Busacca & Associati. Modelli e strumenti per eccellere

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1 Busacca & Associati Modelli e strumenti per eccellere Vol

2 Gli articoli Innovare risolvendo i problemi del cliente 3 Capire i problemi che i clienti incontrano nell utilizzo di un prodotto o di un servizio consente di sviluppare nuovi prodotti, nuovi servizi e nuovi modelli di business capaci di creare valore. Il valore del tempo nella gestione del cliente 12 La capacità di valorizzare il tempo del cliente costituisce oggi molto più di ieri il vero differenziale competitivo che distingue le aziende di successo da quelle destinate a soccombere. È la base clienti il vero vantaggio competitivo 19 Blindare i clienti ad elevata redditività e sviluppare clienti e prospect ad alta potenzialità: è questa la chiave per risultati brillanti e sostenibili nel tempo. Ecco come liberare appieno l enorme forza competitiva di una gestione efficace di clienti e prospect. Azienda Italia ecco la ricetta per il decollo! 26 Cinque le condizioni e due i passaggi che rendono possibile, per ogni azienda, un decollo vincente consentendo all imprenditore che l ha portata al successo di mantenere il controllo societario e realizzando al contempo una trasparenza ed una negoziabilità del suo valore. Se il timone lo prende il cliente 32 È il Customer-driven Marketing, dove è il cliente a dettare le regole e a scegliere, in base al valore che ne riceve, da quali aziende ricevere le sollecitazioni commerciali. È il risultato di un evoluzione che negli ultimi venti anni ha ricevuto un impressionante accelerazione a causa della rivoluzione digitale. Nuovo CRM? Meglio chiamare un architetto! 39 In Italia solo 13 aziende su 100 sono convinte di avere un CRM efficace. Per le altre: costi esorbitanti e di una macchina rigida e utilizzata poco e male. Ecco come mettere alla base del progetto di CRM un robusto modello descrittivo della clientela e controllare con energia tempi, costi e qualità della realizzazione. ecommerce, passaporto per lo sviluppo 45 L ecommerce fa fatica a svilupparsi in Italia, lo stesso non può dirsi per il resto del mondo occidentale, tuttavia questo canale distributivo può realmente rappresentare una leva formidabile di sviluppo per le aziende italiane, a patto però di seguire poche semplici regole. Ecco come farsi ascoltare dai clienti 52 L 80% dei clienti non guarda la pubblicità, il 70% rifiuta le chiamate di vendita, il 44% non apre le il cliente ha chiuso la porta. Per farsi ascoltare bisogna dire al cliente qualcosa di utile e fare sì che sia lui a cercarci. Clienti davvero fedeli, ecco come fare 60 La fedeltà dei clienti, soprattutto di quelli migliori, non si compra con una loyalty card o con qualche campagna di comunicazione. La loyalty è sempre il risultato di una lucida strategia di offerta e di servizio. Il rispetto di tre regole e un piano d azione in tre fasi possono portare ogni azienda a disporre di una base clienti solida e fidelizzata. 1

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4 Modelli e Strumenti per eccellere Innovare risolvendo i problemi del cliente Capire i problemi che i clienti incontrano nell utilizzo di un prodotto o di un servizio consente di sviluppare nuovi prodotti, nuovi servizi e nuovi modelli di business capaci di creare valore Busacca & Associati I n azienda si ha scarsa attenzione verso i problemi dei clienti. Per poca concretezza, perché i punti di contatto con il cliente sono spesso deformanti, perché ciò che il cliente dice viene ascoltato dal management con il filtro delle proprie convinzioni radicate e dei miti aziendali. Eppure i problemi del cliente sono una formidabile fonte di spunti e di opportunità per lo sviluppo di nuovi prodotti, nuovi servizi o nuovi modelli distributivi. Nei processi di innovazione le aziende commettono molti errori. E se ciò e vero per tutte le aziende, lo è paradossalmente in misura maggiore per le aziende più innovative. La maggior parte di questi errori sono fisiologici, solo uno di questi errori è patologico e può rivelarsi fatale: fare innovazione senza tener conto dei clienti. Se viceversa alla base del processo di innovazione vi è la costante attenzione alla soluzione dei problemi del cliente il successo sarà solo questione di perseveranza. La prima parte di questo articolo illustra le difficoltà che le aziende incontrano nel comprendere i problemi più pressanti dei propri clienti, la seconda parte descrive in dettaglio un approccio che permette di identificare con estrema precisione i problemi dei clienti nell uso di un prodotto o di un servizio consentendo di lanciare efficaci progetti di innovazione, sul prodotto, sul servizio o sul modello di business in genere. Busacca & Associati

5 Busacca & Associati Tale approccio rappresenta la chiave che molti manager oggi cercano: il punto di inizio del processo di innovazione e di riprogrammazione del codice genetico aziendale verso la relazione con il cliente, ovvero ciò che tutti dentro e fuori dall azienda attendono e chiedono. Innovazione strutturata o azioni sui problemi? O gni azienda vorrebbe disporre di un processo strutturato di innovazione che consenta di generare e mantenere con continuità un buon portafoglio di opportunità di sviluppo. Nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi modelli distributivi, e altro ancora sono le innovazioni di cui un azienda di successo ha sempre bisogno. Tuttavia nel concreto solo i gruppi di grandi dimensioni hanno sviluppato processi strutturati che, almeno sulla carta, dovrebbero essere di questo tipo, e i risultati non sempre si sono rivelati all altezza dei costi sostenuti per alimentare tali processi. La verità è che nelle aziende si tende ad essere autoreferenziali anche nell innovazione. Si tende a valutare le opportunità di evoluzione della gamma d offerta con la griglia delle opinioni, delle convinzioni, talvolta delle fissazioni o anche dei progetti personali del management aziendale, quando si fa uno sforzo ci si rivolge a consulenti esperti del settore, a tecnologi esperti, o a esperti ricercatori di mercato. Ma ricordiamoci che ci sono tre modi sicuri per perdere i propri soldi: il gioco, le donne e gli esperti. Il gioco è il modo più rapido, le donne quello più piacevole ma quello più infallibile sono gli esperti. La realtà è che le aziende realmente di successo ed in grado di fare innovazione concretamente traggono le loro idee proprio dai clienti osservando e studiando in maniera ossessiva i problemi dei clienti e trasformandoli in una vera miniera di valore. Un approccio che si basi direttamente sui problemi dei clienti merita quindi attenzione poiché sono proprio i problemi, più ancora dei benefici, il terreno dove viene vinta o persa la sfida della competitività. L analisi dei problemi del cliente è quindi un attività che ogni azienda che voglia fare dell innovazione la propria strategia dovrebbe effettuare con una certa cadenza. L analisi dei problemi del cliente finisce così per diventare una sorta di atteggiamento mentale del management. Nel concreto l analisi dei problemi è uno studio condotto con un fine ed un metodo ben precisi: identificare i problemi chiave dei clienti con lo scopo di sviluppare nuove soluzioni. A valle di uno studio di questo tipo verranno quindi avviati progetti di innovazione che dovranno essere realizzati e di cui si dovranno monitorare avanzamento ed effetti. E importante quindi approfondire la peculiarità dell analisi dei problemi. Con questo metodo si 4

6 Modelli e Strumenti per eccellere indaga un aspetto chiave del mercato di riferimento e per questo motivo questo tipo di analisi va svolta con frequenza non superiore ai due-quattro anni, in funzione del tasso di innovazione del settore ove l azienda si trova ad operare. Conoscere ciò che i clienti subiscono I n Italia solo un azienda su tre ha un idea, almeno approssimativa, di quanto renda ciascun cliente, del suo grado di fedeltà o dello share of wallet raggiunto. Una su due dispone di una strumentazione per la misurazione periodica della customer satisfaction ma solo una su dieci è in grado di fornire una valutazione statisticamente attendibile dei cinque più importanti fattori che influenzano positivamente o negativamente i processi di scelta, acquisto, utilizzo e riacquisto dei propri prodotti da parte della clientela. Ma se andiamo più sul concreto le cose si complicano ulteriormente. Invitati ad elencare i dieci problemi maggiormente sentiti dai propri clienti, la maggior parte dei manager non è in grado di dare risposte corrette. Ma come può accadere che manager affermati e riconosciuti da tutti come validi ed efficienti si rivelino così poco capaci di conoscere i propri clienti e i loro problemi nell acquistare ed utilizzare i prodotti forniti? Una prima motivazione è puramente tecnica. I manager sono abituati a discutere utilizzando termini astratti, considerando il cliente una sorta di entità virtuale, che prende esistenza soltanto al momento dell atto di acquisto, non esistendo prima e cessando di esistere subito dopo. Ne deriva un atteggiamento distaccato, astratto nei confronti dei problemi, questi viceversa molto concreti, che il cliente deve affrontare nella sua relazione con l azienda. Inoltre la grande familiarità che i manager hanno con i prodotti o i servizi che vendono li rende inadatti a valutare l impatto di problemi spesso banali che rendono difficile la vita del cliente e ne fanno crollare i livelli di soddisfazione. Una seconda motivazione è attribuibile proprio ai numerosi punti di contatto con la clientela di cui ogni azienda dispone che, a prima vista, sembrano un valido canale per ottenere segnali ed informazioni, ma che spesso si traducono in fonti di errori. Il momento di contatto istituzionale maggiormente rilevante è il customer care. Tale servizio rappresenta uno dei più efficaci strumenti a supporto di ogni strategia di loyalty, tuttavia è importante non lasciarsi trarre in inganno dalle statistiche relative alle motivazioni di reclamo. Il segmento costituito da coloro che presentano spontaneamente reclami è infatti costituito in gran parte da due sottogruppi: gli utilizzatori infrequenti ed i reclamatori abituali. I primi hanno verso il prodotto o il servizio aspettative molto lontane dalla realtà, mentre i secondi tendono a protestare comunque e dovunque. L acquirente abituale raramente protesta e se si Busacca & Associati

7 Busacca & Associati rivolge al customer care non è per lamentarsi ma perché ha un problema reale che non è riuscito a risolvere da solo. Altre occasioni di contatto hanno luogo quando componenti della direzione hanno modo di incontrare formalmente o informalmente dei clienti. In questi casi tuttavia se un top manager entra in contatto con un cliente è probabile che quest ultimo sia molto soddisfatto o molto insoddisfatto. Infatti solo i commenti di queste due categorie riescono a risalire la catena gerarchica fino al top management. Il cliente medio rimane anonimo, le sue opinioni sconosciute. Lo stesso vale per i giudizi, le opinioni ed i commenti riportati al top management da amici, parenti o colleghi. Considerazioni che iniziano con frasi del tipo quando mio figlio ricarica la sua carta prepagata... oppure io stesso quando vado in banca... non possono essere considerate significative. E invece, nella realtà, molto più spesso di quanto non si creda, le aziende utilizzano tali informazioni per modificare, anche radicalmente, le loro strategie di marketing. Anche la comunicazione fra acquirente e fornitore spesso è fuorviante. Un servizio scadente, ad esempio, provoca inevitabilmente una sola reazione: proteste circa il prezzo. Se un cliente afferma che il prezzo è eccessivo raramente è l importo in sé che viene contestato. In realtà ciò che egli vuole esprimere implicitamente è che l insieme dei benefici e dei problemi (ovvero il valore) che ritiene di ottenere dal prodotto o dal servizio non giustifica il prezzo richiesto. Nella realtà, quanto maggiori sono i problemi che il cliente si trova a dover affrontare, tanto maggiori sono le probabilità che lo stesso inizi a discutere il prezzo e ad avviare un processo di abbandono. Ascoltare i clienti senza pregiudizi O gni buon capoazienda dovrebbe incontrare periodicamente i propri clienti. Girando sistematicamente dovrebbe visitare i clienti soddisfatti, gli insoddisfatti, gli indifferenti. Ovviamente non tutti i clienti, ma un buon numero che ne rappresenti un po tutte le opinioni. La discussione, durante questi incontri, dovrebbe seguire delle linee guida prefissate. Dovrebbe coprire tutti i temi più critici per l azienda, utilizzare alcune parole chiave ed alcune domande di approfondimento, in modo da esser certi di aver coperto tutti gli aspetti del prodotto o del servizio. Il pericolo di una conversazione a ruota libera è quello di avvitarsi su qualche dettaglio o di orientare l incontro su uno o due aspetti sui quali si è più a proprio agio. Cosa ne pensa dell ampiezza della nostra gamma di prodotti? chiede il direttore marketing, ben sapendo che 6

8 Modelli e Strumenti per eccellere questo è il maggior punto di forza dell azienda. Una conversazione che si avvia su queste basi probabilmente migliorerà l autostima del manager, ma aggiungerà ben poco alla sua comprensione dei problemi del cliente. Molti manager non si sentono a proprio agio in presenza di clienti. Essi avvertono di essere più sicuri nei propri uffici, circondati da collaboratori fedeli. Visitare i clienti li porta su un terreno sconosciuto e pertanto insicuro. Un altra fonte di convinzioni errate sul cliente è costituita dai miti che in azienda vengono a consolidarsi in merito al comportamento, alle esigenze e ai problemi della clientela. Più o meno tutti i manager, ad esempio, sono convinti che i propri clienti si irritino sempre nel telefonare in azienda. Ciò deriva, con ogni probabilità, dall immagine generalmente negativa dei call center e dalle esperienze negative che vengono loro riportate. Si convincono quindi che il call center sia una sorta di male necessario o di problema insolubile. In realtà i clienti sono molto più tolleranti e sono disposti ad essere pazienti a patto però che il tempo di attesa sia certo e il problema venga risolto. Nella maggior parte dei casi infatti il cliente che chiama in azienda è ben disposto: ha un problema e parte dal presupposto di trovare qualcuno in grado di aiutarlo. Un importante conseguenza negativa della scarsa visibilità del management sui problemi dei clienti è costituita da una comunicazione di prodotto generica e priva di un preciso obiettivo. Si tende cioè ad aggregare talmente tante argomentazioni di vendita in un unica proposizione che l acquirente finisce per non ascoltarne nessuna. La teoria del marketing e la stessa esperienza concordano nel dire che la gente può ricordare al massimo tre concetti in un unico messaggio promozionale. Capita infatti frequentemente di osservare quanto le persone associno la propria banca, la propria assicurazione o la propria carta di credito con i messaggi pubblicitari sbagliati. In molti settori assistiamo al crescere dell irritazione della clientela verso le comunicazioni vaghe o inconsistenti. Le belle immagini e gli slogan fatti di giochi di parole ormai finiscono solo per dare fastidio ai clienti. In realtà il cliente è sempre di più alla ricerca di messaggi concreti e di informazioni utili in grado di risolvere i suoi problemi. Un metodo efficace per studiare i problemi I l direttore generale di un azienda alimentare con seri problemi di redditività aveva bandito la parola problema dal vocabolario interno, nessuno era autorizzato ad utilizzarla, in nessun contesto. Tutti i manager ritengono di avere troppi problemi. Busacca & Associati

9 Busacca & Associati Bene, sbagliano. Evitare i problemi è un errore, poiché sono proprio i problemi la scorciatoia per l innovazione di successo. Saper sviluppare una effettiva capacità di problem solving in favore del cliente è in definitiva l essenza stessa del marketing e la strada maestra per mettere a punto nuovi prodotti e nuovi servizi in grado di cambiare i rapporti competitivi nel settore. I clienti vogliono senza dubbio conoscere i benefici di un prodotto, ma soprattutto vogliono sapere quali problemi quel prodotto risolverà. Se esaminate una campagna pubblicitaria di successo, con ogni probabilità sarete subito in grado di dire quali problemi quel prodotto si propone di risolvere. La difficoltà consiste nell identificare i problemi realmente rilevanti in un determinato mercato e per un determinato prodotto. Le pagine che seguono descrivono una metodologia di studio del mercato denominata Problem Detection, creata negli USA e perfezionata in Svezia. Questo metodo procede all analisi del comportamento del cliente in modo sostanzialmente opposto a quanto la maggioranza delle aziende fa per sviluppare le proprie azioni sul mercato. Gli studi tradizionali si basano infatti sulla convinzione che chiedendo ai clienti, direttamente o indirettamente, quali siano le loro esigenze essi forniscano informazioni nuove e comunque utili a tracciare una strategia di marketing innovativa. In realtà i clienti molto raramente fanno ciò, poiché quasi mai possiedono il dono della creatività, e raramente sono in grado di dare informazioni credibili utili allo sviluppo dei propri fornitori. Il modello di analisi proposto, viceversa si basa sulla convinzione che le persone trovino più facile lamentarsi e trovare dei difetti, poiché questo è connaturato nella natura umana, mentre non lo è il dare suggerimenti costruttivi. Identificando dapprima i problemi e facendoli successivamente mettere in ordine di importanza da un campione significativo della nostra clientela in ciascuna fase del processo di acquisto, uso e riacquisto, otterremo una lista di problemi organizzata per priorità. Studiando come risolvere i problemi indicati ai primi posti otterremo numerosi spunti per nuovi prodotti, nuovi servizi, nuovi modelli distributivi e molto altro ancora. Viceversa effettuando risparmi su quanto in azienda è mirato a presidiare i problemi agli ultimi posti potremo conseguire risparmi rilevanti. Pochi sanno che il cellulare prepagato, oggi padrone del mercato, era stato sviluppato negli Stati Uniti, nei primi anni novanta, unicamente come servizio per quei clienti che non disponevano di sufficiente credito per poter sottoscrivere un normale abbonamento. In Italia si era in quel periodo agli albori della telefonia mobile e, condotta una analisi sui problemi dei primi clienti, si evidenziò come l impossibilità di sapere in anticipo l importo della futura bolletta fosse uno dei problemi che trattenevano i non clienti dall acquistare un cellulare e i già clienti dal comprarne altri per la moglie o i figli. Telecom Italia Mobile decise allora di utilizzare la formula 8

10 Modelli e Strumenti per eccellere prepagata come modello di soluzione per questo problema. La dialettica in azienda fu fortissima. I detrattori sostenevano che quella tariffa avrebbe ammazzato un mercato in fase di sviluppo, e il lancio dovette essere posticipato due volte. La realtà è sotto i nostri occhi, oggi oltre l 80% delle linee mobili è costituito da linee prepagate: un problema del cliente risolto e un grande successo di mercato. Il Problem Detection fornisce una lista di spunti chiari e semplici da interpretare ed articolata in funzione di due criteri: i differenti segmenti del mercato; la fase del processo di acquisto, uso o riacquisto in cui il cliente si trova. Uno studio basato su questo metodo si articola in tre fasi: analisi qualitativa; analisi quantitativa; identificazione delle opportunità. Il lavoro inizia con una fase preparatoria durante la quale vengono condotte sia interviste pilota ad alcuni clienti, sia sessioni di osservazione diretta delle modalità di acquisto ed uso dei prodotti o servizi in questione, seguite poi da interviste. Queste interviste pilota consistono in un dialogo aperto e destrutturato con i clienti, finalizzato ad acquisire la loro visione su come si svolge il processo di relazione con l azienda, ovvero il ciclo di momenti che inizia dal primo contatto con il cliente, prosegue con la consegna del prodotto o l erogazione del servizio e si conclude con il riacquisto o, in caso negativo, con la scelta di un nuovo fornitore. Le interviste pilota hanno come risultato una definizione delle aree di problematicità identificabili nelle diverse fasi del processo per il determinato prodotto o servizio allo studio. Descrivendo le aree di problematicità sulla base di ciò che i clienti dicono in questa fase otterremo elementi che si trovano all interno o anche all esterno del servizio o del prodotto vero e proprio dell azienda. In questa maniera ci assicuriamo che sia il cliente e non l azienda a definire il quadro di riferimento entro cui verrà svolto lo studio. Successivamente le aree di problematicità individuate in precedenza vengono utilizzate come guida per condurre interviste approfondite ad altrettanti clienti posizionati nelle differenti fasi del processo di relazione. In altre parole vengono intervistati clienti che: hanno deciso di acquistare il prodotto; hanno acquistato di recente il prodotto e lo iniziano ad utilizzare; utilizzano il prodotto da tempo ed hanno avuto modo di avvalersi del servizio post-vendita; sono in fase di riacquisto e stanno valutando se passare ad un altro fornitore; Busacca & Associati

