La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi

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1 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi La rete indiretta impone all impresa la ricerca di un difficile equilibrio tra sforzo organizzativo e livello d investimento; la rete indiretta integrata è la risposta che ottimizza le condizioni di efficienza di vendita nei settori maturi Busacca & Associati 22 RL a messa a punto di una rete di vendita indiretta rappresenta per l azienda una scelta di flessibilità organizzativa, che garantisce rapidità di risposta al mercato a fronte di un rischio contenuto e bassi livelli di immobilizzazioni. Tuttavia, la rete indiretta implica sforzi organizzativi per il supporto e il controllo del canale crescenti al crescere della pressione competitiva e al mutare delle condizioni ambientali. Nei business maturi, rispetto a quelli in fase di introduzione e sviluppo, l impresa necessita di una rete efficiente di venditori a provvigione, che si distingua non solo per aggressività commerciale, ma anche e soprattutto per capacità di relazione e presidio dei clienti migliori. In tale contesto è necessario, da un lato, focalizzare gli obiettivi commerciali in base alle attitudini di presidio relazionale delle agenzie e, dall altro, riorganizzare sistemi di incentivazione e supporto per minimizzare il costo del contatto. Prendendo spunto da realtà aziendali concrete sottoposte ad elevata turbolenza ambientale, l articolo approfondisce le dinamiche economiche ed organizzative di adattamento della rete indiretta all incremento della pressione competitiva. 22

2 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi Un difficile equilibrio tra time to market e investimenti Il canale indiretto rappresenta una realtà estremamente composita ed articolata: si passa dai rappresentanti di commercio agli agenti assicurativi, dai dealer generalisti al franchising, dai promotori finanziari ai venditori porta a porta. A tutti questi soggetti l impresa committente ricorre per promuovere lo sviluppo delle vendite e il presidio commerciale, assicurandosi al contempo specializzazione e flessibilità. I canali indiretti sono riconducibili alle seguenti principali categorie commerciali: 1. rete fisica generalista 2. rete fisica con brand dell azienda 3. agenti di commercio 4. soluzioni flessibili a basso costo Come si può osservare nel box di approfondimento che segue, in Italia le reti indirette costituiscono una parte rilevante della realtà economica, caratterizzata dalla presenza capillare di medi e piccoli punti vendita e di agenti di commercio. Tale realtà sta vivendo una fase di profondo rinnovamento per rispondere alla congiuntura economica e all avanzare della fase di maturità di settori di punta, come quelli dell ICT, delle assicurazioni e della grande distribuzione organizzata. 23

3 CARTESIO I CANALI INDIRETTI IN ITALIA La composizione dei canali e il loro peso sui budget commerciali dipende dal valore del mercato e dalla complessità della transazione: l offerta al mass market, altamente standardizzata, è tipicamente veicolata da punti vendita fisici, mentre soluzioni personalizzate ad alto valore unitario sono destinate all agente. Composizione della forza lavoro di industria e servizi in Italia Liberi professionisti Impiegati Venditori dipendenti Dirigenti Agenti Autisti Tecnici manutentori Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati ISTAT e CERVED Base: settembre 2004; dati aggiornati al censimento intermedio industria e servizi 2001 Per quanto riguarda gli agenti a provvigione: sono gli iscritti all Enasarco e circa sono agenzie; rappresentano il 35% della forza vendita nazionale; hanno intermediato nel 2003 il 78% del PIL (Fonte: USARCI). Composizione del canale fisico indiretto in Italia 14% 13% 51% 18% 21% 35% 24% 24% 32% 20% 6% 23% 17% 3% Francia Italia Spagna Tradizionali Superettes Piccole Superfici Grandi Superfici Iper Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati ISTAT e Confesercenti Base: settembre

