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1 Fresh Perspectives

2 Manpower Inc. (NYSE:MAN), ranked number 143 on the Fortune 500 list, provides innovative workforce solutions to organizations of all sizes via its network of 4,000 offices in 82 countries and territories. For more information visit

3 Introduzione Per oltre un trentennio, le compagnie straniere hanno prosperato in Cina. Molte delle aziende annoverate nel Fortune 500 hanno attualmente attività nel paese, comprese General Electric, AT&T, General Motors, Microsoft e Pepsi Cola. Secondo il Ministero del Commercio cinese, nell aprile 2010 gli investimenti diretti esteri sono cresciuti del 24,7% di anno in anno fino a superare i 7 miliardi di dollari. (1) Considerate delle golden brand, le aziende estere sono state a lungo ritenute dai lavoratori cinesi come luoghi di lavoro estremamente ambiti. Tuttavia, la situazione sta cominciando a cambiare. In seguito alla recente crisi finanziaria, molte compagnie straniere hanno tagliato la produzione e ridotto gli stipendi; alcune hanno addirittura chiuso le proprie attività in Cina. Recenti agitazioni e azioni industriali fra i lavoratori mostrano, inoltre, un pool di lavoratori insoddisfatti che ricerca migliori benefit. (2) Sembra che le aziende estere stiano perdendo il proprio fascino. Ciò avviene in un periodo non positivo; secondo l Ufficio Censimento degli Stati Uniti la working population in Cina sta invecchiando e il numero dei lavoratori cinesi di età compresa fra i 15 e i 19 anni diminuirà radicalmente dopo il (3) Mantenere la propria pipeline di talenti, soprattutto a livello manageriale, costituisce al momento una questione di fondamentale importanza per le compagnie a capitale straniero. Aggravandosi la sfida per le aziende estere, un numero sempre maggiore di aziende cinesi - sia private che statali - sta guadagnando prestigio sulla scena internazionale e comincia a godere di una migliore reputazione tra i lavoratori. In tale contesto, la guerra per i talenti fra le compagnie straniere e quelle private cinesi inizia a volgere a favore di queste ultime. Mentre questa tendenza comporta molte opportunità per le compagnie a capitale cinese - sia quelle in loco che quelle oltreoceano - le organizzazioni straniere dovranno invece affrontare sempre maggiori difficoltà nel reclutare i talenti di cui hanno bisogno per il conseguimento dei propri obbiettivi di business. Lo scenario dei Talenti cambia L indagine 2010 condotta da Manpower - Competitività per il reclutamento di talenti fra aziende straniere e aziende private cinesi - indica che l interesse nei confronti delle compagnie straniere da parte degli impiegati cinesi sta scemando, a favore invece di una maggior preferenza per il lavoro presso le aziende private cinesi. (4) I dati mostrano un chiaro cambiamento nelle preferenze delle persone in cerca di lavoro: paragonata ai risultati dell indagine del 2006, la percentuale dei job seeker che guarda alle compagnie private cinesi come prima scelta è aumentata di 5 punti percentuali, mentre quella di coloro che preferiscono le compagnie straniere è diminuita di 10 punti percentuali (vedi Grafico 1). (5) Le compagnie private cinesi sono preferite soprattutto dai job seeker della Cina del Sud, dove le compagnie sono relativamente più rigogliose e hanno generalmente dei sistemi di gestione più moderni. Tali aziende - es. Anta, Vanke e Heng an - sono molto stimate nel proprio settore, oltre ad avere una buona reputazione come datori di lavoro. GRAFICO 1. Preferenze verso i datori di lavoro Che tipologia di azienda rappresenterebbe la vostra prima scelta in un ipotetico cambio di lavoro? Fonte: Manpower Cina

