Un approccio organizzativo integrato all analisi analisi e alla misurazione dei processi di supporto

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1 Un approccio organizzativo integrato all analisi analisi e alla misurazione dei processi di supporto Roma 12 luglio 2012 Dario Russo

2 1. Introduzione 2. Le strutture di supporto 3. Il quadro evolutivo (obiettivi strategici) 4. Il programma di efficientamento 5. Il progetto: metodi e strumenti 6. I risultati Agenda

3 Master Audit e Governance nell 3

4 1. Introduzione Il core business e i servizi di supporto Il peso dell autoamministrazione I costi operativi e gli overhead In vs. Out sourcing

5 2. Strutture Master Audit supporto e Governance in Banca nell ICT d Italiad servizi resi: vari personale logistica sicurezza lavoro procurement e pagamenti IT legale org. auditing strutture centrali di supporto Filiali aree di business aree di auto-amministrazione Ricerca Economica Vigilanza Banca Centrale back office Circolazione Monetaria Immobili e procurement back office Personale e comunicazione back office Informatica Contabilità unità di segreteria segreterie di struttura unità di segreteria unità di segreteria segreterie di struttura segreterie di struttura unità di segreteria unità di segreteria unità di procurement unità IT 30% 2. Le strutture di supporto staff e segretarie direzione supporto/intermediazione erogazione (accentrata e decentrata) di servizi

6 3. Il quadro evolutivo (obiettivi strategici 2011/2012) Efficienza della macchina operativa Riduzione dei costi Semplificazione dei processi Qualità Comunicazione

7 4. Il programma di efficientamento Il piano industriale 2011 Gli obiettivi e le linee di intervento

8 Il Piano Industriale 2011 Unità di Supporto e Coordinamento d Area Unità di Supporto e Coordinamento d Area piano industriale piano industriale verifica semestrale consuntivo v. 5 v. 6 8

9 Master Audit e Governance nell ICT Gli obiettivi e le linee di intervento standardizzazione razionalizzazione +5% tecnologia comunicazione motivazione orientamento ai risultati (performance) +5% Comunicazione Razionalizzazione Tecnologia Standardizzazione Motivazione Orientamento ai risultati (performance) 9

10 5. Il progetto: metodi e strumenti Il modello dei processi L approccio Lean La simulazione dinamica

11 Le fasi del progetto Il modello dei processi L approccio Lean La simulazione dinamica Il piano degli interventi La misurazione dei risultati 11

12 Define Measure Analyze Improve Definire Business Drivers e KPI s Mappatura Processi Attuali Ricerca e Classificazione degli Sprechi Value Stream Mapping Piano di Cambiamento Control Definire i Business Drivers dell azienda Definire la Voce del Cliente Stabilire i KPI s Mappatura di alto livello Processi e Sistemi Mappatura ruoli e responsabilità Piani progetti di miglioramento già avviati Piani di modifica ruoli, responsabilità e skill del personale già avviati e politiche del personale Ambiente: Clima, motivazione Definizione OPI s Misurazioni volumi, criticità e cause DMAIC Definizione attività a valore aggiunto Valutazione degli sprechi Quantificazione dei risparmi e dei vantaggi Proposta di piano di miglioramento a breve e a medio Definizione misuratori del cambiamento Definizione misuratori di controllo Le fasi del progetto 12

13 Il modello dei processi - Modello unico di azienda - Modelli diversi - Modelli generali vs. modelli locali 13

14 Il modello dei processi SCHEDA PROCESSO DATI INFORMATIVI SUL PROCESSO Classificazione Riferimenti Rif. processo descrizione output famiglia settore Processo SIRIA Dati di lavoro Inventory of Functions 1 Gestione delle autorizzazioni delle attività di formazione esterna numero corsi inseriti Gestione personale: Addestrame nto, formazione e sviluppo COORDIN AMENTO 37 VALORI QUANTITATIVI (2010/2011) CONSUNTIVO 2011 VARIAZIONE 2011/2010 output risorse utilizzate (gg. uomo) output risorse utilizzate (gg. uomo) indicatori di produttività (risorse/output) 146,00 122,087-2,67% -12,32% -9,92% PREVISIONI E OBIETTIVI 2012/13 PREVISIONE 2012 interventi stima variazione output previsione output 2012 previsione risorse (gg. uomo) indicatori di produttività (risorse /output) -2,67% 142,11 118,83 0,84 X X automazione semplificazione processo trasferimento competenze incremento produttività 14