4 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi Per quanto riguarda le catene di negozi: Confesercenti registra circa punti vendita indipendenti; rispetto ai principali paesi Europei, l Italia presenta una composizione dei punti vendita per dimensione più equilibrata; il 47% dei punti vendita ha una superficie tra 1 e 50 mq e il 33% tra 50 e 150 mq; il 65% dei punti vendita di minori dimensioni si trova al Sud (Fonte:CESCOM). Oggi, in Italia, un venditore che si muove con i propri mezzi, spende nel corso della giornata mediamente euro (Fonte: ENASARCO). Le imprese si fanno carico di tali costi solo quando erogano le provvigioni per ordini regolarmente pagati. Inoltre, è frequente riscontrare reti miste fatte di agenti a provvigione e ispettori dipendenti dell impresa, per elevare il livello di controllo sul canale. Gli ispettori hanno il compito di controllare e promuovere le vendite nelle aree di competenza e spesso visitano periodicamente i clienti con l agente. L impresa che si dota di una rete commerciale a provvigione persegue i seguenti vantaggi: disponibilità di un venditore a costo variabile; immediata ed approfondita conoscenza del territorio e del cliente; realizzabilità e gestione a bassi costi fissi. Al contempo, nel gestire il canale, è però necessario tenere sotto controllo le aree di criticità ad esso connesse. Si consideri che: l agente normalmente è plurimandatario, cioè ripartisce l azione su più aziende e prodotti, il che può condizionarne l efficacia; nel caso sia monomandatario, pretenderà un portafoglio clienti consolidato, che garantisca un reddito accettabile, oppure chiederà un fisso provvigionale che equivale ad una forma di stipendio 1 ; l agente tende a limitare il numero dei clienti, selezionando i migliori per ridurre la necessità di subagenti; il canale indiretto tende a vendere soprattutto con il prezzo, sollecitando l impresa a praticare prezzi bassi, per ridurre gli sforzi e risparmiare tempo; la rete tende a non fornire informazioni sui clienti alla committente, e ciò per non essere costretta a dedicare ai clienti più tempo di quanto programmato. 1 In taluni paesi, come la Germania, se l agente è monomandatario ha diritto ad una forma di retribuzione fissa perché viene considerato in un certo qual modo un dipendente. 25

5 CARTESIO Risulta strategico per l impresa il giusto equilibrio tra la flessibilità/rapidità di risposta al mercato e il livello di investimento organizzativo. In base a tali considerazioni, l attività di selezione e gestione della rete indiretta sarà determinata da: driver economici, per la definizione del break even di canale e dei margini di vendita; driver organizzativi, per il controllo del mercato e per la necessità di flessibilità e di adattamento. Organizzazione dei canali e ciclo di vita del prodotto I driver organizzativi ed economici definiti in precedenza non mantengono caratteristiche stabili nel tempo, ma variano al mutare delle condizioni ambientali e del livello generale di rischio connesso a: variabilità nel livello dei prezzi a causa della saturazione del prodotto; aumento della competizione dovuto a prodotti sostitutivi e nuovi entranti; innovazione tecnologica; instabilità dei flussi informativi tra azienda, canale e mercato. Pertanto, le decisioni di investimento, dimensionamento e gestione del canale appaiono condizionate dai livelli di turbolenza ambientale connessi al ciclo di vita del settore, in un processo continuo di adattamento reciproco di strategia (di marketing) e struttura (di vendita). Nelle fasi di sviluppo l attenzione dell impresa è concentrata sulla disponibilità di una rete d urto capace di acquisire quote crescenti di clienti, anche indipendentemente dalla loro reale capacità di spesa (si pensi al settore delle telecomunicazioni negli anni , quando il valore di borsa degli operatori era solo un multiplo del numero di carte telefoniche attive); al contrario, in mercati saturi, l obiettivo principale dell azienda si sposta sulla loyalty del cliente, mediante un attività di presidio selettivo, per contenere le cessazioni dei clienti migliori piuttosto che acquisire in modo indifferenziato. Il grafico seguente mostra le principali caratteristiche della rete indiretta nelle quattro fasi del ciclo di vita (introduzione, crescita, maturità, declino/ rivitalizzazione). 26