11 Busacca & Associati hanno deciso di cambiare fornitore e hanno interrotto la propria relazione con l azienda; hanno deciso di riacquistare. Le interviste vengono condotte con l obiettivo di giungere all individuazione e alla formulazione dettagliata dei problemi. Condurre queste interviste non è né facile né veloce, per portare a termine correttamente questa fase bisogna disporre una profonda conoscenza del settore industriale in questione, delle dinamiche competitive e della realtà aziendale dove si sta operando. E necessario coprire tutti gli aspetti della catena del valore discutendo inizialmente in generale, ma approfondendo rapidamente le questioni che appaiono maggiormente interessanti. Terminata questa fase qualitativa del lavoro si ottiene una lista composta da numerosi problemi. Nel corso di una riunione con lo staff interno di progetto questa lista viene discussa ed affinata. L obiettivo è quello di giungere ad una lista di problemi ridotta e più maneggevole da poter inserire agevolmente in un questionario. Tale questionario è composto da una sezione con la lista dei problemi, da valutare in termini di importanza e frequenza, ed una sezione che consente di inquadrare chi risponde in termini di segmentazione ed in termini di posizionamento nel processo di relazione con l azienda. Con il questionario corretto e messo a punto, viene avviato un ciclo di interviste ad un campione rappresentativo del mercato di riferimento dell azienda dove per mercato di riferimento intendiamo l insieme dei clienti potenziali, dei clienti attuali, dei clienti persi di recente. Una volta ultimate le interviste si provvede a calcolare il punteggio riportato da ciascun problema tenendo conto dell importanza relativa e della relativa frequenza. Più elevato è il valore, maggiori sono le opportunità per l azienda. Tutti i valori vengono mediati e posti in sequenza, globalmente e per sottogruppi ed infine posizionati all interno delle differenti fasi del processo di relazione in ordine di priorità decrescente, mettendo al primo posto i problemi maggiormente rilevanti ed all ultimo posto i problemi meno importanti. Successivamente mediante l utilizzazione di un modello di regressione correlato con l indice di soddisfazione vengono identificati i gruppi di problemi e ne vengono evidenziati i legami sottostanti. Di solito i risultati portano ad indicare quattro o cinque aree di problematicità. 3M utilizza regolarmente il metodo dell analisi dei problemi dei clienti per generare le numerose opportunità che successivamente daranno luogo alle molte innovazioni di successo targate Scotch. I nastri Scotch Cristal, il Post-it, il velcro ad alta tenacità, la spugnetta Scotch brite, solo per citare alcuni esempi, nascono dalla sapiente unione delle capacità di osservare il cliente e investire anche in idee che daranno risultati anche dopo molti anni. Questa cultura dell innovazione nasce dai lontani anni 20, quando McKnight, allora direttore generale, incaricò il nuovo assunto Drew di sviluppare un adesivo più forte, per meglio legare la grana per la carta vetrata al supporto cartaceo. Mentre faceva esperimenti con gli adesivi, Drew si trovò alle prese con un adesivo debole che aveva però una qualità interessante: applicato ad una striscia di carta e attaccato a una superficie, la 10

12 Modelli e Strumenti per eccellere striscia di carta poteva essere rimossa dalla superficie senza lasciarvi alcun residuo. La scoperta fu per Drew una rivelazione. Aveva visitato dei carrozzieri e aveva notato un problema che si presentava nella fase della verniciatura, quello di coprire le parti della carrozzeria dell auto che non dovevano essere verniciate. Pensò quindi di sviluppare un nastro per mascherature, ovvero una striscia di carta trattata sul retro con il suo adesivo debole. Drew perfezionò il suo nastro per mascherature e tornò dai carrozzieri per mostrare loro la sua innovazione. Ricevette subito diverse ordinazioni. McKnight cambiò subito opinione e diede a Drew il permesso e il supporto finanziario per andare avanti e ottenere la prima grande innovazione. A questo punto disponiamo della lista dei dieci problemi top per tutta la clientela e di quelli relativi ai diversi segmenti nei quali abbiamo suddiviso il mercato. Individuare spunti efficaci per nuovi modelli di business è ora estremamente agevole e, soprattutto, credibile. Busacca & Associati

13 Busacca & Associati Il valore del tempo nella gestione del cliente Oggi il tempo ci appartiene, e la nostra disponibilità a vederlo sprecato nell attesa ad un call center, in un punto vendita mal organizzato o a causa di un servizio assistenza inconcludente, è pressoché nulla. La capacità di valorizzare il tempo del cliente costituisce oggi molto più di ieri il vero differenziale competitivo che distingue le aziende di successo da quelle destinate a soccombere Busacca & Associati L a sera del 9 novembre del 1989 un portavoce del governo della DDR, la Germania comunista, annunciava rilevanti modifiche alle norme che regolavano i viaggi dalla Germania est a quella occidentale, realizzando così una sostanziale liberalizzazione dei movimenti attraverso il confine fra est e ovest, il cosiddetto muro. I berlinesi dell est interpretarono quelle nuove norme a modo loro, ovvero come l autorizzazione nei fatti a distruggere quel muro che da 29 anni divideva in due una delle più belle città europee. Il muro venne infatti demolito con tutti i mezzi: martelli, mazze, mani nude. Famiglie, comunità e gruppi di amici, per anni separati dal muro si abbracciavano, mentre le traballanti Trabant sciamavano fumanti ad ovest, tutti alla ricerca di una libertà a lungo sognata. Il Marxismo mancò il suo obiettivo per molti motivi, macro e microeconomici, sociali e più banalmente comportamentali. Un motivo che tuttavia pochi hanno indagato a fondo e che, credo, meriterebbe molto più spazio di quanto qui dedicato, è quello relativo alla scarsa attenzione che Marx attribuì al valore del tempo nel determinare i comportamenti economici e sociali delle persone. In definitiva perseguendo una società dove tutti dovevano produrre secondo le proprie capacità e consumare secondo i propri bisogni egli intendeva combattere la proprietà privata considerandola l espressione dell avidità proiettata al di là delle lecite necessità personali. Facendo questo tuttavia trascurava il fatto che la proprietà, nella sua 12

14 Modelli e Strumenti per eccellere essenza, per la grande maggioranza delle persone costituisce il modo più semplice per poter acquistare un po di quel bene di cui nessuno, miliardario o povero che sia, può disporre al di là di quanto la natura ha deciso di concedere. Questo bene è il tempo, e la proprietà privata è un modo, rozzo quanto si vuole, di comprare un po di eternità, di soddisfare in sostanza il più grande bisogno che tutti noi abbiamo: quello di sopravvivere alla nostra morte. Se infatti chi può o chi sa farlo realizza opere d arte o d ingegno che vivranno nel tempo, tutti desiderano lasciare qualcosa dopo di se, e questo si concretizza nella volontà di possesso di qualcosa che, in definitiva, è il succedaneo dell immortalità. Ovvero del tempo. Il valore del tempo e la storia I grandi cambiamenti nella storia dell umanità hanno sempre coinciso con una innovazione tecnologica e con una ridefinizione delle metriche del tempo e del concetto stesso di possesso del tempo. La prima svolta ebbe luogo con l inizio della società agricola, circa anni or sono. La prosperità e lo sviluppo di un popolo dipendevano allora in massima parte dalla capacità di individuare correttamente il periodo migliore per seminare. Non è un caso se ancora oggi, solo per il tempo, usiamo una base di numerazione sessagesimale che deriva dalle osservazioni astronomiche degli Egizi e degli Assiri, bravi astronomi e, di conseguenza, ottimi agricoltori. I loro sacerdoti crearono un calendario che li metteva in grado di comunicare correttamente ai loro popoli il tempo adatto per la semina. La misura ed il controllo del tempo apparteneva allora ad una ristretta casta di scienziati, la grande massa delle persone non possedeva né conosceva il tempo, ne intuiva il fluire solo con il mutare delle stagioni ed osservava i precetti dei sacerdoti finalizzati unicamente a consentire una produzione agricola tale da sconfiggere le carestie e trasformare i cacciatori in agricoltori. Furono gli Egizi i primi ad utilizzare il grano per produrre il pane alimento fabbricabile in larga scala, realizzando così, grazie alla prima ridefinizione del tempo, la prosperità su cui costruire un impero. I romani costruirono una nuova e più articolata gerarchia di possesso del tempo. Gli schiavi non possedevano per nulla il proprio tempo, erano anima e corpo del proprio padrone, ventiquattro ore al giorno. I soldati cedevano il proprio tempo per un determinato periodo della propria vita e ne ricevevano in cambio salario e, se vittoriosi, terre, prede e onore. I patrizi infine possedevano il proprio tempo e controllavano parzialmente quello dei militari e totalmente quello degli schiavi. I romani inoltre furono i primi a studiare, codificare e, in ultima analisi possedere in maniera strutturata e utilizzabile, due dimensioni essenziali del tempo: il passato ed futuro. Tramite lo studio della storia essi costruirono le prime regole della Busacca & Associati

15 Busacca & Associati strategia e in questo modo i romani per primi teorizzarono concetti oggi a noi familiari come il vantaggio competitivo, le strutture organizzative, i flussi informativi, ma in definitiva con la storia e la strategia i romani per primi dominarono il passato ed futuro, il tempo che è trascorso ed il tempo che deve venire. Ma il valore economico, e quindi di potere e prosperità, derivante da una ridefinizione del tempo trova la sua più evidente conferma nella riforma del calendario voluta da Carlo Magno in corrispondenza dell invenzione dell aratro su ruote. Attribuendo nuovi nomi ai mesi convinse lentamente i contadini a seguire un nuovo e più efficiente sistema di rotazione delle colture che permetteva incrementi di produzione di oltre il 25%. Il surplus economico che derivò dalla nuova tecnologia e dal nuovo modo di misurare il tempo pose le basi per il grande sviluppo che ebbero le città nell VIII secolo. Agli inizi del secondo secolo le città europee entrarono in rotta di collisione con i potentati feudali. Il simbolo della città era il campanile che, con le sue campane, rappresentava l orologio della collettività. Ancora una volta il controllo e la misura del tempo contrassegna la prosperità di un gruppo di persone. Ma anche il passaggio di testimone della ricchezza e del potere dalle classi feudali alla borghesia mercantile fra il 700 e l 800 coincide con una nuova ridefinizione degli orizzonti temporali e con una innovazione organizzativa. I feudatari vivevano tipicamente solo il presente, hic et nunc recitavano gli editti di riscossione, considerando passato e futuro una sequenza immutabile di giorni e stagioni, di tasse, gabelle e opulenza. La borghesia mercantile viceversa si sviluppò mentre venivano posti i primi principi della contabilità moderna soprattutto a merito della sua capacità di attribuire al tempo una prospettiva radicalmente differente. Se un mercante infatti organizzava una nave per le Indie, prima di poter considerare conclusa la spedizione, ottenendone dei profitti, potevano trascorrere anche diversi anni. La prospettiva di breve termine dei feudatari rapidamente mostrò la sua inferiorità rispetto a quella di medio-lungo termine delle borghesie mercantili. Ancora una volta la coppia tecnologia e controllo del tempo determinava un cambiamento storico. Così come aratro e nuove stagioni decretarono la prosperità dei comuni e delle città, allo stesso modo contabilità e lungo termine sancirono la ricchezza dei mercanti del settecento. Con il vapore e la rivoluzione industriale il tempo divenne nuovamente la variabile chiave nei rapporti di lavoro. I lavoratori in fabbrica cedevano una quota rilevante del loro tempo in cambio di un salario, il prodotto finito non li interessava, spesso non lo conoscevano. Per la prima volta, con la definizione netta, data dalle sirene delle fabbriche, del tempo ceduto, nasceva una nuova definizione altrettanto chiara, quella del tempo libero. Schiavi e contadini non conoscevano questa nozione. Il tempo dei primi non apparteneva loro, per i secondi non vi erano altre distinzioni fra lavoro e riposo al di là di quelle dettate dalla religione o dagli astri. Nella civiltà industriale si consolida la spaccatura fra il tempo ceduto alla fabbrica, caratterizzato dalla fatica, talvolta dalla sofferenza, ed il tempo libero, vera vita da passare con 14

16 Modelli e Strumenti per eccellere la famiglia e gli amici, pagato con il tempo di lavoro. La società industriale cresce e si sviluppa sul binomio energia e tempo. Energia fossile che moltiplica per cento, mille, diecimila la forza lavoro creando un surplus di beni inimmaginabile solo qualche secolo prima, e Tempo, quello degli operai ceduto alla fabbrica in cambio del benessere. Ancora una volta tempo e tecnologia decretano l inizio di una nuova epoca. Il valore del tempo oggi N egli ultimi vent anni, nel nostro mondo occidentale, tuttavia si è aperta una nuova era. Il cambiamento è iniziato lentamente per poi assumere una velocità sempre maggiore. Prima negli studi professionali, poi nelle piccole aziende, poi lentamente anche nelle grandi aziende, complice la tecnologia che riduceva progressivamente gli spazi per i lavori ripetitivi e meccanici degli operai e degli impiegati, tutto è cambiato. I rapporti di possesso del tempo si sono modificati radicalmente ed oggi larghe fasce di lavoratori non vengono più remunerati per il loro tempo ma per i loro risultati. Le conseguenze sono rilevanti. Il tempo non viene più ceduto in blocco ad un terzo, al suo posto viene ceduto un risultato, il rispetto di una scadenza, un progetto, un prodotto finito. Il tempo viene progressivamente restituito al suo legittimo e naturale proprietario che ne diviene un custode molto più geloso ed intollerante di prima. Si fa tenue la linea di demarcazione fra tempo libero e tempo lavorativo. Nel momento in cui non è più il tempo ma il risultato il parametro di valutazione e di remunerazione tutto il tempo è uguale ed è tutto virtualmente nostro! Nella società dell informazione la gran parte dei lavoratori non producono più beni, producono , documenti, report, progetti, riunioni, in generale informazione stessa. A realizzare i beni che un tempo erano prodotti dai contadini e dagli operai provvedono oggi in larga parte macchine e robot sempre più sofisticati. Il compito del lavoratore dell era dell informazione è quello di interpretare creativamente i flussi enormi di informazione che attraversano l organizzazione per concorrere a dare alla propria azienda un vantaggio sui concorrenti. Un vantaggio che, in ultima analisi, viene decretato da chi sceglie ed acquista i beni e i servizi prodotti, ovvero il cliente. In definitiva l attuale era dell informazione altro non è che l era del cliente. Ma se il tempo non è più di altri, ma ci appartiene, la nostra disponibilità a vederlo sprecato nell attesa ad un call center, in un punto vendita mal organizzato, o a causa di un servizio assistenza inconcludente, questa disponibilità dicevo, diventa pressoché nulla. Nell era del cliente il tempo è divenuto definitivamente proprietà del cliente stesso e questo non è più disposto a vederlo svalutato da un fornitore disattento. Ancora una volta nuove tecnologie e ridefinizione del concetto di tempo hanno creato le premesse per nuovi percorsi di sviluppo e per un ridisegno dei rapporti di forza fra le imprese e le nazioni. Le tecnologie Busacca & Associati

17 Busacca & Associati informative unite ai nuovi modelli di lavoro basati sui risultati e non sul tempo hanno creato una nuova umanità molto più gelosa del proprio tempo, proprio perché avverte che questo tempo le appartiene molto più di prima. La domanda è ora, quanto durerà questa società dell informazione? Dopo anni di società agricola, governata dall aratro e dai mesi, dopo 200 anni di società industriale, governata dall energia e dalle sirene della fabbrica, quanto durerà la nostra società dell informazione governata dal microchip e dal valore del tempo? Quale modello di società ci aspetta una volta che, liberati grazie alle macchine dal lavoro manuale ed affrancati anche da quello intellettuale per merito dei computer, perderemo del tutto la nozione di tempo libero? Forse dopo la società dei muscoli e dopo quella della ragione avrà il sopravvento la società delle emozioni. Dopo la società dell informazione avremo la società dei sogni? Certo è che industrie come quella del lusso, quella della moda, delle vacanze o del gaming, o lo show business nella sua accezione più ampia, industrie cioè a vario modo e titolo collegate con i sogni, vanno rappresentando sempre di più quote rilevanti dell economia di intere nazioni. I vostri clienti comprano tempo O ggi ogni prodotto, ogni servizio, qualunque sia la clientela cui si indirizza, è tempo nella sua estrema essenza. Perché qualunque prodotto, qualunque servizio, nel momento in cui viene utilizzato dal cliente finale ha, in ultima analisi, come scopo ultimo quello di fare risparmiare il tempo o di far trascorrere il tempo presente o quello futuro in maniera piacevole, sicura o confortevole. La conseguenza di questa semplice ma terribile considerazione è che qualunque cosa voi pensiate di fornire ai vostri clienti, i vostri clienti comprano da voi tempo, solo ed esclusivamente tempo. E se nel processo di acquisto e di utilizzazione dei vostri prodotti o dei vostri servizi voi sprecate, non tenete nel giusto rispetto o distruggete il tempo dei vostri clienti, in definitiva è come se forniste loro meno o nulla di quel prodotto o di quel servizio che avete promesso e che il cliente vi sta pagando. Con questa chiave di lettura diventano chiari e comprensibili certi successi inspiegabili e repentini o, di converso, risultano logici certi fallimenti. Se tutto ciò è perfettamente vero, e facilmente dimostrabile, per i beni ed i servizi di consumo, con pochi aggiustamenti può essere assunto come linea guida anche per i beni ed i servizi industriali. In questi infatti anche quando la gestione del tempo del cliente non è, in ultima analisi, l oggetto primario della transazione sempre più spesso comunque concorre a determinare il vantaggio competitivo. Il tempo del cliente è quindi oggi la fonte prima del vantaggio competitivo virtualmente in ogni settore. E questa circostanza, 16

18 Modelli e Strumenti per eccellere che per molti costituisce una vera novità, è carica di importanti conseguenze per molte aziende e per interi settori. I processi di acquisto sono profondamente cambiati e sono tutt ora in profonda evoluzione, One-stop-shopping, One-click-shopping, multicanalità effettiva, Onecontact-solution, sono concetti oramai consolidati che rappresentano nella realtà le aspettative di fasce dimensionalmente importanti e crescenti di clientela in ogni settore. Le percezioni di valore di segmenti sempre più estesi di clientela si sono radicalmente modificate negli ultimi anni valorizzando in maniera esponenziale il proprio tempo, con la conseguenza da un lato di far morire progressivamente alcuni prodotti ed alcuni servizi, e dall altro di farne affermare altri del tutto nuovi. La conseguenza è che interi settori si trovano a dover ridisegnare di sana pianta la propria strategia di offerta e di servizio, pena la loro rapida scomparsa. Compagnie aeree, banche, assicurazioni, compagnie telefoniche, aziende energetiche, servizi postali, compagnie ferroviarie, distribuzione, agenzie di viaggio, provate a pensare questi ed altri settori come erano solo venti anni fa! In alcuni casi si stenta a pensare che si trattasse della stessa azienda o dello stesso servizio. Cosa accomuna un ufficio postale di oggi con quello di vent anni fa, forse solo la posizione nella città. In tutti i casi sta vincendo chi rispetta l unico imperativo dell era del cliente, mentre va a soccombere chi lo dimentica. E l imperativo categorico della nuova era è oggi chiaro: valorizzare il tempo del cliente, nessuno può trascurarlo impunemente a lungo. Busacca & Associati

19 Busacca & Associati È la base clienti il vero vantaggio competitivo Blindare i clienti ad elevata redditività e sviluppare clienti e prospect ad alta potenzialità: è questa la chiave per risultati brillanti e sostenibili nel tempo. In questo articolo vengono presentati i passaggi chiave per liberare appieno l enorme forza competitiva di una gestione efficace di clienti e prospect. Busacca & Associati P ochi manager sanno riconoscere adeguatamente l importanza che ha, per un azienda che intenda creare stabilmente valore nel tempo, la capacità di gestire efficacemente la clientela, sviluppando la redditività dei clienti migliori, agendo sui prospect a maggior potenziale, e trasformando in un vantaggio competitivo le specificità dei diversi segmenti che compongono la base clienti. Tale atteggiamento deriva dallo strutturale strabismo strategico di cui tende a soffrire la maggioranza delle aziende, e che si concretizza nel grande dettaglio con cui procedure e strumenti aziendali presidiano le transazioni clienteazienda a fronte del limitato impegno con cui vengono governate le relazioni cliente-azienda e cliente-cliente. E la disproporzione è tale che di frequente si perde di vista il fatto che sono solo relazioni efficaci e positive a generare transazioni economicamente vantaggiose per l azienda e non viceversa. In altre parole solo presidiando con strumenti e processi adeguati la relazione con il cliente e tra i clienti è possibile assicurare all azienda condizioni di competitività e di redditività stabilmente superiori alla media. In ogni transazione cliente-azienda l azienda eroga al cliente un Valore e, a fronte di questo ne riceve un Prezzo. La capacità di mantenere positivamente l allineamento fra questi due flussi è dato dalla qualità della relazione cliente- 18

20 Modelli e Strumenti per eccellere azienda. In definitiva Vince chi riesce a conquistare e trattenere i clienti migliori grazie ad un rapporto Valore/Prezzo superiore a quello dei concorrenti. Un efficace modello di gestione del cliente deve quindi essere in grado di dare valide risposte a questi due quesiti chiave: Come riconoscere i Clienti Migliori? e, come incrementare stabilmente il rapporto Valore/Prezzo erogato al cliente? Clienti Migliori: potenziale e fidelizzazione e fissano le priorità P roprio incrociando potenziale commerciale, grado di fidelizzazione e rischio di abbandono, o churn, possiamo sapere quali clienti, attuali o potenziali, devono essere prioritariamente oggetto di azioni di sviluppo, mantenimento o retention. In altri termini è la conoscenza del potenziale commerciale, associato all evidenza delle esigenze caratterizzanti il segmento di appartenenza di ciascun cliente, che permette di trasformare realmente la strategia in azione. Ogni azienda dispone di risorse definite e, di conseguenza, che lo voglia o no, finisce per creare una scala di priorità esplicita, o come più spesso accade, implicita, nelle attività di promozione, vendita e caring. In altre parole non tutti i clienti attuali e, soprattutto, non tutti i clienti potenziali vengono gestiti allo stesso modo. E tutto ciò è logico proprio perché le risorse aziendali, umane e strutturali non sono illimitate, per quanto grande sia l azienda. Il problema è che la differenziazione dei livelli di servizio nella gestione dei clienti avviene, mancando un criterio oggettivo, per lo più per motivazioni casuali o di convenienza. In realtà è il potenziale commerciale il criterio base da utilizzare per definire le priorità relazionali con la clientela attuale e prospettica. Sulla definizione di potenziale commerciale vale la pena di spendere qualche parola poiché il suo significato viene spesso assimilato a quello del margine o, peggio ancora, del fatturato per cliente. Due studi legali, Alfa di quindici professionisti e Beta, più piccolo, di sette, adottano una differente politica di dotazione di smartphone. Il primo Alfa ha fornito uno smartphone di studio solo ai tre partner, mentre gli altri professionisti utilizzano il terminale di proprietà con un rimborso spese. il secondo studio, Beta, ha concesso in uso lo smartphone a tutti e sette i professionisti. L operatore telefonico A-com che serve entrambi considera Beta il cliente più importante fra i due e il venditore che ha entrambi a portafoglio visita Beta con maggiore frequenza rispetto ad Alfa. L operatore concorrente B-com, sulla base del numero di professionisti, propone ad Alfa un contratto molto vantaggioso al superare delle 14 linee. I partner di Alfa non hanno dubbi, cambiano la policy di studio, rapidamente disdicono il Busacca & Associati

