Sebastiano Bagnara Politecnico di Milano & Irso

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1 Sebastiano Bagnara Politecnico di Milano & Irso Le realtà pubbliche e private possono essere confrontate prendendo in considerazione diverse dimensioni e differenti punti di vista. Un confronto su contact o call center consente di approfondire un aspetto specifico, in altre parole il modo di relazione con il cliente/cittadino. La mia relazione riguarda proprio i call/contact center, considerati come il punto nevralgico nella comunicazione e nell interazione di un azienda o di un ente verso l esterno, in particolare verso il primo interlocutore con cui interagiscono: il cliente nel primo caso, l utente/cittadino nel secondo. L organizzazione dispone di tanti modi per fare comunicazione: il contact center è ormai divenuto il luogo deputato alla comunicazione interattiva. Questa struttura risente delle scelte e delle strategie comunicative attivate dall azienda: se l azienda o l istituzione sbaglia la propria comunicazione in generale, il contact center viene penalizzato. Il contact center sta diventando, infatti, sempre più il luogo dove le persone trovano la possibilità di interazione diretta con l organizzazione che a loro interessa. In quasi tutti gli altri canali di comunicazione il cittadino non ha alcuna possibilità di feedback e protesta. Il contact center è il luogo dove l azienda e la pubblica amministrazione possono costruire, se ne hanno la volontà, la loro base di conoscenze utilizzando ciò che hanno di più prezioso, ovvero, le informazioni e conoscenze costruite con e sul cliente. Attraverso l interazione con il cliente o con il cittadino, infatti, si possono ricevere, organizzare, depositare e gestire informazioni e conoscenze sul cliente, sul mercato, sui concorrenti, utili a migliorare gli stessi processi aziendali e, più in generale, ad affinare il proprio approccio al business. Riflettere sull implementazione e sull organizzazione dei contact center rappresenta dunque una buona occasione per comprendere come le aziende private e gli enti pubblici concepiscono, valorizzano e gestiscono la relazione e la comunicazione con i propri interlocutori finali. In questo intervento si fa riferimento ai dati di due ricerche di banchmarking svolte dal progetto Customer Management Forum 1 nel 2001 e nel 2002 ( su un numero alquanto consistente di aziende e pubbliche amministrazioni. Innanzitutto è bene avere un idea della portata del fenomeno, attraverso alcuni dati numerici piuttosto significativi ed eloquenti. In Italia attualmente le persone che lavorano all interno di un contact center sono circa mila, ma non tutte inquadrate con contratto a tempo indeterminato; gli addetti ai contact center, infatti, si dividono a grandi linee per un terzo in lavoratori a tempo 1 Customer Management Forum è un progetto di ricerca, innovazione e comunicazione sui temi del CRM e del customer care in Italia, promosso da Irso-Butera e Partners.

