CAPITOLO XI La gestione della produzione industriale

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1 CAPITOLO XI La gestione della produzione industriale Tratteremo argomenti quali la organizzazione delle multinazionali e delle loro reti globali di produzione, con un enfasi sulle JV e sul ruolo della casa-madre; i distretti spaziali ed i loro legami con le multinazionali; la funzione di R&S

2 Capitolo XI Come organizzare una multinazionale Le decisioni che le imprese multinazionali devono assumere riguardano non solo le attività che devono svolgere ma anche in quali paesi All interno delle linee continue, la multinazionale intraprende un commercio intra-aziendale; all esterno, il commercio è di tipo inter-aziendale Considerando la rete globale di produzione in verticale, le linee tratteggiate in alto individuano relazioni con fornitori (e quindi importazioni, se dall estero) mentre quelle in basso relazioni con compratori (e quindi esportazioni, se all estero)

3 Capitolo XI Come organizzare una multinazionale - 2 Prescindendo dalla decisione di penetrare sui mercati esteri, tutte le divisioni funzionali rispondono al direttore centrale o amministratore delegato p.e. Gestione, contabilità, R&D, finanza, produzione, marketing etc. Una volta che consideriamo la dimensione multinazionale (IDE), nasce il problema di quale funzione localizzare all estero Probabilmente, all inizio ad una divisione estera saranno assegnate le funzioni di produzione e vendita Ma al crescere dell importanza delle attività estere, ci sarà una tendenza a localizzare all estero un numero maggiore di funzioni Un prodotto, un paese Un prodotto, pochi paesi

4 Capitolo XI Come organizzare una multinazionale - 3 Al crescere dei paesi e delle funzioni attribuite alla divisione estera può essere conveniente creare delle divisioni per paese/regione Per ogni paese / regione c è una divisione, responsabile di tutte le funzioni Nel caso in cui la multinazionale sia presente in un numero limitato di paesi ma produca più prodotti può organizzarsi per divisioni di prodotto Per ogni prodotto la multinazionale prevede una divisione, responsabile della produzione e delle vendite Il caso organizzativo più complesso è quello nel quale esistono più prodotti e la multinazionale è presente in molti paesi Il modello organizzativo è quello del managementper matrici, dove abbiamo divisioni sia per prodotto sia per paese / nazione

5 Capitolo XI Come organizzare una multinazionale - 4 E possibile evidenziare alcune linee di tendenza Quanto più limitataè la gamma dei prodotti, tanto più conveniente sarà assumere una organizzazione per divisioni per paese / regione Quanto più ampiaè la gamma dei prodotti, tanto più conveniente sarà assumere una organizzazione basata su divisioni per prodotto Mancando un principio univoco, le imprese perseguono la eterarchia Condivisione di informazioni e modalità informali per superare le limitazioni imposte da una organizzazione formale

6 Capitolo XI Nuovo paradigma: Bartlett Ghoshal(2002) Fondamento del nuovo paradigma (eterarchia) è la convinzione che le multinazionali debbano fronteggiare tre sfide strategiche Efficienza globale Deriva da economie di scala e scopo che possono nascere quando la multinazionale razionalizza la produzione all interno della rete globale di produzione Reattività locale Usare impianti e personale per produrre beni e servizi che soddisfino i bisogni dei consumatori locali Innovazione globale Uso combinato e complementare delle innovazioni nell ambito della catena del valore della multinazionale

7 Capitolo XI Nuovo paradigma: Bartlett Ghoshal(2002) -2 In base a questo paradigma, è stato proposto il modello della «rete integrata», ovvero del «coordinamento / centralizzazione flessibile», così caratterizzabile: Il ruolo delle sussidiarie (consociate) è differenziato lungo la rete globale della produzione, assumendo ruoli differenti per paesi / regioni Il coordinamento della multinazionale viene realizzato attraverso una molteplicità di metodi p.e. i flussi di beni possono essere coordinati attraverso un processo di centralizzazione; quelli delle risorse invece attraverso un processo di formalizzazione; quello delle informazioni con la rotazione del personale (socializzazione aziendale) I differenti aspetti della multinazionale sono tenuti assieme attraverso l adozione di politiche innovative nello sviluppo delle risorse umane