21 Busacca & Associati contratto con A-com e passano, armi e bagagli, a B-com. A-com definiva infatti la priorità di relazione in base al volume di affari e, con tale criterio, Alfa era meno importante di Beta. B- com fissando le priorità di vendita in base al numero di professionisti, ovvero in base ad una sorta di potenziale commerciale, ha saputo cogliere un opportunità a discapito di A-com. In altre parole il potenziale commerciale è il volume di affari che un cliente può generare, da raffrontare semmai con il volume che genera effettivamente. Incrociando potenziale commerciale e grado di fidelizzazione, ovvero la quota di tale potenziale già conquistata dalla nostra azienda, otteniamo il cosiddetto Modello di orientamento commerciale. Clienti ad alto potenziale e a bassa fidelizzazione costituiscono il segmento delle Sfide, è su questi che devono essere concentrati gli sforzi di sviluppo. Clienti ad alto potenziale e ad alta fidelizzazione sono i Diamanti, le colonne portanti dell azienda, da blindare e curare con azioni di retention e caring. Basso potenziale ed alta fidelizzazione caratterizzano i cosiddetti Ambasciatori, la cui rete relazionale può essere proficuamente utilizzata dall azienda per sviluppare la propria penetrazione nel mercato. Da ultimo il segmento dei clienti Marginali è caratterizzato da bassa fidelizzazione e basso potenziale. Nell ambito del segmento dei Diamanti vanno poi identificati i clienti a maggiore rischio di abbandono, su questi vanno indirizzate prioritariamente le azioni di retention. Risulta evidente che una differenziazione del livello di servizio, nelle azioni promozionali, di vendita e di caring, basata sull analisi del potenziale e non sulla valutazione volume d affari o, peggio ancora del tutto casuale, verosimilmente è in grado di generare un forte vantaggio competitivo alle aziende che la adottano. Evidenze sperimentali in numerosi settori, dalle telecomunicazioni al credito, dall editoria ai trasporti, mostrano come l utilizzazione di un modello di orientamento basato sul potenziale commerciale sia in grado di assicurare incrementi nell efficacia commerciale di un fattore variabile fra 1,5 e 4. Una nuova grandezza, il potenziale relazionale L a radio ha avuto bisogno di 38 anni per raggiungere 50 milioni di persone, la televisione li ha raggiunti in 13 anni, Internet in quattro anni, l ipod in tre. Facebook ha raggiunto 100 milioni di persone in meno di 9 mesi. Oggi se Facebook fosse uno stato, per popolazione sarebbe il quarto nel mondo, dopo gli Stati Uniti e prima dell Indonesia. Queste semplici costatazioni ci fanno intuire come oggi sia estremamente pericoloso pensare di poter gestire efficacemente la propria base clienti senza tener conto, oltre che del sistema di relazioni azienda-cliente, anche del sistema di relazioni cliente-cliente. Consideriamo poi che il 78% dei consumatori dichiara di fidarsi prioritariamente, per le proprie decisioni di 20

22 Modelli e Strumenti per eccellere acquisto, dei consigli di conoscenti o amici, o anche di opinioni acquisite tramite Internet, mentre solo il 14% dichiara di fidarsi delle pubblicità tradizionale. Se ciò è vero possiamo facilmente capire l importanza di associare a ciascun cliente un indice di potenziale molto diverso dal potenziale commerciale, ma probabilmente altrettanto importante. Un indice che dia la misura del numero di altri clienti, attuali o potenziali, con cui il cliente in oggetto è in grado di interagire, positivamente o negativamente in relazione alla nostra azienda, ai suoi prodotti, al suo livello di servizio. È chiaro che la conoscenza, anche stimata, di tale grandezza può cambiare in maniera radicale l efficacia di azioni di marketing non convenzionale che, per loro natura, basano il proprio successo, per l appunto sull innesco di fenomeni di viralità, in tutto e per tutto simili, per cinetica, alle reazioni a catena e, come tali, facenti affidamento su punti di avvio tanto più efficaci quanto maggiormente dotati di capacità e potenzialità relazionali. Una seconda considerazione attiene poi al processo che porta un cliente a scegliere un prodotto al posto di un altro. Per molte categorie di prodotti e servizi, in special modo per i prodotti e i servizi il cui acquisto è fortemente coinvolgente, il processo di scelta è fortemente influenzato dal sistema di valori prevalente nella rete relazionale di cui il cliente fa parte. Chi di noi non è stato colpito, almeno una volta dal costatare come un certo capo di abbigliamento sia divenuto in pochi giorni una sorta di must have per un determinato gruppo, più o meno esteso, di persone. Anche questo tipo di fenomeni è fortemente influenzato dalle dinamiche di rete che si instaurano in segmenti omogenei di mercato, dove i soggetti a più elevato potenziale relazionale giocano un ruolo essenziale di catalisi della reazione a catena. Strategie aggreganti e strategie segmentanti S e l obiettivo è la massimizzazione del rapporto Valore/Prezzo percepito dal cliente allora vale la pena ricordare come le strategie vincenti siano sempre tutte riconducibili a due importanti famiglie: costo e differenziazione o, se si preferisce, aggregazione o segmentazione. In altre parole risultano vincenti le aziende che realizzano in maniera efficace l una, l altra o, in casi più rari entrambe, delle due strategie chiave, molto differenti tra loro. Da un lato vi sono le aziende capaci di fornire, a costi più bassi dei concorrenti, prodotti o servizi di buon livello e con caratteristiche allineate con le esigenze base di ampie fasce di clientela. Da un altro lato vi sono viceversa le aziende in grado di fornire, a costi accettabili, anche se superiori, prodotti o servizi differenziati, mirati a soddisfare, più efficacemente dei concorrenti, le specifiche esigenze di altrettanti segmenti di clientela. Nel primo caso si parla correttamente di strategie competitive aggreganti, che mirano cioè a soddisfare con un unico profilo di offerta la gran parte del mercato. Nel secondo caso si parla viceversa di strategie segmentanti, che mirano cioè a proporre a ciascun segmento di clientela il profilo di offerta a questo più adatto. Busacca & Associati

23 Busacca & Associati Il successo di molte delle strategie aggreganti poste in essere negli ultimi anni, strategie centrate su profili di offerta essenziali e caratterizzati da costi sensibilmente più bassi delle medie di mercato, si basa sostanzialmente sulla capacità di individuare, all interno di specifici settori, tradizionalmente maturi, l esistenza di consuetudini organizzative e gestionali stratificate ma ormai inutili che tuttavia danno luogo a sacche di inefficienza agevolmente riconvertibili in risparmi per il cliente senza reale discapito per la qualità sostanziale dell offerta. È questo il caso di tutti i modelli di business low-cost nati ridisegnando modalità operative tradizionali e prosperati eliminando quanto risulta essere superfluo per le esigenze di ampie fasce di clientela realizzando livelli di produttività del personale e delle infrastrutture assolutamente irraggiungibili per le aziende tradizionali e i loro relativi diritti acquisiti. Le opportunità di creare nuovi profili di offerta low-cost in settori tradizionali realizzando, grazie alla tecnologia e alla capacità di ridisegnare, senza complessi e timori, processi e regole operative, anche in settori molto conservativi, ha determinato la nascita di un vera e propria corrente di pensiero, creando in molti la convinzione che le strategie low cost siano le uniche dotate di un futuro. Nulla di più errato e pericolosamente fuorviante: le strategie low-cost sono sempre un inizio, il difficile viene dopo! Se riflettiamo bene è proprio la soddisfazione che può essere definita come il rapporto fra il Valore ricevuto dal cliente nella fruizione di un prodotto o servizio ed i Prezzo pagato dallo stesso per poterne fruire. Se ciò è vero la soddisfazione può crescere ad una riduzione del Prezzo, il denominatore, o ad un incremento del Valore, il numeratore. Azioni che altro non rappresentano se non le due strategie elementari viste innanzi. È vero quindi che è possibile realizzare un salto quantico di soddisfazione, tramite una riduzione drastica del prezzo, a fronte di una strategia aggregante low-cost. Tuttavia immediatamente dopo i competitor si attiveranno ponendosi sullo stesso modello di business e avviando l attività, propria del marketing, di differenziazione e segmentazione, ovvero l attività di isolare segmenti man mano meglio caratterizzati, da servire in maniera differenziata e con maggior valore e soddisfazione per il clienti che ne fanno parte. Si realizzano in questo modo incrementi continui di soddisfazione a merito del maggior valore percepito dalla clientela dei singoli segmenti. Pensiamo al fenomeno delle banche low-cost. Grazie all azzeramento di uno dei capisaldi (e dei maggiori fattori di costo) dell operatività bancaria, ovvero lo sportello, oltre ad altre importanti innovazioni di processo, ING con il suo Contoarancio caratterizzato da rendimenti più elevati della media di mercato e prezzi ridotti all osso, ha conquistato rapidamente una posizione di rilievo nel panorama bancario italiano. Un solo prodotto, un solo prezzo, quanto di più aggregante si poteva immaginare. Passato tuttavia ad una nuova avventura, l artefice del successo di Contoarancio ha lanciato Che Banca!, iniziando anche qui con un profilo di offerta unico, per poi procedere rapidamente ad una differenziazione dell offerta su due profili: consumer e small business. Contrariamente a quello che spesso si crede, è sempre la gestione efficace della relazione il fattore chiave di successo, sia in presenza di strategie aggreganti sia in presenza di strategie segmentanti. Il successo di entrambe si basa sempre sulla chiara comprensione dei fattori 22

24 Modelli e Strumenti per eccellere rilevanti per il cliente: nelle strategie aggreganti per poter disporre di un efficace minimo comun denominatore, nelle strategie segmentanti per essere in grado di discriminare correttamente il mercato. Marketing è segmentazione! S enza dubbio le strategie aggreganti di successo sono le più le più adatte ad essere utilizzate come casi di studio nelle business school, splendide per farne l esegesi a posteriori nei libri di teoria, ma senza dubbio rare e molto difficili da codificare a priori e ardue realizzare a freddo, seguendo le regole del management. Sono invece le strategie segmentanti quelle con le quali il manager deve confrontarsi tutti i giorni se vuole vincere la sfida della competitività. Le strategie, in altre parole, che si basano sulla capacità di differenziare il profilo d offerta in funzione dei segmenti di mercato maggiormente attrattivi o dotati del potenziale meno espresso. Sono le strategie che si basano profondamente sulla gestione della relazione con il cliente e sono le strategie che tutte le aziende normali devono essere in grado di mettere in atto efficacemente se vogliono superare in qualche modo la concorrenza. Il marketing è infatti l arte di essere il primo. Provate a riflettere su questa definizione, forse poco conosciuta, ma senza dubbio molto profonda e capace di stimolare numerose idee innovative. In ogni settore si identifica agevolmente il leader, il secondo segue, gli altri non fanno storia. La capacità di differenziare con chiarezza, agli occhi della clientela, la propria proposizione di valore costituisce la base per ridefinire l arena competitiva nell ambito della quale ci si muove, con lo scopo di circoscriverla sì, ma di renderla tale da poter esservi riconosciuti come leader. C è senza dubbio un leader mondiale nel settore delle auto, ma forse ricordiamo meglio due leader: quello nel settore delle auto eleganti e il leader nel settore delle auto sportive. A pensarci bene c è un leader nelle sportive accessibili e uno in quelle esclusive, e così via. Come insegna il paradosso di Zenone una quantità può essere, almeno in teoria, suddivisa infinite volte. Ecco, quindi che la seconda chiave di successo in un processo efficace di gestione del Valore erogato al cliente consiste proprio nello sviluppare un modello di segmentazione della propria clientela, attuale e prospettica, che abbia come variabili di discriminazione proprio le modalità e le percezioni di acquisto e di utilizzo dei beni o dei servizi in questione o, in altre parole le esigenze o i benefici ricercati. Se infatti riflettiamo sulla natura del Valore erogato al cliente, possiamo riconoscere come quest ultimo altro non sia che la somma dei benefici, Busacca & Associati

25 Busacca & Associati tangibili o intangibili, espliciti o impliciti, che l azienda eroga tramite i propri prodotti o servizi. Tali benefici possono essere definti Core (essenziali) o Periferals (accessori). Le aziende che perseguono strategie aggreganti mireranno a massimizzare l efficacia di erogazione dei benefici Core, richiesti dalla grande maggioranza della clientela al prezzo più basso. Le aziende che viceversa intendono agire sulla segmentazione del mercato e sulla differenziazione della loro proposizione commerciale agiranno sui Periferals per realizzare proficuamente la propria strategia. Un modello di marketing efficace deve essere in grado di definire in termini comportamentali e descrivere compiutamente con variabili oggettive qualiquantitative, un numero adeguato di segmenti sufficientemente omogenei al loro interno e altrettanto sufficientemente differenti fra loro. Fra otto e dodici segmenti è possibile identificare il numero giusto, non troppo ridotto da risultare inutile, non troppo elevato da essere difficilmente gestibile. I metodi di analisi multivariata sono i più efficaci per costruire questo modello, uniti naturalmente alla conoscenza delle regole del business e alla costruzione di un adeguato database comportamentale e descrittivo di un campione rappresentativo del mercato di riferimento, ovvero della base clienti attuale e prospettica. Due regole d oro P er avviare una seria riflessione sui benefici ricercati dai clienti e, di conseguenza, sulle forme che un modello efficace di segmentazione, può essere di grande aiuto tenere conto di due regole utili per riflettere sulle direzioni da prendere per incrementare il valore erogato al cliente. Rispettare il tempo del cliente. Oggi ogni prodotto, ogni servizio, qualunque sia la clientela cui si indirizza, è tempo nella sua estrema essenza. Perché qualunque prodotto, qualunque servizio, nel momento in cui viene utilizzato dal cliente finale ha, in ultima analisi, come scopo ultimo quello di fare risparmiare il tempo o di far trascorrere il tempo presente o quello futuro in maniera piacevole, sicura o confortevole. La conseguenza di questa semplice ma terribile considerazione è che qualunque cosa voi pensiate di fornire ai vostri clienti, i vostri clienti comprano da voi tempo, solo ed esclusivamente tempo. Amare i problemi del cliente. Sono proprio i problemi, più ancora dei benefici, il terreno dove viene vinta o persa la sfida della competitività. Conoscere e capire a fondo i problemi del cliente è quindi un attività che ogni manager che voglia fare del valore per il cliente la propria strategia dovrebbe effettuare con una certa cadenza. L analisi dei problemi del cliente finisce così per diventare una sorta di atteggiamento mentale del 24

26 Modelli e Strumenti per eccellere management di successo. L analisi dei problemi è uno studio condotto con un fine ed un metodo ben precisi: identificare i problemi chiave dei clienti con lo scopo di sviluppare soluzioni a maggior valore per il cliente. Busacca & Associati

27 Busacca & Associati Azienda Italia ecco la ricetta per il decollo! Sono cinque le condizioni e i due i passaggi che rendono possibile, per un azienda nazionale, un decollo vincente consentendo all imprenditore che l ha portata al successo di mantenere il controllo societario e realizzando al contempo una trasparenza ed una negoziabilità del suo valore. Busacca & Associati N El ciclo di vita di un impresa giunge un momento in cui si devono raccogliere le forze per passare in poco tempo ad una dimensione e ad un respiro di un ordine di grandezza superiore. È la cosiddetta fase del decollo, che in pochi anni proietta l azienda sui mercati internazionali. In Italia sono pochi, in proporzione, gli imprenditori che decidono di fare questo passo, per timore di non avere successo o, più frequentemente, per paura di perdere il controllo. In questo articolo vengono evidenziate le cinque condizioni e i due passaggi che rendono possibile, per una azienda a carattere nazionale, un decollo vincente consentendo all imprenditore che l ha portata al successo di mantenere il controllo societario e realizzando al contempo una trasparenza ed una negoziabilità del suo valore. Provate a guardare fra le prime cinquecento imprese globali analizzate da Fortune nel 2010: l Italia ne può contare 11, Il Regno Unito, con un PIL simile, ne conta quasi il triplo: 29 (e con redditività superiore), se la Francia è a quota 39 la Germania è a 37. Del Giappone è meglio non parlare (71), e sanno fare meglio di noi anche gli svizzeri (15) e gli olandesi (13). Ma perché è così difficile vedere, al di là del classico made in Italy, nomi italiani nel mondo? Perché, ad esempio, oltre due terzi degli americani sono convinti 26

28 Modelli e Strumenti per eccellere che la pizza sia nata negli USA? Perché le più grandi operazioni che hanno al centro alcuni dei miti italiani, il caffé espresso e il cappuccino, devono essere targate Svizzera o USA? Perché è sempre più diffusa la falsificazione dei nostri migliori prodotti alimentari? Il punto è che le nostre imprese mostrano una strutturale debolezza in quella che viene comunemente detta fase del decollo, e se questa carenza poteva, solo qualche anno fa, essere trattata come un peccato veniale, nell ottica consolatoria de il piccolo è bello, oggi, in un economia globalizzata, diventa un tema di estrema criticità. Vediamo come è possibile, esaminando i momenti chiave nel ciclo di vita di un impresa, e sulla base dell analisi di numerosi casi di successo e di insuccesso, evidenziare le attività che vanno intraprese per supportare e rendere più facile il momento del decollo. Le fasi nello sviluppo di un impresa N el ciclo di vita di un impresa possono normalmente essere individuate cinque fasi. Nella prima l imprenditore, convinto di una propria idea di impresa, lavora duramente per realizzarne l esistenza, nella seconda si dota delle capacità e degli strumenti per consentirne la sopravvivenza. Nella terza fase raggiunge il successo: l organizzazione si sviluppa e la redditività cresce, si creano le risorse per la quarta fase, il decollo, nel corso della quale l impresa compie importanti cambiamenti organizzativi, finanziari e strutturali mirati a renderla competitiva sui mercati di tutto il mondo. Si tratta di uno sforzo rilevante che richiede grande motivazione e determinazione e che frequentemente porta a modifiche strutturali in tema di governance e di compagine azionaria. Nella quinta fase, di globalizzazione, l impresa si internazionalizza e pone le premesse per uno sviluppo di lungo periodo. Nella realtà italiana, dopo aver concretizzato con enormi sforzi la propria idea di impresa ed aver raggiunto successo e redditività, l imprenditore spesso si ferma. Pur disponendo delle premesse di business per un decollo internazionale e successivamente per un rafforzamento su scala globale, molte delle nostre imprese di successo esitano, fanno scelte sbagliate e finiscono per mancare le opportunità di decollo che periodicamente, come veri e propri slot, si presentano alla loro azienda. I casi di decollo favorevole sono sempre rari: spesso al momento di spiccare il balzo l impresa inizia ad appassire lentamente o passa di mano diventando parte di qualche gruppo multinazionale (talvolta, per ironia, a proprietà familiare!). In definitiva, per continuare con la metafora, al numero oggettivamente rilevante di imprese italiane che continuano a muoversi sulla pista di rullaggio non corrisponde un numero adeguato di aziende in volo. Busacca & Associati

29 Busacca & Associati Le cinque condizioni per favorire il decollo S e analizziamo molti casi in cui il decollo è avvenuto con successo, sia per quanto riguarda le imprese italiane, sia con riferimento a casi internazionali, è possibile individuare con sufficiente chiarezza le cinque condizioni da realizzare perché questo momento estremamente critico nella vita di un impresa si realizzi con favore: 1. Mantenere elevata l attenzione al core business. Giunto al successo, l imprenditore o i suoi eredi spesso disperdono risorse finanziarie e mentali in iniziative che non hanno grande attinenza con l impresa. Diversificazioni azzardate, investimenti immobiliari, progetti di ricerca eccessivamente innovativi, tutte queste attività finiscono per aprire drammatiche crepe nell unità di intenti che ha caratterizzato l impresa fino a quel momento. L effetto è evidente: non si raggiunge la massa critica per alcuna attività di marketing e di sviluppo e la scarsa chiarezza di obiettivi si traduce in un crollo della motivazione di tutti coloro che lavorano in azienda. Imprese familiari di grande successo devono gran parte dei risultati ottenuti proprio alla capacità di mantenere il focus. Per oltre trent anni mio padre ed i miei zii hanno investito tutti gli utili e tutte le energie nell intento di produrre e vendere un amaro di grande qualità, afferma Francesco Averna: fatturato e redditività crescenti, e una presenza significativa in tutta Europa e negli USA per un prodotto, l amaro, quasi sconosciuto al gusto internazionale, costituiscono un evidente caso di successo. 2. Rendere replicabile la formula del successo. C è un modo per verificare se un impresa di successo ha le carte in regola per decollare: farsi illustrare il modello di business dell azienda, ovvero la sua formula di successo. Se otterrete una descrizione sintetica e completa, l azienda è pronta per il grande balzo, se viceversa la descrizione, come spesso accade, è confusa e lacunosa, allora i presupposti non sono buoni. Descrivere in dettaglio le condizioni che rendono possibile la replicabilità della formula di successo su più sedi o in diversi mercati è la base per uscire da una dimensione legata alla persona e puntare ad una dimensione di sistema. La replica efficace si basa inoltre sempre più su di un uso competitivo delle tecnologie informative. Benetton fu un grande esempio italiano di capacità di replica della formula di successo, ma anche di un uso competitivo delle tecnologie informative. Ed è tuttora un impresa familiare! 28

