Leadership e processi di miglioramento nelle scuole. Prof. Angelo Paletta. Alma Mater Studiorum - UNIBO angelo.paletta@unibo.it

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1 Leadership e processi di miglioramento nelle scuole Prof. Angelo Paletta Dipartimento di scienze aziendali Alma Mater Studiorum - UNIBO angelo.paletta@unibo.it Formia, 29 ottobre 2014

2 sommario Domande di ricerca: Cosa è (cosa non è) il miglioramento scolastico? In che modo il DS contribuisce i al miglioramento scolastico? Come possiamo valutare l azione di leadership del dirigente rispetto al miglioramento scolastico?

3 Sintesi dei risultati della letteratura 1. la leadership scolastica è seconda soltanto t alla didattica in aula come fattore determinante degli apprendimenti degli studenti 2. i leader di successo fanno ricorso al medesimo repertorio base di pratiche di leadership 3. i modi in cui i leader applicano queste pratiche - non le pratiche stesse - sono il risultato t di un processo di adattamento t al contesto

4 4. la leadership scolastica migliora l'insegnamento e l'apprendimento indirettamente attraverso l influenza sulla motivazione del personale e le condizioni di lavoro 5. la leadership scolastica ha una maggiore influenza quando è ampiamente diffusa all interno della scuola 6. alcuni modelli di distribuzione della leadership hanno provato di essere più efficaci i di altri, ma in ogni caso resta centrale il ruolo del dirigente scolastico nel promuovere la diffusione della leadership 7. alcune caratteristiche ti personali (tra le quali una chiara disposizione a valorizzare l'apprendimento degli alunni e le credenze sull impiego dei dati per il miglioramento), spiegano una elevata percentuale della variazione della efficacia della leadership Leithwood, Harris e Hopkins (2008)

5 Il filone di studi di Leadership for learning Studia gli effetti quantitativi della leadership sugli apprendimenti degli studenti Studia differenti approcci di leadership normalmente contrapponendo leadership e amministrazione e all interno della leadership, distinguendo instructional leadership e transformational leadership L efficacia della leadership è misurata in termini di varianza spiegata nei test standardizzati nelle discipline di base I metodi utilizzati sono riconducibili a modelli di regressione multilivello e modelli ad equazioni strutturali

6 Contesto organizzativo Conoscenza Esperienza Dirigente scolastico Valori Credenze Ambiente fis sico, normat tivo, sociale, economico o, tecnologico o e culturale Instructional Leadership Nucleo tecnico-operativo Qualità dell insegnamento e Ambiente di apprendimento Transformational Leadership Esiti formativi e Apprendimenti degli studenti Administrative Leadership Partecipazione e coinvolgimento degli studenti ti Ambiente fisico, norma ativo, sociale e, economico o, tecnologico o e culturale Conoscenze Esperienze Studenti Valori Credenze

7 Instructional leadership

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9 Meta-Analysis of Indirect Effect Studies

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11 Prime evidenze dal questionario scuola d11 e d12 Instructional leadership Impostare e comunicare gli obiettivi i e lo sviluppo curricolare della scuola [FCSGCD] Mi assicuro che i docenti lavorino in conformità agli obiettivi educativi della scuola Mi assicuro che le responsabilità di coordinamento del curriculum scolastico siano chiaramente definite Mi assicuro che le attività di sviluppo professionale dei docenti concordino con gli obiettivi di insegnamento della scuola Tengo conto dei risultati degli esami per le decisioni che riguardano lo sviluppo del curriculum scolastico Uso i risultati degli studenti per rivedere gli obiettivi educativi della scuola In questa scuola si lavora per obiettivi e/o in base al piano dell offerta formativa

12 Instructional leadership Promozione di migliorie i didattiche e dello sviluppo professionale dei docenti [PROIIPD] Se un docente solleva un problema della classe, lo risolviamo insieme Informo i docenti sulle opportunità di aggiornamento disciplinare e didattico Mi occupo dei comportamenti di disturbo in classe Quando un docente ha problemi nella sua classe, prendo l iniziativa di discuterne con lei/lui