6 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi Principali caratteristiche delle fasi del ciclo di vita Guerra dei prezzi Profitti in calo Mantenimento distributori Ampliamento gamma servizi Espansione distribuzione Necessità di trattenere i clienti migliori Ricerca nuovi prodotti e canali alternativi a basso costo Incremento frequenza d uso Continuità d acquisto INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA DECLINO/RIVITALIZZAZIONE Nelle quattro fasi del ciclo di vita cambiano anche gli obiettivi di marketing e le strategie di vendita della rete indiretta. INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA DECLINO/ RIVITALIZZAZIONE Obiettivi di Marketing Creare la conoscenza Massimizzare la quota di mercato Fidelizzare i clienti migliori Introdurre nuove soluzioni d offerta Strategie di Vendita Indiretta PARCO AGENZIE Pochi agenti generalisti Picco massimo di Agenzie Scrematura agenzie migliori e affiancamento con ispettori interni Introduzione partnership con terze parti STRUMENTI DI SUPPORTO Listini standard Accesso CRM aziendale delle agenzie; Eventi Formazione mirata ai subagenti; Eventi dedicati agli agenti Controllo h24 mediante SFA e supporti on line SISTEMA INCENTIVANTE Indifferenziato Focus su acquisizione Focus su presidio Differenziato su classificazione di agenzie e sub-agenti 27

7 CARTESIO Come mostrano le tabelle precedenti, al ridursi dei margini per la guerra dei prezzi e al crescere delle esigenze di presidio del mercato, l azienda avvia un attività di selezione delle agenzie migliori con una duplice valenza: interna, di incremento della produttività media per agenzia; esterna, di miglioramento del time to market grazie all integrazione della rete indiretta nei processi di marketing e vendite. Il box che segue mostra come queste attività generano un cambiamento nel mix e nella qualità dei canali indiretti all evolvere del ciclo di vita, cambiamento che: per la rete agenti comporta una riduzione del numero delle agenzie e una scrematura di quelle più efficienti nell attività di presidio e feedback; per le reti fisiche comporta la preferenza per le grandi catene, che assicurano una maggiore capillarità dei punti vendita e, al contempo, una maggiore possibilità di integrazione efficace con il CRM aziendale. In definitiva, in fase di maturità si assiste ad un attività di concentrazione del canale indiretto che: estende le competenze delle risorse di vendita all attività di presidio e feedback; seleziona le risorse più efficienti riducendone il numero; adegua il sistema incentivante (quote variabili legate alla riduzione della cessazione); istituisce processi e strumenti mirati all orientamento e al supporto del canale. 28

8 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi TESTIMONIANZE DI ADATTAMENTO DEL CANALE AL CICLO DI VITA Nessun canale distributivo rimane dominante per tutto il ciclo di vita. In una fase iniziale i clienti pionieri sono disposti a pagare il maggior prezzo richiesto dai punti vendita ad alto valore aggiunto, ma nelle fasi successive occorre puntare su canali a costi inferiori per acquisire nuove fasce di clienti. Un esempio è dato dai settori dei personal computer e dell abbigliamento che negli anni hanno adattato i canali alle mutate condizioni competitive. Canali distributivi PC e abbigliamento per fase di vita del prodotto - Crescita del mercato + DECLINO -PC:Vendita Postale - Abbigliamento: Negozi discount MATURITA -PC:Grandi magazzini - Abbigliamento: Catene tipo Standa INTRODUZIONE -PC:Negozi specializzati in office automation - Abbigliamento: Boutique SVILUPPO -PC:Catene tipo ComputerLand - Abbigliamento: Catene tipo Rinascente - Valore aggiunto del canale + Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Harvard Business Review. Base: settembre 2004 Introduzione. I prodotti nuovi sono introdotti con canali specializzati dedicati ai pionieri; Sviluppo. Col diffondersi dell interesse, si impiegano canali di più ampia portata, con livello di servizio inferiore rispetto a quello dei precedenti; Maturità. Il rallentare dello sviluppo induce l uso di canali di massa a basso costo; Declino. I canali a basso costo divengono prevalenti. Fonte: Sito ufficiale Amadori 29

9 CARTESIO Altra testimonianza di rilievo è data da CDC che comunica esplicitamente la relazione tra rete indiretta e ciclo di vita del computer. Il business CDC Fonte: Sito ufficiale CDC L evoluzione dei canali indiretti in due settori maturi L evoluzione recente delle reti commerciali nei settori dell ICT e delle assicurazioni conferma la tesi proposta secondo la quale in fase di maturità si assiste ad un attività di concentrazione del canale diretto. Settore ICT Il settore ICT comprende hardware, software e servizi (tlc incluse) distribuiti prevalentemente attraverso: reti indirette di negozi indipendenti e agenzie; reti dirette di agenti (soprattutto per soluzioni personalizzate e grandi apparati). In Europa, il settore ICT ha subìto gli effetti della congiuntura, sottoponendo le reti ad una pressione crescente negli ultimi anni: se da un lato la domanda non evidenzia sensibili cali (in particolare per PC e TLC), il livello della competizione si è rapidamente innalzato a causa dell integrazione europea e delle attività di concentrazione delle grandi case produttrici. Ciò ha determinato una guerra dei prezzi e una crescente pressione sulle catene di vendita avviando un attività di concentrazione e razionalizzazione distributiva tuttora in atto. 30