30 Modelli e Strumenti per eccellere 3. Dotare l impresa di risorse finanziarie idonee. Il timore di perdere il controllo azionario dell impresa è quasi sempre alla base della cronica sottocapitalizzazione di molte medie imprese italiane. Il concetto secondo il quale è sei volte meglio controllare il 60% di un impresa che vale 1000 piuttosto che il 100% di una che vale 100 è facile da esprimere ma molto più difficile da realizzare. Il momento del decollo è quello in cui maggiori sono i fabbisogni finanziari; tuttavia la scarsa dimestichezza che l impresa italiana ha con gli strumenti di finanza straordinaria e la sostanziale e interessata ignoranza che, in merito a tali strumenti, caratterizza la gran parte del sistema bancario italiano fanno sì che la preferenza venga accordata a fonti tradizionali di finanziamento. Queste però sono fortemente soggette alle variazioni di mercato e, con l attuazione della direttiva Basilea 3, tendono sempre di più a divenire costose e limitate. 4. Dare progressivamente all azienda una vera struttura manageriale. Di frequente l ansia di controllare integralmente l organizzazione porta a scelte discutibili sul piano manageriale: scelte che privilegiano le persone rispetto alle competenze, con il risultato di arrivare al momento del decollo con un corpo gracile e con un management debole e fatto di yesmen o, peggio, di parenti viveur scarsamente interessati alla gestione aziendale. Non è assolutamente facile managerializzare un azienda di medie dimensioni, il punto sta nel farlo progressivamente e non dall oggi al domani. La soluzione ideale è quella di formare e motivare adeguatamente i collaboratori più promettenti o gli stessi componenti della famiglia che mostrano attitudine. Ciò tuttavia richiede tempo, lungimiranza e disponibilità al sacrificio. La storia di due grandi imprese familiari italiane, Fiat e Barilla, mostra come l aver affiancato un management di qualità alla presenza costante della famiglia abbia permesso di raggiungere traguardi di eccellenza senza per questo escludere la famiglia dalla stanza dei bottoni. 5. Rendere trasparente e negoziabile il valore dell impresa. Disporre di una struttura finanziaria e di una strumentazione che renda agevole la valorizzazione dell azienda consente di realizzare sistemi incentivanti estremamente efficaci e, al contempo, di risolvere alla base molti problemi di successione e governance. Per le aziende di medie dimensioni è possibile realizzare un percorso di quotazione ai mercati minori, Expandi o MAC. Ma una buona trasparenza è ottenibile anche per le strutture minori, semplicemente adottando modelli di valutazione oggettivi, legati ad esempio all EBITDA, al delta EVA o ad altri indicatori economico-gestionali Pianificare e realizzare un decollo di successo A questo punto, chiarite le condizioni necessarie, è utile analizzare nel dettaglio i due momenti chiave in grado di realizzare nella pratica un decollo di successo. Il primo consiste nell esplicitare, condividere e rendere credibili gli obiettivi a trecinque anni che si vogliono conseguire, oltre naturalmente alla strategia di sviluppo che si intende perseguire. Il secondo momento vede un doppio processo di riduzione Busacca & Associati

31 Busacca & Associati progressiva del controllo, sia dal punto di vista organizzativo sia dal punto di vista azionario che, adeguatamente pianificato e gestito, darà il risultato di creare valore, rendendo questo stesso valore trasparente e negoziabile e conservando al contempo all imprenditore il controllo della propria azienda. 1. Costruire un piano industriale solido, condiviso e credibile. Spesso si sente affermare che molti dei problemi delle piccole e medie aziende derivano dall assenza di una strategia industriale di medio-lungo termine. In realtà ciò non è quasi mai vero. Di regola una strategia industriale c è, ed è più frequente trovarla nelle aziende di piccola e media dimensione piuttosto che in quelle grandi, ma questa strategia è quasi sempre ben nascosta nella testa dell imprenditore, quasi mai formalizzata e men che meno comunicata. Se si vogliono coinvolgere manager brillanti, finanziatori e investitori che condividano i rischi di un ambizioso progetto industriale, quest ultimo deve essere solido e credibile ma, più di ogni altra cosa, deve essere comunicabile per poter essere condiviso. Quindi, a differenza di quanto si creda comunemente, la costruzione di un piano industriale non consiste nel creare una strategia, ma nel mettere nero su bianco e nell affinare progressivamente la visione e la strategia industriale che l imprenditore conosce sostanzialmente bene e che ha maturato nel tempo, corredandola di dati numerici ed evidenze fattuali che la rendano credibile e condivisibile. L obiettivo primario di un piano industriale è quello di comunicare, in maniera credibile, gli obiettivi ed il cammino di sviluppo che l azienda intende percorrere nei successivi cinque anni. Il tutto corredato da numeri che da un lato ne documentino la credibilità e dall altro ne descrivano compiutamente investimenti, costi, ritorni e redditività attesa. Una buona norma è quella di prestare grande attenzione ai dati di vendita su cui si basa il piano. Spesso è molto utile far precedere al piano alcuni test di mercato 1 che diano a questi dati la tangibilità e la credibilità che poi supporteranno il resto della documentazione. 2. Generare valore riducendo la partecipazione, ma conservando, il controllo. Far crescere rapidamente un azienda, conservando il controllo dell organizzazione e della struttura azionaria, rappresenta una sorta di quadratura del cerchio per la gran parte degli imprenditori che si trovano in una fase di crescita e che vedono avvicinarsi questo momento. In aggiunta molti imprenditori sentono la necessità di rendere trasparente ed in qualche maniera negoziabile il valore della propria azienda. E questo sia per rendere in prospettiva più agevole la fase di successione, sia per poter mettere in atto modelli di incentivazione del management simili a quelli adottati nelle grandi aziende e basati per l appunto su obiettivi di crescita del valore dell azienda. L esperienza insegna che questa quadratura va ricercata anticipando in maniera graduale e progressiva la riduzione 1 In un market test si simula a tutti gli effetti la vendita del prodotto o servizio in questione presso un numero adeguato di terminali di vendita. Se ne ottengono dati estremamente attendibili delle potenzialità di vendita e dei profili di offerta ottimali. 30

32 Modelli e Strumenti per eccellere del controllo, mettendo al contempo in atto meccanismi basati su opzioni incrociate che tutelino allo stesso tempo proprietà e investitori. In buona sostanza il problema di norma consiste nella necessità di dare all azienda una spinta manageriale e finanziaria intensa ma sostanzialmente limitata nel tempo. È quello che normalmente fanno i fondi di private equity: focalizzare al meglio una strategia di crescita rapida e rilevante, spesso tramite acquisizioni, mettere sulla plancia di comando un management fortemente motivato, fornire carburante finanziario, e poi cedere o, se possibile, andare in quotazione. Se ci pensiamo bene, è proprio quello che si desidera: il decollo unito alla trasparenza e alla negoziabilità del valore! La cattiva notizia è che pochi fondi entrano su operazioni di media dimensione e che prevedano il mantenimento del controllo dell azienda in capo all imprenditore; la buona notizia è che non esistono solo i grandi fondi, ma anche soggetti specializzati nelle realtà di dimensioni minori e che intervengono per valori alla portata delle PMI ma, soprattutto, che è possibile selezionare, con un adeguata advisory, anche altri strumenti nell ampio armamentario della finanza straordinaria, strumenti maggiormente adatti alle realtà di dimensioni minori. Ad esempio oltre ai fondi di private equity esistono soggetti specializzati nei finanziamenti partecipativi, strumenti a cavallo fra la partecipazione nel capitale ed il finanziamento vero e proprio, una sorta di azioni privilegiate. Realizzato il decollo il percorso può essere concluso con il riacquisto del capitale, l ingresso di nuovi soci industriali o anche la quotazione su uno dei mercati regolamentati, conciliando in questo modo la creazione di valore e la sua trasparenza con la conservazione del controllo. Busacca & Associati

33 Busacca & Associati Se il timone lo prende il cliente È il Customer-driven Marketing, dove è il cliente a dettare le regole e a scegliere, in base al valore che ne riceve, da quali aziende ricevere le sollecitazioni commerciali. È il risultato di un evoluzione passata per sei momenti e durata quasi un secolo e che negli ultimi venti anni ha ricevuto un impressionante accelerazione a causa della rivoluzione digitale. Ecco come le aziende leader ridisegnano il proprio marketing secondo sette nuove dimensioni Busacca & Associati I n Italia ormai oltre il 60% degli utilizzatori abituali dello shopping on-line ha più di 35anni, e la penetrazione dell uso abituale di internet nelle fasce di età fra i 18 ed i 25 anni ha già superato l 80%. La rivoluzione digitale ha modificato radicalmente il nostro modo di lavorare e di divertirci e ha trasformato velocemente ed in maniera irreversibile le nostre attitudini ed i nostri comportamenti come acquirenti di beni e servizi, modificando in maniera altrettanto irreversibile le percezioni di tempo, spazio e valore, in tutti i processi di scelta ed acquisto. I nuovi prodotti, i nuovi servizi, ma soprattutto i nuovi canali di informazione, comunicazione, acquisto ed assistenza hanno provocato, senza che ce ne accorgessimo, in poco tempo, lo sviluppo di un nuovo modo di scegliere, acquistare e utilizzare i prodotti ed i servizi che utilizziamo ogni giorno. Una modalità di scelta, acquisto e uso talmente nuova da richiedere un marketing altrettanto nuovo dove, nella sostanza, è il cliente a guidare e l azienda a seguire, e che avvia rapidamente alla pensione il marketing tradizionale quello cioè dove era l azienda a dettare le regole del gioco mentre il cliente vi aderiva più o meno volentieri. 32

34 Modelli e Strumenti per eccellere Ma qual è stato il percorso che ci ha portato a questo modo così differente di organizzare le nostre decisioni di acquisto? E, soprattutto, quali cambiamenti dobbiamo prevedere nelle nostre aziende affinché non cedano sotto il differenziale competitivo di nuovi entranti che, in ogni settore, sembrano decisi a conquistare rapidamente spazi rilevanti? Come possiamo ridisegnare il marketing per trarre viceversa vantaggio da questi cambiamenti? In questo articolo cercheremo di dare risposta a questi tre quesiti. Le sei ere del marketing S e ci pensiamo bene, nel mondo occidentale, i processi e gli obiettivi ed i processi di acquisto dei consumatori si sono modificati in maniera continua e con una rapidità sempre crescente nel corso del ventesimo secolo fino ad arrivare, radicalmente trasformati, ai giorni nostri. Questo processo si è evoluto di pari passo con lo sviluppo delle tecnologie informative ed in particolare con l evoluzione delle telecomunicazioni e con la crescita dell efficienza nell elaborazione e nell immagazzinamento delle informazioni. Per comodità possiamo dire che questo cambiamento ha percorso sei fasi che, con un po di enfasi, definiamo ere. L era delle materie prime. È l era più lunga e la possiamo posizionare fra gli anni 30 ed il secondo dopoguerra, ovvero fino agli anni 50. In questa fase il cliente compra materie prime. Lo scarso potere di acquisto e il rdicamento di una cultura agricola, ancora forte in larghe fasce della popolazione, porta a mantenere alta l attenzione al risparmio ed al riciclo nel tempo dei prodotti che vengono acquistati. I processi di acquisto sono prevalentemente orientati alle materie prime che, grazie all ampia disponibilità di tempo da parte delle donne e, ove possibile, della servitù, vengono utilizzate in famiglia per produrre i beni necessari. Si acquistano, con competenza, tessuti, prodotti base alimentari, materiali da costruzione. Si realizzano in casa abiti e camicie, si producono abitualmente in casa il pane e la pasta, una bicicletta dura una vita e viene riparata numerose volte, di regola senza l aiuto di un meccanico. In questa era il marketing è embrionale, la comunicazione è quasi esclusivamente nel punto vendita, solo per alcuni beni si usa la radio, i prodotti sono estremamente semplici e l innovazione inesistente. Il problema non è vendere, ma più frequentemente comprare, perché spesso i prodotti scarseggiano. Busacca & Associati

35 Busacca & Associati L era dei prodotti finiti. Negli anni 60, complici la crescita generalizzata del potere d acquisto e l evoluzione industriale con il conseguente calo dei prezzi, il cliente si orienta sempre di più a comprare prodotti finiti. In casa entrano meno farina e uova e sempre più pane e pasta. Il prodotto simbolo di questa era è l automobile. È il bene che tutti desiderano e che viene proposto in pochi modelli e poche varianti. In tutti i settori comunque le gamme di prodotto sono limitate a pochi modelli. Auto, elettrodomestici, scarpe, vestiti, si possono acquistare e, cosa impensabile fino a qualche anno prima, anche cambiare. Per le aziende il vero problema non è vendere, ma produrre. La comunicazione è unidirezionale mentre lentamente si afferma la televisione come mezzo potente e diffusivo. I prodotti sono semplici, totalmente elettromeccanici, di facile comprensione, i servizi pre e post-vendita richiedono un elevata componente manuale. Il marketing è concepito sostanzialmente da chi disegna e produce prodotti che non fanno in tempo ad uscire dalle fabbriche tale è la domanda insoddisfatta. L era dei servizi. Negli anni 70 e fino ai primi anni 80 il cliente vede diminuire il tempo disponibile in famiglia: le donne lavorano e la servitù scarseggia. Il cliente quindi chiede progressivamente sempre maggiori quote di servizio incorporate in quello che acquista. I prodotti e i servizi, grazie anche allo sviluppo delle tecnologie informative, si differenziano, le gamme d offerta si allargano e la complessità cresce. Si sviluppa l industria bancaria e finanziaria, il telefono è in ogni casa e le televisioni commerciali creano nuovi paradigmi nella comunicazione. Se dalla farina si è passati alla pasta ora si affermano gli alimenti pronti da cuocere con il loro contenuto intrinseco di servizio. Il cliente in definitiva chiede e compra sempre più servizio. Il marketing, che in questi anni assume in azienda dignità funzionale, e nelle università dignità accademica, è fatto prevalentemente di ricerche quantitative, di comunicazione massiva, di differenziazione di brand, di distribuzione monocanale e di politiche di prezzo elementari. L era delle soluzioni. Fra la fine degli anni 80 e gli anni 90 il cliente viene inondato da un fiume in piena di tecnologia. Il prodotto-servizio simbolo di questa era è senza dubbio la telefonia mobile. Si tratta di un settore industriale del tutto nuovo, la sintesi di un gran numero di tecnologie, prodotti e servizi, tutti estremamente complessi e sofisticati, che concorrono a realizzare per il cliente una soluzione, semplice immediata, attrattiva, irresistibile: comunicare dovunque. È anche il periodo storico in cui Internet esce dal chiuso delle università e, grazie a Mosaic e Navigator, entra prima lentamente poi sempre in maniera più invasiva nel nostro modo di lavorare e vivere. Con il personal computer e Internet prodotti e servizi si fondono sempre più intimamente. Ora il cliente non compra più prodotti o servizi, chiede soluzioni. Le aziende di successo capiscono la natura sistemica di queste soluzioni e si attrezzano di conseguenza. Le gamme di offerta esplodono, il marketing diventa un importante funzione aziendale e si basa sempre più sulla differenzazione dell offerta e sulla segmentazione sempre più accurata della domanda, la distribuzione diviene pluricanale e inizia a farsi strada l idea che si possa comunicare in maniera mirata a segmenti ristretti di clientela. Le strategie di prezzo si stravolgono, sempre a causa di Internet. Lo sviluppo delle compagnie aeree low-cost ridisegna drasticamente un intero settore, quello del trasporto aereo, mentre l home banking ed il trading on-line cambiano altrettanto radicalmente l industria del credito. 34

36 Modelli e Strumenti per eccellere L era delle esperienze. Nel primo decennio del nuovo secolo la digitalizzazione del rapporto azienda-cliente diviene pervasiva. Marketing e vendite subiscono una trasformazione progressiva e intensa. Il canale web viene utilizzato da fasce del mercato sempre più ampie in tutte le fasi del processo di scelta ed acquisto, mentre communities e social network modificano radicalmente i processi di formazione della reputazione di un azienda o di un brand. Il lavoro, fonte prima della creazione di valore, cambia per moltissime persone, e se una gran parte della popolazione attiva non vende più il proprio tempo ma progetti e risultati, ciò fa sì che in tutti i segmenti di clientela abbia luogo un processo di riappropriazione del tempo che non è disposto a tollerare la sua distruzione ad opera di un fornitore, ad esempio per un attesa eccessiva o per una vacanza mal organizzata. Il cliente, nei prodotti e nei servizi, compra in definitiva sempre più tempo. Compra tempo risparmiato, tempo anticipato o tempo trascorso piacevolmente. Il cliente cerca, in una parola, esperienza. I prodotti simbolo di questa nostra era, sono l iphone, il Wii, le vacanze a tema, le banche on line e con sportelli innovativi e piacevoli nell arredo e nei colori. L era dei sogni. Cosa ci dobbiamo aspettare per i prossimi anni? La diffusione del 3D, del tablet e della dematerializzazione dei rapporti interpersonali può farci intuire che forse, dopo materie prime, prodotti, servizi, soluzioni ed esperienze presto entreremo nell era del virtuale dove il cliente cercherà e comprerà sempre di più sogni. I quattro trend nei comportamenti del cliente P roviamo ora a interrogarci su quali siano diventati oggi i driver chiave di scelta e di acquisto del cliente. Quali sono cioè i macro-trend comportamentali dei quali dobbiamo tener conto per ridisegnare i modelli di relazione con il cliente. Accelerazione. Il cliente sta accelerando tutti i suoi processi di relazione. Non è altro che l effetto del emergere del cosiddetto one-click-customer, questo cliente, abituato ad una risposta on-line in pochi secondi, pena il passaggio alla pagina successiva, è impaziente, intollerante alle attese e sempre pronto a cambiare se si sente defraudato del proprio tempo che considera oltremodo prezioso. Il processo di accelerazione dei comportamenti è anche il risultato di una comunicazione fatta sempre più di tweets e sempre meno di messaggi complessi e articolati. Un effetto correlato, argomentato da molti studiosi, è la parcellizzazione dell apprendimento e della formazione dell opinione in larghi strati di Busacca & Associati

37 Busacca & Associati popolazione poco scolarizzata. È sempre più difficile realizzare, in questo cliente, l apprendimento di un prodotto o di un servizio complesso, mentre prodotti realmente userfriendly, pensiamo all iphone, o a ContoArancio, riescono a ridisegnare totalmente le regole competitive in un intero settore. Consumerizzazione. Prodotti e servizi sofisticati prima destinati prioritariamente al mercato business e solo in un secondo tempo e con versioni depotenziate, al mercato consumer, vedono oggi invertire completamente questa gerarchia. Blackberry, HP, Microsoft sono solo alcune aziende fra quelle che oggi considerano il mercato consumer il segmento più importante, mercato che solo qualche anno fa consideravano solo marginalmente. In altre parole in settori sempre più numerosi il driver di scelta personale prevale su quello professionale. La consumerizzazione dei comportamenti porta il cliente a considerare beni durevoli alla stregua dei beni di consumo, ovvero niente manutenzione, solo usa e getta. Quindi preferenza ai prodotti di prezzo più basso per gli acquisti a basso contenuto emozionale e preferenza dell uso sul possesso per i beni a più elevato coinvolgimento. Consapevolezza. Il cliente, soprattutto se ben scolarizzato ed affluent, si considera, non sempre a ragione, molto più informato e consapevole di qualche anno fa. È anche questo un effetto di Internet e dei social media. In modo particolare per gli acquisti ad elevata criticità, ovvero ad elevato valore unitario ed a bassa ricorsività, come l acquisto di una casa, di un autovettura, di una imbarcazione, o di una vacanza importante, il cliente vuole capire ed avere la chiara percezione di spendere bene. La grande disponibilità di supporti on-line in grado di realizzare configurazioni, comparazioni, personalizzazioni possono rendere il cliente parte attiva del processo di vendita e produzione del prodotto. Sfruttando positivamente questa nuova attitudine partecipativa del cliente numerose aziende realizzano rilevanti risparmi nei call center e nelle reti di vendita, dando allo stesso tempo al cliente la percezione di una maggiore attenzione Divertimento. Di converso per gli acquisti a bassa criticità, ovvero a basso importo unitario ed elevata ricorsività, come i beni di largo consumo o i viaggi di routine, il cliente, soprattutto in segmenti a bassa scolarizzazione e di livello mass, non è più disposto a dissipare malamente il suo tempo. Di conseguenza se non può fare in fretta vuole divertirsi. Il nuovo cliente mass passa quindi volentieri una giornata in un outlet o in un centro commerciale dove trova anche cinema e bar, ma non tollera una coda di più di cinque minuti in un normale supermercato. Il nuovo cliente cerca a tutti i costi di evitare i processi di acquisto noiosi e dove la complessità tende a creare barriere di apprendimento, privilegiando soluzioni predefinite e mirate al suo segmento comportamentale, meglio se associate ad una componente ludica evidente. 36

