N E W S. GAT NEWS Periodico Informativo Giugno 2008

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1 N E W S GAT NEWS Periodico Informativo Giugno 2008 Numero Giugno 2008 Ventennale Siseco Questa pubblicazione è puramente informativa. SISECO SRL non offre alcuna garanzia, esplicita od implicita, sul contenuto. I marchi e le denominazioni sono di proprietà delle rispettive società. Redazione a cura del Team di Sviluppo di GAT.Crm 1

2 SOMMARIO del numero di Giugno 2008 PRESENTAZIONE... 3 Novità dal mondo CRM & Contact Center... 4 RETE VENDITA ED AZIENDA VENDITRICE...4 S.L.A. SERVICE LEVEL AGREEMENT...8 L INTELLIGENZA EMOTIVA SISECO informa...18 SISECO SI CERTIFICA ISO CON WEBDESK TIENI SOTTO CONTROLLO LE TUE RICHIESTE NEW! WEB 2.0 E BLOG DI SISECO Novità GAT 462!...22 OPZIONE PORTAFOGLIO CONTROLLO CONFORMITÀ PASSWORD ANTICIPAZIONE. IN ARRIVO LA NUOVA PIATTAFORMA CRM COMPLETAMENTE WEB! Lo sapevi che con GAT...26 PANORAMICA METODI LAVORAZIONE VISUALIZZAZIONE CONTRATTO DOPO VENDITA IN LINEA CONNESSIONI E COLLEGAMENTI Servizi, Formazione e Gadgets...33 LA FORMAZIONE È LA BASE PER CRESCERE: NUOVI CORSI IN ARRIVO! CASI DI SUCCESSO: I CLIENTI CHE UTILIZZANO GAT.CRM GADGETS GAT.CRM Servizi, Formazione e Gadgets...35 A PRESTO CON LA 6 GIORNATA NAZIONALE DELLA RELAZIONE COL CLIENTE!

3 PRESENTAZIONE Gentili Clienti, Bentornati alle novità di GAT e del mondo CRM con! Tra le prossime pagine troverete un ampia panoramica relativa al mondo CRM, alle novità di GAT, ai corsi di formazione ed alle informazioni per lavorare meglio. Vi ricordiamo tutti i numeri e gli indirizzi per raggiungerci: assistenza.gat@siseco.it tasto ASSISTENZA MULTICANALE Inquiero e quindi premere Netsupport e quindi premere VIA WEB BLOG CRM GAT News Servizio Clienti gat@siseco.it Sono inoltre disponibili: FAQ on line: Filmati dimostrativi: Manuale on Line: Vi diamo appuntamento col prossimo numero di GATNEWS dove ci saranno delle novità (anche a livello aziendale) molto interessanti! 3

