Crisi aziendale e strategie di risanamento

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1 Crisi aziendale e strategie di risanamento Lara Penco Dipartimento di Economia Università degli Studi di Genova (lpenco@economia.unige.it) 1

2 Agenda La crisi aziendale: definizione e processo Le strategie per il risanamento della crisi La strategia di turnaround 2

3 LA CRISI DELL IMPRESA: una definizione Con il termine crisi si indica un particolare momento della vita d impresa in cui si crea uno squilibrio economico-finanziario, destinato a perdurare e a portare all insolvenza ed al dissesto in assenza di opportuni interventi di risanamento La crisi d impresa è una situazione strutturale alla quale si perviene attraverso un processo evolutivo di cui si possono identificare le seguenti fasi: Incubazione; Declino; Crisi vera e propria. 3

4 Il processo di crisi La predisposizione alla crisi dell impresa: Fattori che accentuano la vulnerabilità dell impresa le caratteristiche del contesto competitivo; Le caratteristiche strutturali e organizzative (PER ES. struttura dei costi) La fase del declino dell impresa il declino può essere collegato ad una performance negativa in termini di valore creato La fase di crisi dell impresa la crisi è uno sviluppo ulteriore del declino. Essa si concreta di solito, a seguito di perdite economiche, in ripercussioni gravi e crescenti sul piano dei flussi finanziari. Le ripercussioni dirette sono: carenze di cassa, perdite di credito e di fiducia (= capacità di credito) 4

5 Tipologie di crisi Sulla base dei fattori causali, possono essere individuate tre macro-tipologie di crisi: Crisi da domanda Crisi da inefficacia manageriale Crisi da inefficienza 5

6 Agenda La crisi aziendale: definizione e processo Le strategie per il risanamento della crisi La strategia di turnaround 6

7 Le strategie per il risanamento della crisi RISTRUTTURAZIONE RICENTRAGGIO RICONVERSIONE (RIDIMENSIONAMENTO E RINUNCIA ALL AUTONOMIA) AUTONOMIA) IL TURNAROUND 7

8 RISTRUTTURAZIONE. Con la strategia di ristrutturazione, l impresa continua ad operare nelle attuali ASA, ma tenta di migliorare in modo strutturale il rapporto ricavi/costi e aumentare quindi l efficienza globale dell impresa. MOTIVI Stadio del ciclo di vita dell ASA. Posizione di inferiorità rispetto ai migliori concorrenti. Limitata disponibilità di risorse. RISULTATI Miglioramento della produttività degli input. Aumentare l efficienza. Razionalizzare la gestione delle scorte. Razionalizzazione dell uso della forza lavoro e aumentarne la produttività. Ridimensionamento della linea con eliminazione prodotti. Contenimento della spesa promozionale. Aumento della capacità concorrenziale (minori.costi) OSTACOLI Inerzia manageriale. mancanza di collaborazione da parte dei dipendenti. Pericolo di perdita di concorrenzialità di marketing. 8

9 RICENTRAGGIO Rifocalizzazione sul core business, liquidando attività non produttive di valore o da cui discendono criticità (rami secchi). Concentrazione sulle core competencies. MOTIVI Crisi strutturale di alcune ASA in cui è impegnata l impresa. Dispersione delle competenze tra business troppo diversi. Necessitàdi reperire risorse finanziarie per risollevare i business core. RISULTATI OSTACOLI Dismissione di alcuni business. Rafforzamento di alcune linee di prodotti, considerati core. Resistenza al cambiamento da parte dei manager. Modificazioni interne all impresa da parte dei dipendenti ai diversi livelli. 9

10 RICONVERSIONE Abbandono della linea produttiva esistente e, con sviluppo interno, la sua sostituzione con una nuova linea produttiva, possibilmente vicina, almeno da un punto di vista tecnologico, a quella precedente. MOTIVI Crisi strutturale dell ASA. Interventi della PA volti a disincentivare o a bloccare la produzione in determinati settori. Incapacitàdell impresa di reagire alle innovazioni tecnologiche e/o alle azioni di marketing dell impresa leader. Impossibilitàdi superare difficoltàdegli approvvigionamenti con una strategia di integrazione verticale. RISULTATI Progettazione di una nuova linea di prodotti, connessa tecnologicamente e possibilmente anche dal punto di vista del mercato, con la precedente. OSTACOLI Resistenza alle modificazioni interne all impresa da parte dei dipendenti ai diversi livelli. 10

11 Agenda La crisi aziendale: definizione e processo Le strategie per la crisi La strategia di turnaround 11

12 La strategia di turnaround Con Turnaround è da intendere il processo capace di porre in discussione tutte le scelte adottate nel passato per poter approfittare della crisi così da produrre un cambiamento generale nella strategia, nella formula imprenditoriale e nella struttura aziendale: Non ci si limita al ripristino dell efficienza. Si punta ad una ridiscussione ed una ridefinizione degli obiettivi e delle caratteristiche di attuazione della gestione. Con il turnaround si attiva un mutamento della mission, la riorganizzazione dei valori e della cultura oltre che il ripensamento dei meccanismi operativi 12

13 Il turnaround rispetto alle classiche strategie Turnaround è la sintesi dell insieme delle opzioni strategiche (ristrutturazione, ricentraggio, riconversione) attivabili in situazione di crisi E finalizzato allo sviluppo e al rilancio dell impresa e non quindi alla mera sopravvivenza 13

14 Aspetti rilevanti del turnaround Un turnaround di successo dipende dallo sviluppo di un appropriata ricetta e da un efficace implementazione della stessa. Il primo punto si riferisce a ciò che è necessario fare e il secondo a come questo viene fatto E possibile individuare quelli che emergono come gli aspetti rilevanti per l efficacia dell intero processo: l eventuale cambiamento della proprietà; la ricapitalizzazione; il cambiamento della leadership aziendale; la gestione degli stakeholders. 14

15 Il processo di turnaround fase di avvio finalizzata alla risoluzione degli interventi urgenti e all approfondimento delle cause della crisi, delle caratteristiche dell organizzazione e delle risorse dell azienda; fase di ristrutturazione, focalizzata sul processo di cambiamento e mirata ad apportare le modifiche alla combinazione produttiva e alla formula imprenditoriale in linea con i nuovi obiettivi gestionali; fase di sviluppo destinata a far riprendere con maggiore intensità il processo di investimento e far crescere l impresa 15

16 Contenuti di un piano di turnaround Analisi dello stato di crisi (sintomi e cause) Interventi a) Interventi strategico-gestionali Per es: Concentrazione sul core business, massimizzazione utilizzo capacità produttiva, nuove linee di produzione, razionalizzazione delle strutture di vendita, razionalizzazione dell attività R&S b) Dismissioni Per aree di attività Per beni non necessari c)ristrutturazione del debito Definizione di un piano e di budget annuali e di sistemi di controllo 16