Dalla Lean Manufacturing alla Lean Strategy passando per il Kata: Un diverso approccio al Lean Thinking. Roberto Chiavaccini

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1 Dalla Lean Manufacturing alla Lean Strategy passando per il Kata: Un diverso approccio al Lean Thinking Roberto Chiavaccini

2 Nel 1937 la durata della vita di successo delle principali imprese USA (Fortune 500) era mediamente di 75 anni

3 Ad oggi tale durata è scesa ad appena 18 anni e solo pochissime hanno successo da più di 40 anni

4 In Italia, dove le imprese sono prevalentemente PMI, il ciclo positivo di vita è mediamente più corto (13 anni), fenomeno, negli ultimi anni, accentuato dalla crisi

5 Se la Vita di Successo delle aziende inizia e finisce è perché è un ciclo analogo a quello di tutti gli altri organismi viventi, in particolare a quello dei loro prodotti di successo

6 Il classico Ciclo di vita dei Prodotti di successo

7 Prendiamo allora in esame le prime fasi del ciclo di vita di una impresa che, dopo aver vivacchiato, ha una svolta di successo grazie a una giusta combinazione di idee e di persone

8 La culla sugli allori Svolta per il successo Tempo Start-up Un'impresa può anche vivacchiare a lungo prima di avere successo

9 In fase Culla sugli Allori l'impresa ha raggiunto il successo ed è nella piacevole situazione di una Comfort Zone: sa cosa fare ed i risultati sono buoni se non ottimi e, quindi, tende ad. adagiarsi

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11 Frasi tipiche di chi si è adagiato: sappiamo ben noi cosa fare! si è sempre fatto così ed i buoni risultati ci confortano!

12 La Culla sugli Allori può durare abbastanza a lungo ma. non dura per sempre!

13 È da lì che l'azienda deve decidere di uscire, da subito e volontariamente, per entrare nella zona di un nuovo Apprendimento sperimentalmente convalidato

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15 Se l'azienda non vorrà faticare per apprendere come migliorare e/o come innovare continuamente per alimentare il successo, rischierà il fallimento da panico quando le condizioni ambientali cambieranno profondamente

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17 E le condizioni ambientali cambieranno, oh se cambieranno e, purtroppo, in tempi sempre più brevi!

18 Anche senza accettare per vere tutte le visioni futuristiche ed inquietanti alla J. Rifkin,...

19 L'aumento di efficienza e di produttività porteranno la produzione e la distribuzione di prodotti e servizi a costi marginali quasi nulli, propiziando...

20 l'uscita dall'era capitalistica e l'ingresso nell'era collaborativa da <La società a costo marginale zero. L'Internet delle cose, l'ascesa del Commons Collaborativo e l'eclissi del capitalismo> Milano, Mondadori, 2014

21 sappiamo che inevitabilmente ed in modo accelerato si presenteranno all'azienda nuovi problemi (esterni)

22 Una nuova tecnologia che rende obsoleto il prodotto di punta, lo specifico mercato che non tira,.

23 ... un grosso cliente che chiude, la crisi generale che non è colpa nostra, i cambi monetari che vanno sull'ottovolante, la concorrenza della Cina, le banche che riducono il credito, etc

24 Allora subentrerà il panico non solo perché l'azienda non saprà come risolvere tali problemi esterni ma soprattutto non saprà come volgerli a proprio favore

25 Le cause vere del pericolo non sono infatti quelle esterne ma quelle interne che discendono dal non aver appreso come continuare ad avere successo affrontando le nuove sfide

26 Spesso le imprese non vedono con occhi oggettivi questa incapacità in quanto tendono a giustificarsi e ad autoassolversi

27 È infatti consolante e giustificatorio credere che le colpe siano di un invisibile nemico esterno che, là fuori, sta sempre in agguato!

28 E arriva l'inevitabile conclusione di tutti i cicli di vita.

29 Si sopravvive consumando il fieno in cascina Tempo???

30 Aspettare la crisi è una soluzione intelligente o conviene che l'impresa, quando è ancora possibile, si metta in discussione?

31 Migliorando gli attuali prodotti e processi riuscirà infatti a sopravvivere più a lungo ma, come la vita ci insegna, prima o poi la curva inizierà comunque a scendere e.

32 Sopravvivenza con il miglioramento Miglioramento attuali prodotti e processi Tempo

33 Con riferimento alla classica matrice strategica BCG (un po' modificata) la strada del miglioramento può solo essere: <Eliminare da subito i business dogs e sfruttare meglio gli attuali business cash cows >

34 R i s k s Low High I n n o v a t i o n Low High

35 Ma è solo puntando su nuove Startup (Question Marks), riducendone però i rischi, che l'azienda riuscirà in breve tempo ad attivare uno o più business Stars

36 R i s k s Low High I n n o v a t i o n Low High

37 Dai giornali del 10 Maggio 2015: Uber supera in borsa i 50 miliardi di dollari, è la Startup che vale di più al mondo e, secondo il Wall Street Journal, l App prevede quest anno un balzo dei ricavi del 400% a 2 miliardi di dollari

38 Dal Sole 24ore del 21 ottobre us: Western Digital compra SanDisk (Start up che opera nel settore delle memorie di massa) per 19 miliardi di dollari

39 Solo attivando Startup Stars l'azienda riuscirà ad aumentare in modo dirompente il proprio valore raggiungendo livelli più alti e più sicuri di sopravvivenza

40 Investimenti iniziali per attivare nuove Start-up Tempo

41 Cumulata dopo aver trovata una Star Tempo

42 Le conclusioni che possiamo trarne: È ovviamente necessario gestire sempre meglio, nel breve periodo, gli attuali prodotti e processi per avere più fieno in cascina (ed il Kata ed il Lean PLM 2.0 aiutano ad essere più efficienti)

43 È però necessario, nel lungo periodo, rimettersi continuamente in gioco tramite nuove Startup sia attivando delle Spin-Off dirette sia operando come dei Venture Capitalist (ed il Kata ed il Lean PLM 2.0 aiutano a ridurre i rischi)

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