4 Novità dal mondo CRM & Contact Center Rete vendita ed azienda venditrice Empower your Business with Our Solutions Nel nostro Paese la figura del venditore è ancora legata al ruolo tradizione di raccoglitore di ordini. Il motivo è frutto di richieste poco qualificate da parte delle aziende ai propri venditori, ma anche di un assenza di managerialità nell organizzazione del lavoro dei venditori. Il risultato è spesso una inevitabile estraneità della rete vendita ai fatti dell azienda ed una totale assenza di allineamento delle azioni della rete vendita agli obiettivi strategici delle aziende venditrici. In questo articolo si cerca di approfondire il più possibile il ruolo dell agente nelle nuove strategie di vendita dell azienda. Il ruolo dei venditori diventa sempre più determinante nello sviluppo delle performance economiche dell impresa. A queste figure professionali viene riconosciuta la duplice capacità di contribuire da una parte ad aumentare il grado di soddisfazione del cliente verso l impresa venditrice, attraverso l esperienza relazionale sviluppata storicamente con essa (valutazione sul passato), e, dall altra, di attivare il fattore fiducia, ovvero di indurre il cliente a rendersi disponibile ad accettare rischi ed incertezze circa una eventuale relazione futura con l impresa per la quale il venditore lavora (valutazione sul futuro). Dovrebbe essere chiaro che al venditore viene chiesto un ruolo non più volto a raccogliere ordini, ma un ruolo attivo, in grado di ascoltare creativamente il cliente. Un comportamento creativo è spesso funzione di un virtuosismo da parte dell agente ed in particolare di coloro che fanno della conoscenza del prodotto, del mercato, dei bisogni della clientela, dei concorrenti, il loro punto di forza. In un mercato sempre più globalizzato e sempre più soggetto a continui mutamenti, la velocità con la quale si riesce ad avere e trasferire informazioni, permette di migliorare il livello di competitività delle imprese a discapito dei concorrenti più lenti, meno reattivi. Affinché possano essere realmente pronti ad affrontare i grandi cambiamenti a cui li costringe il mercato in continua evoluzione, l impresa mandante e gli agenti devono parlare lo stesso linguaggio. Nello specifico la nuova figura di agente di vendita deve imparare a definire una propria strategia che preveda, tra gli altri aspetti, un piano di marketing, un budget, la gestione delle rete di vendita e la formazione dei propri eventuali collaboratori. La struttura dell agente Per l agente è arrivato il momento di strutturarsi come un organizzazione d agenzia, in grado di instaurare un rapporto con l impresa mandante che vada oltre l analisi dell andamento delle vendite e del livello di gradimento del prodotto. Quello che conta è: il potenziamento della rete di vendita anche e soprattutto a livello qualitativo; l uso più assiduo degli strumenti informatici al fine di avere reporting informatizzati ; una formazione mirata, che vada oltre il training on the job, ma si focalizzi su aspetti strategici (ad esempio, il marketing, le nuove tecniche di comunicazione e vendita, ecc.); una focalizzazione della reportistica su aspetti legati al servizio al cliente (gestione dei reclami, problemi logistici, tempi di consegna, ecc.). Più specificatamente, quest ultimo aspetto assume una importanza strategica, in quanto sempre più aziende incentivano lo sviluppo di servizi con buoni margini di redditività e prospettive di sviluppo interessanti rispetto allo stesso core business di riferimento. Infatti, pensare di offrire concretamente un ricco ventaglio di servizi post vendita (dai prodotti finanziari alle soluzioni assicurative) rappresenta un valido strumento per sviluppare un buon customer relationship management, ovvero un occasione unica per fidelizzare la propria clientela. Non va però dimenticato che la definizione del ruolo e degli obiettivi del venditore sono in parte influenzati anche da una qualità non molto elevata degli input che provengono dalle aziende stesse. Una ricerca, per esempio, rileva che il 18% delle aziende intervistate assegna come obiettivo principale l acquisizione di nuovi clienti, il 14% l aumento del fatturato lordo, il 13% quello del fatturato netto, mentre solo il 6% punta al mantenimento dei clienti ed un 3% al miglioramento della qualità del rapporto con l impresa. In altri termini, i suddetti dati sono sufficienti per comprendere come le aziende hanno spesso problemi di focalizzazione. Sembra che il segnale di cambiamento generi errori strategici anche in capo alle stesse aziende che non fanno altro che pensare alla crescita (in termini di fatturato, quantità, aree geografiche, ecc.) come 4

