VADEMECUM SUGLI ASPETTI DI BILANCIO E STRATEGIA ANALITICA

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1 I quaderni di CDO Saronno VADEMECUM SUGLI ASPETTI DI BILANCIO E STRATEGIA ANALITICA Guida pratica all analisi di bilancio e strategia per la piccola impresa PROPOSTE PER LA CRESCITA E LO SVILUPPO Finanza e fiscalità

2 Un intero paradigma produttivo, il nostro, è oggi messo in discussione. Per immaginare un futuro, dobbiamo ampliare le prospettive: scommettere sugli imprenditori, sul ricambio generazionale, sulle opinioni pubbliche aggiornate, ma soprattutto sul buon modo di fare impresa. L orgoglio delle nostre capacità non va disgiunto dalla visione del cambiamento, dal mettersi in gioco. È un dovere non arrendersi e cercare strade nuove, avere una capacità di visione. Trasformare le capacità delle nostre aziende è condizione imprescindibile per mantenere in efficienza il percorso produttivo dell impresa, della coesione sociale, della cultura e della speranza di un futuro accettabile per le nuove generazioni. Lo scopo di questo lavoro è quello di una presa di coscienza del valore dei propri dati aziendali e delle strategie analitiche d impresa, dove l analisi delle informazioni diventa fonte di vantaggio competitivo. Occorre essere in grado di fare analisi strategiche per prendere le decisioni migliori e per sfruttare al massimo i processi di business. Solo l efficacia e l efficienza nell esecuzione, la capacità di prendere decisioni velocemente e l abilità a strappare anche l ultimo abbattimento di valore nei processi di business, sono gli unici fattori che oggi possono fare la differenza. I dati aziendali e gli strumenti di analisi possono creare vantaggi competitivi reali, che fanno la differenza nella sana competizione quotidiana. cdosaronno.it pro-gea.it

3 Giuseppe Ossoli (Tradate, 1967), ragioniere, dal 1994 è presidente del consiglio di amministrazione di ProGeA Progetto Gestione Azienda, studio di consulenza operante nel settore tributario e lavoro ed è presidente di Laboratoriodimpresa, associazione di studi professionali per lo sviluppo di nuove strategie d impresa e consulenza direzionale finalizzata alla progettazione ed allo sviluppo di sistemi di controllo strategico presso aziende private ed enti della pubblica amministrazione. Si occupa prevalentemente di consulenza aziendale e tributaria. Nel corso degli ultimi anni si è occupato professionalmente dello sviluppo di tecniche e metodologie per la creazione di valore patrimoniale incentrate sulla formazione, sull analisi della produttività, sull innovazione e servizi integrati per la crescita della patrimonialità aziendale, dello sviluppo dei beni intangibili nelle aziende, dell accesso al credito, dei codici etici e di autodisciplina. Svolge attività pubblicistica per riviste specializzate in materia di finanza ed economia e collabora con ItaliaOggi. Ha pubblicato: Elogio. Le vicende della finanza e dell economia italiana viste da un cittadino, (2005) Runde Taarn Edizioni, Vivere costa la metà. Il concetto di azienda ai nostri giorni; l impresa e i suoi valori, (2006) Runde Taarn Edizioni. Il Biliardino. Mappe strategiche per far crescere un impresa (in collaborazione con Furio Bartoli), (2007) Crespi Editore. Matrioska. Contesti competitivi per la piccola impresa, (2008) Crespi Editore. I quaderni di CdO Saronno - Vademecum della contabilità, (2009) Crespi Editore. Valore d impresa e valore intangibile. Una metodologia per la valutazione delle aziende: guida alla misurazione e alla pianificazione del valore (in collaborazione con Furio Bartoli), (2009) FrancoAngeli. I quaderni di CdO Saronno - Mezzo pieno, mezzo vuoto Idee e strategie per nuove eccellenze. Il risveglio del Fare Impresa. Reinventare l azienda e la strategia, (2011) Associazione Padre Monti. Una società nuova che si realizza tramite il lavoro. Manifesto economico-sociale. Proposte e riflessioni sul Fare sistema, (2012) Associazione Padre Monti Per contattare l autore: g.ossoli@pro-gea.it Tatiana Augelli (Saronno, 1971), commercialista dal 1998, collabora dal 1999 con ProGeA Progetto Gestione Azienda, studio di consulenza operante nel settore tributario e del lavoro. Si occupa prevalentemente di consulenza aziendale, operazioni straordinarie, quali fusioni, scissioni, trasformazioni e conferimenti di aziende, e di corsi di formazione in ambito amministrativo, convinta che la base per tutte le analisi economiche, finanziarie ed aziendali sia una corretta tenuta della contabilità. Ha pubblicato diversi articoli su ItaliaOggi e pubblicato I quaderni di CdO Saronno - Vademecum della contabilità, (2009) Crespi Editore. Per contattare l autrice: tatiana.augelli@pro-gea.it

