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1 BRINGING LIGHT N. 1 n GIUGNO 2013 Scegliere per competere Il paradigma del marchio Sme.UP La nascita di Sme.UP Intervista a Silvano Lancini Scenari macroeconomici La complessità e le condizioni per creare valore Infrastrutture intelligenti: il caso Grom Arneg: una passione per l eccellenza Sabart: leader nella distribuzione BAGATT vincere con l e-commerce

2 sommario EDITORIALE DI PIERO GAGLIARDO... Pag. 1 SCEGLIERE PER COMPETERE INTERVISTA A SILVANO LANCINI... Pag. 2 SCENARI E DATI MACROECONOMICI... Pag. 4 SABART: AUMENTARE l EFFICACIA DEI CANALI DI VENDITA... Pag. 6 SME.UP, LA STRUTTURA E LA STORIA... Pag. 8 ARNEG: OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI CORE E INTERNAZIONALIZZAZIONE... Pag. 10 GROM: OTTENERE LA SCALABILITà TRAMITE INFRASTRUTTURE INTELLIGENTI... Pag. 12 BAGATT: VINCERE CON L E-COMMERCE... Pag. 14 NEL PROSSIMO NUMERO... Pag. 16

3 EDITORIALE BRINGING LIGHT TO YOUR BUSINESS Bringing Light è il nuovo Magazine che Sme.UP dal mese di giugno 2013 rivolge alle aziende italiane. Un occasione di presentare l azienda Sme.UP nella sua nuova veste societaria, nata dalla fusione di Smea, Query e Softia, ed il punto di partenza per un dialogo condiviso su alcuni dei temi più rilevanti per le aziende che desiderano scegliere per competere. Come usare l Information Technology in quanto strumento di differenziazione e di innovazione, quali modelli organizzativi valutare per far fronte ai dilemmi posti dal mercato, quali alternative concrete di investimento si aprono con l evoluzione dell uso delle tecnologie e l introduzione di modelli come il Cloud ed Mobile Computing. Fare luce su questi temi è la promessa che Sme.UP rinnova quotidianamente per portare beneficio ai propri clienti. Piero Gagliardo CEO di Sme.UP - Compiere scelte con audacia di fronte a dilemmi è un esercizio che imprenditori e manager eseguono avendo valutato dati, scenari e tendenze. La promessa di fare luce è allo stesso modo un azione consapevole che i professionisti di Sme.UP realizzano ogni giorno discutendo con i loro clienti della rilevanza degli indicatori economici per le scelte in discussione. Per questo abbiamo assunto l abitudine di condividere e di commentare alcuni di questi indicatori nel Magazine e attraverso il nostro rinnovato Sito Web Sme.UP è inoltre attiva su tutte le principali reti sociali, accessibili dal sito stesso, per estendere l impegno di comunicare e fare luce ed aiutare a scegliere per competere, con uno sforzo di comunicazione dedicato a rendere strutturale l attività quotidiana di ciascuno dei nostri professionisti. Vi presento quindi Bringing Light, con la promessa di continuare ad arricchirlo soprattutto grazie ai vostri commenti e alle vostre richieste. Colgo l occasione di ringraziare il Marketing di Sme.UP che ha condotto con giornalistica indipendenza e professionalità questo lavoro e che intervista il nostro Presidente Silvano Lancini a pagina 2. Buona lettura e grazie dell attenzione.

