Leadership e cultura aziendale

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1 Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani Leadership e cultura aziendale A cura di: Massimo Fattori Marco Cameli Caso I, Thompson A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009) Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill

2 Principi di business Valori di fondo Gestione del personale Cultura aziendale Stili operativi Tradizioni e aneddoti Clima lavorativo Rapporto fra manager e dipendenti

3 I valori, le convinzioni e le pratiche di business possono provenire da tutti i livelli della gerarchia aziendale Di regola, gli elementi principali della cultura sono istituiti da un fondatore o da leader forti

4 Il Gruppo Loccioni è un impresa basata sulla conoscenza: compito della formazione e in particolar modo quella linguistica, è dunque quello di aiutare la nostra società a progredire, aprirsi ed innovarsi Abbiamo bisogno di persone che si annoiano di fare per la seconda volta la stessa cosa. La ricchezza di una persona sta in quante cose riesce a fare nella vita e in quante opportunità riesce a cogliere. Renzo Libenzi General Manager di Loccioni

5 Da sempre Google mantiene lo spirito della piccola impresa L attenzione dedicata all innovazione e al contenimento dei costi dimostra che ogni dipendente apporta il proprio contributo ai risultati dell impresa Ogni dipendente sa di rivestire un ruolo paritetico ai fini del successo di Google

6 Ruolo degli aneddoti Possono riassumere la cultura aziendale e dimostrare ai nuovi arrivati l importanza di determinati valori Tramandare la cultura aziendale Più numerose sono le nuove assunzioni, più è importante valutare che i candidati possiedano valori, convinzioni e personalità che si integrano con la cultura dell impresa La cultura si evolve Nuove sfide di mercato, avvento di tecnologie rivoluzionarie, eventuali periodi di crisi, arrivo di un nuovo CEO. Anche le culture più stabili non sono mai statiche Sottoculture aziendali Un azienda può possedere anche una molteplicità di culture, soprattutto se si tratta di un azienda diversificata e/o globale

7 Un impresa con una cultura forte presenta valori fortemente radicati nell organizzazione e approcci operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo La cultura e i valori si riflettono nelle decisioni e nelle azioni dell intero personale CULTURE FORTI E CULTURE DEBOLI Una cultura forte porta sempre a una buona aderenza fra strategia e cultura!

8 Al contrario una cultura debole fornisce una guida scarsa o nulla ai fini dell implementazione strategica I singoli individui non sono soggetti a pressioni per l adozione di determinati atteggiamenti o modalità operative

9 CULTURE DANNOSE Culture politicizzate Le lotte interne portano a un notevole dispendio di energie e spesso il benessere dell impresa passa in secondo piano. La collaborazione tra aree funzionali è vista con sospetto Culture ostili al cambiamento Particolare attenzione a evitare errori, lo scetticismo e la resistenza al cambiamento rappresentano la norma. Negli ambienti ad alto cambiamento portano a uno svantaggio notevole Culture con una mentalità ristretta Succede quando un impresa detiene la leadership così a lungo da credere di avere già tutte le risposte. Si genera un eccessiva fiducia nelle proprie capacità e ci si concentra solo sugli aspetti interni. Culture scorrette Scarso rispetto per gli standard etici. I dirigenti sono guidati dall avidità e dalle gratificazione personali

10 CULTURE AD ALTA PERFORMANCE Forte coinvolgimento del personale Fiducia nelle proprie capacità Senso di responsabilità Dedizione al successo dell impresa Una cultura ad alta performance agevola notevolmente un efficace implementazione strategica e il conseguimento dell eccellenza operativa Necessario infondere nei dipendenti un elevato senso di fedeltà e dedizione, porre l accento sulla correzione degli errori e sull apprendimento degli sbagli commessi

11 CULTURE ADATTIVE Disponibilità ad accettare il cambiamento e ad intraprendere iniziative necessarie a garantire il successo nel lungo periodo Il forte interesse del management nei confronti del benessere dei dipendenti è teso ad ottenere il sostegno del personale nei confronti del cambiamento MA i cambiamenti devono essere in linea con i valori di fondo dell impresa i cambiamenti devono soddisfare gli interessi degli stakeholders Una cultura adattiva facilita una corretta implementazione e realizzazione della strategia

12 CULTURA AZIENDALE: UN ALLEATO O UN OSTACOLO ALL IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA? Una cultura che affonda le proprie radici in valori che sostengono la strategia ha maggiore capacità di promuovere un efficace implementazione strategica Si genera una pressione fra colleghi per il rispetto delle norme culturali Orienta il personale a comportamenti che rispondano alle norme culturali Promuove una forte identificazione con la visione L obiettivo consiste nella creazione di un clima lavorativo e di uno stile operativo capaci di incanalare gli sforzi del personale verso l implementazione strategica

13 PERICOLI DEL CONFLITTO TRA CULTURA E STRATEGIA Quando la cultura non è in sintonia con le azioni e i comportamenti necessari al successo dell implementazione strategica, la cultura deve essere cambiata nel minor tempo possibile Più gli aspetti culturali da modificare sono radicati nell organizzazione, più diventa difficile introdurre e mettere in atto strategie nuove