4 i quaderni di Vademecum sugli aspetti di bilancio e strategia analitica Guida pratica all analisi di bilancio e strategia per la piccola impresa Proposte per la crescita e lo sviluppo Finanza e fiscalità Tatiana Augelli Giuseppe Ossoli

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6 Che tu creda di farcela o di non farcela avrai comunque ragione Henry Ford

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8 Indice Introduzione (di Beatrice Pauselli)...7 Capitolo 1 Il bilancio aziendale: dalla situazione contabile al bilancio d esercizio 1.1. Lettura bilancio ed interpretazione dei dati contabili civilistici e fiscali Capitolo 2 Dal bilancio alla strategia analitica d impresa 2.1. Lo sviluppo dell architettura comunicativa e finanziaria dell impresa Il ruolo della finanza, del mondo associativo e della consulenza nel processo di riorganizzazione aziendale: dalle implicazioni alle opportunità. Proposte e suggerimenti di strategia Scardiniamo la nostra impresa...97 Capitolo 3 Proposte per la crescita e lo sviluppo 3.1. Crescita e sviluppo Proposte finanziarie Proposte fiscali Conclusioni

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10 Introduzione di Beatrice Pauselli Dobbiamo essere sostenuti nella nostra soggettività per poter poi costruire tutti insieme (Bernhard Scholz) É di fronte alle crescenti difficoltà che le imprese e le opere sociali devono affrontare che associazioni come quelle d impresa e di professionisti devono aiutare ciascuno di noi a non disperare, a contenere le criticità economiche, finanziarie ed organizzative, cercando di farci cambiare per adeguarci al mercato; a far sì che l impresa e l uomo sappiano andare oltre alle difficoltà, facendo diventare propria la convinzione che gli ostacoli sono quelle cose spaventose che vedi quando togli gli occhi dalla meta (Henry Ford). Nell ambito dei servizi finanziari, la convinzione dell imprenditore deve essere quella della presa di coscienza dell esistenza di strumenti, in modo particolare del tutoring aziendale e dell analisi strategica, che aiutano nelle scelte e nelle impostazioni operative dell impresa. Si è capito che l analisi dei costi finanziari è uno strumento presente ed utilizzabile e, soprattutto, si è ormai ben consci del fatto che la migliore gestione amministrativa dell impresa è condizione necessaria per mantenere l esistenza stessa della struttura, al pari della fase produttiva. Pur definendo soddisfacenti gli strumenti amministrativi normalmente presenti ed utilizzati in azienda, la cui comunicabilità deve però essere maggiormente sostenuta, si ritiene che gli stessi non bastino più per una valida verifica gestionale, serve dell altro. Si manifesta la necessità di una maggiore integrazione con altri strumenti di analisi finanziaria, andando oltre al tutoraggio, accompagnando gli attuali strumenti con progetti finanziari articolati e, soprattutto, l applicazione di una metodologia che 7