4 La nascita di Sme.UP Scegliere per competere Intervista a Silvano Lancini, Presidente - A cura di Alessia Catoni Buongiorno Silvano, scegliere per competere è lo slogan che Sme.UP ha voluto dare anche al suo evento principale del Perché è così importante? Perché scegliere significa anzitutto cambiare ed oggi il cambiamento è alla base di ogni azione competitiva. I dati di cui prendiamo conoscenza ogni giorno dicono che lo scenario in cui viviamo è molto cambiato rispetto al momento in cui le nostre organizzazioni sono state costruite, la crisi apre nuove opportunità, ma bisogna saperle cogliere. E questo avviene con la scelta, dopo essersi posti una serie di domande che a volte sono dei dilemmi. Puoi fare qualche esempio? Gli esempi ce li portano i nostri clienti e in Bringing Light abbiamo provato a condividerli perché sappiamo che sono interessanti sia in quanto dilemmi, sia come scelte che li hanno risolti. Cito quelli di questo numero del magazine, che sono in ogni caso scelte dirompenti: Sabart ha saputo dare inizio ad una strategia di penetrazione di mercato che parte da una distribuzione di nicchia per arrivare tra qualche tempo al B2C, influenzando le dimensioni del mercato stesso, Arneg ha sfidato alcune mode consolidate monolitiche in materia di progetti ERP scegliendo di privilegiare la flessibilità e la specificità di business, mantenendo l integrazione, precorrendo ciò che Gartner Group dice oggi sull uso delle tecnologie e facendo dell ERP uno strumento di innovazione e di differenziazione, Grom ha saputo cogliere anzitempo i benefici delle architetture infrastrutturali flessibili e scalabili ed è cresciuta insieme a loro, Bagatt ha saputo andare oltre l idea della catena di negozi aprendo al commercio online, ma soprattutto disegnando nuove forme di interazione tra i canali. E quale è stato il ruolo di Sme.UP in queste scelte? Sme.UP ha saputo dialogare con queste aziende leader nel momento in cui esse avevano bisogno di chiarire gli elementi di complessità e fare luce sui modelli praticabili. Abbiamo fatto questo secondo la nostra missione che è quella di portare elementi di comprensione e di sviluppo al business dei nostri clienti, permettendo loro di superare i dilemmi e a noi di poter continuare a servirli con servizi più sofisticati, necessari per affrontare in modo semplice le nuove complessità del loro business. Sme.UP ha costruito la fortuna dei suoi prodotti attorno al concetto di oggetto, il che fa, ad esempio, oggi di Sme.UP ERP un prodotto dalle caratteristiche eccezionali. La nostra capacità di isolare all interno di un problema le entità (gli oggetti) dai meccanismi di funzionamento dei sistemi rende i nostri professionisti dei facilitatori in grado di aiutare concretamente il Top Management dei nostri clienti. Come è nata la missione Bringing Light To Your Business di Sme.UP e come è nata l idea della fusione che sta dietro tale missione? Smea e Query collaboravano da oltre quindici anni condividendo gli investimenti necessari allo sviluppo di Sme.UP ERP quando abbiamo pensato che era il momento di darci una veste ed un organizzazione nuova. La nostra scelta è stata dettata dall esigenza di continuare ad investire e non da vincoli di bilancio. Le sfide attuali, infatti, sono molto importanti e le opportunità lo sono ancora di più. Per questo abbiamo creato la società Sme. UP in cui abbiamo consolidato Smea, Query e Softia che ora possono proporre al mercato non solo tutti i software gestionali che servono a sostenere la catena del valore del cliente, ma anche l infrastruttura hardware e cloud e la consulenza necessaria per l integrazione dei processi di business con questi elementi. Ora Sme.UP è un azienda che ha le dimensioni necessarie per proporsi come consulente e facilitatore di grandi organizzazioni industriali che affrontano complessità e dilemmi ed hanno bisogno di modelli per poter scegliere. 2 SCEGLIERE PER COMPETERE