10 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi Infatti, si stima un crescente flusso di investimenti per il recupero dell efficienza delle reti indirette, con un sorpasso rispetto al canale diretto entro pochi anni (47% della spesa oggi vs. 52% nel 2007), anche per effetto della riduzione di peso dell outbound ed una corrispondente maggiore efficienza richiesta a dealer ed agenti. Trend della spesa per le reti di vendita del settore ICT in Europa Dettaglio spesa per reti di vendita ICT Western Europe 2003, M$ Stima quote di spesa per reti di vendita ICT Western Europe , M$ 2003 Canali diretti Outbound Televenditori Vendor Outlet Vendor On line % Canali indiretti System Integrators VAR/Sys houses CAR/major resellers Dealers MM retails TPMO e On line Totale Canali % 30% Diretta Indiretta Fonte: Elaborazioni Università degli Studi su dati ISC Maggio 2004 Base: settembre 2004; imprese ICT: Hw, SW, Servizi e TLC; imprese TLC: fisse, mobili e Internet In Italia gli investimenti sul canale indiretto mostrano già un peso superiore al canale diretto (51% nel 2003) e si stima un consolidamento nei prossimi anni (55% nel 2007) con un elevato tasso di crescita medio (6,5% vs 2,4%). 31

11 CARTESIO Trend della spesa per le reti di vendita del settore ICT in Italia Dettaglio spesa per reti di vendita ICT - Italia 2003, Mil $ - Stima CAGR spesa IT per canale - Italia var% Canali diretti Outbound 8132 Televenditori 2102 Vendor Outlet 551 Vendor On line % 8% Canali indiretti System Integrators 1745 VAR/Sys houses 2944 CAR/major resellers 2399 Dealers 2508 MM retails 1199 TPMO e On line 109 4% 0% -4% Totale canali Canali Diretti Canali Indiretti Fonte: Elaborazioni Università degli Studi su dati ISC Maggio 2004 Base: settembre 2004; imprese ICT: Hw, SW, Servizi e TLC; imprese TLC: fisse, mobili e Internet La fase evolutiva in atto nella distribuzione ICT è particolarmente sentita dagli addetti ai lavori, che stanno attualmente vivendo un intensa fase di riqualificazione. Attività di concentrazione nel settore ICT Numero delle Operazioni di Merger&Acquisition - Italia valori assoluti - Motivazioni delle attività di concentrazione per settore Networking Industria Editoria e Media ISV Internet Company ISP Carrier tlc Distributori e VAR Sw Riqualificazione e consolidamento ISP ISV Internet Co. TLC Sw Venditori Rafforzamento competitivo Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati ICT Channels 2004; atti del convegno, Ferrara 24/04/2004 Base: settembre 2004 Per il prossimo futuro si attende un intensificazione della spesa complessiva per l integrazione dei sistemi informativi con la committente, la ricerca di soluzioni innovative d offerta e nuovi canali a basso costo 2. 2 Fonte: IDC Research e atti del convegno ICT Channels, Ferrara aprile