14 Modificare una cultura aziendale che ostacola un efficace implementazione strategica è fra i compiti manageriali più ardui. Occorre la partecipazione dell intero team manageriale Fase 1 Fase 2 Fase 3 Individuazione da parte del top management degli aspetti della cultura esistente che devono essere corretti Definire le caratteristiche e i comportamenti culturali che si intendono introdurre Fornire al personale spiegazioni convincenti dei problemi creati dalla culture esistente e di come e perché i nuovi approcci possono migliorare le performance Fase 4 Attuazione di iniziative energiche ed evidenti per la diffusione di nuovi comportamenti

15 Dimostrazione efficace dell esigenza di un cambiamento culturale Il management deve spiegare in modo convincente perché la nuova direzione strategica dell impresa sia nell interesse dell organizzazione IN CHE MODO Per dimostrare l esigenza di cambiare la vecchia strategia occorre puntare sulle lacune. Es. perché le vendite aumentano a un tasso troppo lento Spiegare come alcune norme comportamentali ostacolino un efficace implementazione di nuove iniziative strategiche Spiegare come saranno introdotti comportamenti nuovi e perché saranno più vantaggiosi di quelli esistenti E fondamentale che il CEO e gli alti dirigenti parlino personalmente con i dipendenti per spiegare i motivi che rendono necessaria la modifica.

16 Quali sono le azioni concrete per il cambiamento culturale? 1 Sostituzione degli alti dirigenti fortemente associati alla vecchia cultura che ostacolano i necessari cambiamenti culturali 2 Promozione di individui che notoriamente possiedono tratti culturali desiderati, che si sono distinti nel difendere il passaggio a una cultura differente e che possono diventare modelli del comportamento auspicato.

17 Quali sono le azioni concrete per il cambiamento culturale? 3 Conferimento di cariche prominenti a soggetti esterni all organizzazione che possiedono le caratteristiche culturali desiderate. La richiesta di una frequenza obbligatoria di tutto il personale ai corsi di formazione su temi culturali Un attenta valutazione dei candidati per le nuove posizioni, affinché siano assunti solo soggetti che appaiono in sintonia con la nuova cultura 4 5

18 Quali sono le azioni concrete per il cambiamento culturale? 6 Forte insistenza sull implementazione di procedure operative e modalità lavorative con un impostazione nuova Pianificazione di incentivi di remunerazione finalizzati a incrementare la retribuzione di team e individui che assumono i comportamenti culturali desiderati e penalizzare coloro che resistono al cambiamento 7

19 8 Offerta di generosi aumenti di stipendio ai singoli individui che si distinguono per l adozione delle pratiche lavorative auspicate Revisione delle politiche e delle procedure per agevolare la diffusione del cambiamento culturale 9

20 Azioni simboliche per il cambiamento culturale Le azioni simboliche più importanti sono quelle intraprese a titolo esemplificativo dagli alti dirigenti Alla Nucor i dirigenti viaggiano in classe economica Da Wal-Mart tutti gli edifici dei dirigenti presentano uno stile semplice e i dirigenti tendono ad agire con parsimonia; sono attenti al controllo dei costi e al controllo di una maggiore efficienza produttiva.

21 Radicare la cultura nei principi etici e nei valori di fondo La cultura dell impresa di regola si fonda sul rispetto di determinati valori di fondo e dei criteri che guidano a un comportamento eticamente corretto La tendenza di informare gli stakeholder dell impegno assunto dall azienda sul rispetto di determinati valori morali si può ricondurre a : 1) Una maggiore comprensione da parte del management del ruolo di queste definizioni formali nello sviluppo della cultura aziendale 2) Una rinnovata attenzione agli standard etici a seguito dei numerosi scandali che hanno riempito le pagine dei giornali negli ultimi anni 3) La notevole percentuale di consumatori e fornitori che preferiscono trattare con imprese che osservano i canoni della moralità

22 Il caso Espressamente Illy Illy è la catena di bar all italiana fondata sulla ricerca della qualità e i cui locali sono contraddistinti da un design innovativo I valori di fondo del gruppo Illy consistono nel conciliare le attività di business con il pieno rispetto dell integrità e della correttezza, nell attenzione e nel rispetto per il prossimo, nel servizio al cliente, nel lavoro di squadra, nell eccellenza Gli alti dirigenti Illy credono che l applicazione di questi valori abbia contribuito alla creazione di una cultura caratterizzata da un senso di fiducia, da opportunità di impiego e di carriere stimolanti.