4 Con la carenza di talenti che diventa sempre più grave e con le compagnie a capitale cinese in rapida crescita e sempre più competitive, per le aziende estere sarà sempre più difficile trattenere i manager. La ricerca di Manpower indica che tale pressione continuerà, anche intensificandosi, alla luce del fatto che le aziende private cinesi sono diventate chiaramente più interessanti agli occhi dei job seeker di livello manageriale. (6) Il 60% dei manager intervistati nell indagine afferma infatti che attualmente la propria prima scelta in termini di azienda presso cui lavorare sarebbe una compagnia privata cinese. GRAFICO 2. Principali aspetti che spingono a preferire un azienda Quali sono le principali motivazioni che inducono a scegliere queste aziende? Migliori retribuzioni e benefit Migliori potenzialità di lavoro Migliori possibilità di formazione e apprendimento Favorire lo sviluppo di carriera nel lungo termine Conoscere nuove culture aziendali e nuovi ambienti Facilitare un miglior equilibrio tra lavoro e vita personale Fonte: Manpower Cina Le aziende straniere si trovano ad affrontare un ulteriore minaccia di competitività da parte delle imprese a capitale cinese che hanno investito molto nel talento, offrendo pacchetti remunerativi e di benefit altamente vantaggiosi. Di conseguenza, le aziende estere stanno perdendo la reputazione di datori di lavoro con i salari più alti. La ricerca di Manpower rivela che il 43% dei job seeker vede la migliore retribuzione come la ragione principale per preferire le compagnie private cinesi, 7 punti percentuali in più rispetto a coloro che, invece, vengono attratti dalle compagnie straniere (vedi Grafico 2). Tuttavia, per quanto riguarda la cultura aziendale, le imprese private cinesi sono ancora lontane dalle loro equivalenti straniere. Solo il 20% dei job seeker considera fare esperienza di una nuova cultura aziendale come la ragione principale per la quale scegliere le aziende private cinesi, contro il 28% che preferisce lavorare per le compagnie straniere. Come organizzazione mondiale con attività in Cina, stiamo notando l impatto di questo cambiamento nelle motivazioni di coloro che sono alla ricerca di un nuovo impiego: alcuni di essi stanno adottando comportamenti meno leali nei confronti delle aziende presso le quali lavorano e più leali verso il loro scopo ha dichiarato John Rice, presidente e AD della General Electric Technology Infrastructure. Questo avviene perché in GE abbiamo intenzionalmente alimentato una cultura dell apprendimento continuo per accrescere l esperienza e aiutare i nostri dipendenti nello sviluppo delle loro carriere Questi cambiamenti nell equilibrio del talento sono già stati percepiti dalla gestione Risorse Umane delle aziende straniere. Il 60% di esse afferma che gli effetti della competizione con le imprese private cinesi emergono quando si ha a che fare con la loro abilità nell attrarre i talenti; tale percentuale sostiene inoltre che l impatto sta aumentando, in particolar modo nella Cina Orientale. Nonostante tutto, sorprendentemente, solo poche compagnie stanno rispondendo a questa sfida. La percentuale delle aziende estere che hanno preso contromisure al fine di migliorare la propria talent strategy è inferiore, o quasi pari, a quella delle compagnie cinesi private. La differenza è evidente soprattutto quando si tratta di fare investimenti per assicurarsi talenti, come aumentare i pacchetti remunerativi e di benefit (un gap di 10 punti percentuali), come anche offrire incentivi alla formazione e opportunità di apprendimento (un gap di 16 punti percentuali, vedi Grafico 3).