5 fine a se stessa. Una impostazione strategica di questo tipo conduce, inevitabilmente, ad un comportamento non focalizzato; non ci si concentra sul proprio «core business» e si perde di vista il significato vero della propria missione. Si finisce per essere troppo indaffarati a rincorrere una vastità di gamma dei prodotti, oppure ad impostare una estenuante rincorsa al prezzo di vendita più basso, con un unico risultato: un comportamento operativo dispersivo. La ricerca sopra ricordata evidenzia, inoltre, un dato non meno significativo e cioè la prevalenza, da un punto di vista temporale, di obiettivi inferiori ai tre mesi in oltre il 60% delle osservazioni. In altri termini le aziende tendono a conferire incarichi che hanno una durata alquanto limitata nel tempo. Il dato sembra evidenziare un rapporto prevalentemente transazionale, in cui prevale una impostazione del lavoro nel breve termine, in netto contrasto con un orientamento strategico volto, invece, ad un approccio di marketing relazionale che richiede una pianificazione di più lungo periodo. A riprova di quanto si afferma, un ulteriore ricerca empirica avalla, in un ipotetico ciclo di vita della relazione cliente-venditore, l influenza interpersonale all intensificarsi della relazione clientevenditore. Almeno da un punto di vista teorico, lo studio..conferma che il rapporto interpersonale che il cliente sviluppa nei confronti del personale commerciale esercita un importante impatto sulla sua soddisfazione complessiva verso l impresa fornitrice (...). Inoltre, l evidenza emersa dalla presente ricerca sembra attestare che, quantomeno nel settore bancario, la professionalità del venditore (che incorpora ed esprime la capacità di ascolto e di analisi dei bisogni del cliente, di risposta alle sue esigenze, di chiarezza e trasparenza nella comunicazione, di accuratezza e di precisione nell esecuzione di quanto concordato con il cliente) rappresenta la caratteristica prioritaria per influenzare la soddisfazione. La letteratura scientifica si è molto occupata del ruolo del venditore come facilitatore di relazioni interne (selling team) e di relazioni esterne attraverso partnership con il cliente. In particolare, oltre all attività di vendita tradizionale, il venditore svolge o dovrebbe svolgere, una serie di altre attività correlate alla vendita o attività rientranti nell ambito amministrativo e dei servizi. A riguardo, qui di seguito sono esemplificate le attività che, almeno da un punto di vista teorico, sono imputabili ad un venditore: 1) vendita; 2) sviluppo e gestione della relazione con il cliente; 3) trasferimento di informazioni al cliente; 4) analisi di mercato; 5) previsioni di vendita; 6) erogazione di servizi di prevendita; 7) erogazione di servizi di postvendita anche nei casi di emergenze del cliente; 8) attività di facilitatore di relazione delle risorse umane dedicate alla vendita all interno dell azienda venditrice; 9) trasferimento all impresa venditrice di informazioni sui clienti; 10) trasferimento all impresa venditrice di informazioni sulla concorrenza; 11) analisi della redditività dei clienti. Com è possibile intuire, qualora il venditore fosse in grado di svolgere le suddette attività, contribuirebbe a generare valore per il cliente, ma questo sarebbe possibile solo di fronte ad una cooperazione fattiva del venditore stesso. Nella Tavola 1 si riportano i fattori che possono influenzare la cooperazione dei venditori e che possono essere sintetizzati in quattro variabili: relazionali, relative ai compiti, organizzative e personali. 5

6 In altri termini il venditore è tendenzialmente predisposto a collaborare se esiste una certa fiducia verso i suoi colleghi, fiducia che a sua volta può scaturire da una serie di ulteriori variabili quali: la condivisione di valori in termini di obiettivi, ideali, ecc.; un comportamento corretto da un punto di vista deontologico, che si traduce in un assenza di passati comportamenti opportunistici degli stessi colleghi; un valido feedback informativo. La cooperazione del venditore dipende anche dalla variabile relativa ai compiti. In questo caso il raggiungimento degli obiettivi può essere raggiunto agevolmente solo se la volontà del venditore da una parte e quella dei suoi colleghi dall altro, è predisposta alla collaborazione fattiva verso compiti che richiedono, per una buona riuscita, l inevitabile coinvolgimento di più risorse. Non meno importanti sono le variabili organizzative, ovvero le leve che possono essere attivate nell ambito dell azienda venditrice, quali la leva delle ricompense, quella della cultura diffusa volta proprio a favorire la condivisione di progetti, obiettivi, informazioni, ecc. Infine, la cooperazione del venditore dipende anche da un altra variabile che è propria del venditore stesso: una predisposizione individuale alla cooperazione. Se il venditore non è predisposto a collaborare e comprendere l importanza di perseguire obiettivi comuni, alquanto difficilmente potrà lavorare all interno di un sales team vincente e competitivo. E fuori di dubbio che un comportamento collaborativo di un venditore incida notevolmente anche sulla qualità intrinseca ed estrinseca della forza vendita a disposizione di un azienda. In tal senso è normale pensare alla forza vendita come ad una parte integrante della stessa organizzazione dell azienda venditrice. L integrazione, la condivisione di strategie, di obiettivi operativi, porta i venditori a gestire i rapporti con i clienti non solo da un punto di vista tecnico, ma anche in maniera manageriale. L assenza di questa forte integrazione con l organizzazione dell azienda è spesso una prerogativa del venditore tradizionale che, inevitabilmente, tende a considerarsi esterno all azienda e quindi estraneo alle vicende della stessa. In questo senso, dovrebbe essere intuitivo il diverso atteggiamento che il venditore tradizionale e quello collaborativo assumono di fronte ad una eventuale azione di controllo della forza vendita. Il primo vive come una imposizione il monitoraggio della sua attività, mentre, di contro, il venditore collaborativo comprende l utilità di tali strumenti, in quanto considerati l occasione per dimostrare all azienda come ha svolto il suo ruolo e come ha utilizzato le deleghe ricevute, in una sola parola come ha integrato le sue attività con quelle dell azienda venditrice. Nella Tavola 2 vengono riportati i dati della ricerca, che ribadisce i concetti noti circa una impostazione tradizionale dell attività dei venditori; nulla dice, invece, sulle cause che stanno dietro questo stato di cose, ovvero se si è di fronte ad una carenza di motivazione o ad un limite nella capacità di esecuzione dei compiti dei venditori. 6