38 Modelli e Strumenti per eccellere Customer-Driven Marketing, le sette dimensioni D omandiamoci quindi come reagiscono le aziende più competitive a questi cambiamenti, ai cambiamenti nei processi e negli obiettivi di acquisto della clientela, cambiamenti essenzialmente generati dalla tecnologia ma che finiscono per avere impatto su tutti i settori industriali. Vediamo quali modelli vengono posti in essere, più o meno consapevolmente. Possiamo provare a isolare sette dimensioni che analizzate una per una ci fanno ben comprendere come realmente in questo nuovo marketing Customer Driven, sia il cliente a determinare le regole del gioco. Value Added marketing. Il processo di marketing tradizionale mira a creare valore unicamente per l azienda. Il cliente, se tutto va bene, riceve valore unicamente se procede all acquisto. Nel Customer Driven Marketing Anche la fase di pre-vendita deve creare valore per il cliente. Nel marketing tradizionale una compagnia aerea propone tariffe vantaggiose per determinate tratte. Nel Customer Driven Marketing la stessa compagnia informa con regolarità il cliente delle manifestazioni in determinate città dando indicazioni su dove dormire e dove mangiare. Così facendo è la stessa comunicazione a creare valore per il cliente. One-to-one marketing. Con questo acronimo si indica da molti anni il marketing diretto e, in generale l organizzazione del front-end in grado di gestire, più o meno bene, una relazione azienda-cliente uno a uno. Nel Customer Driven Marketing il termine One-to-one sta a indicare il modello in cui l azienda realizza una relazione bidirezionale a valore aggiunto per il cliente, in questo modello tale creazione di valore è segmentata in maniera da centrare al meglio, con specifiche soluzioni prodotto-servizio le esigenze del microcluster di clienti o persino del singolo cliente. La compagnia aerea vista in precedenza realizza un marketing one-to-one quando aggiorna regolarmente la propria base clienti in merito agli eventi artistici, sportivi o gastronomici, in funzione delle percezioni di valore manifestate da ogni singolo cliente. Permission based marketing. La diffusione e l abuso del telefono e della posta elettronica quali canali elettivi per le campagne promozionali hanno creato un generalizzato rifiuto da parte del cliente verso i contatti di vendita diretti non autorizzati. Molte aziende stanno in questo modo distruggendo rapidamente la propria reputazione, spesso senza rendersene conto. Le aziende più attente viceversa agiscono proattivamente creando nel cliente una chiara percezione di valore nei riguardi della comunicazione, tale da convincere il cliente stesso a fornire volentieri e preventivamente il consenso al contatto. Location based marketing. L ubicazione del cliente è una variabile di segmentazione e di creazione di valore estremamente potente. La diffusione di smartphone e tablet rende questa dimensione del Customer Driven Marketing estremamente potente, a patto di essere Busacca & Associati

39 Busacca & Associati adeguatamente incrociata con il permission based marketing. A titolo di esmpio si pensi come modelli relazionali collettivi quali i gruppi di acquisto on-line (vedi possano consentire elevati vantaggi al cliente se incrociati in maniera mirata con l ubicazione del momento e con le esigenze di viaggio e permanenza fuori sede. O anche come le condizioni meteo o del traffico possano essere la base di sistemi di navigazione sociali ad elevato valore aggiunto (vedi One-click-marketing. L abitudine ai tempi di risposta estremamente ridotti garantiti dai processi di scelta ed acquisto on-line rendono il cliente sempre meno disposto ad utilizzare il proprio tempo in trasferimenti e attese per scegliere ed acquistare i prodotti ed i servizi di cui necessita. Le aziende leader nel Customer Driven Marketing lavorano per creare il giusto mix di canali virtuali e fisici in funzione della criticità dell acquisto e della fase nel processo di acquisto percorsa dal cliente. In questo modo il cliente ottiene la massima efficienza nelle fasi di informazione, valutazione, acquisto, familiarizzazione e uso normale. D altra parte l azienda ottimizza perfettamente in questo modo i costi della rete distributiva. Naturalmente diverso è il caso se il prodotto in questione richiede un processo di acquisto critico ed articolato, come ad esempio un autovettura, o se l acquisto è routinario e a bassa criticità. Social media marketing. La fiducia riposta dal cliente nella comunicazione tradizionale si riduce di giorno in giorno. Le ricerche più recenti stimano fra il 25% ed il 35% la percentuale di consumatori che dichiara di orientare ancora le proprie scelte di acquisto in base ai messaggi pubblicitari della comunicazione tradizionale, ovvero televisione, radio, carta stampata. Viceversa oltre l 80% dei consumatori si affida in tutto o in parte ai consigli di conoscenti, di amici e, sempre di più, alle indicazioni che emergono da forum, blog e siti internet. Le conclusioni da trarre sono anche troppo evidenti: il tema di fondo non è tanto quello di influenzare positivamente i media sociali, ma di riconoscere che le carenze nel servizio o nelle caratteristiche dei prodotti verranno rapidamente messe in luce e comunicate alla collettività, dai clienti o dai concorrenti. Customer generated marketing. I sistemi aziendali generano un gran numero di dati in relazione alle transazioni di ciascun cliente e, normalmente, anche in relazione alle occasioni ed alle motivazioni di contatto. Analizzando in maniera efficace ed in tempo reale tali dati è possibile costruire modelli analitici in grado di generare segnali di opportunità (di cross-up selling) o di pericolo (di churn). Tali segnali vengono utilizzati dalle aziende più efficaci per attivare mini-promozioni estremamente mirate e a granularità piccola a piacere. Si tratta di azioni di marketing generate e attivate dagli stessi clienti e non dai piani di vendita aziendali. In test commerciali comparati campagne customer generated hanno mostrato livelli di efficacia commerciale tripli rispetto alle campagne di prodotto tradizionali. 38

40 Modelli e Strumenti per eccellere Nuovo CRM? Meglio chiamare un architetto! In Italia su100 aziende, solo 13 sono convinte di avere un CRM efficace. Il punto è che le altre 87 lo hanno fatto disegnare allo stesso soggetto che poi lo avrebbe realizzato, con il risultato di costi esorbitanti e di una macchina rigida e utilizzata poco e male. La soluzione: avere un advisor competente e indipendente che metta alla base del progetto di CRM un robusto modello descrittivo della clientela cui l azienda si indirizza, e che controlli con energia tempi, costi e qualità della realizzazione. Esattamente come un bravo architetto. Busacca & Associati S emplificando al massimo possiamo dire che in ogni attività di impresa vi è un cliente che paga un prezzo a fronte del valore che riceve, in beni o servizi. Questi due flussi: valore trasferito dall azienda al cliente e prezzo pagato dal cliente all azienda, rappresentano la transazione. Come sappiamo bene la strategia competitiva può, in estrema sintesi ridursi a due soli posizionamenti elementari: erogare al cliente un valore allineato a quello fornito dai concorrenti ad un prezzo sensibilmente inferiore o, in alternativa, erogare ad un prezzo simile o leggermente superiore a quello dei concorrenti, un valore sensibilmente superiore a quello della concorrenza. Come dicevano i padri latini, tertium non datur. Per realizzare con successo una di queste due strategie è tuttavia necessario che i due flussi, valore e prezzo, siano coerenti fra loro, allineati in maniera da dare al cliente un esperienza positiva, generando soddisfazione e fedeltà. Ciò che tiene allineati i due flussi è la relazione, ovvero l insieme di momenti di contatto e di scambio di informazioni fra cliente ed azienda lungo tutto il processo di acquisto e fruizione del bene o servizio. Tanto più è forte ed efficiente la relazione cliente-azienda, tanto più forte e difendibile e, in ultima analisi profittevole, sarà il posizionamento competitivo dell azienda. Relazione e transazione sono quindi i due pilastri su Busacca & Associati

41 Busacca & Associati cui si regge ogni impresa che si trovi ad operare in un ambiente realmente competitivo. Ma mentre in azienda di norma diverse funzioni aziendali dispongono di un efficace sistema di processi, modelli e strumenti per presidiare e governare correttamente ed esaustivamente la transazione, pensiamo alle funzioni amministrative, di pianificazione e controllo e di logistica, non altrettanto può dirsi se si parla di funzioni, modelli, sistemi e strumenti a presidio e a governo della relazione. Aggiungiamo che mentre leggi e norme di vario tipo impongono alle aziende il rispetto, a fini fiscali e civilistici, di ben precisi standard di presidio della transazione, nessuna norma obbligatoria impone di rispettare specifici standard nel governo della relazione. Ne deriva che mentre per i modelli gli strumenti ed i sistemi a presidio della transazione esiste una ben consolidata practice da rispettare e alla quale adeguarsi, non altrettanto può dirsi quando un azienda decide di dotarsi di altrettanto efficaci modelli, strumenti e sistemi a presidio della relazione. Ma se ci pensiamo bene è un dialogo efficace e duraturo con la clientela che genera vendite ripetute nel tempo, e non il contrario. Ovvero è la relazione che genera la transazione e non viceversa, come spesso sembra si sia convinti in azienda. Se il cliente non compra non si vende e se non si vende non si fattura. In altre parole, è perfettamente inutile disporre di un perfetto sistema di fatturazione se le vendite non arrivano! Perché la relazione è la causa, mentre la transazione è l effetto. Chiamare un architetto? I l sistema nel quale in azienda vengono raccolti in maniera coordinata e interrelata i modelli e gli strumenti che permettono di presidiare e governare la relazione con il cliente, va sotto il nome di CRM (Customer Relationship Management system). Teniamo presente che, mancando standard e norme in merito, sotto questo stesso cappello troviamo aziende che definiscono CRM semplici liste di clienti e prospect ma anche aziende con CRM molto articolati e sofisticati. Un CRM completo deve in realtà permettere il presidio efficace in termini operativi ed analitici di tutte le attività di marketing, vendita e caring e deve poggiare su di un modello di segmentazione comportamentale e descrittiva che abbia dimostrato nei fatti di essere efficace. Ma mentre, con buona approssimazione, essendo i principi alla base della transazione ben consolidati, possiamo correttamente affermare che uno stesso sistema amministrativo può essere, con aggiustamenti sostanzialmente marginali, adatto per quasi tutte le aziende. Lo stesso non può dirsi per il CRM. Se infatti il sistema amministrativo poggia su un modello che è definito persino da direttive comunitarie che per legge lo rendono omogeneo fra azienda ed azienda, il CRM poggia su un modello descrittivo del mercato di riferimento dell azienda, che è specifico della stessa azienda e dell arena competitiva in cui l azienda opera. I 40

42 Modelli e Strumenti per eccellere sistemi transazionali sono, facendo una similitudine, come esemplari differenti di uno stesso modello di casa prefabbricata. Viceversa i sistemi CRM sono altrettante ville progettate e realizzate esteticamente e funzionalmente secondo le esigenze dei committenti e adeguate alle condizioni meteoclimatiche dell ambiente. Se riflettiamo bene su queste differenze forse arriviamo a capire le motivazioni alla base di alcuni dati tratti da una ricerca condotta lo scorso anno sui sistemi CRM realizzati nelle aziende italiane. Il 100% delle aziende dispone di un sistema transazionale, ovvero di un sistema contabile. E circa il 90% delle aziende intervistate dichiara di disporre di un qualche tipo di CRM. Di queste ben il 75% riconosce che il proprio CRM non viene utilizzato per nulla o viene utilizzato solo parzialmente poiché risulta essere, nei fatti, inadatto alla propria specifica realtà aziendale o alle caratteristiche del mercato di riferimento dell azienda. Del restante 25%, ovvero quelle aziende che considerano il proprio CRM adatto allo scopo per il quale lo stesso è stato realizzato, circa il 40% lo considera comunque complesso e difficile da utilizzare. In altre parole per 100 aziende che presidiano efficacemente la transazione, solo 13 presidiano efficacemente la relazione. È come dire che otto aziende su dieci si preoccupano degli effetti, ovvero le transazioni con i clienti, ma si curano poco e male delle cause, ovvero le relazioni con i clienti. E questo perché pur avendo necessità di un palazzina progettata e realizzata in funzione delle proprie esigenze e delle peculiarità della zona hanno invece preferito farsi convincere ad acquistare un palazzo prefabbricato fornito dalla casa costruttrice sostanzialmente uguale in Siberia come in Turchia. Questo è il motivo per cui in oltre l 80% delle aziende il CRM non soddisfa le esigenze di presidio efficace della relazione con il cliente. Perché ci si è lasciati convincere a far studiare e progettare l edificio alla stessa impresa che poi lo avrebbe costruito, lasciandogli per giunta anche l opportunità di dirigersi da sola i propri lavori. Per questi motivi in oltre l 80% dei casi il CRM è considerato un sistema rigido, poco utile e costoso. Perché ci si e affidati, per disegnarlo, allo stesso soggetto che poi lo avrebbe realizzato, illudendosi di poterne controllare la qualità. Il risultato: costi esorbitanti, una macchina rigida, poco e male utilizzata dal marketing, dalle vendite e dal customer care. Pensiamoci, se decidiamo di far progettare la nostra casa da un impresa che è già certa di realizzarla successivamente questa ci convincerà della necessità di un gran numero di piastri e di travi, sicuramente eccedenti le necessità statiche dell edificio, ci convincerà dell utilità, da subito, di impianti tecnologici estremamente complessi e sicuramente esuberanti le nostre esigenze, e ci convincerà infine della convenienza ad adottare lo stesso progetto già realizzato numerose volte. Se viceversa chiamiamo il nostro architetto di fiducia sarà lui a disegnare per noi la nostra palazzina condividendo con noi tutte le scelte estetiche e funzionali, provvederà poi lui a mettere in gara diversi fornitori, evidenziando pregi e criticità di ciascuno, e lasciando a noi l ultima parola. Sarà poi ancora lui a controllare la realizzazione, il rispetto dei tempi e dei costi prestabiliti. Ecco, per ottenere un buon CRM, dalle caratteristiche adatte alla nostra azienda e con funzionalità tali da venire utilizzato agevolmente da tutte le funzioni aziendali, è necessario avvalersi di un archietto, ovvero di un advisor esperto nello studio e nella funzionalità di modelli e sistemi di gestione del cliente. Busacca & Associati

43 Busacca & Associati La differenza è nel modello T utto questo risulta più chiaro se si riflette su quale sia, in ultima analisi, la vera differenza fra realizzare un sistema transazionale (Gestionale/ERP) e realizzare un sistema relazionale (CRM). Nel primo caso, in un sistema transazionale, il modello su cui disegnare, nelle basi e nei dettagli, e successivamente realizzare il sistema è ben conosciuto a chiunque abbia basi di contabilità ed amministrazione. Si tratta infatti, in ultima analisi, dello stato patrimoniale e del conto economico, da adattare e sviluppare secondo le esigenze aziendali e di settore, ma dai quali obiettivi non è dato derogare. Il modello, il progetto è ben chiaro. Ed essendo quel modello, come abbiamo visto comune ad un gran numero di aziende, è ragionevole pensare che scegliere una soluzione standard, magari da personalizzare lievemente, possa essere la soluzione migliore e più economica. Nel secondo caso viceversa, il progetto su cui va costruito un solido ed efficace sistema relazionale è rappresentato dal modello di segmentazione comportamentale e descrittiva del mercato con il quale ci si intende relazionare positivamente. E purtroppo, o fortunatamente, tale modello non solo è enormemente diverso fra settore e settore, ma può essere anche molto differente persino fra due aziende del medesimo settore. Il modello di marketing di una compagnia aerea low cost è infatti profondamente diverso da quello di una compagnia aerea tradizionale, proprio perché molto diverse fra loro sono le due strategie competitive adottate. Se a questo aggiungiamo le specificità organizzative e, di conseguenza, le diverse esigenze in termini del tipo di utilizzazione che verrà fatta del CRM, possiamo intuire il danno che può fare un approccio molto orientato alla realizzazione sprovvisto di una adeguata fase di elaborazione del modello di marketing e organizzativo su cui il CRM dovrà successivamente funzionare. Le domande cui un buon sistema gestionale o transazionale sa darci riposta sono ben chiare: Quali sono i nostri costi? Quali i nostri profitti? E via di seguito. Proviamo a elencare viceversa a quali domande vorremmo trovare risposta tramite un sistema relazionale che ci possa supportare adeguatamente nelle attività di interazione con il cliente. Un sistema cioè che ci possa supportare nelle attività di marketing, e quindi nello sviluppo e nel posizionamento della gamma d offerta di prodotti e servizi, nella definizione delle politiche di pricing, nelle scelte di canale, nella definizione, nel lancio e nella valutazione delle promozioni e nelle azioni di network marketing. Un sistema che ci possa supportare nella vendita, e quindi nella definizione delle priorità di portafoglio per la rete, nell analisi dei comportamenti di acquisto e nella definizione di priorità nella retention. Un sistema infine che ci possa supportare nelle attività di caring, quindi nella differenziazione dei livelli di servizio, nella gestione del call center in maniera efficace e personalizzate, nelle attività di assistenza, fidelizzazione, up-selling e cross-selling. Un sistema di questo tipo deve basarsi su di un modello in grado di decrivere e valutare ciascun cliente o segmento di clientela secondo quattro grandezze quali-quantitative. Innanzitutto il potenziale commerciale o LifeTimeValue di ciascun cliente o quanto meno di ciascun segmento, ovvero il valore che quel cliente genera o può generare per il settore nel suo insieme e non soltanto per la nostra azienda. Tale grandezza permette di assegnare priorità ben precise alle attività di vendita e caring, in base alle potenzialità di sviluppo di ciascun cliente, priorità che, in base a numerose verifiche sperimentali, permettono di moltiplicare 42

44 Modelli e Strumenti per eccellere diverse volte l efficacia di vendita e consentono di incrementare drasticamente i livelli di customer satisfaction. In secondo luogo un insieme di indicatori di opportunità o di allarme in grado di indirizzare le azioni relazionali di sviluppo o di retention sul cliente giusto al momento giusto. In terzo luogo la caratterizzazione qualitativa di ciascun cliente quale membro di un cluster comportamentale caratterizzato da esigenze, sensibilità al prezzo, priorità di acquisto. In quarto luogo il potenziale relazionale, ovvero la capacità più o meno rilevante di ciascun cliente di attivare e mantenere vivi processi di passa-parola, grazie alla propria rete relazionale. Ecco, lo studio e la definizione di un modello di questo tipo è ciò che fa la differenza fra un CRM utile ed apprezzato dalle strutture aziendali ed un sistema rigido, costoso e spesso del tutto inutile. Come scegliere l advisor S cegliete il vostro advisor con gli stessi criteri con cui scegliereste l architetto per la vostra nuova casa: perché ve lo consiglia un conoscente di cui vi fidate, perché ne apprezzate i progetti e i modelli adottati in altre realtà, perché le soluzioni metodologiche e realizzative che vi propone vi sembrano condivisibili e di buon senso, perché i suoi precedenti clienti con cui vi siete consultati ve ne parlano bene. Se queste possono essere le regole di buon senso cui attenersi in generale, vi sono tuttavia anche tre caratteristiche ben precise che permettono di distinguere con facilità un buon advisor, così come anche tre elementi ben definiti che connotano una buona soluzione realizzativa per il vostro progetto di CRM. Indipendenza. La prima caratteristica da verificare in un advisor è il fatto di essere assolutamente indipendente da qualunque soggetto che potrebbe essere chiamato a realizzare, dal punto di vista delle piattaforme software o della stessa system integration, il CRM. Soltanto un advisor indipendente può infatti garantire la costruzione di un modello di mercato ottimale, e non funzionale a questa o quella soluzione predefinita. E ancora, soltanto un advisor indipendente può, in fase realizzativa, svolgere le funzioni di PMO, ovvero di pianificazione e controllo dei tempi, dei costi e delle performance prestabiliti senza che un conflitto di interessi lo paralizzi o, peggio, lo porti a compiere scelte contrarie agli interessi della vostra azienda. Competenza. La seconda, altrettanto importante, caratteristica che distingue un buon advisor è la competenza e l esperienza maturate proprio in progetti di CRM, meglio se nel vostro stesso settore o quanto meno in settori caratterizzati da problematiche di mercato simili. Un buon advisor dovrà essere in grado di costruire, prima di ogni altra cosa, un efficace modello, in termini di caratteristiche e processi di relazione, del mercato di riferimento della vostra azienda e se non volete fare da cavia è bene verificare che Busacca & Associati