5 Per fare luce non bisogna avere paura del buio e della complessità Cosa si propone l azienda per il futuro? Quali sono i piani di sviluppo del business e dei prodotti? Noi oggi siamo un unica azienda conscia della sua capacità e della sua missione che deve essere svolta su un numero crescente di clienti e in contesti sempre più competitivi. Per fare questo abbiamo bisogno non solo di comunicare le nostre competenze di business e manageriali, ma anche di far crescere i prodotti. Sme.UP ERP, ad esempio, è in fase di sviluppo ulteriore per quanto concerne almeno tre aspetti: il supporto multi-piattaforma, la gestione del business a livello globale e la gestione delle applicazioni in un contesto di mobilità. Come al solito discutiamo con i nostri clienti di come far procedere gli sviluppi e per questo abbiamo appena rilasciato un primo step della nostra strategia Mobile che si è concretizzato in una prima App per la gestione dei dati del processo di vendita tramite smartphone e tablet. In altri termini Sme.UP continuerà a fare luce sui temi rilevanti per il business dei clienti? Non solo. Per fare luce non bisogna avere paura del buio e della complessità. E noi riteniamo che la complessità vada dapprima ben sviluppata e rappresentata, allo scopo di non perdere nessun elemento, nessun oggetto, entità e meccanismo di funzionamento che siano rilevanti per il business. Quando dalla complessità si arriva a determinare quali sono i dilemmi, questo è già un primo punto di arrivo perché si capisce come la complessità impatti sul nostro modo di essere e in quale senso è rilevante per noi. Evviva il dilemma, allora, perché ci aiuta a capire di cosa ci dobbiamo occupare e ci guida verso la scelta. Se ho ben capito il filo logico, è lo stesso di questo Magazine Esatto. Rappresentiamo la complessità per poterci navigare dentro, con preoccupazione, ma anche con ottimismo e con l entusiasmo di avere già risolto tanti dilemmi, di avere già fatto e fatto fare tante scelte. Insieme alle 250 persone di Sme.UP e ai tanti nostri clienti presenti e futuri. Silvano Lancini Presidente di Sme.UP - N 1 n GIUGNO 2013 BRINGING LIGHT TO YOUR BUSINESS 3

6 DATI E SCENARI MACROECONOMICI La sfida della complessità Scenario macroeconomico globale Fonti: Financial Stability Report, Aprile 2013, Banca d Italia e Bloomberg + + Highlights & Lowlights Mutato atteggiamento delle Banche Centrali verso una maggiore apertura nei confronti di misure espansive, a fronte dell estendersi della crisi (ad esclusione di Germania, Svizzera e paesi scandinavi) Segni evidenti di ripresa in Stati Uniti e Giappone ma all interno di un quadro fatto di vincoli incrociati (taglio automatico delle spese statali in USA, necessità di conferme successive del piano di stimolo dell economia giapponese) COSA SIGNIFICA Crescita globale fragile e con grosse divergenze tra paesi Crescita in declino nei paesi BRIC ma su livelli impensabili per l area Euro Valori del Deficit pubblico non più sui livelli del massimo storico ma tuttora molto elevati Estensione della crisi in Europa a quasi tutte le economie Ostacoli strutturali alla crescita anche in alcuni paesi emergenti (esempio India e Brasile) Indice della produzione industriale in discesa in Italia in parziale controtendenza con l area Euro 4 SCEGLIERE PER COMPETERE

7 La sfida della complessità Le conseguenze per le aziende Dove ricercare il vantaggio competitivo (esempi) Strategia e controllo degli indicatori discussione sulla business Intelligence Aumento dell efficacia nei canali di vendita esistenti Caso Sabart, pagina 6 Ottimizzazione dei processi core e internazionalizzazione Caso Arneg, pagina 10 Flessibilità delle scelte di infrastruttura Caso Grom, pagina 12 Bisogno di creare Vantaggio Competitivo Diversificazione dei canali di vendita e sinergie tra i canali Caso Bagatt, pagina 14 Accettare e comprendere la complessità come condizione necessaria per creare valore Qual è il ruolo dell ICT? Come si sta evolvendo? L ICT di oggi e di domani Abbandono dell ERP monolitico, moduli diversi in un unico sistema o in sistemi diversi Necessità di rispondere alla domanda di informazione e di fruizione Sistemi informativi come suite complesse di applicazioni dedicate a due scopi: gestire dati e innovare/ differenziare Il parere di Gartner Group Quattro forze dominanti: Mobile Computing, Social Network, Information e Cloud Computing La scelta dell ERP anche User-centrica, non più solo IT-centrica Commoditizzazione delle tecnologie e delle applicazioni, che vengono consumate e superate N 1 n GIUGNO 2013 BRINGING LIGHT TO YOUR BUSINESS 5