11 trasmetta conoscenza della propria impresa a chi la fa, alimentando una sana ed utile programmazione finanziaria, oggi condizione imprescindibile per fare impresa. L esperienza raccontata da molti imprenditori è quella di trovarsi soli e questa non è la solita frase retorica: la finanza è lasciata all iniziativa dell imprenditore, con tutti i rischi connessi, soprattutto quello di non potersi confrontare, criticare e suggerire. Un errore su una sua determinata scelta è causa non solo di danno all impresa, ma di estremo impatto negativo a livello sociale. Quello che necessita è, quindi, un serio supporto finanziario, ma, soprattutto, analistico, di metodo: un processo sostenuto da professionisti che si mettono al servizio serio, sistematico e costante degli imprenditori, in modo tale da accompagnare se stessi e gli altri su un percorso di ricerca di soluzioni perlomeno più ragionate. Se il tutoring, oggi, è lo strumento che da solo può non bastare più, esso è comunque il meccanismo per l avvio di un metodo di programmazione finanziaria, cioè di un percorso finanziario programmato. Ai professionisti è chiesto un supporto per avviare processi di conoscenza dell analisi finanziaria, oggi utile e richiesta dagli imprenditori, affamati di cultura finanziaria. Essi chiedono un metodo, incontri sistematici con imprenditori e professionisti, momenti istituzionali e relazionali con il sistema bancario e del credito in generale, confronti con le banche al fine di rendere adattabile il loro linguaggio finanziario all impresa; capire, insomma, come le imprese devono meglio presentarsi al sistema del credito, perché è utile capitalizzarsi, perché devono ampliare la propria conoscenza gestionale e perché devono imparare a comunicare sempre meglio con un sistema basato sui rating. Il tema della scarsa conoscenza analistica da parte dell imprenditore è sentito, la mancanza di programmazione economico-finanziaria è considerato un elemento di estremo impedimento allo sviluppo 8

12 e mantenimento del processo produttivo. Si sente il bisogno di applicazione di metodologie avanzate di analisi, partendo anche da un semplice tutoring come base, ma andando oltre: si ha fame di cultura finanziaria, di qualcuno che li accompagni in un percorso sistematico, all incontro con organismi finanziari radicati nel territorio, creando particolari momenti istituzionali, di chi sappia trasmettere loro l opportunità di cogliere i valori di una capitalizzazione aziendale e superare, quindi, gli inconvenienti di una incapacità strutturale nella gestione dell impresa, causa, spesso, di precarietà finanziaria del sistema economico e sociale. Un metodo che sappia fornire spunti pratici ed utili suggerimenti per affrontare la quotidianità (conversione delle modalità di incasso, ad esempio RID al posto dell emissione di effetti, al fine di evitare segnalazioni di continui insoluti, le attività di compensazione, ecc.) e che elabori situazioni di controllo periodico della struttura finanziaria, di verifica preventiva del rating aziendale, in modo tale da avviare il costruttivo percorso di una cultura basata sul come meglio presentarsi al sistema. Compito della moderna consulenza e del mondo dell associativismo è quello di aiutare a creare questo metodo, di alimentare lo spirito di ricerca anche tramite gli strumenti alternativi al credito e di privilegiare le iniziative per una nuova ricchezza conoscitiva. Questa ricerca comporta dei costi e, pertanto, bisogna anche porsi la domanda se si hanno risorse economiche ed umane da investire su un tale progetto. Molti imprenditori hanno questa necessità, la chiedono e sono pronti ad investire: l imprenditore è disposto ad impegnarsi economicamente pur di acquisire finalmente una certa cultura finanziaria, un metodo. Investe con il proprio capitale umano, propone metodi di collaborazione tecnica e finanziaria tra startup ed aziende affermate, una sorta di rete d impresa in ambito finanziario. Se pensiamo solo all impatto sociale che tale pro- 9