2 pieno, un terzo part time e un terzo stagionale. Per ciò che riguarda l Europa siamo vicini ormai all ordine di un milione di persone occupate all interno dei contact center, mentre negli stati Uniti si sfiorano ormai i cinque milioni. Come si può dunque ben vedere da tali cifre, siamo di fronte ad un fenomeno colossale, che non può più essere ignorato, specie perché presenta delle caratteristiche e delle problematiche proprie, del tutto nuove rispetto ad altri contesti lavorativi. Se si guarda alla popolazione occupata all interno dei call center si nota subito che si tratta di persone giovani, se non giovanissime, solitamente alla loro prima esperienza lavorativa. Ancora, queste persone presentano un tempo di permanenza nel ruolo e sul posto di lavoro estremamente basso: in Europa il turn over è caratterizzato da un tasso che si aggira intorno al 35-40%. Ciò vuol dire che la maggior parte di coloro che vi lavorano rimangono sul posto di lavoro per un tempo piuttosto breve, e che questo impiego viene vissuto in modo esclusivamente strumentale, per affrontare le necessità di mantenimento quotidiano. Alla luce di quanto detto finora si comprende bene quindi che i contact center sono un luogo di lavoro e di socializzazione che conosce al suo interno l avvicendarsi continuo di un numero elevatissimo di persone. Da qui la considerazione che tali strutture, oltre ad essere un fenomeno economico e lavorativo di rilievo, rappresentano anche e soprattutto un fenomeno sociale complesso. Ma vediamo ora di leggere i risultati emersi dalla prima ricerca di benchmarking condotta nell ambito del Customer Management Forum. Il campione del benchmarking 2001 è stato composto da 62 aziende ed enti italiani, per un totale di 92 contact center e di 2600 postazioni complessive, dal momento che molte aziende hanno più di un contact center (si pensi per esempio alle grandi imprese di telecomunicazioni, la sola Omnitel ha ben otto contact center). La maggior parte del campione rientra nei call center di piccole dimensioni che in effetti sono i più diffusi a livello del territorio italiano. Dalla ricerca sono emersi diversi tipi di call center con caratteristiche molto diverse fra loro. In particolare, a seconda della vicinanza del customer care al business aziendale, del livello di implementazione delle tecnologie e della maturità e cultura aziendale, all interno del campione sono stati individuati due poli di un continuum lungo il quale le strutture coinvolte dalla ricerca si sono collocate. Come primo polo sono stati identificati i cosiddetti call center strategici o contact center, deputati alla gestione di più processi quali l assistenza alla vendita, l assistenza specialistica di post-vendita, la consulenza al servizio, la gestione reclami, il recupero crediti, la promotion, la retention, ecc.. In sostanza, il call center strategico è in grado, dunque, di presidiare molti processi aziendali di fondamentale importanza, ed è situato praticamente vicino al core business aziendale, in stretta integrazione e sinergia con le altre funzioni e con gli altri canali di comunicazione e interazione verso l esterno.

3 Al polo opposto si trovano invece le fabbriche di servizi, ovvero le strutture deputate a gestire uno solo dei processi sopra menzionati. La gran parte del campione della ricerca si è posizionata proprio in prossimità di tale polo. In effetti, a ben guardare, il call center è nato proprio per svolgere una e una sola funzione, ovvero la gestione dei reclami, derivando direttamente dal numero 800 che la Ford, in accordo con la AT&T, istituì intorno all inizio degli anni Sessanta per rispondere alle numerosissime telefonate di clienti insoddisfatti a causa di un modello di auto che aveva causato problemi sul mercato. Evidentemente la funzione del call center si è evoluta di molto con il passare del tempo, fino ad arrivare ad essere oggi la vera interfaccia fra azienda e cliente. Oggigiorno quindi la riflessione sui call center non verte più, o non solo, su indicatori quantitativi di efficienza e velocità di risposta, ma sulla capacità da parte del call center di supportare una relazione con il cliente che produce valore e di lunga durata. È possibile instaurare e alimentare tale relazione ed interazione con l esterno solo se la struttura deputata all assistenza al cliente viene riconosciuta come strategica all interno dell intera organizzazione. La differenza fondamentale, infatti, fra contact center strategico e il call center che gestisce un unica attività, risiede