8 EFFICACIA NEI CANALI DI VENDITA SABART gestire la distribuzione con audacia per continuare ad essere leader Essere leader nella distribuzione dei prodotti che riguardano un intero settore di attività ed avere alle spalle i produttori leader a livello mondiale è un grande onore ma anche una bella responsabilità. è questo il caso di Sabart, che da 50 anni distribuisce in tutto il territorio italiano prodotti per l agricoltura, il giardinaggio e la cura dei boschi a 4000 rivenditori, utilizzando una rete di 20 venditori che promuovono un catalogo di 30mila articoli. COMPLESSITà Le aspirazioni di leadership dell azienda, sostenute dallo sviluppo conseguito nel tempo, hanno infatti sollecitato durante il 2012 la riflessione sul potenziale costituito dal mercato e dalla capacità di penetrazione dei prodotti distribuiti. Il fatturato di Sabart risultava infatti molto concentrato su una quota minima di prodotti (meno del 5% delle referenze per più del 70% del fatturato) ed il costo di gestione dell ordine del cliente, raccolto a mano dall agente per poi essere copiato nella modulistica aziendale e nuovamente inserito nel gestionale Sme.UP ERP dall ufficio clienti, era piuttosto oneroso. Di conseguenza a Sabart si pose un dilemma molto evidente. DILEMMA è più opportuno monetizzare la posizione di leadership e far passare il periodo di crisi o investire per potenziare questa leadership, ottimizzando i processi interni e preparandosi ad influenzare il canale di distribuzione con politiche commerciali più pervasive, per dialogare direttamente con i clienti rivenditori in ambito B2B e interessare segmenti del mercato B2C, facilitando il cambiamento del ruolo dell agente in senso più proattivo? MODELLO La discussione con Sme.UP portò ad identificare casi analoghi in cui Sme.UP aveva messo in opera modelli di automazione della relazione con la clientela e con il canale di distribuzione. Questo condusse Sabart a considerare l ipotesi di dare inizio ad un progetto di lungo periodo, basato sulla integrazione di tutto ciò che sarebbe stato fatto con il gestionale Sme.UP ERP. Allo stesso tempo molteplici obiezioni sorsero soprattutto considerando che l organizzazione di vendita di Sabart non appariva pronta ad eseguire un passaggio a logiche di e-commerce. Di fatto Sabart e Sme.UP compresero ben presto che il passaggio all e-commerce sarebbe 6 SCEGLIERE PER COMPETERE

9 Luigi Bartoli AD Sabart Marianna Rossi Delivery Department Sme.Up stato solo il primo step di un percorso di cambiamento delle logiche del canale di distribuzione. E quindi decisero che tale percorso doveva essere avviato rapidamente, per vincere le prevedibili difficoltà e cominciare un cammino che sarebbe durato anni e che avrebbe significato maggiore vicinanza ai clienti rivenditori e la scoperta per Sabart di un ruolo di distributore come consulente nella gestione delle categorie di prodotto per il proprio cliente, logiche collaborative di dialogo con il cliente B2B nell avere relazione con il cliente B2C ed altro ancora. COMPLESSITà articoli rivenditori 20 agenti SCELTA Nella primavera del 2013 il primo passaggio epocale: la raccolta ordini dagli agenti sbarca su Internet, con un modulo integrato con il gestionale Sme.UP ERP. La migrazione appare da subito dirompente. Agli agenti vengono mostrate le implicazioni future del cambiamento e la reazione diventa subito apprezzabile anche nei fatti: nel giro di poche settimane le righe d ordine trasferite online senza l ausilio di materiale cartaceo da gestire nuovamente all interno di Sabart passa da zero al 50% del volume quotidiano. Per conseguenza, i tempi di gestione e di approvazione dell ordine crollano da mezz ora a meno di un minuto. La Direzione di Sabart e Sme.UP iniziano a discutere degli sviluppi successivi. Oggi Sabart si prepara a rendere accessibile ai clienti B2B il proprio catalogo di prodotti, allo scopo di iniziare un secondo e ben più complesso step verso logiche di canale lean, collaborative e in grado di costruire un legame diretto con il cliente finale dei propri prodotti. Questo percorso è fatto non solo di automazione, e-commerce e gestione dei processi organizzativi dell area Vendite ma anche di strategia di comunicazione e di marketing di canale e Sme.UP con la sua esperienza è oggi in grado di costruire un progetto in cui il distributore Sabart assumerà in pieno la sua statura di gestore della competenza dell insieme dei prodotti distribuiti. Questo processo consentirà di determinare attraverso tale competenza il governo delle logiche di acquisto da parte dei rivenditori e dei clienti finali e di poter aggiungere questo segmento di servizio a quello già attivo oggi della distribuzione efficace, just in time, che consente al cliente rivenditore di minimizzare il magazzino senza dover aumentare i tempi di risposta nei confronti del cliente finale. DILEMMA far passare la crisi o investire per fidelizzare i canali? MODELLO SCELTA automatizzare la relazione con i clienti oltre il 50% delle richieste d ordine avviene ora on-line N 1 n GIUGNO 2013 BRINGING LIGHT TO YOUR BUSINESS 7

