Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg

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1 Lezione 7 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Interdipendenze e coordinamento Altri sistemi operativi (cenni)

2 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

3 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Tecnostruttura Nucleo operativo Pianificazione strategica Controller Formazione Ricerca operativa Programmazione produzione Analisi del lavoro, metodi, procedure Qualità Consiglio di Amministrazione Comitato di direzione Responsabile della produzione Presidente Vice presidente Amministratore delegato Direttore generale Responsabile di divisione Staff del presidente Responsabile del marketing Ufficio legale Relazioni pubbliche Relazioni sindacali R&S Determinazione prezzi Amministrazione del personale Servizi generali Vertice strategico Staff di servizio Linea intermedia Responsabili di stabilimento Capi reparto Compratori Addetti alle macchine Addetti al montaggio Manager regionali di vendita Manager distrettuali di vendita Venditori Addetti alle spedizioni Esempio in un impresa industriale

4 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

5 Vertice strategico Definizione delle linee strategiche dell impresa mercati sui quali operare, tecnologie da utilizzare, risorse su cui far leva gestione quotidiana delle attività operative chi fa che cosa, ordine di priorità nelle attività da svolgere scelta dei collaboratori e loro coordinamento garantire lo svolgimento delle attività nei modi e nei tempi stabiliti criteri di specializzazione delle attività e modelli di coordinamento criteri per allocare le risorse valutazione e misurazione dei risultati raggiunti gestione delle relazioni interaziendali e dei rapporti con gli stakeholder (fornitori e clienti primari, banche, attori influenti, ecc.)

6 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

7 Nucleo operativo Comprende le persone che svolgono l attività fondamentale direttamente legata all ottenimento dei prodotti e dei servizi, ossia che: procurano gli input per la produzione trasformano input in output distribuiscono gli output forniscono un supporto diretto alle funzioni in input, trasformazione e output

8 Nucleo operativo Nucleo operativo con ridotta autonomia decisionale le eccezioni sono risolte coinvolgendo il livello gerarchico superiore la stabilità del comportamento prevale sulla ricerca di soluzioni ad hoc procedure standard o programmi di azione supervisione diretta (nei casi di attività molto semplici e facili da controllare)

9 Nucleo operativo Nucleo operativo con elevata autonomia decisionale le eccezioni sono risolte autonomamente dalle persone coinvolte nei processi di produzione o erogazione ci si rivolge al superiore gerarchico solo a fronte di eccezioni particolari la ricerca di soluzioni ad hoc è più importante della stabilità del comportamento mutuo adattamento

10 Il lavoro nel nucleo operativo tra standardizzazione e feedback Il funzionamento di un ufficio contabilità di un ospedale: attività tecnico/amministrative contabilità generale, fiscale ecc. aspetti amministrativi connessi alla gestione del personale efficacia dipendente dalla corretta applicazione delle normative vigenti (codificate per definizione) e da conoscenze tecniche anche approfondite efficienza dipendente dalla corretta applicazione di regole codificate (standardizzazione), procedure (anche informatizzate) e rispetto di scadenze (programmazione) la natura delle attività comporta limitazioni dell autonomia decisionale del nucleo operativo i problemi e le eccezioni che non trovano risposta nelle procedure standard sono risolti rivolgendosi ai superiori gerarchici

11 Il lavoro nel nucleo operativo tra standardizzazione e feedback Il funzionamento del pronto soccorso di un ospedale: selezionare i casi in basi alle urgenze (codice bianco, verde, giallo, rosso) approntare attrezzature mediche e dispositivi per eseguire diagnosi e cure effettuare visite, analisi di laboratorio, ecc. consultarsi con i colleghi per i casi più complessi efficacia/efficienza dipendente dalla corretta applicazione di conoscenze tecnico/professionali approfondite peso elevato del mutuo adattamento con i colleghi elevata autonomia decisionale dei medici

12 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

13 La linea manageriale intermedia Quando, in generale, il fabbisogno di coordinamento e la complessità informativa non sono più gestibili con norme, procedure, standard, programmazione e gerarchia emerge l esigenza di delegare formazione della linea manageriale intermedia (middle management)

14 La linea manageriale intermedia Collega il vertice alla linea operativa traduce gli obiettivi generali in obiettivi operativi emana ordini o fissa limiti nella discrezionalità decisionale e d uso delle risorse assegnata agli organi esecutivi e ne controlla l esecuzione (es. budget) trasmette e raccoglie informazioni verso il basso verso l alto (prestazioni e feedback per ridefinire obiettivi e strategie) interviene nel flusso delle decisioni il middle manager presidia anche le relazioni (di scambio, potere o condivisione es. conoscenze) tra la propria unità organizzativa e le altre unità interne o esterne