12 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi Settore Assicurativo Il settore assicurativo italiano sta entrando in questi anni nella fase di ipercompetizione dovuta principalmente: 1. alla caduta delle frontiere ed all esplosione dell offerta, che genera l interesse per soluzioni articolate mettendo in crisi il sistema delle polizze tradizionali 2. allo sviluppo dell IT che, da un lato ha facilitato l aggressione del mercato da parte di concorrenti europei e, dall altro, sta mutando le regole competitive introducendo assicuratori virtuali telefonici e on line 3. alla riforma del sistema previdenziale che impone ai clienti di attivarsi in proprio per soddisfare i bisogni pensionistici 3 In Italia spicca il ruolo di agenzie (ramo danni) e banche (ramo vita): distributori generalisti adatti alla vendita di polizze tradizionali (il 90% degli agenti è monomandatario 4 ). Tuttavia l attività generalista, remunerativa nella favorevole fase di sviluppo, è chiamata a mutare verso soluzioni dinamiche capaci di presidiare efficacemente i clienti target: si tratta piuttosto di consulenti assicurativi, che personalizzano il contratto e garantiscono continuità relazionale. Infatti nel più evoluto mercato UK si nota il prevalere di figure dinamiche quali broker e promotori, più adatti a comporre pacchetti personalizzati attingendo, anche per lo stesso contratto, a formule di più società. La realtà distributiva nel settore assicurativo in Italia Composizione reti distributive ramo DANNI Composizione reti distributive ramo VITA - Italia vs. UK Italia vs. UK % 100% 80% 60% 40% 20% Diretto Agenti Broker Banche Promotori 80% 60% 40% 20% 0% 0% Italia UK Italia UK Prevalente: Agente Broker Banca Promotore Fonte: dati MF Conference 2000; atti del convegno Milano 27/02/2001 Base: settembre 2004; le percentuali esprimono il valore delle polizze in milioni di Euro 3 Fonte: relazione ISVAP Fonte: laboratorio della distribuzione agenziale, Università Cattolica, Milano marzo

13 CARTESIO L attività di concentrazione delle agenzie italiane, avviata dall ipercompetizione, sta selezionando gli operatori imponendone un rinnovamento gestionale e strutturale: si segnala la riduzione del numero delle agenzie a fronte di una tenuta del fatturato complessivo, a riprova del miglioramento dell efficienza. Significativa appare anche la crescita del numero di broker in Italia, da poco costituiti in associazione nazionale. Le reti indirette del settore assicurativo in Italia Numero Agenti e Broker assicurativi Quote di Agenti e Broker sul Mercato Premi Italia % - Italia % -35% Agenti Broker 35% % Fonte: dati Laboratorio della distribuzione Agenziale, dati ISVAP e dati Ass.Italiana Broker Base: settembre 2004; le variazioni percentuali si riferiscono al dato agente 2003 rispettivamente vs 1991 e 1998 L agenzia è impegnata in una rivisitazione della propria strategia commerciale che si sostanzia nei passi seguenti: rinnovamento di prodotto per modifiche alla gamma in ampiezza e profondità; ricerca di professionalità, mediante il ricorso alla formazione continua dei subagenti; utilizzo di nuove tecnologie per supporti on line con la società assicurativa. Il modello al quale si ispirano le agenzie è sintetizzato dai risultati di un indagine diretta condotta su un campione di agenzie italiane. 34

14 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi Nuovo modello per la distribuzione assicurativa delle agenzie Legenda Prodotti di proprietà (Single Brand) Quali le attività dell agente nei prossimi anni? Architettura aperta (Multibrand) Azienda Consumatore Intermediario Produttore Quali i supporti tecnologici vincenti? N.R. 1% Altro 20% Generalista 7% Specializzata su settori definiti 19% Bancarizzata Generalista con presenza di specialisti 25% 48% On line coi clienti 27% On Line con il Mandante 53% Fonte: Laboratorio della distribuzione agenziale, presente e futuro delle Agenzie survey 2003 Base: settembre 2004; intervista ad un campione rappresentativo di Agenzie assicurative italiane La rete integrata: risposta strategica dei settori maturi L attività di concentrazione della rete indiretta, così come appena descritta, è accompagnata da una parallela attività di integrazione dei processi e dei sistemi da parte dell impresa committente. Queste attività portano l azienda ad aumentare la conoscenza del mercato e l efficienza del canale. La gestione integrata della rete indiretta è un processo iterativo in cui la rapidità di risposta alle condizioni esterne rappresenta una variabile strategica. 35