8 Capitolo XI Relazioni inter-aziendali Un aspetto critico è quello della connessione verticale con le imprese fornitrici Imprese multinazionali con attività intangibili per penetrare su mercati esteri possono impegnarsi in un tipo di relazioni che possono essere classificate come contractual plus (supercontrattuali)[gereffi Humphrey Sturgeon(2005)] Transazioni ripetute, reputazione e norme sociali che sono incorporate in particolari luoghi geografici o gruppi sociali Possono contribuire a superare le difficoltà nell adozione di modalità di ingresso sui mercati esteri di tipo contrattuale in presenza di attività intangibili e rischi di appropriazione (disseminazione)

9 Capitolo XI Relazioni inter-settoriali - 2 GHS (2005) individuano quattro differenti modelli nelle relazioni tra una multinazionale ed i propri fornitori Modello di mercato Relazioni di mercato tradizionali, ma arricchite dalla fiducia sviluppata grazie a transazioni ripetute Modello modulare In presenza di un prodotto standard, i fornitori si agglomerano attorno ad un punto specifico della rete globale di produzione Modello relazionale Le relazioni multinazionale / fornitore sono più complesse, in genere si sviluppa una mutua dipendenza a causa di prossimità o legami etnici (vd. dopo agglomerazione spaziale spatial clusters) Modello vincolato o captive(cattura / prigioniero) Relazione asimmetrica nella quale la multinazionale domina i suoi fornitori (Toyota)

10 Capitolo XI Una prima sintesi La gestione di una multinazionale sia in una prospettiva intraaziendale sia in una inter-aziendale- è questione assai complessa Non esiste un unico approccio che può essere considerato come la risposta giusta alla gestione di una multinazionale E ancora in corso un processo di apprendimento, che presenta differenti gradi di successo, nell ambito dell evoluzione storica delle imprese multinazionali

11 Capitolo XI Joint Ventures L importanza delle JV deriva dal fatto che pongono una serie di sfide che normalmente non sono presenti nelle altre forme di IDE (M&A e Greenfield) La motivazione per una JV in genere riflette la presenza di complementarietà nelle attività specifiche delle due aziende coinvolte Desiderabile quando l impresa nazionale non è certa della qualità della impresa straniera (e quindi vuole studiarla prima di un M&A) oppure quando è interessata solo ad un sotto-insieme delle attività specifiche dell impresa straniera (e quindi M&A non ha senso) JV vengono realizzate in grandi progetti di IDE nei quali entrambe le aziende sono interessate alla suddivisione del rischio ed al conseguimento di economie di scala In alcuni casi, i governi esteri spingono per le JV per assicurarsi la condivisione dei profitti

12 Capitolo XI Joint Ventures -2 La loro probabilità è inversamente legata alla importanza delle transazioni intra-aziendali all interno di una impresa multinazionale Se le transazioni intra-aziendali sono molto intense, la migliore modalità di IDE è quella di un controllo diretto attraverso una propria sussidiaria (consociata) Sono molto instabili ed in genere di breve durata Per assicurare un minimo di successo, in genere ci vogliono 2 anni di negoziazione riguardo il trasferimento tecnologico, la valutazione delle attività, divisione delle responsabilità di gestione, obiettivi strategici etc. Le difficoltà derivano spesso dallo scontro tra culture organizzative differenti, e questioni legate alle differenti culture nazionali Paradossalmente, però, proprio in presenza di rilevanti differenze culturali le JV sono preferite a M&A

13 Capitolo XI Sede di origine La scelta del paese nel quale insediare le attività non è puramente convenzionale Inizialmente nella sede di origine saranno poste le attività del quartiere generale Il quartier generale è importante dal punto di vista dell organizzazione intraaziendale L ambiente del paese di origine è un fattore di competitività per la multinazionale In genere, le funzioni che vengono accentrate sono quella di finanza, controllo aziendale e R&S Produzione, marketing e vendite al contrario sono più frequentemente disperse lungo la rete globale di produzione La sede di origine può sostenere le attività specifiche dell azienda che determinano la competitività della multinazionale nella produzione internazionale