15 L approccio Lean Le parole del Lean Thinking MUDA = SPRECO Ogni attività umana che assorbe risorse senza creare valore 1.Beni e servizi che non incontrano i bisogni dei clienti 2.Produzione al di là della richiesta 3.Gruppi di persone che attendono perché una attività precedente non è giunta in tempo 4.Scorte di componenti per sopperire ai colli di bottiglia produttivi 5.Fasi di processo che non sono realmente necessarie 6.Spostamenti di merci e/o personale senza scopo reale 7.Produzione di pezzi con difetti (errori nelle fasi produttive) che richiedono rifacimenti e/o scarti 15

16 L approccio Lean Industria vs. società di servizi Flusso informativo Industria Fornitori Raccolta Lavorazioni Distribuzione - Linee di produzione - Cliente Flusso fisico Banche/ Assicurazioni Prodotti e servizi Raccolta Flusso dispositivo Back Office (Sportello/Agenzia e Centrale) - S.I. - Transazioni e materialità Sportelli/Agenzie Commerciale/ Operativo Cliente

17 Lean - Un viaggio: un flusso inefficiente 1. Comprare il biglietto 2. Preparare il bagaglio 3. Chiamare il taxi per prenotazione 4. Attendere il taxi 5. Caricare il bagaglio (ore 8.00) 6. Andare verso l aeroporto (45 min., l arrivo 2 ore prima è richiesto dalla compagnia aerea) 7. Scaricare il bagaglio 8. Attendere in coda al cambio 9. Attendere in coda al check-in 10. Attendere in coda alla linea di sicurezza 11. Attendere in coda al controllo passaporti 12. Attendere nella lounge partenze 13. Attendere all imbarco 14. Attendere nell aeroplano 15. Viaggiare lenti sulla pista 16. Volare (5,5 ore) 17. Attendere nell aeroplano (sbarco) 18. Attendere ai bagagli 19. Attendere in coda all immigration 20. Attendere in coda alla dogana 21. Caricare il bagaglio sull autobus 22. Attendere nell autobus 23. Viaggiare verso l albergo (45 min) 24. Scaricare il bagaglio e portarlo in albergo 25. Attendere in coda al check-in dell albergo (ore 21.00) Ogni organizzazione ha fatto il suo dovere ma con la sua efficienza ; nessuno ha badato alla totalità del servizio.

18 Lean - Un viaggio: un flusso inefficiente Voce Ore Tempo totale di viaggio 13 Tempo dove si andava effettivamente da qualche parte 7 (54 % del totale) Tempo di coda e attesa 6 Numero di code 10 Numero di volte che il bagaglio è stato sollevato o appoggiato 7 Numero di ispezioni 8 Totale passi di processo 25

19 Lean le attività a valore aggiunto Si definiscono: Attività a Valore Aggiunto tutte le attività che creano valore per il cliente; Attività a Quasi Valore Aggiunto tutte le attività che non creano necessariamente valore per il cliente ma sono necessarie per il processamento (controlli, separazione dei compiti, ecc.); Attività a Non Valore Aggiunto (Sprechi) tutte le attività che non creano valore aggiunto per il cliente e che non sono necessarie al processamento (ricicli, attese ecc.).

20 Lean Lead Time e Tempo di Attesa Si definisce Lead Time il tempo di attraversamento di un processo (istante finale istante iniziale). Esso può quindi essere: 1. Lead Time complessivo di processo 2. Lead Time delle singole attività Si definisce Tempo di Attesa il tempo intercorrente tra la fine di una attività e la partenza della successiva (di solito il TA è dovuto alle fermate o rallentamenti del processo precedente per mancanza di input e/o difficoltà a produrre l output).

21 Lean Applicare la teoria 21

22 La simulazione dinamica

23 6. Risultati Impegni processi Valori 2010 Obiettivo 2011 (var. 2011/2010) Consuntivo (var. 2011/2010) processi sui quali si interviene 1.592,47 altri processi 6.808,82 TOTALE GENERALE 8.401, ,69 (-26,65%) 6.808,82 (=) 7.976,07 (-5.06%) Gli impegni sono espressi in giorni-uomo 1328,26 (-16,59%) 6.737,20 (-1,05%) 8.065,46 (-4,00%) Risorse Valori 2010 Disponibili Utilizzate 8.401,29 Valori 2011 (var. 2011/2010) (-7,46%) 8.065,46 (-4,00%) % di utilizzo 81,43% 84,48% Gli impegni sono espressi in giorni-uomo

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