5 Una battaglia decisiva per i Talenti Dunque, cosa ha in serbo il futuro per le aziende straniere e per quelle private cinesi che competono nella ricerca dei Talenti? Con un mercato che continua a crescere, le aziende cinesi sono in generale ambiziose circa l offerta pubblica iniziale di azioni (IPO) e l internazionalizzazione. D altro canto, a livello strategico mondiale, un numero maggiore di aziende straniere si sta concentrando in modo significativo sul mercato cinese. Questo vuol dire che la competizione fra i due gruppi per attrarre e trattenere i Talenti non potrà che intensificarsi poiché entrambi cercano di conquistare sempre più il mercato cinese. Vincere la Guerra per i Talenti: consigli per le aziende estere Mantenere un sistema retributivo flessibile. Quando le aziende straniere hanno inaugurato le loro attività in Cina, al personale cinese veniva offerta una retribuzione pari a quella del personale straniero. Ma ora la remunerazione e i benefit offerti ai dirigenti da alcune compagnie private cinesi sono persino più allettanti rispetto a quelle offerte dalle imprese straniere. I loro piani incentivo sono particolarmente efficaci nel distogliere l attrattiva dei Talenti dalle aziende straniere. GRAFICO 3. Misure adottate dalle aziende per attrarre e trattenere i Talenti Alla luce di una competizione sempre più intensa, quali misure adotterà la sua azienda per attrarre e trattenere i talenti? Inoltre, alcune compagnie estere ritengono che, dato il basso costo del lavoro in Cina, possano corrispondere salari più bassi ai dirigenti locali. Come risultato, alcuni dirigenti locali sono pagati la metà o addirittura un terzo rispetto ai dirigenti stranieri, sebbene le prestazioni di questi ultimi non siano necessariamente migliori rispetto a quelle dei locali. Tale ingiusta distribuzione delle remunerazioni ha chiaramente un grave impatto negativo sulla motivazione degli impiegati locali a lavorare nelle compagnie straniere. Aumentare retribuzioni e benefit Offrire migliori opportunità professionali Offrire maggiori possibilità di formazione e apprendimento Fornire piani di carriera ai dipendenti Accrescere il brand migliorando cultura e clima aziendali Adottare servizi HR professionali Al momento non prevediamo misure Fonte: Manpower Cina L indagine annuale di Manpower - Talent Shortage mostra che la carenza di skill in Cina risulta essere più grave fra i senior manager. Quindi, per convincere i pochi Talenti locali, le compagnie straniere devono pagare i senior manager almeno quanto quelli d oltreoceano. (7) Tuttavia gli stipendi stanno aumentando a ogni livello. Infatti, dal 2002 al 2006 le retribuzioni dei lavoratori sono aumentate più del 9% all anno (in dollari americani) su scala nazionale, mentre i salari di coloro che lavorano in città hanno fatto un salto di più dell 11%. (8) Per mantenere una competitività sostenibile è essenziale per le aziende straniere utilizzare sistemi di remunerazione flessibile che si adattino velocemente ai cambiamenti del mercato. Inoltre, la frequenza e il margine di adeguamento dei salari dovrebbero basarsi sulla gravità delle carenze e sulla richiesta del mercato di Talenti specifici. A causa della discordanza fra domanda e offerta, non è raro per i manager che occupano determinate posizioni ricevere un aumento salariale percentuale a due cifre all anno per essere trattenuti in azienda. (9)

6 Far leva su opportunità uniche di formazione. Nelle questioni legate alla capacità di trattenere i Talenti e ai costi aziendali, basarsi solo sull aumento di retribuzioni e benefit non costituisce una soluzione a lungo termine. Le aziende che attraggono i Talenti con remunerazioni allettanti dovrebbero essere caute per non ritrovarsi incastrate in un circolo vizioso, considerando che altre imprese potrebbero portar via loro i Talenti grazie a salari ancor più elevati. Sebbene il denaro costituisca un fattore importante nell attrarre i Talenti, soprattutto per ruoli manageriali, non è certo l unico fattore: i manager cinesi sono interessati anche alle opportunità di formazione e sviluppo. Molte aziende private cinesi, non appena iniziata la loro rapida ascesa, hanno cominciato a prestare attenzione alla valorizzazione del talento; alcune stanno persino sviluppando dei propri schemi