7 A riguardo, la suddetta ricerca ha approfondito la questione chiedendo agli intervistati quali fossero gli obiettivi formalmente assegnati ai venditori e quali obiettivi, invece, venivano sottoposti ad un controllo formale per la verifica del raggiungimento dei risultati. In questo senso, il risultato prodotto ha evidenziato che nel 36,3% dei casi si preferisce dare ai venditori obiettivi formali rispetto all acquisizione di informazioni sui clienti, mentre nel 42% dei casi si chiede ai venditori di acquisire informazioni sui concorrenti. Per quanto riguarda, invece, l attività di controllo da parte dell azienda venditrice, ne consegue che relativamente alla prima attività (assegnazione di obiettivi formali), essa viene eseguita nel 35,8% dei casi; mentre la percentuale è pari al 35,2% dei casi relativamente all attività di acquisizione di informazioni sui concorrenti. I dati sono l ulteriore conferma che la rete vendita non è molto stimolata da parte dell azienda venditrice verso l acquisizione di informazioni. Nello specifico, risulta che sebbene vengano richieste ai venditori le informazioni sui concorrenti, l azienda da seguito solo nel 35,2% dei casi ad un attività di controllo di questo tipo di attività informativa. Il dato può essere spiegato o con una scarsa capacità dell impresa venditrice di valutare i risultati raggiunti dai venditori rispetto a questa specifica attività, oppure con una effettiva scarsa importanza che la stessa impresa attribuisce all attività. Sicuramente la Tavola 2 ribadisce anche un altro concetto, ovvero una scarsa capacità relazionale dei venditori non tanto verso i clienti (attività che registra un valore pari a 7,12), quanto verso l organizzazione aziendale, ovvero l attività di coordinamento del team di vendita all interno dell impresa venditrice (5,67). Tra le altre attività poco praticate dai venditori ci sono l acquisizione ed il trasferimento all impresa di informazioni scritte sui clienti (4,58), sui concorrenti (3,98) e l analisi della redditività dei clienti (4,5). 7

8 Conclusioni Da quanto detto si evince sicuramente la carenza di una metodologia di lavoro sia tra le aziende venditrici che tra i venditori. In particolare, non è così forte la condivisione ragionata di obiettivi sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo. La cura di quest ultimo aspetto, insieme ad una adeguata valorizzazione dei rapporti interpersonali, rappresenterebbe, invece, una fonte di un vantaggio competitivo di grande valore. L affinamento di una rete vendita richiederebbe, inoltre, un adeguata attività di controllo da parte dell azienda venditrice che, invece, stenta ad attivarlo con sistematicità. Purtroppo, l attività di controllo è alquanto esigua e laddove attuata, è spesso rilegata a livello amministrativo, con la conseguenza di generare un irrigidimento dei rapporti con la rete vendita. L attivazione di una attività di controllo andrebbe associata, invece, ad una accorta gestione delle risorse umane. L obiettivo dovrebbe essere quello di trasferire al venditore un concetto fondamentale: l attività di controllo è un modo per guidarlo e valutarlo al meglio, così da dare il giusto riconoscimento al lavoro da lui svolto e, soprattutto, è uno stimolo per sviluppare un rapporto con il cliente in un ottica ad alto valore aggiunto. Fonte: Club CMMC / PMI S.L.A. Service Level Agreement Definizione di Call Center, Web Call Center e Contact Center Per servizi Web Call Center (Figura 1) s'intendono servizi di comunicazione tra operatori di un call center (erogatore del servizio) e dei visitatori di un sito Internet (utenti). Figura 1 Si distingue in questo modo dall'attività di Call Center tradizionale, che riguarda le sole chiamate telefoniche e fax. Si intende per Contact Center (Figura 2) una struttura operativa in grado di rispondere indifferentemente a chiamate telefoniche e contatti via Internet ( , chat...). Gli operatori di un Contact Center sono quindi in grado di gestire, dalla stessa postazione di lavoro, tutte le modalità di contatto (media blending). 8