10 SME.UP S.p.A. - LA STRUTTURA Piero Gagliardo CEO - R&D Manager Silvano Lancini President-CFO Roberto Magni Chief HR & Delivery Office Roberto Trezzi Chief Sales Officer Riccardo Paganini Chief Marketing Officer DIREZIONI FUNZIONALI ERBUSCO (BS) Via Iseo, 43 Tel PADERNO DUGNANO (MI) Via Varese 6/a Tel REGGIO EMILIA (RE) Via Danubio, 19 Tel CALOLZIOCORTE (LC) (LC) VIA MAZZINI, 42 Tel persone 120 persone 10 persone 5 persone SEDI 1990 NASCE SMEA 1998 Inizio collaborazione Smea e Query 1986 NASCE QUERY 8 SCEGLIERE PER COMPETERE

11 C M Y CM MY CY CMY K PRODOTTI PROPRIETARI SOCIETà CONTROLLATE 2004 Nasce Sme.Up Srl (CON COMPITI DI Marketing) 2011 Netintegra e Syncro: acquisizione delle quote di controllo Nasce Sme.Up Emilia Nasce Softre 2001 NASCE SOFTIA 2005 NASCE SBMIND 2007 Sico: acquisizione ramo d azienda con il prodotto sui B&V Group: Affitto ramo di azienda 2013 Nasce Sme.Up Spa. dalla fusione di Query, Smea e Softia N 1 n GIUGNO 2013 BRINGING LIGHT TO YOUR BUSINESS 9

12 OTTIMIZZAZIONE PROCESSI CORE E INTERNAZIONALIZZAZIONE Sme.UP ERP Arneg la cura dell eccellenza mercati ex novo in Brasile come in Russia. DILEMMA Le aziende italiane che sanno unire alla capacità imprenditoriale tipica del nostro paese la cura per l eccellenza dei modelli organizzativi e dei processi, realizzano sovente casi di successo davvero significativi. è il caso di Arneg, di Marsango di Campo S. Martino (PD) leader su scala globale nella progettazione, produzione e installazione di attrezzature frigorifere per il settore retail. Il Gruppo Arneg consta oggi di tredici unità produttive in cinque continenti, impiega oltre 2300 dipendenti e sviluppa un fatturato di circa 500 milioni di euro. COMPLESSITà Cinquant anni di storia sono stati percorsi da una crescita rapida, ma non senza complessità. Le persone di Arneg compresero fin da subito di essere dotate di competenze eccellenti e di poterle esportare in mercati ad alto potenziale di sviluppo. Questo costituì fin dai primi anni un punto di attenzione nei confronti dei modelli organizzativi. Il secondo punto di attenzione venne dall avere intuito che il processo produttivo e industriale sarebbe stato soggetto ad ottimizzazioni continue. La produzione di Arneg è basata, infatti, su una logica di Make-to-Order e di Engineering-to-Order molto spinta, in cui la necessità di standardizzare si scontra con la promessa di realizzare un prodotto con tecniche di produzione legate al singolo cliente. La gestione della complessità divenne dunque il fattore critico di successo per i destini dell azienda, che andava creando e comprando aziende ovunque nel mondo, identificando partnership e joint venture in Svezia come in Corea ed aprendo nuovi E il dilemma legato ai modelli organizzativi ed ai sistemi informativi non tardò a manifestarsi: creare fin da subito un modello di gruppo da implementare in tutte le aziende Arneg, oppure costruirlo in un paese per poi esportarlo in altri, con il rischio di perdere tempo ed efficienza? E ancora: sposare la causa di un grande ERP internazionale, oppure adottare un prodotto più in grado di ricalcare la specificità del business di Arneg? MODELLO La discussione con Sme.UP fu per certi versi spiazzante. Arneg comprese che Sme.UP ERP, a dispetto del nome, poteva essere messo in opera per singoli moduli, dimenticando la logica dell integrazione, ricoprendo con priorità solo i processi che avevano più urgenza di essere ottimizzati, per poi esportare solo il sub-modello che li aveva resi ottimali. In questo senso Arneg adottò oltre vent anni fa con Sme.UP ERP una logica ad oggetti e a moduli nei suoi processi organizzativi, ottimizzando ed esportando in sequenza i processi di MRP, di qualità, poi di acquisto, magazzino e di produzione ed infine di customer service e di ciclo attivo. Tutto ciò studiandoli 10 SCEGLIERE PER COMPETERE