23 Ruolo dei valori nello sviluppo della cultura aziendale Contribuiscono a creare un clima in cui il personale condivide ideali comuni che guidano lo svolgimento delle attività di business Valori di fondo e Principi etici Dell impresa Indicano ai dipendenti cosa il management si aspetta dal personale: Dimostrazione dei valori di fondo nelle azioni quotidiane Rispetto degli standard etici Benefici delle norme culturali radicate nei valori di fondo e nei principi etici Trasmette le buone intenzioni dell impresa e conferma l integrità e l onestà delle sue pratiche di business Crea una coscienza aziendale e fornisce dei criteri per la valutazione dell adeguatezza di determinate politiche, iniziative e decisioni Guida i dipendenti a fare la cosa giusta nel modo giusto

24 Tecniche per infondere i valori Prestare grande attenzione ai valori e agli standard morali nel reclutamento e nell assunzione del personale Inserire la dichiarazione dei valori dell impresa nei programmi di orientamento per i nuovi assunti Fare in modo che gli alti dirigenti ribadiscano spesso l importanza e il ruolo dei valori e dei principi etici dell impresa in occasione di eventi aziendali Adottare la dichiarazione formale dei valori e il codice etico come benchmark per la valutazione dell adeguatezza delle politiche e delle pratiche operative dell impresa Rendere la dimostrazione dei valori di fondo e dei principi etici un fattore determinante nella valutazione della performance di ogni membro dell organizzazione Assicurarsi che tutti i manager sottolineino in modo adeguato l importanza di una condotta moralmente corretta e del rispetto dei valori di fondo Incoraggiare ogni membro dell organizzazione a sfruttare la propria influenza per contribuire al rispetto e all applicazione dei valori di fondo e degli standard etici Organizzare cerimonie con cadenza periodica per conferire riconoscimenti a individui e gruppi che si sono distinti per l applicazione dei valori e dei principi etici dell impresa Introdurre procedure per l osservanza del codice etico

25 Perché le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette? 1 Le ragioni morali 2 Le ragioni di business Le strategie eticamente scorrette non solo danneggiano la reputazione dell impresa, ma possono avere ripercussioni costose. I manager con una solida moralità scelgono consapevolmente azioni strategiche leali e corrette e non mostrano alcuna tolleranza per le strategie con elementi moralmente discutibili 1. Multe e sanzioni governative 2. Spese legate al risanamento amministrativo 3. Allontanamento dei clienti e danno alla reputazione

26 La strategia di Philip Morris USA per le sigarette Malboro: Implicazioni etiche Malboro si era affermata negli anni 70 con una classica strategia di marketing di massa basata su budget pubblicitari annui nell ordine di milioni di dollari Creazione di un ampio nucleo di fumatori fedeli Creazione di comunità online Promozioni Sconti Politica aggressiva nei punti vendita al dettaglio A seguito delle restrizioni pubblicitarie del 98 Philip Morris dovette cambiare la sua strategia di marketing I responsabili del servizio sanitario manifestavano un atteggiamento critico nei confronti delle politiche di marketing della Philip Morris Intentò una causa contro l impresa accusandola di rivolgersi consapevolmente a giovani minorenni i cui nominativi rientravano nel database.

27 Associazione della strategia ai principi e ai valori di fondo dell impresa Il rispetto dei principi morali e l applicazione dei valori di fondo nelle decisioni e nelle azioni concrete deve diventare un modello di vita per l intera organizzazione La prova del nove per accertarsi che il codice di condotta e la dichiarazione dei valori non rimangano solo sulla carta 1. L iniziativa proposta rispetta pienamente il nostro codice di condotta? Prevede azioni che potrebbero risultare eticamente discutibili? 2. L iniziativa proposta presenta una chiara aderenza ai nostri valori di fondo? Vi sono contrasti o dubbi in merito?

28 Strategia e responsabilità sociale Principio: l impresa deve bilanciare le azioni strategiche a vantaggio degli azionisti con il dovere di agire da buon cittadino Mantenere un equilibrio fra le aspettative di massimo rendimento degli azionisti e le altre priorità è uno dei problemi fondamentali del corporate management. L azionista deve attenere un buon rendimento, ma anche i temi che suscitano una legittima apprensione negli altri stakeholder(clienti, dipendenti, fornitori e la società in generale) devono ricevere un adeguata considerazione.[ ]I manager di alto livello ritengono che l impresa possa servire al meglio gli interessi degli azionisti assumendo un atteggiamento illuminato e prestando la dovuta attenzione alle legittime richieste di tutte le parti coinvolte. Definizione di Responsabilità Sociale Business Roundtable

29 Iniziative volte A un maggior Benessere dei Dipendenti e Al miglioramento Dell ambiente lavorativo Iniziative volte Alla tutela Dell ambiente Strategia di responsabilità Sociale dell impresa Iniziative volte a Garantire una strategia Eticamente corretta E una condotta Morale rispettabile Iniziative volte Alla promozione Dell eterogeneità Della forza lavoro Iniziative a sostegno Di cause di beneficenza, Volte alla partecipazione Ad attività Sociali e al miglioramento Della qualità Della vita

30 Strategia e responsabilità sociale Non è una questione di apparenza; deve essere radicata nei nostri valori. Deve fare la differenza nel modo in cui svolgiamo la nostra attività. Dirigente di Royal Dutch/Shell

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