13 posta potrebbe avere, ci possiamo ben rendere conto di quale ricchezza e rilevanza professionale tutto ciò possa comportare. L imprenditore chiede un sostegno anche per la politica del no. Siamo al punto che l intelligenza dell imprenditore è arrivata a capire che un rifiuto all accesso al credito è condizione utile per evitare errori, occasione per un ripensamento ed orientamento del business su percorsi alternativi. Ricevere un rifiuto giustificato è un modo per riflettere su certe scelte, rivederle, adattarle a condizioni diverse e farle ridiventare occasioni di mantenimento di vita aziendale, magari ridimensionata, ma non certo estinta. É la strategia del no, altrettanto utile quanto quella del sì. Resta quindi il metodo, il percorso finanziario programmato, lo strumento per supportare l imprenditore. É doveroso sviluppare tale metodo ed accompagnare l imprenditore nel percorso. Per fare ciò, oltre alla disponibilità dei professionisti a fare rete, condivisione, applicazione e studio, è necessario assumere il ruolo di intermediari qualificati e credibili. É qui che bisogna investire, anche economicamente: assumere credibilità nei confronti del sistema bancario, acquisire potere contrattuale. Per fare ciò serve professionalità, praticità, essere precursori di un servizio alto. Specializzarsi su pochi servizi di spessore al fine di acquisire la credibilità: il resto viene poi da sé. Lavorare su un prodotto/servizio che porti visibilità, credibilità, coscienza finanziaria e propositività in ambito patrimoniale, operativo, strutturale e gestionale. Tutti hanno poi il delicato, ma irrinunciabile compito, di impegnarsi seriamente a curare il progetto, credendoci, promuovendolo, sostenendolo e comunicandolo. Comunicazione: questo è il tema. Facciamo una cosa bella ed interessante, utile e di valore, ma comunichiamola. Capire se sul tema ci siamo o meno, essere 10

14 certi se la proposta ci serve o no. Convinti. É nelle imprese che confluiscono le esperienze e partono le iniziative: è in esse che le proposte sono in cerca di giudizio e critica, dando un indirizzo ed una soluzione. Sono soprattutto gli imprenditori che devono proporre e fare alcune cose, non molte, ma farle. Bisogna avere un metodo, perché chi ha un metodo costruisce sempre. Questo processo ci indica quello che siamo e quello che facciamo. La proposta per la costruzione di modelli per l ottimazione dei risultati economico-finanziari Trasformare le capacità delle nostre aziende è condizione imprescindibile per mantenere in efficienza il percorso produttivo della struttura. La trasformazione avviene tramite l applicazione di metodologie e l adozione sistematica delle strategie d impresa, strategie che riguardano l ambito economico-finanziario, ma, anche e soprattutto, l organizzazione intera. La costruzione di tali modelli avviene con la raccolta ordinata e costante delle informazioni, condizione oggi parecchio favorevole grazie anche alla disponibilità di tecnologie e di sistemi IT che certamente agevolano la ricerca e la raccolta. Compito estremamente importante di manager ed imprenditori è quella, però, di selezionare tali dati. Per migliorare le performance è utile il supporto di strumenti analitici avanzati, quelli cioè che aiutano nella selezione delle informazioni e nella loro efficace composizione. Per tutto ciò le aziende devono accrescere le competenze in tre aree. La prima area riguarda le fonti multiple di dati, cioè accedere creativamente a dati interni ed esterni e migliorare l architettura 11

15 e l infrastruttura informatica per fondere agevolmente i dati. La seconda area è quella dei modelli di previsione ed ottimizzazione, focalizzarsi cioè sui driver di performance più importanti e costruire dei modelli che combinano la complessità con la facilità di utilizzo. La terza area è la trasformazione organizzativa: creare strumenti semplici e facilmente comprensibili per l intera struttura operativa ed amministrativa dell impresa, oltre che permettere di aggiornare i processi e sviluppare le capacità che consentono l utilizzo degli strumenti. La costruzione di modelli organizzativi e, quindi, la raccolta ragionata e selezionata dei dati per la realizzazione di percorsi strategici che spaziano dalla gestione produttiva a quella finanziaria è essenziale per la crescita aziendale, ma il miglioramento della performance stessa ed il vantaggio competitivo derivano da modelli analitici che consentono agli imprenditori ed ai responsabili d azienda di prevedere ed ottimizzare i risultati. Ma, soprattutto, l approccio più efficace alla costruzione di un modello non parte quasi mai dai dati: parte, invece, dall identificazione dell opportunità di business e del modo in cui il modello può migliorare la performance. Le masse di dati ed il bisogno di pianificazione organizzativa sono in rapida evoluzione e l esperienza di questi ultimi anni indica che quasi tutte le imprese dovrebbero agire adesso. Ma, anziché procedere a massicce ristrutturazioni, gli imprenditori dovrebbero avviare sforzi mirati all approvvigionamento dei dati, alla costruzione dei modelli ed alla trasformazione della cultura organizzativa. Questi sforzi avranno un ruolo importante per mantenersi flessibili. L agilità è essenziale, dato che le informazioni, insieme alla tecnologia che permette di gestirle e di analizzarle, continueranno a crescere ed a modificarsi, generando un flusso costante di opportunità. Con la sempre maggio- 12