45 Busacca & Associati l advisor prescelto abbia avuto modo di sperimentare, dal punto di vista metodologico, le soluzioni che propone. Affidabilità. Questa terza caratteristica, l affidabilità, deve mettervi al riparo da sorprese sgradite: un progetto che non si riesce a portare a termine, un CRM che finisce per dare risultati di gran lunga inferiori alle promesse o, ancora, un progetto dove i costi si dilatano di continuo. L affidabilità di un advisor può derivarsi da due evidenze: le referenze verificabili, ovvero i giudizi e le valutazioni ottenibili da manager di aziende dove l advisor ha lavorato in precedenti progetti, e l anzianità cronologica dell advisor. Uno studio di consulenza attivo da vent anni non è uguale ad uno che esiste da due o tre. Per quanto concerne le soluzioni realizzative che vi vengono proposte, anche qui tre elementi, caratterizzano positivamente l advisor che le propone. Progressività. Un CRM è un sistema complesso ed articolato. Deve supportare adeguatamente le funzioni del Marketing, delle Vendite e del Customer care. Un CRM efficace deve inoltre avere due volti quello operativo, a supporto delle attività in campo, e quello analitico, a supporto delle attività di studio, pianificazione, monitoraggio, analisi dei risultati e creazione di una base di conoscenza per l ottenimento di risultati sempre migliori. La sua realizzazione deve passare per tre fasi a complessità crescente e con risultati parziali misurabili e convincenti. Un bravo advisor vi proporrà di realizzare il vostro CRM secondo tre fasi: pilota, su di un sottocampione di clientela, senza impattare sui sistemi aziendali, semiscala, sulla totalità della clientela ma con alimentazione batch e con un moderato impatto sulle funzioni operative, e infine industriale, ovvero pienamente operativo e a regime. Sia il pilota che il semiscala dovranno consentire azioni test sulla clientela, commerciali e di caring, allo scopo di certificare la validità dell approccio, ottenere risultati tangibili ancorché parziali e, soprattutto ottenere il consenso del top management e delle funzioni che a regime dovranno utilizzare il sistema. Coinvolgimento. Un bravo advisor vi proporrà un progetto organizzato in maniera da coinvolgere fin dal primo momento le funzioni che poi dovranno utilizzare a regime il CRM, segnatamente marketing, vendite e customer care. La critica più frequente che viene mossa ai sistemi di CRM realizzati in azienda è che sono belli, ma troppo complessi per essere utilizzati nella pratica quotidiana e che, in definitiva, in azienda nessuno li utilizza. Alla base di questi insuccessi vi sono, nella gran parte dei casi, due peccati originali: sono progetti voluti dal top management e commissionati direttamente ai sistemi informativi con un coinvolgimento marginale delle funzioni a contatto con il cliente oppure sono progetti per i quali non è stato elaborato un modello di riferimento del mercato e che quindi sono auto referenziati aziendalmente. Piattaforme standard. Le soluzioni proposte da un advisor valido raramente prevedono un rilevante impegno di sviluppo, un bravo advisor proporrà di prendere in considerazione piattaforme software poco costose, a standard di mercato, da personalizzare con facilità, preferendo piuttosto dedicare maggiori risorse all analisi ed alla comprensione, quanto più approfondita possibile, delle caratteristiche del mercato e delle specificità del ciclo di relazione con il cliente. 44

46 Modelli e Strumenti per eccellere ecommerce, passaporto per lo sviluppo L ecommerce fa fatica a svilupparsi in Italia, lo stesso non può dirsi per il resto del mondo occidentale, tuttavia questo canale distributivo può realmente rappresentare una leva formidabile di sviluppo per le aziende italiane, a patto però di seguire poche semplici regole. Busacca & Associati I l rapporto Unioncamere 2011 identifica in due fattori gli unici driver che potranno aprire alle aziende italiane nei prossimi tre anni una prospettiva sostenibile di crescita: export ed economie di rete. L ecommerce per la sua natura di canale distributivo virtuale a costi marginali incrementali quasi nulli, quale che sia l estensione geografica e l ampiezza della base prodotti/servizi, è lo strumento ideale per perseguire questi obiettivi e rappresenta quindi, per l industria italiana, un vero e proprio passaporto per l export e di conseguenza per uno sviluppo sostenibile. E ciò è vero per tutte le aziende ma è vero in particolar modo per quelle di dimensioni medie e piccole. Nell Europa dei 17 il 57% della popolazione adulta può essere classificata come abituata a effettuare acquisti on-line, per un valore medio annuo procapite di 517 di acquisti effettuati in rete. 2 Tali valori sono tuttavia proprio come la media di Trilussa: se infatti nel Regno Unito circa il 72% della popolazione adulta effettua abitualmente acquisti online, per un valore medio annuo procapite di 871, in Spagna e in Italia è un esiguo 34% della popolazione adulta che utilizza continuativamente il canale dell ecommerce con una spesa media annua procapite che oscilla fra i 250 e i 270. In altre parole in Italia, rispetto al Regno Unito, meno della metà della popolazione adulta acquista abitualmente online, per un controvalore pari a meno di un terzo. 2 Forrester Research European Online Retail Forecast, 2010 to /2011 Busacca & Associati

47 Busacca & Associati Dal lato aziendale la situazione appare speculare, se negli UK otto aziende su dieci utilizzano un modello distributivo ed un sistema di online retail realmente efficaci e adeguati, in Italia soltanto due aziende su dieci possono dirsi effettivamente attrezzate a sostenere la sfida del commercio elettronico su scala internazionale. Probabilmente una circostanza è conseguenza dell altra. La scarsa adozione dell ecommerce da parte degli acquirenti italiani porta le aziende italiane a sottovalutarne l importanza e, soprattutto, le potenzialità, commettendo così, tuttavia, un imperdonabile errore di prospettiva: il mercato dell online retail per sua natura è globale e non domestico. In altre parole, è proprio e solo il canale elettronico, per la sua natura virtuale, liquida e diffusiva, che più di altri può consentire alle aziende italiane di accedere, agevolmente e a costi contenuti, ai mercati internazionali, anche a quelli meno accessibili fisicamente. Ma paradossalmente proprio questo canale appare come quello meno presidiato dalle nostre aziende, nonostante i nostri prodotti siano fra quelli più desiderati nel mondo. L oggetto del desiderio A bbigliamento, calzature, arredamento, cibi e bevande, queste categorie di prodotti, quando riportano una provenienza anche lontanamente italiana, diventano immediatamente desiderati ed apprezzati in tutto il mondo, negli USA come in Australia in Asia come in Russia o in Brasile o in Sudafrica. Bastano poche cifre relativamente al fenomeno della contraffazione o del cosiddetto italian sounding, per dare una dimensione di quanto i prodotti italiani, almeno quelli appartenenti a queste categorie, siano richiesti e desiderati nel mondo. Negli USA, ad esempio, il consumo di formaggio italiano è autentico solo nel 2% dei casi: per il restante 98% si tratta di imitazioni e falsificazioni ottenute con latte del Wisconsin, dello stato di New York o Californiano. Il Parmigiano Reggiano detiene il record di falsificazione: nove volte su dieci il prodotto è un falso. L'industria del falso made in Italy, includendo anche il fenomeno dell italian sounding, è cresciuta negli ultimi dieci anni di quasi il 2000% e ha un fatturato globale stimabile in circa 700 miliardi di euro/anno. Una cifra enorme se pensiamo che il fatturato italiano delle aziende dei settori moda e alimentare in Italia supera di poco i 200 miliardi di euro/anno con un export pari a circa 60 miliardi. È un po come dire che in giro per il mondo per ogni prodotto veramente italiano ce ne sono più di dieci che si spacciano per tali ma che italiani non sono. Un disastro commerciale che ha molte cause: scarsa informazione degli acquirenti, scarsa capacità di marketing e comunicazione da parte delle nostre aziende ma, soprattutto, scarsa accessibilità dei prodotti italiani. Il marketing ci insegna difatti che ogni gap di potenziale, ovvero la differenza fra quanto si vende e quanto si 46

48 Modelli e Strumenti per eccellere potrebbe vendere, è composto a sua volta da tre sotto-gap: il gap di prodotto, il gap di comunicazione ed il gap di distribuzione. Gap di prodotto significa che il prodotto non è adatto al cliente, o perché il cliente non lo apprezza qualitativamente, e generalmente non è questo il caso dei prodotti del made in Italy, o perché il prezzo è eccessivo per le capacità di spesa del cliente, e questo talvolta è possibile. Gap di comunicazione significa che il prodotto andrebbe bene per il cliente ma lui non lo conosce o non ne sa distinguere le caratteristiche, e questo accade molto spesso. Gap di distribuzione, infine, sta a significare che il cliente apprezza il prodotto, ne accetterebbe il prezzo, lo conosce e lo vorrebbe acquistare, ma non ne ha la possibilità perché la struttura distributiva del fornitore non lo raggiunge efficacemente, e anche questo accade di sovente. Ecco, una struttura efficace di online retail può essere di grande aiuto alle aziende italiane, contribuendo a colmare, in molti casi in maniera determinante, tutte e tre le componenti del gap di potenziale. L ecommerce impatta positivamente sul gap di prodotto, poiché da un lato contribuisce a tagliare drasticamente i costi di distribuzione riducendo di conseguenza il cosiddetto street price che il cliente finale paga, d altro lato, rendendo accessibile l intera gamma d offerta, consente al cliente di individuare il modello maggiormente adatto alle sue esigenze. L ecommerce impatta in maniera estremamente positiva sul gap di comunicazione, un website ben articolato è infatti il miglior veicolo di comunicazione e informazione sul prodotto e le sue caratteristiche e, quel che più è importante, la piattaforma di ecommerce rappresenta l approdo necessario e ideale di ogni campagna di viral e buzz marketing e di ogni azione di social marketing. l ecommerce, infine, impatta in maniera estremamente positiva sul gap di distribuzione poiché permette di realizzare un punto vendita in ogni casa o in ogni ufficio tramite il personal computer, ma anche, e oggi sempre di più, anche in ogni salotto, con il tablet, e in ogni tasca con lo smartphone. Il caso Yoox Y oox è probabilmente il sito di ecommerce integralmente italiano più famoso e diffuso nel mondo. Vediamone un po la storia. Yoox nasce nel 2000 dall idea del suo fondatore, Federico Marchetti, di realizzare un canale di vendita alternativo in grado di distribuire via internet i capi di abbigliamento e gli accessori moda in liquidazione. Dopo soli due anni Yoox vantava oltre clienti registrati e veniva visitato un numero molto più alto di persone. Notiamo che la strada di vendere via internet il look ed il lusso italiano era stata tentata con scarso successo in precedenza da nomi importanti, si pensi ad esempio a Italian Touch che annoverava fra i promotori Montemezemolo e Della Valle o a Lux Look e Boo.com. In tutti i casi l investimento andato in Busacca & Associati

49 Busacca & Associati fumo si contava in decine di milioni di euro. Fra il 2003 ed il 2007 Yoox arriva a consegnare via via negli Stati Uniti, nel Canada, in Giappone e poi in Russia, in Cina, a Taiwan e in Corea del Sud. In tutto ad oggi Yoox serve oltre 100 paesi nel mondo. Qualche numero rende l idea del successo dell idea di Marchetti. Nel 2001 Yoox fattura 4 milioni di euro, quattro anni dopo, nel 2005, di milioni ne fattura 37. Nel 2010 Yoox, divenuto nel frattempo un gruppo che include anche un sito dedicato alle collezioni attuali (thecorner.com) e un on-line store che gestisce i negozi ecommerce di numerosi brand, chiude con un utile netto di 9,1 milioni di euro, cresciuto del 122% rispetto all anno prima e un fatturato di 214,3 milioni, cresciuto del 40,8%. Il MOL, cresciuto del 25%, si attesta a 18,8 milioni, mentre la posizione finanziaria netta risulta positiva per 22,8 milioni. Eccone in breve il modello. Yoox acquista o seleziona dai suoi fornitori: show-room, catene e distributori, la merce invenduta e la propone, dopo averla valorizzata fotograficamente, sul proprio sito, raggiungendo in questo modo un mercato globale. Oggi Yoox è la boutique virtuale di moda & design multimarca N 1 al mondo, dove è possibile reperire un mix estremamente ampio di stili e tendenze. Il sito è essenziale, veloce, accattivante, caratteristiche queste raramente riscontrabili nei siti italiani di ecommerce. Alcune specificità caratterizzano comunque Yoox e ne possono spiegare, almeno in parte, il grande successo: grande assortimento di firme, si ha la sensazione di avere tutti i nomi a disposizione prezzi ridotti con logica outlet e presenza di promozioni con ulteriori riduzioni grande assortimento di prodotti e accessori, vintage inclusi navigazione agevole fino al prodotto cercato percezione di sicurezza e privacy nei pagamenti clausola incondizionata soddisfatti o rimborsati per 10 giorni consegna estremamente rapida tramite UPS grande attenzione al customer care in tutti i canali di interazione attenzione a temi ambientali e politicamente corretti utilizzazione molto ridotta della comunicazione tradizionale azioni regolari ed efficaci di network marketing La considerazione più importante è che con Yoox vincono tutti. Vincono i fornitori, che possono allungare le stagioni e sfruttare al meglio le collezioni, senza deprimere l immagine di marchio. Vincono i clienti che, in ogni parte del mondo, possono acquistare con sicurezza, velocità e assistenza, prodotti con una forte carica aspirazionale a prezzi realmente e sensibilmente ridotti rispetto a quelli che loro stessi possono vedere nelle grandi vie internazionali dello shopping. Vince naturalmente Yoox che nella sostanza ha riprodotto in forma virtuale e, di conseguenza enormemente più flessibile, dinamica e leggera, il business model dei Designer Outlet fisici, senza ovviamente doverne sopportarne investimenti, immobilizzazioni, rigidità e limitazioni strutturali. 48

50 Modelli e Strumenti per eccellere La formula magica R ivediamo allora criticamente l esempio di Yoox e confrontiamolo con altri casi internazionali di grande successo in tema di commercio via internet, primi fra tutti Ebay, itunes e Amazon. Possiamo allora provare a comporre, in otto elementi, l identikit del sito di ecommerce potenzialmente di successo. Velocità e facilità di navigazione e scelta. Sembrano spartani e spogli i siti di successo, in realtà sono semplici e rapidi. Pochi filmati, nessuna intro tanto rutilante quanto defatigante, ma viceversa grande attenzione a far sì che l utilizzatore abituale trovi rapidamente ciò che cerca e che possa agevolmente memorizzare in un suo spazio ciò che sta valutando se e come acquistare. Kiss è la parola d ordine dei siti ecommerce di successo: Keep It Simple and Speedy. Assortimento e scelta in logica di portale. Ha successo un sito su cui si torna frequentemente, perché ospita prodotti e servizi ad acquisto ripetuto e perché ospita un assortimento tale da rendere superfluo il browsing su altri siti analoghi. Un sito dove troviamo unicamente prodotti o servizi ad acquisto episodico avvierà molto difficilmente quel processo di familiarizzazione che è alla base di tutti i comportamenti di fedeltà e loyalty. Prezzi convenienti. La transazione via internet comporta l accettazione di una serie di rischi, reali o percepiti, a fronte di un unico sicuro vantaggio: il risparmio di tempo. I prezzi medi devono quindi necessariamente essere percepiti come vantaggiosi altrimenti il sito verrà disertato. Agli albori del banking on-line le banche facevano pagare un extracosto per consentire ai propri clienti la possibilità di realizzare on-line le proprie transazioni, cosa che peraltro portava alle banche rilevanti risparmi. Il risultato: per diversi anni le banche on-line rimasero un fenomeno marginale. Oggi le banche on-line costano meno e danno migliori interessi sui depositi. Sicurezza della transazione. Ogni elemento in più a garanzia di un esito soddisfacente della transazione pesa in maniera determinante sul successo del sito di ecommerce. Una delle chiavi di successo di Paypal come sistema di pagamento è probabilmente l efficienza con cui vengono gestite le controversie per transazioni non andate a buon fine. In caso di mancata ricezione dell oggetto, o di ricezione di oggetto non conforme alla descrizione Paypal provvede a tutelare integralmente l acquirente rivalendosi poi sul venditore. In questo senso vanno anche le assicurazioni sul trasporto soprattutto nel caso di beni fragili o deperibili. Tranquillità dell acquisto. Una clausola di sostituzione incondizionata, come quella applicata da Yoox, può essere di estrema importanza negli acquisti via internet, in modo particolare per chi intende acquistare oggetti, come i capi di abbigliamento, per i quali è consolidata l abitudine di effettuare una prova prima di deciderne l acquisto. Rapidità, tracciabilità ed economicità della spedizione. La tracciabilità della spedizione e la rapidità nella consegna giocano un ruolo estremamente importante nel creare una reale Busacca & Associati

51 Busacca & Associati abitudine al riacquisto ed un passa-parola positivo nei confronti del sito di ecommerce. Un discorso a parte meritano le spese di spedizione, nella percezione dell acquirente infatti il prezzo di un acquisto on line include anche il costo della spedizione rendendolo, soprattutto per prodotti dal prezzo unitario ridotto, non competitivo in relazione allo stesso acquisto effettuato in forma tradizionale. Sconti sulla spedizione per acquisti oltre una certa cifra e convenzioni specifiche con un corriere espresso possono avere il risultato di incrementare sensibilmente il basket di acquisto migliorando al contempo la soddisfazione dell acquirente che percepisce come azzerato il costo di spedizione. Profilatura del cliente e anticipazione delle sue esigenze. Tramite un accurata segmentazione e con la costruzione, per mezzo di modelli di analisi statistica, di micro-cluster comportamentali è possibile proporre attivamente a ciascun acquirente, al momento dell atto di acquisto, oggetti o servizi per i quali è elevata la probabilità, in base al micro-gruppo di appartenenza, di un effettivo interesse da parte dello stesso acquirente. Tale attività viene di regola percepita positivamente dagli acquirenti e porta ad un incremento della spesa media unitaria di circa il 14%. Communities e social marketing. I pareri sull utilità dei social network in tema di ecommerce sono piuttosto divergenti. Una recente ricerca condotta su di un panel di operatori di ecommerce posiziona i social network all ultimo posto, per efficacia, fra gli strumenti di acquisizione di nuovi clienti, si noti che lo strumento considerato maggiormente efficace è il posizionamento sponsorizzato nei motori di ricerca. Diverso è il discorso se si parla più correttamente di communities e se l obiettivo è più l incremento della customer share rispetto all acquisizione di nuovi clienti. In questo caso i modelli di network e viral marketing si rivelano sia efficaci, in quanto raggiungono in maniera mirata prospect allineati, per comportamenti di acquisto e sistemi valoriali, con gli attuali clienti, sia efficienti, poiché il costo per contatto e per conversione, ovvero per prospect divenuto acquirente, risulta essere di un ordine di grandezza inferiore rispetto ai media tradizionali. In altre parole, come è stato già detto, la chiave per il successo di un sito di ecommerce è che sia ideato, progettato e realizzato per essere realmente win-win, per il cliente e per il fornitore. Dove cioè il cliente tragga benefici reali e tangibili fin dalla prima utilizzazione, senza dover profondere eccessivi sforzi di apprendimento e dove il fornitore, o i fornitori che fanno capo al sito ne ricevano effettivamente un beneficio incrementale e sinergico rispetto all attuale modello distributivo. Un passaporto per lo sviluppo I l canale distributivo virtuale sembra quindi fatto su misura per l industria italiana. Un industria, la nostra, capace di ideare e realizzare un gran numero di prodotti e servizi fortemente caratterizzati in termini di immagine e molto spesso connotati da un rilevante contenuto aspirazionale, talvolta delle vere e proprie icone dello stile di vita italiano. Un industria tuttavia che soffre della strutturale incapacità a costruire formule 50

52 Modelli e Strumenti per eccellere distributive replicabili e vincenti a livello internazionale. È evidente che non sarà l ecommerce che potrà consentire all industria italiana di riappropriarsi della leadership nelle catene di pizzerie o di bar-espresso nel mondo, ma anche su questi due casi, anche solo a livello di provocazione, si potrebbe fare qualche interessante riflessione. In definitiva, in tutto il mondo occidentale, con un ritmo diverso fra nazione e nazione, il commercio elettronico cresce con tassi a due cifre. Ma quel che è più interessante è il fatto che fra i settori dove maggiore è atteso lo sviluppo dell ecommerce troviamo il turismo, l abbigliamento con i suoi accessori, le calzature, i prodotti alimentari e i complementi di arredo, proprio le categorie di prodotti e servizi dove la leadership di immagine del made in Italy è ancora molto forte 2. Con questo canale distributivo è possibile superare agevolmente i limiti strutturali di presenza internazionale dovuti alla dimensione notoriamente ridotta, anche delle nostre grandi aziende. Dell ecommerce l industria italiana può giovarsi anche a motivo della straordinaria flessibilità e adattività che questo canale presenta. Senza contare anche il fabbisogno di investimenti sostanzialmente contenuto dell ecommerce grazie alla quasi totale assenza di infrastrutture fisiche. È necessaria comunque una buona dose di creatività poiché la mera riproposizione in rete dei modelli distributivi fisici ha mostrato di essere perdente e talvolta anche dannosa. È necessario concepire modelli che siano effettivamente win-win per il cliente e per il fornitore, solo così potranno esserci nuovi casi di successo in rete per l industria italiana, in questa che per molti motivi appare come l ultima chiamata per avere a basso costo quel passaporto per un solido sviluppo internazionale senza il quale l Italia si dovrà rassegnare a diventare in tutto una nazione economicamente e competitivamente periferica. Busacca & Associati