14 Capitolo XI I fattori di competitività (Porter, 1990) Porter (1990) individua quattro fattori di competitività riconducibili al paese di origine 1. Condizione dei fattori La disponibilità di alcuni fattori di base(lavoro, terra etc.), in genere ereditati, determina la nascita di vantaggi assoluti e comparati Ci sono però anche fattori avanzati, che vengono creati Infrastrutture avanzate, lavoro qualificato ed addestrato, istituzioni scientifiche etc. Esiste poi una distinzione tra fattori generalizzati(utilizzabili in più settori) e specializzati(utilizzabili solo in determinati settori)

15 Capitolo XI I fattori di competitività (Porter, 1990) Condizioni della domanda Una domanda da parte del paese di origine per prodotti avanzati può costituire un impulso alla competitività della multinazionale Il declino di Detroit può essere anche spiegato dalla scarsa spinta alla produzione di autoveicoli a basso consumo spiegabile con il basso costo del carburante Al contrario, la ridotta dimensione degli alloggi e la dimestichezza con le apparecchiature elettroniche spiegano il successo competitivo dell industria giapponese nel settore della tastiere elettroniche In particolare gli aspetti rilevanti riguardano: La composizione La dimensione (volume) La dinamica (tasso di crescita) Il grado di internazionalizzazione

16 Capitolo XI I fattori di competitività (Porter, 1990) Settori collegati e di supporto La presenza di adeguate industrie fornitrici Possono fornire input meglio sviluppati che riflettano il coordinamento tra la multinazionale ed i fornitori, un coordinamento capace di sostenere la competitività, l innovazione e l aggiornamento di entrambi Ancora una volta emerge l importanza del modello relazionale nell ambito delle relazioni inter-aziendali I guadagni di competitività che possono emergere dalla agglomerazione di fornitori nazionali competitivi sarà approfondita dopo

17 Capitolo XI I fattori di competitività (Porter, 1990) Strategia d impresa, struttura e rivalità aziendale Ogni paese si differenzia per tipologia di sistemi manageriali, filosofie di impresa e condizioni del mercato dei capitali Ambienti istituzionali che spingano le aziende ad assumere una prospettiva di lungo periodo contribuiscono positivamente alla competitività Molto importante è anche la presenza di un ambiente competitivo con molte imprese «rivali» La competizione tra imprese è importante per assicurare la efficienza allocativa ma anche l efficienza dinamica e tecnologica

18 Capitolo XI I distretti spaziali Fattori importanti di competitività sono Un sistema di produzione flessibile (cap. 9) La competitività del paese di origine (cap. 11) Entrambi convergono nel c.d. fenomeno dell agglomerazione spaziale(distretti spaziali) Un insieme di imprese e attività tra di loro collegate e localizzate nella stessa zona, che condividono fattori economici, sociali, culturali ed istituzionali

19 Capitolo XI Le agglomerazioni spaziali - 2 Oltre alla conoscenza codificata esiste anche una conoscenza tacita che può essere trasmessa solo attraverso un processo sociale di interazione faccia-a-faccia in un arco di tempo lungo Innovazione ed apprendimento si realizzano all interno di gruppi di aziende che siano concentrate spazialmente e condividano processi sociali All interno dei cluster si sviluppano relazioni di fiducia che facilitano i rapporti contrattuali e gli scambi tra imprese Lo sviluppo di una comune cultura degli affari riduce l incertezza Questi elementi sono molto importanti nei sistemi di produzione flessibile, poiché questi sistemi sono fortemente esternalizzati e ad alta intensità di transazioni Frequenti relazioni tra un impresa ed i suoi fornitori (linee tratteggiate [relazioni inter-settoriali] delle reti globali di produzione)

20 Capitolo XI Le agglomerazioni spaziali - 3 Importante il ruolo del milieu(contesto), che supporta il clustercon regole e norme per lo svolgimento degli affari, coesione sociale, cultura d impresa e supporto politico Consiste di un gruppo di aziende, del capitale di conoscenza incorporata, dell ambiente istituzionale e legale, dei legami con i consumatori, delle istituzioni di ricerca e di quelle di istruzione e del governo locale I governi locali possono sostenere un cluster attraverso investimenti in istruzione, ricerca ed infrastruttura controllo di qualità e degli standards, calibrazione degli strumenti di misurazione, registrazione di brevetti, addestramento tecnico Nel paese di origine una multinazionale può contribuire allo sviluppo di un contesto(= Porter) anche se non bisogna trascurare il contributo che possono dare i fornitori esteri nel sostenere la competitività di una multinazionale I cluster sono importanti non solo nel paese di origine ma anche per le operazioni estere