15 CARTESIO Processo di gestione integrata del canale indiretto Strategia Monitorare il ROI delle azioni Ottimizzare i livelli di capitale fisso e circolante Feedback Affidare selettivamente obiettivi commerciali Gestione Capire le esigenze dei clienti Sviluppo Classificare le agenzie in funzione delle capacità di presidio In tal modo l impresa genera un continuo contatto azienda-canale nella comunicazione selettiva di obiettivi e performance mediante il coinvolgimento attivo delle aree territoriali, della direzione generale e delle agenzie. Infatti l azienda: 1. classifica clienti e prospect e definisce le potenzialità di sviluppo del mercato 2. fornisce gli obiettivi commerciali e orienta l attività quotidiana di vendita 3. organizza i feedback e calcola i ritorni delle azioni e della strategia nel suo complesso 4. controlla la formazione ed il livello di commitement dei subagenti Tutto ciò implica una gestione integrata dei sistemi di conoscenza del mercato e di orientamento del canale, sia di quelli interni aziendali (Customer Profiling, Orientamento Commerciale) sia di quelli predisposti dall azienda e messi a disposizione della rete dei venditori (in particolare, sistemi adattati di Sales Force Automation e accessi on line al CRM aziendale). In relazione a questi sistemi va evidenziato il rilievo da porre all attività di formazione della rete agenti che può svolgersi sia on line (portali di formazione) sia attraverso eventi dedicati (convention): tale attività costituisce una preziosa occasione di contatto con la forza vendita dei subagenti che contrattualmente non avrebbe relazioni dirette con la committente. Processo, attori e strumenti di conoscenza e orientamento - se ben integrati tra loro - generano, appunto, un sistema integrato di gestione del canale indi- 36

16 La gestione efficace della rete indiretta nei settori maturi retto, capace di fornire risposte immediate ed efficaci tanto in termini di presidio del cliente, quanto in termini di individuazione di opportunità di rivitalizzazione. In pratica si tratta di gestire il partner con la continuità di contatto e relazione auspicata con il cliente (per analogia con il CRM si parla di Partner Relatioship Management). Questo sistema è sinteticamente riportato nella figura che segue: Sistema integrato di gestione del canale indiretto Customer Profiling Sistema di Orientamento Commerciale Mappa di Mercato - Ricerche CRM Sistemi di Gestione Campagne browser wireless Partner Direzione Canale Vendite - Filtro - Reporting Manager Formazione on e off line Il tutto richiede un efficace processo di feedback dei ritorni economici; ciò affinché, da un lato, si valuti la sostenibilità economica dell investimento in integrazione e, dall altro, si generi la consapevolezza in azienda (dipartimenti di programmazione e controllo in primis) e fuori (partner di vendita) della concretezza dei vantaggi organizzativi ed economici connessi all integrazione. 37

17 CARTESIO Conclusioni Le decisioni di investimento che riguardano i canali indiretti si inquadrano nel più generico tema delle scelte strategiche di make or buy, dato il livello di rischio accettato quando i clienti cominciano a scarseggiare e i profitti a contrarsi. In fase di maturità, il controllo del canale, in termini di efficacia (presidio clienti) ed efficienza (monitoraggio del ROI delle azioni), richiede di istituire processi e sistemi esclusivamente dedicati alla gestione del partner di vendita con un forte impatto su modelli incentivanti e meccanismi di feedback. In Italia, dato il peso della rete indiretta sul PIL, il tema è particolarmente sentito; a maggior ragione per gli operatori dei settori sottoposti alla contemporanea azione di congiuntura economica e maturità del prodotto (come ad esempio accade nel settore assicurativo e nelle telecomunicazioni). Tali operatori sono impegnati in un profondo processo di rinnovamento, in termini di multicanalità, ma soprattutto di integrazione e controllo della rete indiretta. La costituzione di un sistema integrato di rete indiretta ha richiesto ad alcune aziende qualche esercizio per la realizzazione completa, ma ciò non significa che una partenza per gradi, a piccoli passi, magari con soluzioni pilota, non costituisca una risposta vincente. Ovviamente il modello descritto è un caso generale che va tarato sulla realtà concreta dell azienda. Chi decide di avviare un processo di integrazione del canale dovrà fornire le sue peculiari risposte ai seguenti quesiti chiave: 1. Quali le modalità di selezione delle agenzie migliori? 2. Quali gli strumenti per il controllo della rete di subagenti? 3. Quale il livello di condivisione dei dati col partner? 4. Quali i supporti operativi alla rete indiretta? 5. Quale il sistema incentivante? Fornire chiare risposte ai quesiti riportati implica la declinazione del modello di base alle peculiarità del settore competitivo e dell impresa specifica e, in buona sostanza, fa derivare dei risultati concreti dall integrazione del canale indiretto nel sistema di vendita aziendale. 38