53 Busacca & Associati Ecco come farsi ascoltare dai clienti L 80% dei clienti non guarda la pubblicità, il 70% rifiuta le chiamate di vendita, il 44% non apre le il cliente ha chiuso la porta. La soluzione al problema è tragicamente disarmante nella sua semplicità: per farsi ascoltare bisogna dire al cliente qualcosa di utile e fare sì che sia lui a cercarci, solo così il processo di vendita diverrà facile e poco costoso. Il modo per farlo efficacemente c è e si realizza in otto passaggi. Busacca & Associati U n fantasma si aggira nelle aziende, fra i direttori marketing e fra i responsabili delle vendite. Pressoché tutti ne hanno consapevolezza ma solo pochi hanno il coraggio di parlarne esplicitamente. Tutto sembra andare avanti come sempre, ma sono molti ad avvertire che qualcosa sta cambiando nel comportamento del cliente in maniera rapida e repentina, qualcosa di talmente rilevante da rischiare di sovvertire molte se non tutte le regole che si credeva potessero governare in maniera immutabile il mondo del marketing e delle vendite. Ormai è evidente: il cliente si rifiuta di ascoltare. Sia che ci si trovi in ambito business to business, sia che si tratti di prodotti o servizi dedicati al mercato consumer, il cliente ha letteralmente chiuso la porta. Ha chiuso la porta ai messaggi pubblicitari trasmessi via radio o via televisione, ha chiuso la porta alle telefonate di vendita e alle non gradite, ha chiuso la porta alla carta stampata e alle affissioni. E il processo è stato altrettanto veloce come veloce è stata la diffusione dell interattività su Internet. Google, blog, facebook sono la causa di questo rilevante cambiamento nell attitudine del cliente a subire di buon grado le sollecitazioni sempre più invasive dei fornitori. Il cliente ha deciso di decidere, ha scelto di essere lui a scegliere chi ascoltare. Pochi numeri chiariscono la portata epocale di questo cambiamento. Negli USA due cittadini su tre sono iscritti alla do not call list ovvero la versione americana del nostro registro delle opposizioni. In altre parole il 70% degli americani ha chiuso la porta al 52

54 Modelli e Strumenti per eccellere teleselling, ovvero allo strumento che più di ogni altro negli ultimi anni è stato utilizzato dalle grandi aziende di servizi: telecomunicazioni fisse e mobili, energia, banche e assicurazioni. In Europa l 86% dei consumatori dichiara di fare zapping durante le pubblicità televisive per non ascoltarle mentre il 45% non apre del tutto le mail di cui non conosce il mittente. Se poi ci concentriamo sul mercato business vediamo che anche qui lo strumento di vendita principale degli ultimi anni, il teleselling, ha ormai toccato un punto di efficacia talmente basso da risultare quasi inutilizzabile. In molti settori oramai sono necessarie oltre 100 telefonate valide per ottenere un appuntamento per un venditore, quando solo tre o quattro anni fa ne erano sufficienti da quindici a venti. Gli addetti ai lavori lo chiamano list burning. Le liste di potenziali clienti vengono cioè bruciate, ovvero rese inservibili a causa delle azioni massive di vendita telefonica portate a termine da parte di agenzie di call center pagate un tanto ad appuntamento preso e quindi abituate a sparare nel mucchio pur di portare a casa qualche contatto. In definitiva è come la pesca a strascico, distrugge tutto, sterilizza il mare pur di pescare le ultime prede rimaste. Il risultato è che anche il cliente business ha chiuso definitivamente la porta all outbound marketing. Che cosa è cambiato? I l fatto è che fino a qualche anno fa il cliente non aveva altro mezzo per sviluppare i propri processi di informazione, scelta ed acquisto se non quello di fare affidamento sui mezzi tradizionali e diffusivi utilizzati dalle aziende: la televisione, la radio, la carta stampata, i punti vendita, i venditori a domicilio. Le piccole aziende e gli studi professionali facevano riferimento ai venditori delle grandi aziende che periodicamente facevano loro visita. I consumatori si recavano nei punti vendita a richiedere i prodotti che la televisione la radio promuovevano e portavano alla loro attenzione con la pubblicità diretta e indiretta. Il passa parola, ancorché giudicato dal cliente come la fonte informativa maggiormente attendibile, era necessariamente limitato alla cerchia immediata di amici e conoscenti. Il primo cambiamento è intervenuto con l utilizzazione massiva da parte delle aziende del mezzo telefonico, utilizzato ampiamente con l obiettivo di estendere la capacita di sollecitazione del venditore porta a porta. Inizialmente i risultati erano buoni e diversi settori industriali si sono sviluppati facendo leva su questo mezzo. Con la diffusione di Internet e dell lo stesso modello, outbound e intrusivo, è stato poi trasferito nel cosiddetto direct marketing. Con sforzi ancora minori è stato quindi possibile raggiungere numeri sempre maggiori di clienti e di prospect. Il modello è rimasto tuttavia sempre lo stesso, il cliente riceve una sollecitazione all acquisto che non ha richiesto. Ma fin tanto che questi erano gli unici mezzi che il cliente Busacca & Associati

55 Busacca & Associati aveva a sua disposizione per essere informato sull offerta delle aziende le cose tutto sommato procedevano bene e senza troppi scossoni, facendo la felicità delle agenzie di pubblicità e di promozione, delle concessionarie, dei media e, tutto sommato, anche delle aziende. Lo scenario tuttavia inizia a evolversi e a cambiare con l affermarsi su Internet prima dei motori di ricerca, e i particolar modo di Google, e poi con lo sviluppo prorompente dei blog e dei social network. Ancora qualche numero per dare una dimensione quantitativa al fenomeno. Oggi l utilizzatore medio di Internet passa sui social network un tempo tre volte superiore rispetto al tempo che trascorre leggendo e scrivendo , il 24% del suo tempo on-line lo passa sui social network e solo l 8% sulla posta elettronica. Nella fascia di età fra i 12 e i 17 anni, nel corso del 2010 l uso della posta elettronica è crollato, in percentuale sul tempo speso al computer, del 59%. Ma, anche se non così drammatico, un forte calo percentuale nell utilizzazione della posta elettronica si registra anche nella fascia di età compresa fra i 25 ed i 54 anni, e può stimarsi attorno al 12%. Oggi l utilizzatore medio di Internet passa sui social media circa 4,6 ore a settimana contro le 4,4 ore passate utilizzando la posta elettronica, applicazione che comunque risulta tuttora numericamente la più diffusa on-line. Cosa fanno gli utilizzaztori di Internet inviano e ricevono 94% Infatti se guardiamo come viene utilizzata oggi la rete vediamo che se 9,4 persone su usano un motore di ricerca 87% 10 la utilizzano per leggere e si documentano su un prodotto 78% inviare la posta, ben 8,7 effettuano acquisti leggono le notizie del giorno giocano, si divertono 76% 75% 72% persone usano i motori di ricerca, e 7,8 persone usano la rete per documentarsi prima di si connettono a social networks cercano consigli utili 61% 59% effettuare un acquisto, quasi 6 su 10 cercano in rete consigli esprimono giudizi su acquisti 32% utili e oltre 3 su 10 esprimono attivamente un giudizio su prodotti o servizi acquistati in precedenza. Sono quindi 6 su dieci coloro che utilizzano i social network, ma il tempo da questi trascorso su questi media è talmente alto, come abbiamo visto, da far diventare i social network la prima applicazione per tempo medio trascorso. Quindi è cambiato il modo in cui il cliente effettua la sua ricerca e si documenta prima di acquistare un prodotto o un servizio e, di conseguenza, si sono modificati tutti i processi di acquisto nella direzione di rendere il cliente progressivamente più attivo nel cercare informazioni, prodotti e servizi ma, di converso, sempre meno disponibile a ricevere sollecitazioni di acquisto non richieste. Le conseguenze sono sotto oggi all attenzione di tutti i responsabili commerciali: dilatazione dei costi e crollo dell efficacia delle azioni di telemarketing e di direct ing, reazioni sempre più negative da parte della clientela, sottoposta ad una pressione commerciale che non è più disposta a sopportare, enorme difficoltà nell individuare canali di comunicazione e vendita più efficaci e con costi minori. 54

56 Modelli e Strumenti per eccellere In buona sostanza la domanda chiave è: Come faccio a farmi ascoltare dai miei clienti e, soprattutto, da coloro che possono diventare miei clienti? La risposta c è ed è tragicamente disarmante nella sua semplicità: Dicendogli qualcosa di utile. Sì perché se il cliente è consapevole che dalla nostra comunicazione riceve un utilità sarà lui a chiederci di essere informato e sarà lui a cercarci rendendo così possibile la creazione di una relazione di vendita. In altre parole se l outbound marketing è agonizzante, è l inbound marketing, il marketing customer-driven, il marketing a valore aggiunto per il cliente a prenderne il posto, ma il cambiamento non è indolore e richiede una forma mentis e un insieme di strumentazioni totalmente differenti. Dire qualcosa di utile I n occasione del lancio della sua nuova linea Premium di prodotti a marca commerciale, un grande insegna della GDO decide di puntare in maniera decisa sui modelli di inbound marketing. La linea Premium si pone l obiettivo di mettere a disposizione dei clienti che fanno i loro acquisti nei punti vendita dell insegna una collezione di prodotti alimentari di elevata qualità e tali da permettere la preparazione veloce di ricette di grande effetto in termini di gusto e immagine, tali da non far rimpiangere il ristorante. Si pose quindi all attenzione del management il tema chiave per un approccio customer-driven, ovvero cosa dire di utile per il cliente e come dirlo? Le esigenze espresse dai segmenti di clientela cui la linea di indirizzava era chiara: rapidità, effetto, eleganza, gusto. Si decise allora di avvalersi della collaborazione di una chef specializzata nel catering di alto livello a domicilio, ovvero esperta proprio nella realizzazione di menù e ricette caratterizzate da una preparazione rapida, che avessero un grande effetto e che dessero la percezione di una qualità da gourmet a casa propria. Per il mezzo di comunicazione si decise di creare una pagina facebook in grado di ospitare e rendere facilmente fruibili i menù, le ricette ma anche e soprattutto i commenti, le domande e i suggerimenti dei clienti. La pagina facebook in meno di un mese raggiunse fan e quasi visualizzazioni di post, il tutto con un budget estremamente limitato. Tutto ciò mentre le vendite di prodotti della nuova linea Premium ricevevano un impulso immediato. Quello che colpiva era tuttavia l entusiasmo di coloro che scrivevano sulla pagina e il loro interesse a leggere quanto vi veniva scritto. Si era trovato il modo di farsi ascoltare dai clienti perché si era stati capaci di dire qualcosa di utile. Una azienda specializzata in applicativi gestionali per piccole e medie imprese, fortemente impegnata nello sviluppo della propria base clienti decide di abbandonare Busacca & Associati

57 Busacca & Associati l outbound marketing, fatto di mailing diffusivi e teleselling a cottimo, utilizzato intensamente fino a quel momento per supportare la presa appuntamento dei propri venditori e che mostrava di non essere più in grado di dare risultati soddisfacenti, per adottare un modello basato sull inbound marketing. Fu creato un blog contenente ogni giorno nuove idee pratiche e facilmente attuabili capaci di ridurre i costi e aumentare l efficienza in organizzazioni di medie e piccole dimensioni. Nell arco di un anno, grazie a questo flusso di idee, fu possibile creare una lista con oltre nominativi, assidui frequentatori del blog. Al contempo si quintuplicarono le chiamate informative al customer service ed i contatti sul sito di e-commerce. Rapidamente i venditori ebbero l agenda piena di appuntamenti richiesti dai clienti e non sollecitati dall azienda. Mentre il tasso di conversione delle visite risultava triplicato. Le idee semplici, pratiche e rapidamente attuabili erano realmente qualcosa di utile per il cliente. Il punto è che non sempre risulta immediato o facile individuare cosa sia realmente utile per la clientela cui ci si rivolge e non sempre facebook è il mezzo più adatto. Innanzitutto, in linea di principio ciò che è utile o interessante per un professionista di 50 anni che vive a Milano difficilmente lo è anche per uno studente di 18 che vive in una cittadina della Toscana o per una casalinga di 40 anni che vive a Palermo. In secondo luogo il concetto di utilità deve necessariamente essere traguardato in funzione del prodotto o del servizio che ci si propone di promuovere. Per quanto riguarda il mezzo da utilizzare per comunicare valore alla clientela fortunatamente la rete ci viene incontro mettendo a nostra disposizione una cassetta degli attrezzi fatta di mezzi, applicazioni e tecnologie, decisamente ampia, fornita, flessibile e facilmente utilizzabile a costi contenuti. I social network: facebook e Linkedin soprattutto, i blog, i motori di ricerca ma anche l e i siti tradizionali sono tutti modelli di interazione con la clientela efficaci e coordinabili fra loro. Il punto sta nel confezionare un mix di mezzi ed un processo di inbounding tale da portare i segmenti di clientela obiettivo a farsi parte attiva nel contatto con l azienda. Una volta che il contatto è attivo ed è stato generato dal cliente e non dall azienda, le probabilità di trasformare il prospect in cliente o di fidelizzare il cliente già acquisito sono realmente elevate. Creare valore in otto mosse I l processo necessario per realizzare in azienda un vero marketing customer-driven ottenendo di conseguenza un consistente e costante flusso inbound, può essere sintetizzato in otto passi da compiere in maniera consapevole e condivisa fra tutto il management. Il Customer-driven marketing rappresenta infatti un modus operandi che ribalta numerose convinzioni di solito ben radicate in azienda, come l intoccabilità dei budget di comunicazione massiva o il mito dell efficacia del telemarketing, e richiede quindi una sorta di rivoluzione culturale in azienda, che ha come base il rispetto del cliente e la decisione delegare a quest ultimo il diritto della prima mossa. 56

58 Modelli e Strumenti per eccellere Smart CRM per capire il cliente. Nella gran parte delle aziende il CRM è una sorta di banca dei dati del cliente dove per avere bisogna prima dare. In altre parole un database che aggrega i dati sulla clientela, raramente sui prospect, provenienti dalle diverse funzioni aziendali che, a diverso titolo hanno contatti con il cliente. Va da se che un CRM di questo tipo contiene, se va bene, solo ciò che il cliente ha voglia di raccontare, di regola molto poco e, più frequentemente, solo quello che le funzioni aziendali hanno voglia di chiedere. Il risultato è costituito da sistemi CRM che, se va bene, riportano dei clienti unicamente i dati anagrafici necessari alla fatturazione e dati aggregati sull attività svolta dal cliente con l azienda. In una parola un CRM tradizionale mostra come il cliente appare all azienda, ma mai come il cliente è. In uno Smart CRM viceversa, clienti e prospect, grazie al elaborazione di dati e indicatori disponibili esternamente, vengono caratterizzati da indici e valori che permettono di stimare il potenziale commerciale oggettivo di ciascun cliente o prospect, e questo anche se il volume di affari con l azienda risulta esiguo o, per i prospect, nullo. Ciascun cliente e ciascun prospect è poi descritto da variabili che permettono la segmentazione della base clienti in termini di esigenze e di aree di interesse. Tramite uno Smart CRM è quindi possibile costruire una mappa proprietaria del mercato obiettivo, come esso è realmente e non come appare all azienda, evidenziando cluster di clientela omogenei per aree di esigenza e comunanza di interesse. Questo, come è facilmente comprensibile, è il primo necessario passo per capire cosa dire di utile al cliente per farsi ascoltare. Provider di qualità per contenuti di valore. Una volta individuate le aree di contenuto che i segmenti prioritari di clientela verosimilmente troveranno di valore, e in questo può aiutarci anche l esecuzione di qualche focus group, si tratta di individuare uno o più content provider in grado di generare con continuità contenuti utili per la nostra clientela attuale e prospettica. Noi dobbiamo meritare l attenzione e l interesse del nostro target, non a caso uno dei differenti modi con cui viene chiamato questo nuovo modo di fare marketing, oltre a inbound e customer-driven è infatti permission based marketing. Infatti solo se riusciremo a guadagnare realmente l attenzione e l interesse dei clienti e dei prospect cui ci rivolgiamo potremo sperare di ottenere da questi il permesso ad inviar loro regolari comunicazioni. Senza contare che solo con contenuti interessanti e di valore potremo sperare in un buon tasso di lettura delle comunicazioni che invieremo. Naturalmente a contenuti di buona qualità deve corrispondere un packaging di qualità altrettanto buona nei mezzi che si sarà scelto di utilizzare. Minisito o blog per organizzare i contenuti. Una buona fruizione di contenuti richiede che questi siano resi disponibili in maniera gradevole ed efficace. Per ottenere ciò viene normalmente realizzato un minisito o un blog di supporto che contenga in maniera accessibile e organizzata i documenti in formato pdf, gli eventuali video e le applicazioni. Se la quantità di documentazione è rilevante dovrà essere presente un sistema interno di ricerca e di navigazione ed è anche possibile prevedere il download dei contenuti raccolti in un ebook Busacca & Associati

59 Busacca & Associati fruibile tramite tablet. Un minisito si rende poi assolutamente necessario per potersi integrare efficacemente con le pagine realizzate nei social network o come approdo per eventuali comunicazioni via o sms. Social network per favorire l interazione. La pagina facebook o Linkedin rappresenta la modalità più flessibile ed evoluta oggi disponibile per creare un efficace consapevolezza sui contenuti, unita ad un interazione reticolare fra i clienti e l azienda e fra i clienti, i prospect e le loro reti relazionali. Tramite un sito web infatti un contenuto può essere soltanto messo a disposizione del mercato target, tramite un blog è possibile realizzare anche una buona interazione, ma è solo tramite un social network che si realizza la diffusione esponenziale tipica dei sistemi reticolari. Con la particolarità che diffondendosi la consapevolezza dei contenuti fra le reti relazionali dei clienti si ottiene automaticamente accesso ad un target ottimale che è, per la natura stessa del social network, simile per profilo comportamentale e sistema valoriale alla clientela obiettivo SEO e PPC per creare traffico mirato. Due acronimi ben noti a chi si occupa di inbound marketing: SEO, ovvero Search Engine Optimization e PPC, ovvero Pay Per Click. Tramite questi due strumenti è possibile convogliare efficacemente sui contenuti aziendali chi è interessato ai prodotti e ai servizi dell azienda ed alle esigenze che tali prodotti si propongono di soddisfare. Tramite il SEO i siti e i blog aziendali vengono ottimizzati in maniera da risultare quanto più possibile evidenti in caso di ricerca di una o più parole chiave da parte di un potenziale cliente. Il SEO non ha un costo diretto ed è una attività che ogni buon web designer effettua contestualmente alla realizzazione di un sito. Il PPC viceversa è pubblicità vera e propria e si concretizza in annunci che compaiono nei motori di ricerca, nei social network ed in molti altri siti, in modalità sensibili al contesto o influenzate dalle ricerche effettuate dal cliente e che, una volta cliccate conducono sul contenuto previsto. I prospect cui far comparire l annuncio possono essere profilati per età, sesso, area geografica e molto altro. L azienda paga un costo variabile, normalmente frazioni di euro, per ogni click effettuato su quell annuncio. Se ben utilizzati questi due strumenti sono in grado di creare un traffico di alta qualità, perché direttamente interessato, sui contenuti aziendali, ad un costo di diversi ordini di grandezza inferiore rispetto all investimento in comunicazione outbound che sarebbe stato necessario per ottenere gli stessi risultati. Smart message per riconoscere l interesse. Una regola essenziale del customer-driven marketing consiste nel considerare le fasi di comunicazione pre-vendita con il cliente come parte della fase di delivery che verrà successivamente effettuata se il cliente procederà realmente all acquisto. È quindi essenziale tenere traccia di quali clienti si interessano più o meno attivamente ai contenuti che vengono messi a loro disposizione. In quest ottica sapere quanto ciascun cliente o prospect fruisce dei contenuti messi a sua disposizione è altrettanto 58

60 Modelli e Strumenti per eccellere importante della misurazione dei suoi successivi comportamenti di acquisto. In altre parole è necessario predisporre meccanismi che tengano traccia di quali clienti e quali prospect fruiscono dei contenuti, tenendo conto del numero, della frequenza delle fruizioni e della loro recenza, brutto termine che si usa per indicare quanto recente sia stato l ultimo contatto. e-commerce per perfezionare la vendita. Un sistema di inbound marketing deve prevedere, ove appena fattibile, la possibilità di chiudere la vendita direttamente on-line. Come abbiamo visto in un recente articolo 3, un e-commerce di successo deve avere sette caratteristiche ben precise: Velocità e facilità di navigazione e scelta Assortimento e scelta in logica di portale Prezzi convenienti Sicurezza della transazione Tranquillità dell acquisto Rapidità, tracciabilità ed economicità della spedizione Profilatura del cliente e anticipazione delle sue esigenze. Rete fisica a supporto. Per alcune categorie di prodotti e di servizi è comunque necessaria una rete fisica, di punti vendita o di venditori. Nel caso di prodotti e servizi per la clientela professionale, ad esempio, la visita di un venditore è talvolta necessaria. Nella GDO, per fare un altro esempio, i casi di supermercati on-line sono pochi e limitati alle grandi città, e il punto vendita rimane quindi essenziale per la chiusura della transazione. 3 ecommerce, passaporto per lo sviluppo Busacca & Associati