13 Instructional leadership Supervisione della didattica [SUPINSTR] Controllo che le attività in classe concordino con i nostri obiettivi educativi Fornisco suggerimenti ai docenti su come migliorare il loro insegnamento Osservo le attività educative nelle classi Controllo il lavoro degli studenti

14 Leadership amministrativa Assunzione di responsabilità [ACCROLE] Parte importante del mio lavoro è quello di assicurami che i docenti si considerino responsabili dell attuazione degli obiettivi della scuola Parte importante del mio lavoro è quello di assicurarmi che le abilità di insegnamento del personale docente siano in continuo miglioramento Parte importante del mio lavoro è quello di presentare nuovi progetti ai genitori i in modo convincente Parte importante del mio lavoro è di assicurarmi che le strategie educative, approvate dal Ministero, siano spiegate ai nuovi docenti e siano usate dai docenti più esperti

15 Leadership amministrativa Implementazione delle norme burocratiche [BURRULEF] Parte importante del mio lavoro è quello di creare un atmosfera serena nella scuola È importante per la scuola che io verifichi il rispetto delle regole da parte di tutti È importante per la scuola che io controlli che non ci siano errori negli atti e nelle procedure amministrative Promuovo nella scuola un atmosfera di progettualità mirata Parte importante del mio lavoro è risolvere i problemi dell orario e/o della programmazione delle lezioni

16 Confirmatory factor analysis FCSGCD: RMSEA: CFI: PROIIPD: RMSEA: CFI: SUPINSTR: RMSEA: 0.04 CFI: ACCROLE: RMSEA: CFI: BURRULEF: RMSEA: CFI: RMSEA ( t l l l th 01) RMSEA: (acceptence level: less than 0.1) CFI: (acceptence level: higher than 0.9 or 0.95)

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18 LIMITI delle ricerche sugli effetti della leadership Quando operazionalizziamo una variabile Quando operazionalizziamo una variabile stiamo parlando della stessa cosa?

19 TALIS: Leadership amministrativa Assunzione di responsabilità [ACCROLE] Parte importante del mio lavoro è quello di assicurami che i docenti si considerino responsabili dell attuazione degli obiettivi della scuola Parte importante del mio lavoro è quello di assicurarmi che le abilità di insegnamento del personale docente siano in continuo miglioramento Parte importante del mio lavoro è quello di presentare nuovi progetti ai genitori in modo convincente Parte importante del mio lavoro è di assicurarmi che le strategie educative, approvate dal Ministero, siano spiegate ai nuovi docenti e siano usate dai docenti più esperti

20 Limiti Stiamo misurando pratiche o credenze? TALIS Dare ai docenti troppa libertà nella scelta delle proprie tecniche didattiche può diminuire l efficacia dell insegnamento È importante per la scuola che io verifichi il rispetto delle regole da parte di tuttitti È importante per la scuola che io controlli che non ci siano errori negli atti e nelle procedure amministrative

21 D11) Professional capacity building Fornisco suggerimenti ai docenti su come migliorare il loro insegnamento Quando un docente ha problemi nella classe, prendo l iniziativa di discuterne con lei/lui Informo i docenti sulle opportunità di aggiornamento disciplinare e didattico Se un docente solleva un problema della classe, lo risolviamo insieme D12) Improvement Usare i punteggi delle prove degli studenti per valutare il rendimento del docente sminuisce il valore del suo giudizio professionale Parte importante del mio lavoro è quello di assicurarmi che le abilità di insegnamento del personale docente siano in continuo miglioramento Parte importante del mio lavoro è quello di presentare nuovi progetti ai genitori in modo convincente Parte importante del mio lavoro è quello di creare un atmosfera serena nella scuola