proprio nell importanza riconosciuta alla struttura di customer care. Nel primo caso, il contact center coincide di fatto con il cuore dell azienda, e pertanto trova all interno di essa la giusta valorizzazione; nel secondo caso, invece, il call center è una realtà completamente avulsa dal resto del contesto aziendale e, pertanto, difficilmente riesce a valorizzare le informazioni e conoscenze strategiche, via via ricevute e raccolte, in vista di un miglioramento del business aziendale nel suo complesso. E evidente che i casi di maggior successo sono proprio quelli in cui l azienda decide di mettere il cliente in primo piano e quindi di considerare il call center come luogo strategico attraverso cui costruire e mantenere nel tempo il rapporto con la propria clientela, cercando di gestire in modo lungimirante e strategico le informazioni raccolte attraverso di esso. Per ritornare alle due tipologie di call center emerse dalla ricerca di benchmarking 2001, si può dire quindi che da un lato abbiamo un contact center dove è presente e radicata la cultura del cliente e la cultura della cura del cittadino, e dall altro abbiamo invece strutture più vicine a fabbriche di servizi deputate a presiedere una singola attività, senza alcun collegamento e interscambio con le altre business unit. Nel caso degli enti pubblici e delle associazioni sociali (per esempio il no profit e il volontariato) le fabbriche di servizi sono il 27%, mentre i contact center strategici sono solo presenti in una percentuale del 5%. Questo dato è molto significativo soprattutto se confrontato con quello analogo di altri settori e aree di business, come per esempio, il settore finanziario-assicurativo, in cui emerge

4 una situazione completamente rovesciata. In questo settore, infatti, il contact center, diventa l elemento essenziale della strategia di business, e ciò è dimostrato dal fatto che ben il 32% rientra nella tipologia del contact center strategico, in cui i processi chiave per la gestione della relazione con il cliente vengono gestiti con attenzione all interno dell azienda e della sua struttura di customer care, mentre solo il 18% del campione ha le caratteristiche proprie della fabbrica di servizi. È interessante notare inoltre che le aziende/enti del campione che hanno installato e sviluppato un contact center strategici tendono a ricorrere all outsourcing (ovvero all esternalizzazione di alcune attività) solo per le attività più standard e marginali, che non rappresentano servizi a valore aggiunto per il cliente in primo luogo e per l azienda (per esempio, gestione reclami, assistenza specialistica e consulenza ai servizi ecc.). Esse partono cioè dal presupposto che tutto ciò che per l azienda è importante e di valore, o tutto ciò che richiede l applicazione di conoscenze e capacità strategiche, non può essere dato in gestione all esterno e delegato a società estranee. Piuttosto è bene tenere tali attività al proprio interno e affidarle a lavoratori ben inseriti nella realtà organizzativa e ben integrati nella cultura aziendale. Il banchmarking sulle strutture di customer care e sulle strategie di Customer Relationship Management (CRM) è stato ripetuto dal Customer Management Forum nel 2002, su un numero di 110 imprese partecipanti, che comprendono ad oggi il 12,5% dei call/contact center installati in Italia. Come primo dato degno di nota, in questa seconda edizione si osserva un aumento nella partecipazione del settore pubblico (il 17% dei partecipanti appartiene a enti pubblici centrali o periferici), aumento che testimonia una maggiore sensibilità della PA nei confronti del tema della relazione e interazione con il cittadino/utente. Nella seconda edizione della ricerca, più che l individuazione di un continuum con due poli estremi, il modello di analisi si è articolato individuando quattro profili differenti all interno dei quali sono poi rientrate le strutture di customer care. Tale differenziazione è stata compiuta analizzando tre dimensioni, il modello di relazione con il cliente, i processi, l attenzione verso le risorse umane e organizzazione. Il primo profilo individuato racchiude al suo interno gli Esordienti, ovvero le organizzazioni che sono ad un primo stadio nell implementazione di un contact center, sia per quanto concerne la definizione della strategia del cliente, che per quanto concerne invece le modalità di funzionamento e gestione delle risorse umane che lo sviluppo e l implementazione dei processi operativi. Questo gruppo di aziende è presente nell ambito privato del campione in una percentuale dell 11%, mentre per la pubblica amministrazione il valore sale ad un 25%. Ciò vuol dire che un quarto delle strutture deputate all assistenza e alla relazione con il cittadino all interno della PA si trovano tuttora ad un