21 Capitolo XI Le agglomerazioni spaziali distretti industriali identificati a partire dai SLL (sistemi di lavoro locale) sulla base della loro specializzazione produttiva I distretti rappresentano: 23% del totale dei SLL 24,5% del totale degli addetti dei SLL 33% dell occupazione manifatturiera totale Nel NE il 66% dei SLL è organizzato in distretti [n.45] (58% nel NO [37], 70% nel Centro [38]) I distretti del Made in Italysono 130 (90% circa del totale), di cui 27% nella meccanica, 23% nel tessile-abbigliamento, 17% nei beni per la casa e 12% nel cuoio, pelli e calzature (fonte: ISTAT I distretti industriali)

22 Capitolo XI R&S Esiste una tendenza a centralizzare le funzioni di R&S nel paese di origine e nella sede centrale Considerato il coinvolgimento delle multinazionali in circa i ¾ delle spese globali in R&S in campo civile, il modo in cui le multinazionali configurano questa funzione all interno delle proprie reti globali di produzione ha un forte impatto sulle capacità tecnologiche globali

23 Capitolo XI R&S -2 Una serie di considerazioni hanno spinto le multinazionali a decentrare la funzione di R&S Miglioramenti nelle ICTs(Information and Communication Technologies) L affermarsi di mercati emergenti e la necessità di adattare al meglio i prodotti a questi mercati Nuove fonti di talenti e creatività, specialmente in Cina e India Le multinazionali che vogliono usare queste nuove fonti possono o assumerle e trasferirle nel paese di origine, oppure delocalizzare le attività di R&S Molte multinazionali hanno scelto la seconda alternativa

24 Capitolo XI R&S -3 Una delocalizzazione delle attività di R&S può essere molto utile Molte multinazionali stanno rivedendo il ruolo della R&S nell ambito della rete globale di produzione, scegliendo di localizzare specifiche tipologie di R&S all esterno del paese di origine, sviluppando impianti regionali di R&S che poi sono messi in rete e coordinati Volendo individuare una tendenza, in genere la ricerca di base rimane nel paese di origine, mentre quella applicata viene spostata all esterno L attività di R&S che più frequentemente viene spostata è quella dei laboratori di supporto

25 Capitolo XI TRIPS La scelta tra differenti modalità di ingresso sul mercato estero (esportazione, relazioni contrattuali, IDE) dipende dal rischio di appropriazione e dal ruolo delle attività specifiche (Cap. 9) Una di queste attività specifiche è rappresentata dalla proprietà intellettuale Una maggiore protezione della proprietà intellettuale (TRIPS Trade RelatedIntellectualPropertyRights) può incidere sulle modalità di ingresso? L adozione del TRIPS ed il maggior ricorso in questo campo alle risoluzioni delle dispute in ambito WTO riduce il rischio di appropriazione Una riduzione di questo rischio dovrebbe ridurre il peso degli IDE rispetto a forme contrattuali di ingresso sui mercati esteri (e.g. licenze) Questo è l effetto switching(effetto di cambiamento) del TRIPS sulla produzione internazionale

26 Capitolo XI TRIPS -2 Esiste però anche un effetto volume, legato al fatto che una maggiore protezione della proprietà intellettuale può avere un impatto positivo su tutte e tre le modalità di ingresso sui mercati esteri Esportazioni Il risultato è più evidente per i paesi a medio reddito (middle-income) di destinazione delle esportazioni, dove il rischio di appropriazione è più evidente E meno evidente per le esportazioni di beni ad alta tecnologia, per i quali si preferiscono comunque gli IDE o i contratti di licenza Relazioni contrattuali IDE L effetto volume è significativo e rinforza l effetto switching Una maggiore protezione della proprietà intellettuale sembra influenzare positivamente gli IDE verso i paesi middle-income, meno per quelli più poveri (per i quali è più importante migliorare le condizioni generali)