61 Busacca & Associati Clienti davvero fedeli ecco come fare Che avere clienti fedeli sia un balsamo per i risultati aziendali nessuno lo mette in dubbio. Il problema è che la fedeltà dei clienti, soprattutto quelli migliori, non si compra con una carta fedeltà o qualche campagna di comunicazione. La loyalty è sempre il risultato di una lucida strategia di offerta e di servizio. Il rispetto di tre regole e un piano d azione in tre fasi possono portare ogni azienda a disporre di una base clienti solida e fidelizzata, condizione essenziale per risultati economici brillanti e stabili nel tempo Busacca & Associati O ramai lo sappiamo bene, i clienti fedeli costano meno, da quattro a sette volte, e rendono di più perché la loro propensione al riacquisto è maggiore e risulta meno correlata con le variazioni di prezzo. Questo è vero e tutti abbiamo un esempio aziendale da raccontarci. Su queste considerazioni siamo più o meno tutti d accordo. Il vero problema riguarda viceversa quali azioni dobbiamo mettere in campo se intendiamo ridurre concretamente, e con un rapporto costi benefici accettabile, il tasso di abbandono nella nostra base clienti, soprattutto se questo tasso supera quel livello che, nel settore dove la nostra azienda opera, è comunemente ritenuto fisiologico. In altre parole cosa dobbiamo fare nel concreto, al di là delle chiacchiere e delle dichiarazioni di intenti, se vogliamo veramente incrementare la loyalty dei nostri clienti con l obiettivo di migliorare la posizione competitiva e i risultati economici della nostra azienda? Di certo ciò che dobbiamo evitare come la peste è di saltare alle conclusioni e presentarci al comitato di direzione esclamando trionfanti: domani lanciamo un programma di loyalty! Niente di più letale. I programmi fedeltà, raccolte punti e simili, infatti, a fronte di costi certi, possono dare qualche risultato interessante solo in settori ad elevata fungibilità e alta frequenza di acquisto, e tutto a ben precise condizioni. Per il resto si rivelano nel migliore dei casi inutili e in molti casi un vero e proprio bagno di sangue. La verità è che il tema della fedeltà dei clienti, come ogni problema aziendale importante va affrontato dando ascolto a due esperti, Cartesio e Pareto: capire e descrivere l essenza del fenomeno, capirne i rapporti 60

62 Modelli e Strumenti per eccellere causa-effetto, individuare e analizzare quel 20% di cause che genera l 80% degli effetti e intervenire efficacemente su di esse per ottenere risultati duraturi e economicamente sostenibili. In questo articolo esamineremo nel dettaglio i meccanismi e le condizioni alla base dei comportamenti di fedeltà della clientela e vedremo le azioni da mettere in campo per costruire un efficace modello operativo in grado di sviluppare la loyalty della clientela e abbatterne il tasso di abbandono. L importanza dei problemi A quali condizioni un cliente rimane fedele al proprio fornitore? Qual è il meccanismo mentale che fa sì che un nostro cliente non ci abbandoni per passare ad un concorrente? La risposta è semplice ed è facilmente comprensibile. Un cliente è fedele se la soddisfazione che ritiene di ricevere da noi, fornitore abituale (S attuale ), è comunque superiore alla soddisfazione che questo stesso cliente pensa di poter ricevere da qualunque altro fornitore alternativo (S attesa ), dedotti i costi di passaggio percepiti (C passaggio ). Scritta in formula, la condizione della fedeltà può essere espressa sinteticamente in questo modo: S attuale > S attesa C passaggio In altre parole un nostro concorrente per portarci via un cliente deve promettergli, e lui lo deve percepire, un livello di soddisfazione superiore a quella che noi siamo in grado di erogargli, ma tutto ciò non basta, il differenziale incrementale di soddisfazione promesso deve anche superare i costi di passaggio, monetari e non, che il cliente sa di dover affrontare per cambiare fornitore. Abbiamo quindi una prima risposta alla domanda iniziale. Per accrescere la loyalty dei nostri clienti dobbiamo: Mantenere elevata la loro soddisfazione verso i nostri prodotti o servizi, Mantenere costante la convinzione che nessun concorrente potrà dar loro una soddisfazione maggiore, Mantenere elevata la percezione dei costi monetari e non monetari necessari a passare dai nostri prodotti a quelli dei competitor. Ecco quindi spiegata l essenza del fenomeno della loyalty. A questo punto vale la pena di ricordare in cosa consista la natura ultima della soddisfazione e cosa sono nel concreto i costi di passaggio. Un cliente si ritiene soddisfatto se percepisce di ricevere dal proprio fornitore un rapporto valore/prezzo allineato o superiore rispetto alle proprie aspettative. Se tuttavia questo stesso cliente si convincesse che il rapporto valore/prezzo che sta ricevendo dal proprio fornitore è inferiore a Busacca & Associati

63 Busacca & Associati quello che un altro fornitore potrebbe offrirgli, questa circostanza non sarebbe da sola sufficiente a fargli abbandonare il suo fornitore abituale. Questo cliente sa bene infatti che lasciare la via vecchia per la nuova comporterà per lui costi monetari, problemi e perdite certe, tali da scoraggiarlo, a meno ché la differenza fra la soddisfazione con il fornitore attuale e quella attesa dal nuovo fornitore superi chiaramente questi costi, monetari e non, che per l appunto chiamiamo costi di passaggio. La soddisfazione è quindi data dal raffronto fra il prezzo pagato e il valore ricevuto dal proprio fornitore. Il valore ricevuto, a sua volta, è dato dalla differenza fra alcune componenti positive, i benefici, che il cliente riceve dal prodotto o dal servizio acquistato e alcune componenti negative, i problemi, connessi con l acquisto e l utilizzazione del prodotto in questione. Se infatti decidiamo di acquistare ed utilizzare un viaggio aereo riceveremo il beneficio core del trasporto oltre ad alcuni benefici periferal, quali il rinfresco a bordo, il giornale o il film, ma dovremo necessariamente subire una serie di problemi: attese, code e ritardi, di vario tipo. La differenza fra i primi, i benefici, e i secondi, i problemi, verrà da noi raffrontata con il prezzo pagato dando luogo alla percezione di soddisfazione. Teniamo tuttavia ben presenta una prima circostanza estremamente importante nella gestione della loyalty: Sono i problemi ad essere ricordati e non i benefici. In altre parole, al momento del riacquisto un cliente tenderà a ricordare con maggiore intensità i problemi che hanno connotato la propria relazione con un fornitore, molto di più delle componenti positive di valore ricevute. I problemi risolti efficacemente saranno un formidabile elemento di fedeltà, i problemi non risolti costituiranno viceversa un forte elemento di insoddisfazione e, potenzialmente, la causa che attiva un processo di abbandono. Tutto ciò ci consente di definire la prima e probabilmente la più importante regola nella definizione di una corretta strategia di loyalty e retention: Concentrarsi soprattutto sui problemi. In altre parole per mantenere elevata la soddisfazione nei nostri clienti è molto più efficace intervenire sull individuazione e sulla soluzione dei problemi che rallentano e rendono difficoltosi l acquisto e la fruizione dei nostri prodotti, piuttosto che creare nuovi benefici di cui spesso il cliente non sente il bisogno. La nostra bussola devono essere le tre F: Facile da comprare, Facile da capire, Facile da usare. Costi a doppio taglio S e parliamo di loyalty, i costi di passaggio giocano senz altro un ruolo chiave nel rallentare e spesso nell impedire il processo di abbandono dei clienti e costituiscono vere e proprie barriera alla mobilità fra un fornitore e un altro. Negli ultimi anni le autorità antitrust di molti paesi hanno emanato specifiche direttive mirate a eliminare o comunque a ridurre le barriere alla mobilità fra un fornitore ed un altro, viste correttamente come elementi di limitazione della concorrenza. Nella telefonia mobile, per fare un esempio, il cambio del numero rappresentava fino a qualche anno fa una rilevante barriera al passaggio fra un operatore e un altro a causa degli elevati costi, essenzialmente non monetari, che un cambio del numero del cellulare comportava per un cliente, soprattutto se 62

64 Modelli e Strumenti per eccellere appartenente al segmento professionale. La cosiddetta number portability, imposta agli operatori dalle authority sulle telecomunicazioni, procedura che consente di mantenere il proprio numero passando da un operatore all altro, ha di fatto reso inefficace tale barriera. Cosa del tutto analoga si è tentato di fare per i conti correnti bancari, ottenendo tuttavia in questo caso risultati solo parziali. Nel caso infine degli app-store, altra evidente e formidabile barriera alla mobilità fra differenti produttori di smartphone, nessun intervento è stato fatto e, probabilmente, nessun intervento può essere tecnicamente e legalmente possibile. Quali sono le differenze fra questi tre esempi? Analizzando in maniera comparata questi ed altri casi di barriere alla mobilità si può osservare come sia possibile distinguere due categorie di barriere e dei relativi costi di passaggio. In una prima categoria rientrano le barriere imposte dall azienda o da un cartello di aziende e subite dal cliente, ovvero quelle che un cliente deve sopportare suo malgrado e delle quali farebbe volentieri a meno, si tratta di barriere negative e sgradite al cliente, quali ad esempio la perdita del numero telefonico nel passaggio da un operatore a un altro o la necessità di trasferire le domiciliazioni del mutuo o del pagamento delle utenze per poter passare da una banca a un altra, barriere che, in caso di insoddisfazione, rendono lento e costoso il processo di abbandono e che il cliente vive come una vessazione. In una seconda categoria rientrano viceversa le barriere positive, che il cliente cioè apprezza come un vantaggio ed una soluzione ai problemi di apprendimento e d uso del prodotto o del servizio in questione, a questa categoria appartengono ad esempio gli app-store dei principali fornitori di smartphone. Questi store on-line da un lato rendono facile e accessibile a chiunque l utilizzazione un gran numero di applicazioni per smartphone anche sofisticate mantenendo un costo decisamente basso, dall altro costituiscono una formidabile barriera alla mobilità in termini di costi sia monetari sia di apprendimento. Si tratta, in questo caso, di barriere che il cliente accetta di buon grado perché ne trae un extra-valore di sistema che gli permette di utilizzare il prodotto base, in questo caso lo smartphone, più facilmente e più compiutamente. Vi è infine un altro modo, aggressivo questa volta e non difensivo, di utilizzare i costi di passaggio, in maniera cioè completamente opposta a quanto visto fin adesso, con lo scopo di favorire azioni di win-back, ovvero di recupero di clienti a spese della concorrenza. In questo caso si identificano i costi di passaggio più gravosi per i clienti di uno o più concorrenti e si pongono in essere azioni capaci di abbassare sensibilmente tali costi favorendo in questo modo la migrazione dei clienti dai competitor verso la propria azienda. Pensiamo a quei software che utilizzano sequenze di comandi de tutto simili a quelle dei prodotti concorrenti in maniera da ridurre al minimo quelli che risultano sempre essere i costi di passaggio più gravosi, ovvero i costi di apprendimento. Una brillante strategia di loyalty può quindi operare efficacemente sulle barriere alla mobilità, e sui relativi costi di passaggio indotti, in almeno due modi: In maniera difensiva, tramite la creazione di barriere positive alla mobilità capaci di generare elevati costi di passaggio, tipicamente di natura sistemica, che il cliente trovi accettabili ricevendone un extra-valore chiaramente percepibile. Busacca & Associati

65 Busacca & Associati In maniera offensiva, tramite l abbassamento dei costi di passaggio, in special modo quelli non monetari, dai competitor verso la propria azienda. Se abbiamo capito bene la grande forza dei costi di passaggio e delle barriere positive alla mobilità possiamo allora cercare di formulare la seconda regola per la definizione di un efficace strategia di loyalty e retention: Sfruttare in positivo i costi di passaggio. Per concludere vale la pena di notare come i costi di passaggio vengano spesso sottovalutati dal management aziendale. Si sottovalutano i costi di passaggio negativi che i clienti devono subire, scambiando così per fedeli clienti che i realtà sono prigionieri, e che al primo cambiamento normativo o non appena un competitor metterà in atto un efficace strategia di abbassamento aggressivo di tali costi, non perderanno tempo a scappar via. Si sottovalutano parimenti i costi di passaggio dai competitor quando su mettono in atto costose azioni di winback ottenendo risultati di gran lunga inferiori alle aspettative. I clienti non sono tutti uguali C hissà perché quando in azienda si comincia a parlare seriamente di customer loyalty pressoché tutti i manager si trasformano in altrettanti pastori evangelici. Per loro ogni cliente, ogni pecorella smarrita, anche l ultima o la più restia, dovrebbe essere ricondotta all ovile aziendale utilizzando attivamente tutti i mezzi che possono essere messi in atto nell ambito di una efficace strategia di loyalty. Questi manager, che considerano i clienti tutti uguali davanti all azienda, fanno fatica a rendersi conto che così facendo pongono le premesse per il fallimento economico di qualunque seria strategia di fidelizzazione. Nella realtà le cose stanno in un modo ben preciso. In ogni base clienti esiste, mal contato, un 20% di clienti che genera l 80% dei margini. E all interno del restante 80% se ne può individuare al più un ulteriore 20% dotato di un potenziale commerciale simile quello dei primi, potenziale che oggi viene espresso da questi clienti presso i concorrenti o che risulta in parte inespresso, potenziale che costituisce una vera e propria miniera d oro che, se ben sfruttata, potrebbe portare pressoché al raddoppio del fatturato aziendale. Se questo è vero allora non più del 30-35% della base clienti dovrà essere oggetto di azioni, mirate e differenziate, e pertanto costose, aventi l obiettivo di blindarne la loro fedeltà e la loro contribuzione ai margini. La totalità della base clienti dovrà viceversa essere messa nelle condizioni di non voler abbandonare l azienda con azioni mirate a ridurre al minimo i problemi di acquisto e d uso dei prodotti e grazie alle barriere positive alla mobilità che l azienda è stata in grado di realizzare. Solo in questa ottica ha senso lanciare un loyalty program che ponga però l enfasi non tanto sui premi derivanti dai volumi di acquisto, quanto sulla possibilità di accedere ad un club strutturato in tier differenti caratterizzati da livelli di servizio crescenti. In questo modo sarà possibile mettere in atto con maggiore libertà ed efficacia le azioni mirate a fidelizzare il già citato 35% di clienti che 64

66 Modelli e Strumenti per eccellere possiamo definire primari. È chiara a questo punto la terza regola per la definizione di un efficace strategia di loyalty e retention: Differenziare i livelli di servizio. In altre parole dobbiamo far sì che tutti i clienti siano fedeli alla nostra azienda, riducendo i problemi di acquisto e d uso e innalzando barriere positive alla mobilità. Ma dobbiamo fare anche in modo che i clienti primari, ovvero quelli che fanno la gran parte del nostro margine e quelli che possono moltiplicarlo, siano più ancora fedeli, dando loro livelli di servizio crescenti e chiaramente differenziati. Otterremo così due risultati: blinderemo i clienti migliori e conquisteremo quote crescenti di fatturato dai clienti ad alto potenziale e bassa fidelizzazione. Dalla teoria all azione A questo punto le tre regole per costruire un efficace strategia di loyalty le abbiamo ben chiare: Concentrarsi soprattutto sui problemi Sfruttare in positivo i costi di passaggio Differenziare i livelli di servizio Non resta quindi che darci una chiara roadmap su come procedere per passare dalle parole all azione. Il nostro piano di lavoro per costruire e realizzare un efficace strategia di loyalty dovrà articolarsi in tre step: Capire i problemi, Agire sull offerta, Alzare le barriere. Vediamo un po più in dettaglio le attività da mettere in campo e le linee di azione da seguire. Capire i problemi Se siamo d accordo sul fatto che il primo obiettivo è quello di eliminare o comunque ridurre i problemi d acquisto e d uso che i nostri prodotti ed i nostri servizi creano per i nostri clienti, allora non può che risultarci evidente che di questi problemi dobbiamo avere un quadro ben chiaro, dobbiamo cioè conoscerne l elenco e dobbiamo disporre di una valutazione attendibile della loro importanza relativa per ciascun segmento significativo della nostra clientela. Per ottenere questo risultato procediamo innanzitutto a descrivere il processo d acquisto e d uso dei nostri prodotti da parte dei clienti, isoliamo all interno di questo processo fasi e momenti critici della relazione fra la nostra azienda e i clienti, e a questo punto, con l ausilio di un ciclo ben strutturato di interviste quali-quantitative, procederemo ad identificare, fase per fase, i problemi di acquisto, di apprendimento e d uso e a misurarne l importanza, giungendo così a costruire una vera e propria mappa del nostro mercato dove Busacca & Associati

67 Busacca & Associati sono rappresentati i segmenti di clientela, descritti in termini di potenziale commerciale e principali problemi percepiti. Agire sull offerta A questo punto conosciamo i tre o quattro problemi chiave che rendono la vita difficile per ciascuno dei segmenti che costituiscono la nostra clientela, su questa base possiamo mettere al lavoro l azienda per trasformare progressivamente il nostro profilo d offerta in un insieme di prodotti e servizi realmente hassle free, come dicono gli americani. Prodotti e servizi effettivamente facili da comprare, facili da capire e facili da usare. Ma attenzione più l offerta sarà facile lato cliente, più sarà difficile e complesso realizzarla dal lato dell azienda! Quindi le maniche bisogna rimboccarsele per bene e non accontentarsi mai dei risultati parziali che si ottengono. Successivamente, grazie alla mappa del mercato e dei relativi segmenti costruita nello step precedente, possiamo individuare i segmenti primari e costruire per loro due o tre livelli di servizio premium, differenziati proprio allo scopo di blindare al meglio questi clienti ad elevato potenziale. Su questa differenzazione dei livelli di servizio può, come abbiamo visto, essere innestato positivamente un programma di loyalty mirato a costruire un sistema di tier crescenti che giustifichi, anche agli occhi della totalità della clientela, i profili premium di servizio, e ne costituisca un incentivo nel cercare di qualificarsi per ottenerli. Alzare le barriere Compresi e risolti i problemi dei nostri clienti, ora non ci rimane che realizzare un insieme di barriere alla mobilità che rendano positivamente vischioso il processo di abbandono e di migrazione ad un altro fornitore. Si tratta di costruire un insieme di servizi periferal coordinati con il prodotto o il servizio core che risultino utili e graditi dal cliente ma che, in caso di abbandono, verrebbero irrimediabilmente perduti, e con loro verrebbe perduto anche il patrimonio di apprendimento e la fatica fatta dal cliente per familiarizzarsi con questo ecosistema d offerta. Tale ecosistema di servizi può essere realizzato anche mobilitando partner e fornitori esterni. Pensiamo ad esempio al sistema iphoneitunes-apps-lbri-musica e come questo sia stato capace da un lato di fidelizzare i clienti, facendone quasi degli adepti, grazie alla religione della facilità di acquisto, di apprendimento e d uso che caratterizza tutto il mondo Apple, ma vediamo anche come dall altro lato sia stato in grado di elevare formidabili barriere alla mobilità costituite dalle app acquistate, dalla musica ben organizzata, ma anche e soprattutto dalla familiarità dei clienti con questo ecosistema, peraltro destinato a crescere con l affermarsi di icloud. Descritti così in breve questi tre step possono sembrare ingannevolmente semplici, non è cosi: la cultura della loyalty in azienda è la cultura di rendere le cose facili per il cliente e questo, se si perdona il gioco di parole, non è facile per l azienda. Ma se non si parte non si arriva. 66

68 Modelli e Strumenti per eccellere Copyright Gli articoli contenuti in questa raccolta sono di esclusiva proprietà di Busacca & Associati, tutti i diritti di pubblicazione e diffusione con qualunque mezzo sono riservati. La pubblicazione di questi articoli su altri mezzi è possibile senza oneri a condizione di ottenerne l autorizzazione per iscritto da Busacca & Associati, tale autorizzazione può essere richiesta tramite mail a Busacca & Associati

69 Busacca & Associati Conquistare e difendere una posizione competitiva superiore

70 I settori di attività Telecomunicazioni Trasporti Distribuzione Credito Utilities

71 Le competenze CUSTOMER VALUE MANAGEMENT Modelli, strumenti e metodi per la valorizzazione e lo sviluppo della base clienti

72 Le competenze BUSINESS DEVELOPMENT Nuovi prodotti, nuove tecnologie, nuovi mercati, nuovi processi, accordi, joint-ventures

73 I clienti principali 24Ore - A2A Alitalia - Autostrade Costa Despar Intesa San Paolo - Maggiore MSC Poste italiane Siemens Sisal Telecom Italia Telepass TIM Trenitalia UBI - Unicredit Wind

74 Incrementare le vendite, ridurre il churn migliorare i processi distributivi Abbiamo lavorato con TIM, Telecom Italia e TIM Brasil per studiare, progettare e realizzare un insieme di modelli di profilazione, segmentazione e stima del potenziale di una base di oltre 25 milioni di clienti.

75 Dare efficacia all azione commerciale e differenziare i profili di servizio Con Alitalia abbiamo realizzato un modello di Profiling, segmentazione e CRM, sulla clientela ad elevato potenziale e sulle rotte chiave. Il modello ha permesso di ottenere oltre il15% di ricavi incrementali dalle azioni profilate

76 Sviluppare la quota di mercato dando al cliente un vero servizio premium Con Maggiore autonoleggio abbiamo analizzato i processi di gestione del cliente e, tramite un modello di segmentazione abbiamo individuato i cluster ad a maggior potenziale, ridefinendo in maniera ottimale i profili di servizio

77 Consolidare i ricavi mediante il presidio dei migliori clienti, e l orientamento mirato del canale In Wind abbiamo realizzato modelli di profilatura dei clienti, predittivi dei consumi, per l individuazione e la realizzazione di azioni di CRM mirate su specifici micro-cluster territoriali e comportamentali

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