15 La linea manageriale intermedia Definisce la dimensione verticale dell organizzazione stratificazione gerarchica e connessi aspetti di autorità, autonomia, discrezionalità la dimensione orizzontale dell organizzazione divisione del lavoro tra organi e posizioni sullo stesso livello gerarchico

16 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Organizzazione lunga (o alta) Vertice strategico Tecno- struttura Staff di supporto Linea intermedia Nucleo operativo

17 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Organizzazione piatta (flat organization) Vertice strategico Tecno- struttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo

18 La linea manageriale intermedia Esiste un numero ottimale di livelli gerarchici? non esiste un algoritmo universale per determinarlo! fattori che influenzano tale parametro: complessità e standardizzazione delle attività da svolgere span of control tecnologia disponibilità di sistemi informativi per processare le informazioni e supportare le decisioni complessità e dinamismo dell ambiente esterno (numero eccezioni e varianze da gestire) competenze degli attori (capi e subordinati) grado di autonomia decisionale

19 Incident Pocket «Pocket è un azienda che produce e vende articoli di abbigliamento attraverso una catena di negozi, Linea Pocket.» «Alle dipendenze del direttore commerciale (I livello gerarchico) operano due responsabili di area (II livello gerarchico), che coordinano i responsabili di zona (III livello gerarchico) i quali a loro volta supervisionano i capi dei negozi distribuiti sul territorio (IV livello gerarchico)»

20 Incident Pocket Direttore generale Ufficio personale Ufficio legale Sistemi informativi Direttore acquisti Direttore produzione Direttore commerciale 1 livello gerarchico Responsabile area A Responsabile area B 2 livello gerarchico Responsabile di zona Responsabile di zona Responsabile di zona 3 livello gerarchico Capo negozio Capo negozio 4 livello gerarchico Capo negozio

21 Incident Pocket Nel 1999 formazione per i capi negozio su gestione amministrativa, contabile, tecniche di merchandising e gestione del personale di vendita incremento competenze dei capi negozio nel 2000 formazione per gli addetti alle vendite su tecniche di vendita e merchandising incremento competenze dei commessi nel 2001 sistema informativo per i capi negozio che fornisce un report giornaliero su incassi, scorte, criticità; in più manuale operativo per risolvere i problemi amministrativi (capi negozio) e di vendita (commessi) regole per i riassortimenti (lotti minimi, giorni di consegna) standardizzazione attività e riduzione complessità dei compiti nel 2002 miglioramento delle performance

22 Incident Pocket la ristrutturazione ha fornito ai capi dei negozi gli strumenti per raccogliere, elaborare e sintetizzare le informazioni e individuare in autonomia le decisioni da prendere. le decisioni che giustificavano la presenza dei responsabili di zona sono state assorbite dai capi dei negozi il ruolo dei responsabili di zona si è svuotato: nel gennaio 2003, la direzione generale di Pocket ha ufficializzato il nuovo assetto organizzativo, eliminando il loro livello gerarchico

23 Incident Pocket Direttore generale Ufficio personale Ufficio legale Sistemi informativi Direttore acquisti Direttore produzione Direttore commerciale 1 livello gerarchico Responsabile area A Responsabile area B 2 livello gerarchico Capo negozio Capo negozio 3 livello gerarchico Capo negozio altri 6 capi negozio

24 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

25 Staff di supporto Forniscono al vertice strategico e alla linea intermedia competenze specialistiche, consigli, suggerimenti a supporto dei processi decisionali non sono dotati di potere gerarchico formale nei confronti di linea intermedia e nucleo operativo sono collocati a lato della linea gerarchica esempi tipici: ufficio legale relazioni sindacali servizi generali amministrazione del personale relazioni pubbliche

26 Le parti dell organizzazione: il modello di Mintzberg Vertice strategico Tecnostruttura Linea intermedia Staff di supporto Nucleo operativo Fonte: basato su Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979) ; and Henry Mintzberg, Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review 59 (Jan. Feb. 1981):

27 Tecnostruttura È costituita da analisti che contribuiscono all attività organizzativa standardizzando i flussi di attività, le procedure e le modalità operative non sono direttamente coinvolti nel flusso di lavoro operativo in senso stretto ma lo influenzano in modo rilevante perché lo progettano o pianificano Esempi tipici: pianificazione della produzione controllo di gestione assicurazione qualità standardizzazione output analisi e supporto alla (ri)progettazione organizzativa