5 livello base, con tutte le problematiche collegate ad un livello di ingresso (per esempio, la scarsa attenzione alla formazione delle persone). Il profilo successivo è quello caratterizzato da una mera Operational vision: si tratta di realtà caratterizzate da processi operativi di buon livello, che sembrano muoversi con iniziative a macchia di leopardo e senza una strategia definita. Questo profilo è presente all interno del campione per il 18% nell ambito privato e per il 37% nella pubblica amministrazione. È interessante notare la presenza significativa della PA in questo gruppo: ciò mostra come quest ultima si stia muovendo per presidiare alcuni processi ed attività ma è comunque lontana da un implementazione matura e completa di una strategia globale di CRM. Il terzo profilo è rappresentato dalle realtà chiamate HR Gap, in cui una buona capacità di implementazione operativa si accompagna ad una spiccata debolezza nella gestione delle risorse umane. All interno di questo profilo il campione delle aziende/enti coinvolte nel benchmarking si distribuisce secondo questi valori: 39% nel privato e 25% nel settore pubblico. Come si può vedere i valori sono piuttosto alti in entrambi i settori, ciò significa che la gestione delle risorse umane è comunque un ambito che presenta criticità per molte realtà sia pubbliche sia private. Uno dei problemi più ricorrenti è per esempio quello relativo alla pianificazione e adozione di percorsi di carriera ben delineati. Numerose aziende, infatti, sono spesso incapaci di pensare ad un percorso di sviluppo professionale per i propri lavoratori occupati nei contact center. Ci si ritrova così con strutture che, pur funzionando molto bene operativamente, accolgono al loro interno persone che non hanno alcuna possibilità di avanzamento di carriera, di sviluppo della propria professionalità e di riconoscimento sociale all interno e all esterno dell azienda. L ultimo profilo è quello delle cosiddette imprese Customer centric, in cui rientra circa un terzo delle strutture di customer care in ambito privato (32%) e solo una piccola percentuale delle realtà pubbliche (12,5%), pur includendo grandi realtà nazionali come per esempio l INPS. Le realtà customer centric presentano un livello di alta coerenza fra le tre dimensioni prese in esame: strategia cliente,processi, risorse umane e organizzazione. Cerchiamo ora di riprendere a grandi linee i punti degni di nota all interno dei quattro profili per ciò che riguarda la PA. Un dato che emerge con chiarezza dalla ricerca di benchmarking è che nella maggior parte delle realtà appartenenti all ambito pubblico si continua ancora a erogare solo informazioni, rinunciando a fornire servizi a valore aggiunto. Ancora, manca una riflessione approfondita sui propri processi interni e la relativa spinta innovativa indispensabile per migliorare i servizi offerti all esterno e le modalità di lavoro e coordinamento interne.

6 La poca maturità delle realtà pubbliche verso lo sviluppo della funzione di customer care viene rivelata anche da un altro elemento, ovvero dall orario di apertura dei call center della pubblica amministrazione. Mentre infatti nelle aziende private si cerca di garantire la massima copertura del servizio, lasciando libero il cliente di raggiungere e mettersi in comunicazione con l azienda 24 ore su 24 per sette giorni alla settimana, nelle pubbliche amministrazioni, invece, le strutture di ascolto e di assistenza osservano gli orari di apertura di tutti gli altri uffici pubblici. In altre parole, si trasporta in una struttura che dovrebbe essere atemporale le logiche del tempo lavorativo tipiche dell ufficio. Questo dato viene spesso sottovalutato o trascurato, quando invece è rivelatore ancora della cultura organizzativa che caratterizza la PA e che continua ad influenzare anche il modo di impostare la relazione con l utente. Un altro aspetto interessante da prendere in esame guardando ai contact center della PA è l evidente rinuncia a organizzare la conoscenza ricavata sul cliente e tramite esso. In sostanza, la P:A rinuncia a fare intelligence sul cittadino. E forse lo fa non tanto per rispettare la privacy, scopo nobile, ma per scarsa attenzione per la comprensione dell evoluzione dei bisogni del cittadino.