di formazione. Per rimanere in testa, in termini di opportunità di formazione e sviluppo per i dipendenti, le compagnie straniere dovrebbero continuare a far leva sui loro unici vantaggi: ad esempio, offrendo alle personalità vincenti l opportunità di conoscere diverse culture e formarsi in tutto il Paese, indipendentemente dalla posizione ricoperta, dal background educativo o il livello di anzianità. Le aziende straniere dovrebbero inoltre coniugare successor planning con formazioni sulla leadership e concentrarsi in modo considerevole sulla valorizzazione dei propri dipendenti. Molte aziende a capitale cinese, nella fase della loro rapida crescita, hanno cominciato a prestare attenzione alla valorizzazione del Talento; alcune stanno addirittura sviluppando propri modelli di formazione. Rompere il tetto di cristallo. Alcune imprese straniere hanno iniziato a destinare i Talenti locali alle posizioni di dirigenti senior in Cina. Questo trend dovrebbe essere incoraggiato, soprattutto per le compagnie giapponesi e coreane, ma la maggior parte delle aziende straniere continua ad affidare gli incarichi a manager emigrati. Negli ultimi anni questo ha spinto molti dirigenti di talento a scegliere di lavorare per aziende private cinesi poiché avevano raggiunto il tetto di cristallo presso le aziende straniere nelle quali erano impiegati - dove, cioè, non avrebbero potuto avere degli avanzamenti. Il trend viene confermato dalla ricerca del 2010 condotta da Manpower - Competitività per i talenti fra compagnie straniere e compagnie private cinesi - da cui emerge che il 55% dei job seeker a livello manageriale decide di cambiare datore di lavoro per poter avere un miglioramento di carriera a lungo termine. Nelle imprese private cinesi, in rapida crescita, ai middle e top manager sono offerti potere e buone possibilità di avanzamento di carriera: in alcuni casi la promozione può avvenire una volta l anno o addirittura una volta a trimestre. Far leva sulle Risorse Umane come partner strategici. Le Direzioni HR delle aziende straniere devono essere abilmente usate come partner strategici nei piani di sviluppo delle organizzazioni. Le Risorse Umane, ad esempio, possono aggiungere un reale valore nell assicurarsi il talento necessario all espansione aziendale, così come nel formulare e migliorare le strategie per il flusso di attrazione e trattenimento dei Talenti in stati, città e regioni. Trovare il talento per favorire l espansione aziendale può essere particolarmente stimolante per le imprese straniere che hanno come target le città di seconda e terza fascia, o persino i mercati più piccoli della Cina. Inoltre, per affrontare l alto turnover di manager nelle città di prima fascia, esse devono attrarre e reclutare ogni anno un gran numero di persone per lo sviluppo aziendale. Tuttavia, la distribuzione delle Risorse Umane nelle regioni della Cina non è così semplice. In primo luogo, è impegnativo muovere e trattenere il talento nei mercati emergenti,

7 che restano indietro rispetto alle città di prima fascia in termini di educazione, risorse mediche, servizi e nello standard di vita in generale. In secondo luogo, le aziende private cinesi trasferiscono i propri centri di ricerca, sviluppo e marketing in città di prima e seconda fascia, dove vi sono Talenti in abbondanza, come Pechino, Guangzhou, Shangai, Xiamen e Shenzen. Ciò porta a una competizione sempre più intensa per i Talenti a livello manageriale fra le aziende straniere e quelle private cinesi. Per guadagnare vantaggio nell attuale guerra per i Talenti, le compagnie straniere dovrebbero non solo rivedere regolarmente, a seconda del mercato locale, i propri sistemi retributivi, incentivi e benefit per i dipendenti, ma le Direzioni HR dovrebbero anche valutare come valorizzare al meglio le persone con un elevato potenziale nell ottica di una business strategy a medio e lungo temine. Dare priorità allo sviluppo della gestione dei Talenti. A causa della marcata carenza di Talenti a livello manageriale, le imprese straniere devono riservare particolare attenzione e dare priorità allo sviluppo dei dipendenti di quel livello. Man mano che la competizione per i Talenti si intensifica, le aziende straniere devono rispondere prontamente alle evoluzioni del mercato del lavoro