13 Claudio Canepa CIO di Arneg Luca Turetta Delivery Department Sme.Up ed implementandoli in un singolo paese per poi riportarli praticamente identici in tutti i paesi del mondo Arneg. Fino alla situazione attuale in cui gli unici pianeti della galassia Arneg che non sono dotati di Sme.UP sono solo alcune joint-venture con altri partner. SCELTA La scelta di Arneg fu quindi molto audace e controcorrente, in un epoca in cui il concetto di integrazione fornito dai produttori di ERP pareva essere l unica vera mossa vincente nel mondo dei software per la gestione delle aziende complesse e nel contesto dei processi organizzativi di aziende internazionali. COMPLESSITà OTTIMIZZARE I PROCESSI PRODUTTIVI IN MODO FLESSIBILE Arneg scelse un approccio non invasivo e dinamicamente flessibile, internazionale e globalizzato, ma fatto di piccoli e singoli moduli che andavano implementandosi, diffondendo la standardizzazione in modo virale. Di fatto i risultati ottenuti hanno consentito ad Arneg di ottenere tre tipi di benefici. Da un lato la possibilità di mettere in atto per processo una prima fase non invasiva in cui il processo stesso veniva studiato ed implementato con flessibilità su un software modulare e con competenze organizzative molto spiccate, dalla parte del cliente come dalla parte del fornitore. In una seconda fase la possibilità di diffondere velocemente il modello implementato con successo su tutte le sedi del mondo. E da ultimo l impagabile opportunità di personalizzare in modo esteso l utilizzo del software nei diversi reparti in modo da poterlo rendere uno strumento di governo capillare delle operazioni allo stesso modo nella Direzione Vendite così come in fabbrica. Oggi Sme.UP ERP è in grado di controllare il funzionamento della fabbrica centrale di Arneg, così come di abilitare la comunicazione automatica con centinaia di fornitori e decine di clienti che lavorano in extranet così pure di rendere possibile la consultazione delle disponibilità di prodotto tramite una App per Smartphone o Tablet. DILEMMA INTEGRARE DA SUBITO CON UN UNICO ERP O SVILUPPARE MODULI OTTIMIZZATI MODELLO L USO DI SME.UP ERP CONSENTE DI COGLIERE TUTTI GLI OBIETTIVI SCELTA OTTIMIZZARE STEP BY STEP E DIFFONDERE NELL UNIVERSO ARNEG Partendo dalle aree di produzione e logistica e potendo utilizzare Sme.UP ERP come strumento di differenziazione e di innovazione modulare, oggi Arneg dispone di un asset strategico fondamentale che ricopre quasi tutte le dinamiche di processo con esclusione di quelle contabili per le quali l azienda sta comunque studiando la messa in opera di Sme.UP ERP. La complessità di ieri diventa oggi più gestibile e l azienda è pronta ad affrontare nuove sfide. N 1 n GIUGNO 2013 BRINGING LIGHT TO YOUR BUSINESS 11