28 Gli staff in senso lato Punti di forza supportano i processi decisionali e migliorano la qualità delle azioni garantiscono stabile presidio organizzativo su ambiti di attività complementari rispetto a quelle inerenti ai processi centrali di trasformazione possibili rischi soluzioni talvolta eccellenti solo sulla carta ma non sempre direttamente praticabili difficoltà di misurare i servizi resi ai clienti interni (le altre unità organizzative) e quindi della performance delle unità di staff burocratizzazione e crescita ingiustificata degli organici

29 Struttura e sistemi operativi

30 Struttura Insieme degli elementi base del sistema organizzativo discende principalmente dai criteri di divisione del lavoro verticale (livelli gerarchici) e orizzontale tra funzioni e tra individui le parti dell organizzazione secondo il modello di Mintzberg possono essere variamente plasmate facendo emergere differenti strutture organizzative nello spazio e nel tempo (per differenti imprese o nel tempo per la stessa impresa) es. incident Pocket (si appiattisce la linea manageriale intermedia nel corso degli anni)

31 I sistemi (o meccanismi) operativi Cosa sono aspetto dinamico dell organizzazione inducono stimoli al comportamento in linea con gli obiettivi dell impresa sistemi di direzione, coordinamento/integrazione o funzionamento che si traducono in un insieme di politiche, procedure (standardizzazione) e modalità operative (routine) a cosa servono supportano la guida strategica, il controllo operativo delle attività e dei collaboratori fanno funzionare operativamente il sistema organizzativo facilitando l integrazione e il coordinamento

32 Sistemi (meccanismi) operativi Coordinamento comunicazione e sistemi informativi programmazione e controllo valutazione e gestione del personale

33 Sistemi (meccanismi) di coordinamento

34 Interdipendenze e coordinamento: il modello di Thompson INTERDIPENDENZA MECCANISMI DI COORDINAMENTO COSTO Alta Alto Reciproca Sequential (pros Struttura orizzontale, team interfunzionali Comunicazione faccia a faccia, riunioni non programmate, ruoli di integrazione full-time Adattamento reciproco, valori, convenzioni Sequenziale Riunioni programmate Comunicazione verticale Programmi, pianificazione Piani Generica Regole Regole e procedure Bassa Basso

35 Come gestire concretamente il coordinamento Un impresa deve gestire contestualmente molteplici attività caratterizzate da differenti livelli di interdipendenze esempi: sviluppo di un nuovo prodotto: interdipendenza reciproca tra R&S, marketing, produzione realizzazione di un prodotto esistente: interdipendenza sequenziale tra acquisti, magazzino, produzione/assemblaggio, logistica distributiva punti vendita al dettaglio: interdipendenza generica (tra i punti vendita!)

36 Come gestire concretamente il coordinamento Linee guida base massimizzare le interdipendenze all interno di un unità organizzativa minimizzare le interdipendenze tra le diverse unità organizzative

37 Come gestire concretamente il coordinamento Come procedere: porre nella stessa unità organizzativa le attività reciprocamente interdipendenti le attività collegate da interdipendenza sequenziale verranno collocate tangenti l una all altra, applicando piani e programmi per coordinarle una volta gestite le interdipendenze più complesse, sarà sufficiente individuare le procedure e le regole per gestire le interdipendenze generiche interdipendenze residue: si inserisce un capo che coordina per via gerarchica o altro meccanismo non gerarchico

38 Esempio stesso colore: interdipendenza generica (es. uso di risorse comuni) interdipendenza sequenziale interdipendenza reciproca

39 Esempio Non è la soluzione meno costosa in termini di coordinamento: bisogna gestire interdipendenze reciproche tra unità quando avremmo potuto gestire solo interdipendenze sequenziali

40 Esempio Sono state lasciate all esterno del raggruppamento solo le interdipendenze sequenziali, meno costose da gestire: si minimizzano i costi per gestire le interdipendenze tra unità

41 Come gestire concretamente il coordinamento: riflessioni conclusive Il raggruppamento delle attività in base all intensità dell interdipendenza non esaurisce il problema organizzativo (vedi anche es. Ceramics) esistono altri fattori di cui tener conto, talvolta più importanti; ad es.: economici (legati a economie di scala, di specializzazione e di raggio d azione) connessi alle caratteristiche degli attori coinvolti (competenze individuali e loro combinazioni, caratteristiche personali e aspetti sociali, e così via) a possibili conflitti d interesse (tipicamente tra attività di controllo e attività da controllare) che possono spingere a utilizzare altre modalità di raggruppamento delle attività rispetto alla sola intensità dell interdipendenza.