e fare in modo di non essere soltanto un terreno di formazione per coloro che poi le abbandoneranno per continuare le proprie carriere presso le compagnie private cinesi. Oggi, in un momento in cui è difficile trovare il candidato perfetto per una determinata posizione lavorativa, le aziende sono quasi ricompensate per la loro titubanza ad assumere personale, mentre la richiesta per i loro articoli e servizi resta incerta. Alla luce della delicata fase che l economia mondiale sta ancora attraversando, le organizzazioni non possono permettersi di assumere personale non idoneo; di conseguenza, cercano di ottenere il massimo dalla forza lavoro già presente per far fronte al modesto incremento di richieste che stanno ricevendo. Ma mentre le aziende guardano all incombente carenza di Talenti, una carenza viene già sentita a livello manageriale. E le imprese dovrebbero cominciare a cercare candidati, forse anche al proprio interno, che siano teachable fit - ossia, candidati che potrebbero non possedere tutte le specifiche capacità richieste per ricoprire una determinata posizione lavorativa, ma le cui carenze possano essere colmate in modo tempestivo e produttivo. Potenziare le strategie HR aziendali per reclutare Talenti a livello manageriale. Secondo l indagine del 2010 condotta dalla Camera di Commercio americana in Cina (AmCham-Cina) - Business Climate - le questioni relative alle Risorse Umane hanno costituito per i membri dell AmCham-Cina una delle più grandi sfide negli ultimi tre anni. (10) Maggiore è l esperienza di un job seeker, tanto più sarà probabile che preferisca lavorare nelle aziende private cinesi. Secondo la ricerca del 2010 condotta da Manpower - Competitività per i talenti fra compagnie straniere e compagnie private cinesi - il 61% dei job seeker che preferiscono lavorare per aziende private cinesi è costituito da manager e la maggior parte proviene da imprese straniere. Da ciò si evince che trattenere i Talenti a livello manageriale rappresenta ora una questione scottante che le aziende straniere devono assolutamente affrontare. Nella fase di rapida crescita dell economia cinese, una delle maggiori priorità della Direzione HR delle imprese straniere deve essere: attrarre, formare, sviluppare e trattenere i Talenti con alto potenziale.

8 Vincere la Guerra per i Talenti: consigli per le aziende cinesi Creare un forte brand. Gran parte dei dati emersi indica che i brand aziendali sono importanti soprattutto nell attirare l interesse dei senior manager. Le compagnie a capitale cinese hanno bisogno di creare un forte brand che possa trasformare l azienda in una calamita per i talenti a livello manageriale. Il brand dovrebbe identificare e amplificare i valori distintivi, il carattere e lo stile che rendono l impresa diversa dalle altre. E l espressione dei valori e della cultura di un organizzazione, e ogni brand dovrebbe essere unico. La chiave per sviluppare il brand aziendale più efficace comincia con l identificazione delle qualità distintive dell organizzazione che creano una connessione emotiva tra datore di lavoro e dipendente. Creare una corporate culture avvincente. La cultura aziendale - fondamentale per la sopravvivenza a lungo termine, lo sviluppo e il successo di un organizzazione - svolge un ruolo importante nell attrarre e trattenere i Talenti. Esiste ancora un considerevole gap tra l attenzione posta dalle imprese private cinesi alla propria corporate culture e quella delle compagnie straniere. Tuttavia, alcune compagnie cinesi emergenti, nella fase del loro sviluppo, hanno dato forma con successo a culture aziendali proprie e uniche; questo naturalmente ha aumentato l interesse e l attrattiva nei confronti del loro brand. La cultura di Anta, il più grande produttore di abbigliamento sportivo in Cina, ne è un ottimo esempio. La sua corporate culture si riflette nella propria gestione delle Risorse Umane, tanto che i lavoratori più competenti, intellettualmente curiosi e con performance elevate, sono premiati con opportunità di avanzamento di carriera e remunerazioni vantaggiose, senza badare al loro background o al livello di anzianità. Per Anta questo contribuisce ad attrarre e trattenere Talenti diversificati, sviluppando il senso di appartenenza all azienda che trae importanti benefici