14 SCALABILITà CON INFRASTRUTTURE INTELLIGENTI Infrastruttura Grom la complessità del successo COMPLESSITà Guido Martinetti e Federico Grom - AD Grom A volte la complessità ce la costruiamo con le nostre mani ed è un elemento positivo della nostra vita perché corrisponde ad una crescita, allo sviluppo del nostro business, al «diventare grandi» in generale. è stato questo il caso di Grom che ha saputo costruire in pochi anni il proprio business su una dimensione globale partendo da una semplice quanto geniale idea: produrre e commercializzare gelati davvero buoni, cioè come si faceva una volta. I dati dimostrano che l idea era più che vincente: dai 25 negozi del 2009, si è passati alle 64 gelaterie di oggi, con un piano di sviluppo che prevede di aprire 5 negozi all anno e un fatturato che in soli tre anni è raddoppiato: dai 12 milioni di euro del 2009, ai 24 milioni di euro del Si può tornare alle origini utilizzando la tecnologia? Certamente il caso Grom dimostra in più modi che la tecnologia è fondamentale per realizzare le proprie idee attraverso scelte oculate. Grom ha costruito la sua fortuna a partire dal primo negozio aperto a Torino, ormai dieci anni fa, sulla base di un modello ben preciso: ingredienti selezionati esclusivamente tra prodotti di stagione di alta qualità ed alimenti considerati «da difendere» in quanto patrimonio culturale e nutrizionale, uniti ad un processo di produzione strettamente controllato e centralizzato. Ed ecco il successo, allora. Con gradualità, ma anche con grande capacità di bruciare le tappe. Già nel 2009 il dialogo tra l azienda e Sme.UP si fa intenso sulle necessità imposte dalle nuove dimensioni dell attività. Il successo raggiunto veniva infatti visto da Grom solo come un punto di partenza verso nuove sfide di cui non necessariamente si potevano immaginare le conseguenze in termini di processi, indicatori, metriche. Divenne quindi evidente la necessità di dotarsi di una infrastruttura software e hardware «lungimirante», aperta, ma guidata da regole precise, flessibile, ma non priva di struttura, fatta di modelli in grado di crescere con il tempo. DILEMMA Ma esisteva davvero una infrastruttura software e hardware così flessibile? L obiezione si fece strada e percorse i corridoi dell azienda: rincorrere una flessibilità tecnologica apparentemente teorica o fare un grande investimento da subito per anticipare un futuro di altri successi? Una delle chiavi del successo che attendeva Grom risiedeva proprio nella capacità delle funzioni, dei processi e quindi anche dei sistemi informativi di seguire l evoluzione del business in 12 SCEGLIERE PER COMPETERE