42 Altri sistemi (meccanismi) operativi comunicazione e sistemi informativi programmazione e controllo valutazione e gestione del personale

43 I sistemi operativi Comunicazione Contenuti, strumenti e metodi utilizzati dagli attori organizzativi per gestire flussi informativi e di comunicazione dentro l organizzazione In un sistema meccanico flusso lineare e senza interferenze dall alto verso il basso e viceversa prevalgono i canali gerarchici alta formalizzazione per garantire precisione, rapidità, uniformità poca autonomia nella scelta di modalità e strumenti di comunicazione In un sistema organico comunicazioni orizzontali e diagonali, ad hoc, consultive (consigli e suggerimenti tra attori sparsi) bassa formalizzazione elevata autonomia nella scelta di modalità e strumenti di comunicazione dialettica unità di staff-unità di line

44 Focus Le reti di comunicazione Rete di comunicazione: insieme dei canali di comunicazione che collegano i componenti di un gruppo Rete a stella Presenza di un punto focale attraverso cui comunicano tutti i componenti

45 Focus Le reti di comunicazione Rete a ipsilon Presenza di snodi che filtrano le comunicazioni Rete totale Tutti possono comunicare con tutti direttamente

46 Focus Le reti di comunicazione: alcune implicazioni organizzative Reti accentrate (rete a stella e a Y ) agevolano la raccolta e l aggregazione rapida delle informazioni, specie se dai contenuti standardizzati si prestano a efficienti processi decisionali rafforzano le posizioni centrali nella rete di comunicazione e, quindi, generalmente la struttura gerarchica esistente stabilizzano progressivamente le interazioni tra i membri del gruppo e, quindi, generalmente le posizioni e i ruoli

47 Focus Le reti di comunicazione: alcune implicazioni organizzative Reti decentrate (rete totale) idonee all individuazione e integrazione di informazioni complesse (in termini di ambiguità, novità, implicazioni) si adattano con maggiore efficacia a processi decisionali non strutturati consentono riadattamenti continui nei rapporti di potere nel gruppo con partecipazione più autonoma e intensa dei membri

48 I sistemi operativi Sistemi informativi: definizione Un Sistema Informativo (SI) è definito da un insieme di elementi collegati per raccogliere, elaborare, archiviare dati (o informazioni già disponibili) e produrre e distribuire (nuove) informazioni al fine di supportare i processi decisionali e di controllo di un impresa I moderni SI aziendali sono in gran parte supportati dalle ICT SI computer-based

49 I sistemi operativi Sistemi informativi: cosa fanno? Ambiente esterno all azienda Ambiente interno all azienda Feedback Generatori di eventi Input (dati) Elaborazione Output (informazioni) Utilizzatori di informazioni Archivi (decisioni, controllo)

50 I sistemi operativi Sistemi informativi computer-based Approcci allo sviluppo frammentato arcipelago di soluzioni locali che creano isole informative difficoltà di coordinamento Top management Personale R&S Marketing e Vendite Produzione SI del Personale SI della R&S SI di Marketing SI della produzione DB DB DB DB

51 I sistemi operativi Sistemi informativi computer-based Approcci allo sviluppo integrato implementazione di pacchetti integrati (ERP) sia nella progettazione logica e nell architettura informatica

52 I sistemi operativi Controllo Meccanismi e processi per orientare i comportamenti verso il raggiungimento di obiettivi e per prendere azioni correttive l importanza dei meccanismi di retroazione le condizioni di efficacia» quantità, tempestività e comprensibilità delle informazioni» rilevanza rispetto al compito: solo informazioni rilevanti» credibilità della fonte l importanza dei sistemi informativi (di reporting, di supporto decisionale, di controllo di gestione, balanced-scorecard, ecc.) esempio: budget funzione commerciale e report supportano e orientano i comportamenti dei venditori (nucleo operativo) supportano le decisioni e le azioni correttive della linea intermedia (controllo prestazioni venditori e azioni commerciali correttive) e del vertice strategico (ridefinizione policy e strategie)

53 I sistemi operativi Controllo: es. reporting

54 I sistemi operativi Controllo: es. cruscotti (dashboard)

55 I sistemi operativi Valutazione Sfruttare gli output dei sistemi di controllo per dare coerenza al sistema di incentivi e disincentivi che l organizzazione utilizza per premiare e sanzionare i comportamenti dimensione economica (retribuzione) motivazione, carriera, soddisfazione cosa e come valutare (nella realtà ibridati ) posizione: compiti, attività, responsabilità ricoperte, indipendentemente da chi la ricopre e dalle sue motivazioni e competenze specifiche competenze: focus sull unicità dell individuo (chi è, cosa sa fare, cosa potrà fare) prestazione: focus su comportamenti attivati e risultati raggiunti chi valutare individuo (talvolta è praticamente impossibile determinare i contributi individuali) o gruppo?

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