22 Stiamo misurando l azione di leadership o gli effetti del modello organizzativo? The World Management Survey

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24 Limiti di percezione Limiti di auto-percezione della leadership Limiti di percezione della leadership da parte degli insegnanti

25 Unitarietà del sistema organizzativo e dell azione di leadership Esiste una variabile latente leadership?

26 Esiste una variabile latente? Orientamento strategico di fondo Struttura tt organizzativa e procedure operative Principal Leadership Sistemi e processi di autovalutazione e miglioramento Sviluppo del capitale professionale Sviluppo delle reti interistituzionali

27 Limiti Limiti metodologici Sappiamo che la leadership influenza gli esiti formativi indirettamente attraverso il clima scolastico e il clima in classe Ma cerchiamo di misurare gli effetti direttamente attraverso modelli di regressione multipla! Modelli ad equazioni strutturali

28 School Context :Size, Demand, Institutional settings; Resources Orientamento strategico Struttura tt ra e processi operativi Sistemi e processi di valutazione e miglioramento Sviluppo del capitale professionale Sviluppo delle reti interistituzionali Principal Leadership Principal caracteristics: Age Gender Service Professional Background Learning and instruction environment SCHOOL LEVEL Learning and instruction environment CLASSROOM LEVEL Student Learning Student caracteristics: Age Gender SEC Background

29 Conclusioni L azione di leadership for learning del dirigente scolastico può essere osservata soltanto indirettamente. E una variabile complessa di cui possiamo catturare il senso e le modalità operative attraverso prospettive complementari: La ricchezza (ma anche l autoreferenzialità) del punto di vista del Dirigente Scolastico L esperienza di leadership analizzata attraverso le chiavi di lettura soggettive degli insegnanti Il punto di vista qualificato delle figure di leadership distribuita a più diretto contatto con il dirigente scolastico L osservatore esterno, testimonianza neutrale e parziale dell azione di leadership

30 Prospettive di ricerca Coniugare differenti strumenti di misurazione per analisi multidimensionali della leadership Coniugare aspetti quantitativi e qualitativi, per comprendere a fondo l azione di leadership

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32 Pratiche di Leadership Sistema organizzativo Ambiente organizzativo per l apprendimento Risultati Orientamento strategico di fondo Pratiche di Leadership MOTIVAZIONI Esiti formativi e apprendimenti degli studenti PRATICHE PROFESSIONALI

33 Dimensioni di educational leadership ORIENTAMENTO STRATEGICO 1) Visione di sviluppo condivisa 2) Obiettivi strategici focalizzati sugli apprendimenti degli studenti ti 3) Interconnessione ess o e spazio-temporale po a e degli obiettivi 4) Responsabilità chiare e definite dei dirigenti scolastici

34 Segue STRUTTURA ORGANIZZATIVA E PROCEDURE OPERATIVE 5) Ruoli chiari e definiti per una leadership distribuita all interno della scuola 6) Ruoli e responsabilità dei singoli al servizio del lavoro di gruppo 7) Standardizzazione dei processi didattici 8) Personalizzazione i dei processi idi insegnamento/apprendimento 9) Promozione e socializzazione delle innovazioni didattiche

35 Segue SISTEMI E PROCESSI DI AUTOVALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO 10) Misurazione della performance 11) Reporting per le decisioni 12) Incontri sull autovalutazione 13) Progettazione delle azioni di miglioramento 14) Formazione del Piano di Miglioramento d Istituto

36 Segue SVILUPPO DEL CAPITALE PROFESSIONALE 15) Approccio alla valutazione delle prestazioni 16) Gestione della motivazione i 17) Attrarre/trattenere atte e e i talenti t e gestire e i lavoratori non produttivi 18) Sviluppo professionale del personale

37 Segue SVILUPPO DELLE RETI INTER-ISTITUZIONALI 19) Collaborare in rete con altre scuole 20) Network management su base territoriale i

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