15 Con Sme.UP ho compreso finalmente su quale infrastruttura IT stavamo investendo Federico Grom Gianluca Bencivenga Business Technology Manager Sme.Up modo duttile e plasmabile ogni giorno. Più che soluzioni di prodotto Grom aveva bisogno di un modello capace di maturare nel tempo come lo scheletro di un organismo che si evolve, elasticamente e dinamicamente. Grom e Sme.UP discussero quindi dell esistenza di una soluzione di infrastruttura «completamente flessibile». MODELLO COMPLESSITà GESTIRE IL SUCCESSO SU SCALA GLOBALE La possibilità di fare evolvere architetture tecnologiche in modo completamente scalabile era un tema discusso e studiato all interno di Sme.UP almeno dal Le soluzioni HyperV di Microsoft che si erano affacciate sul mercato da qualche tempo avevano aggiunto alla solidità tecnologica della discussione una grande visione sulla roadmap futura. DILEMMA GRANDI INVESTIMENTI O STRUTTURE FLESSIBILI? SCELTA Dopo sei mesi di analisi delle tecnologie e dei paradigmi di costruzione delle infrastrutture si era costruito un vero gruppo di studio tra Grom e Sme.UP. La soluzione venne adottata dopo averne compreso le implicazioni sia dal punto di vista tecnico che di business. Grom dichiarò che la discussione sul modello con Sme.UP aveva definitivamente fatto luce sulle tematiche della scalabilità e della necessità di investimento. Il risultato più evidente è che, a dispetto della crescita interna e del business, Grom ha potuto evitare altri investimenti per oltre tre anni, riuscendo a supportare la crescita con l infrastruttura decisa nell ambito del progetto del 2009, in cui gli utenti serviti dall IT sono passati da 14 a 40, ai quali vanno sommati anche tutti i negozi. MODELLO INFRASTRUTTURE INTELLIGENTI CHE CRESCONO CON L AZIENDA SCELTA UN INVESTIMENTO CHE SEGUE LA CRESCITA rimanendo attuale nel tempo Oggi Grom e Sme.UP governano un infrastruttura «intelligente», in grado di far variare la propria performance al crescere della complessità e di fare ulteriori salti verso l alto in termini di efficacia con investimenti minimi. N 1 n GIUGNO 2013 BRINGING LIGHT TO YOUR BUSINESS 13

16 diversificazione dei canali di vendita Negoziando Bagatt vincere con l e-commerce Alessandra Capra - AD Bagatt Sviluppare le vendite di una catena estesa di negozi attraverso i canali di vendita tradizionali è un compito non facile in tempi di crisi e dovendo far fronte alla concorrenza low-cost. Allo stesso tempo, affiancare ad una catena di negozi di successo una struttura di vendita online che possa portare vendite incrementali e notorietà non è certo impresa più facile. Ma Bagatt è un azienda che ha dimostrato di non spaventarsi di fronte ai compiti ardui, soprattutto quando si tratta di consolidare il progetto cresciuto nel tempo e diventato sempre più solido a dispetto delle mode e delle crisi. Affrontare il mercato è una sfida che Bagatt ha saputo vincere da anni, da quasi un secolo ormai. L amore per il prodotto ha portato un azienda a conduzione familiare ad affermarsi come marchio di dimensione nazionale e ad espandersi oltre i confini. COMPLESSITà L idea di un negozio online nasce per la prima volta nel Novembre Il successo e la crisi, infatti, avevano posto entrambi il problema di come proseguire per il futuro. Consolidare il fatturato aveva rappresentato negli ultimi anni una sfida sempre più complessa e da qui la domanda che l azienda si poneva circa l e-commerce. L obiettivo dell azienda era soprattutto disporre di un nuovo canale che potesse portare nuove opportunità di vendita, giacché i negozi fisici si trovavano già in una situazione di maturità da cui difficilmente le iniziative in corso li avrebbero fatti evolvere. DILEMMA Il dilemma si poneva quindi in modo chiaro: meglio sviluppare un canale alternativo o sostenere gli investimenti nel canale tradizionale? La volontà dell azienda era di andare online con un negozio virtuale che simulasse il negozio fisico, senza creare conflitto di canale ma anzi realizzando strumenti di fidelizzazione che consentissero al consumatore di considerare i negozi offline e lo store online come un unica esperienza. La struttura dei processi costruita nel tempo da Bagatt sullo scheletro standard di Negoziando consentiva all azienda di poter pensare di realizzare un nuovo negozio online con una certa facilità, potendo contare su una suite di moduli di grande efficacia, dalla gestione del magazzino alla gestione delle promozioni, al modulo loyalty, all integrazione con le reti sociali. MODELLO I modelli di processo realizzati per i negozi offline si adattavano quindi quasi perfettamente alla realizzazione di un nuovo negozio online che doveva funzionare in cooperazione con gli altri punti-vendita. Il team di lavoro congiunto Bagatt Sme.Up vince le poche difficoltà di ordine operativo, discute ed adotta in poco tempo il modello adattato dai consulenti e comincia a costruire le azioni di comunicazione digitale. 14 SCEGLIERE PER COMPETERE

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