9 Il sistema tecnologico permette in questo caso regole di instradamento delle comunicazioni non solo per tipo di chiamata e per skill dell'operatore, ma anche per tipologia di contatto (coda multimediale). Il sistema applicativo consente inoltre di archiviare e processare tutte le informazioni relative al cliente, indipendentemente dal canale utilizzato. La Comunicazione Figura 2 Vengono considerate diverse tipologie di comunicazione, che a loro volta possono essere affiancante e arricchite da funzionalità aggiuntive. Per i diversi canali si devono prendere in considerazione alcuni parametri comuni e alcuni che sono invece peculiari. Le tipologie di comunicazioni che possono essere comprese nei servizi Web Call Center sono: o posta elettronica L'invio di un messaggio via può essere fatto, lato utente, da un semplice client di posta elettronica (Outlook, Eudora, ecc.), a fronte di un indirizzo trovato su un sito web (tramite il link mailto:nome@azienda.it) oppure su un qualsiasi altro mezzo di informazione (cartaceo, tv, radio, sul prodotto...). Il canale può essere impiegato sia in inbound che in outbound. Form (quando l'utente compila uno schema o modulo predefinito) Può essere utile definire le modalità con cui l'erogatore del servizio può intervenire nella definizione del form, in modo da migliorare la strutturazione e quindi il flusso delle informazioni. Call back now (richiamata immediata) Quando l'utente richiede di essere richiamato subito al numero da lui stesso indicato. Call back later (richiamata all'ora indicata) Quando l'utente definisce l'ora / giorno in cui intende essere ricontattato, sempre al numero da lui stesso indicato. Chat (messaggistica istantanea, instant messaging, live chat) Si intende la possibilità per un utente di un sito web di interagire con un operatore attraverso una comunicazione di tipo uno ad uno (non ci sono altri utenti che vi possono partecipare), attraverso 9