16 re diffusione delle competenze necessarie per utilizzare le grandi masse di dati, la costruzione di capacità superiori potrebbe diventare ben presto un asset competitivo di primaria importanza. Tutto questo perché nell universo caotico delle notizie sempre disponibili in tempo reale c è bisogno di una bussola, di persone competenti ed autorevoli che sappiano indicare criteri di selezione e di giudizio, che sappiano combinare gli stimoli più disparati in un percorso coerente e significativo, da cui sia possibile imparare e non solo essere informati. Il percorso programmatico che viene suggerito come strumento organizzativo dell impresa consiste nel pensare un metodo, applicarlo ed aggiornarlo sistematicamente con dati selezionati ed utili alla singola realtà. Negli ultimi decenni si è passati da una scarsa disponibilità di dati e strumenti ad una quantità che rischia di travolgere anche i più abili gestori di numeri. Questa minaccia può, tuttavia, diventare una magnifica opportunità. Si è finalmente in grado di disegnare sistemi informatici così ampi da costituire un valido supporto non solo all ormai tradizionale gestione operativa, ma una base informativa per una riflessione strategica in tutti i suoi tre momenti qualificanti: la formulazione della strategia, l attuazione della strategia e l apprezzamento della strategia realizzata. Un altra attività difficile era incrociare sui nominativi dei clienti informazioni provenienti da diverse banche dati al fine di interpretarne al meglio le esigenze e capire come meglio rispondere ai bisogni dell imprenditore e del suo gruppo di lavoro. Queste informazioni possono rappresentare la fonte che aiuta ad individuare ed interpretare i segnali deboli e ad entrare in una logica anticipatrice dell evoluzione delle performance aziendali, non limitandosi ad osservarle nella dimensione economico-finanziaria. É difficile prendere le decisioni sbagliate quando si riesce ad 13

17 istruire le decisioni con il supporto di efficaci modelli predittivi. Sono, quindi, molti gli elementi sui quali intervenire. Ma tutto parte dalle persone, dalla loro capacità di saper indirizzare ed utilizzare le informazioni e le tecnologie. É dalle persone che viene l input. Senza le necessarie competenze del capitale umano e la capacità di condivisione della conoscenza con l intero sistema aziendale, la raccolta delle informazioni e gli strumenti operativi che le aziende vorrebbero adottare sarebbero a rischio di creare situazioni in cui i costi superano largamente i benefici. Bisogna ricordarsi i fondamentali al fine di riuscire ad individuare le variabili chiave e cogliere le correlazioni tra variabili interne ed esterne alla realtà aziendale. Trovare la soluzione dipende da noi. 14

18 Capitolo 1 Il bilancio aziendale: dalla situazione contabile al bilancio d esercizio 1.1. Lettura bilancio ed interpretazione dei dati contabili civilistici e fiscali Chi pensa che il lavoro di registrazione contabile sia poco importante all interno di un azienda commette un errore enorme: tutto quello che origina valutazioni aziendali, bilanci europei, situazioni patrimoniali in vista di atti societari, ristrutturazioni aziendali o semplici revisioni periodiche da parte delle banche si basa su situazioni contabili che altro non sono se non la traduzione in un unico insieme di dati di una serie di registrazioni contabili. Un errore di valutazione di una fattura o di un movimento contabile potrebbe portare a situazioni contabili completamente differenti e differenti conseguenze nel loro utilizzo. Lo scopo di questo ragionamento è partire da una situazione contabile ed arrivare a predisporre un bilancio in formato europeo (così come richiesto obbligatoriamente per le società di capitali), passando per il controllo delle singole voci contabili, le scritture di rettifica ed assestamento, le riprese fiscali, l accantonamento delle imposte e la conversione di questi dati secondo lo schema del bilancio Cee previsto dagli articoli 2423 e seguenti del Codice Civile. Il primo passo, quindi, è quello di esaminare a fondo la situazione contabile. Quanto esposto in questo testo, in realtà, andrebbe fatto periodicamente al fine di verificare la corretta tenuta della contabilità e sistemare eventuali storture per tempo, senza arrivare alla scadenza con una mole di lavoro enorme da fare. Per comodità, si considererà la data di chiusura dell esercizio 15