dall implementazione di idee provenienti dai più svariati background. Stabilire un adeguata struttura a livello manageriale. Man mano che la Cina si integra nell economia mondiale, i modelli di gestione delle compagnie private cinesi - per tradizione estremamente gerarchici - cominciano a essere sempre più inclusivi e aperti ai nuovi Talenti. Per esempio, gli alti dirigenti con un lungo servizio alle spalle si dimetteranno dai posti dirigenziali o diventeranno membri del team per la gestione degli executive in modo da far spazio a una nuova generazione di dirigenti. I leader ora desiderano delegare maggiormente ai manager, in modo da valorizzare le competenze manageriali esistenti. Tuttavia, le vecchie abitudini sono dure a morire. E così le aziende private cinesi devono definire chiaramente diritti, obblighi e doveri dei proprietari, degli imprenditori e degli esecutori. E dovrebbero, inoltre, implementare e migliorare i sistemi di valutazione e di scelta, in particolar modo durante il passaggio dalla gestione centralizzata a quella delegata. Perfezionare la gestione delle Risorse Umane dell azienda. Con il mercato in continua crescere, le aziende a capitale cinese che pianificano un IPO (offerta pubblica iniziale di azioni) o un espansione internazionale si scontrano con la difficoltà di attrarre e trattenere i Talenti a causa di inadeguate strategie di gestione delle Risorse Umane e di un reclutamento inefficace. Fortunatamente, ora alcune di esse sono consapevoli di queste difficoltà e stanno incrementando coscientemente i propri sforzi per attrarre i Talenti HR di livello manageriale. La domanda per questo tipo di Talenti è otto volte maggiore rispetto a quella dei Talenti HR a livello non manageriale. (11) Tuttavia, in netto contrasto con la forte richiesta, solo il 35% dei professionisti dell HR preferisce le opportunità lavorative offerte dalle compagnie private cinesi. Il dato indica chiaramente l urgente bisogno per le aziende di attrarre in maniera più efficace questi Talenti. (12)

9 La gestione delle Risorse Umane deve assicurarsi che i dipendenti che ricoprono posizioni funzionali e a livello manageriale comprendano a fondo che i propri obbiettivi professionali devono supportare gli obbiettivi di business dell intera azienda. I criteri di selezione e valutazione dei Talenti devono essere progettati in modo da rispondere alle linee strategiche di sviluppo dell organizzazione, con candidati in possesso di quelle competenze e qualifiche in grado di assicurare tale allineamento. Pertanto, i team che si occupano del reclutamento ai livelli professionali più alti dovrebbero svilupparsi per guidare efficacemente il processo di reclutamento con l obiettivo di selezionare il Talento più idoneo a ricoprire una determinata posizione. Dove necessario, le aziende a capitale cinese dovrebbero definire un sistema di normative, strumenti di reclutamento e processi di gestione con l aiuto di un consulente in ambito HR. Nel frattempo, per far fronte alla carenza di talenti, soprattutto a livello mondiale, le compagnie private cinesi dovrebbero concentrare i Talenti chiave sulle IPO e sull attività di espansione oltreoceano. Inoltre, mentre il mercato del lavoro cinese diventa sempre più sofisticato, aumenta di pari passo anche la consapevolezza dei dipendenti verso i propri diritti, così come cresce il livello qualitativo del talento ricercato. Le aziende private cinesi, quindi, hanno urgente bisogno di ridefinire il proprio modello di gestione delle risorse umane nel rispetto della relazione tra lavoro e lavoratore, del performance management, dei piani di sviluppo carriera e della formazione dei dipendenti. Devono trasformare la gestione delle risorse umane da una modalità giorno per giorno a una modalità orientata a sviluppare il potenziale dei dipendenti, che servirà inoltre ad attrarre e trattenere in modo sistematico i talenti chiave, in linea con la strategia aziendale. Anta preferisce coloro il cui piano di sviluppo carriera si coniuga al percorso di carriera dell azienda stessa. Sicuramente assumere Talenti che provengono da altre aziende comporta una serie di rischi. Ecco perché Anta ha definito un periodo di prova di un anno per valutare appunto tali rischi. Yang Yong, HR Director, ANTA (China) Co., Ltd.

10 Trattenere i talenti stranieri. Molte compagnie private cinesi sono preoccupate dalla bassa capacità di trattenere gli alti Talenti non locali presenti in azienda e provenienti da altre organizzazioni. Ciononostante, esse continuano ad assumere lavoratori stranieri di alto livello professionale perché interessate alla loro esperienza aziendale internazionale. Per migliorare la capacità di mantenere i propri Talenti, le aziende dovrebbero stabilire strategie e metodi mirati a trattenere i dipendenti stranieri. Dovrebbero avere un idea ben determinata del Talento ricercato attraverso la chiara definizione delle capacità e competenze necessarie per rispondere all evoluzione nel tempo della business strategy aziendale. Durante il processo di selezione, le imprese dovrebbero verificare che le motivazioni del job seeker siano coniugabili con il piano di carriera e i valori dell azienda stessa, al fine di assicurare un incontro culturale ottimale tra il candidato e il lavoro. Prima che un nuovo dipendente inizi a lavorare, le imprese dovrebbero inoltre chiarire i piani di incentivo, fissare aspettative ragionevoli e definire il periodo di prova, in modo che il candidato possa adempiere agli impegni presi al momento dell assunzione. Lubrizol è un azienda orientata alle persone. La nostra attenzione, il nostro rispetto, il nostro impegno e incessante sforzo nel garantire una crescita sostenibile ai nostri dipendenti sono elementi che scorrono profondamente nel nostro sangue. Questa cultura è radicata in tutta la nostra organizzazione. E il nostro DNA. Wendy Zhang, HR Director, Lubrizol Asia Pacific Cercare la consulenza professionale di servizi specializzati in ambito HR. E tipico delle compagnie private cinesi il fatto di non avere strategie ben definite per rinnovare il brand e modernizzare l industria perché a molte manca la necessaria esperienza. In assenza di risorse interne adeguate, il modo più efficace per risolvere il problema è la ricerca di un aiuto da parte di consulenti esterni. Con il supporto di un partner specializzato, le aziende possono completare la propria evoluzione verso una gestione professionale a 360 gradi e migliorare la propria struttura organizzativa così come le proprie politiche retributive. Questo permetterà alle imprese di perfezionare rapidamente i propri sistemi di gestione interna e di ridurre il gap che le separa dalle aziende accreditate a livello internazionale.

11 Conclusioni La Cina sta senza dubbio diventando una terra di opportunità sia per le aziende straniere che per quelle locali cinesi. Il Paese sta assistendo a un rapido sviluppo che, associato a dati demografici variabili e a una crescente consapevolezza del mondo esistente oltre i propri confini nazionali, sta portando a significativi cambiamenti nel modo di concepire il lavoro e a un vero punto di svolta nella sua evoluzione, che prende le distanze dall idea delle fabbriche che si sono lanciate nella mischia per trarre immediato vantaggio dal lavoro a basso costo e si avvicina maggiormente a una Cina determinata a prendersi una fetta della torta - sia nel mercato locale che in quello internazionale. Questo significa che, sia le aziende straniere che quelle cinesi, dovranno adeguarsi per non perdere terreno. Le imprese dovrebbero essere ben consapevoli dei cambiamenti in atto nell economia cinese e comprendere a fondo le sfide così come le opportunità che tali cambiamenti porteranno con sé. La chiarezza nel definire gli obiettivi aziendali e il talento necessario per raggiungere tali obiettivi saranno di vitale importanza, soprattutto con l intensificarsi della guerra per i Talenti sull onda di una ripresa dell economia che continua a guadagnare terreno.