19 corrispondente all anno solare, quindi, come nella maggior parte dei bilanci aziendali, il 31/12. Per iniziare, è bene avere sotto mano una situazione contabile aggiornata, il registro dei beni ammortizzabili, i documenti contabili ed i mastrini (ma se si lavora davanti al computer, sistemando subito gli errori, è meglio). Si passa quindi all esame della situazione contabile, iniziando dallo stato patrimoniale. Stato Patrimoniale Lo stato patrimoniale è la parte che più necessita di un controllo approfondito. Attività CASSA: è necessario verificare che la consistenza effettiva alla data in esame corrisponda a quella contabile. Per fare questa operazione, è necessario che la cassa esista fisicamente e che alla fine di ogni giorno la sua consistenza corrisponda al saldo contabile. È importante notare che, spesso, la cassa è solo un entità astratta, poiché solitamente è l amministratore/ socio ad anticipare i soldi in caso di necessità. Contabilmente questa procedura va registrata non come un uscita di cassa (intendendosi come tale solo quando i soldi sono fisicamente prelevati dalla cassetta per il pagamento di qualcosa), ma come un anticipazione dell amministratore/socio e quindi va utilizzato il conto che rappresenta il debito della società nei confronti di chi ha materialmente pagato. Nel momento in cui l amministratore/socio riprenderà i soldi che ha anticipato, vi sarà la chiusura del debito della società nei suoi confronti e 16

20 l uscita effettiva di cassa. È, infatti, impossibile che la cassa abbia segno negativo ed, anzi, proprio questo fatto costituisce indice di contabilità inattendibile con conseguenti presupposti per accertamenti da parte dell Agenzia delle Entrate. È, quindi, più che opportuno che si revisioni il mastrino cassa e si apportino le dovute modifiche. CONTI CORRENTI BANCARI/POSTALI: anche in questo caso è necessario verificare che il saldo contabile corrisponda al saldo da estratto conto, tenuto conto di eventuali movimenti compresi nella riconciliazione (cioè movimenti contabilmente già avvenuti, ma registrati sull estratto conto successivo). BANCHE C/EFFETTI, C/ANTICIPO RIBA, C/ANTICIPO FATTU- RE: si dovrà verificare che quanto esposto corrisponda alla realtà. Per esempio, nel caso delle banche c/effetti (contabilmente si dovrà tenere un conto intestato ad ogni banca), basterà sommare tutti gli importi delle ricevute bancarie già presentati sbf, ma non ancora accreditati perché con scadenza oltre il 31/12: tale importo corrisponderà al saldo contabile. Ovviamente bisognerà tenere conto della tempistica bancaria: le riba scadenti il 31/12 generalmente sono accreditate qualche giorno dopo la scadenza, per cui sono da ricomprendere nella somma di quelle non ancora entrate nella disponibilità bancaria. Per essere facilitati in questo compito, sarà sufficiente registrare contabilmente la presentazione delle ricevute suddividendole per scadenze ed indicando queste ultime nella descrizione, così da avere una stampa del mastrino con indicati già i dati che servono. Se la banca rilascia un estratto conto dove viene indicato il saldo, si potrà utilizzare questo per il controllo. Il conto anticipo riba, invece, deve risultare a zero: tutte le riba presentate in c/anticipi, infatti, sono accreditate immediatamente e quindi 17

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