10 messaggi di testo che vengono recapitati in tempo quasi reale (pochi secondi a seconda delle performance del server, dei client e della rete). Grazie a particolari tecnologie anche la chat può essere "outbound", nel caso si proponga una interazione ai visitatori del sito che decidono se accettarla o meno. Internet call (Voice over IP - VoIP) S'intende la possibilità di effettuare una chiamata audio attraverso il proprio PC connesso alla rete Internet, attraverso siti, software particolari, microfono e casse. Video (internet video call) Comunicazione VoIP con l'aggiunta dell'immagine del chiamante e/o del chiamato catturata attraverso webcamera. SMS (short message service) Pur non trattandosi di un canale legato esplicitamente ad internet viene considerato come uno strumento in grado di essere utilizzato in modo complementare all' in particolari scenari in cui l'utente preferisca tale strumento (ad esempio l'utente accede al web ma da una postazione dalla quale non gli è possibile consultare l' , oppure il messaggio, o l'utente, presentano un carattere di urgenza nella consegna dell'informazione). Occorre specificare inoltre che gli SMS possono essere gestiti sia in outbound, sia in inbound (unified messaging, in questo caso può essere opportuno affrontare la gestione del database clienti e l'associazione tra e numero di cellulare). Le funzionalità aggiuntive che possono affiancare le tipologie di comunicazione arricchendone le possibilità di relazione sono: Page pushing, quando l'operatore di call center può inviare pagine web sul browser dell'utente. Data pushing, indica la possibilità di trasmettere all'utente file generici, quali ad esempio dati compressi (es..zip), filmati (.mpg,.avi...), documenti (.doc,.xls,.pdf...) eccetera. Co-browsing, è attivata nel momento in cui vi è una sincronizzazione tra le pagine web visualizzate dall'utente e dall'operatore. Web collaboration, quando l'operatore può prendere il controllo della pagina ed assistere l'utente nella navigazione, ad esempio compilando per lui un modulo (form) Application sharing (desktop sharing), quando l'operatore, una volta autorizzato e sotto la supervisione dell'utente, può prendere il controllo remoto di una applicazione specifica o dell'ambiente desktop dell'utente. Tipologie di misurazione Vengono identificate tre tipologie di misurazione: 1. Aspetti generali: comuni a tutte le modalità di contatto. 2. Comunicazioni non in tempo reale: , call back later. 3. Comunicazioni in tempo reale: chat, internet call, call back now. Tali tipologie di misurazione, che verranno analizzate nei prossimi paragrafi, si possono applicare a loro volta su aree differenti, (vedi tavola Flusso ): Sistema complessivo. Quando i confini della misurazione sono i più ampi, prendendo in considerazione l'istante di richiesta di contatto e l'istante finale della risposta. Singolo operatore. Quando le misurazioni sono focalizzate sull'attività dei singoli operatori (oppure di gruppi di operatori). Per processi. Quando la misura riguarda singole fasi, ad esempio la sola fase di smistamento o la sola fase di risposta di primo livello. 10

11 L'arrivo dell' è seguito da un primo processo di analisi automatica che può inviare una risposta automatica completa, più o meno immediata, se il contenuto viene correttamente interpretato, oppure una risposta che confermi la ricezione (acknowledge) del messaggio e garantisca il cliente sulla futura risposta. Il secondo processo è quello di classificazione e instradamento del messaggio ad un operatore (fase di smistamento). Questa fase può essere manuale o automatica. La terza fase è quella di risposta da parte dell'operatore, che eventualmente si avvale di un supporto di secondo livello (4). Aspetti generali Gli aspetti quantitativi del contact center presentano alcuni aspetti comuni e alcune differenze a seconda del canale che si va a gestire. In particolare tra gli indicatori comuni si possono riportare (con l'indicazione della terminologia): numero di contatti pervenuti (offered); numero di contatti gestiti (handled); numero di contatti trasferiti (in escalation, transferred); numero di contatti abbandonati prima della connessione con l'operatore (abandoned); tempo lavoro after-call (tempo che l'operatore dedica per attività strettamente collegate alla comunicazione appena conclusa, definito anche col termine "wrap-up time"); tempo medio di risposta, che comprende il tempo di after-call (Average Handling Time); livello di servizio: percentuale di contatti risposti entro il tempo predefinito (service level within TQOS - Timing Quality of Service). Si noti che con "contatti" è del tutto generale e può riguardare tutte le tipologie di comunicazione. Tali parametri possono essere riferiti ad orizzonti temporali differenti: 30 minuti, 1 ora, 1 giorno,1 mese, eccetera. Inoltre può essere necessario suddividere i dati per tipo di servizio / per coda, per canale (chiamate, chat, , voip), per singolo contatto. Va specificato che nel computo dei tempi occorre tenere in considerazione alcuni effetti dovuti a ritardi nelle comunicazioni. Oltre al tempo che intercorre tra l'istante in cui alla postazione arriva il segnale di un nuovo contatto e la risposta dell'operatore, vi è anche il tempo necessario per stabilire la connessione (definito anche come Pickup pending, particolarmente lungo in caso di connessioni internet lente) e il tempo per disconnettere la comunicazione dal momento in cui è conclusa (Login pending). 11

12 Comunicazione non in tempo reale Vanno garantiti livelli di servizio sui seguenti parametri: rapporto tra ricevute ed risposte, dato un orizzonte temporale (ore/giorno/settimana/mese...); tempo medio di risposta all' del sistema: questo tempo si calcola da quando l' entra nella casella a quando viene rispedita al mittente; tempo medio che un operatore impiega a rispondere ad una si calcola da quando una viene presa in carico da un operatore a quando la risposta viene inoltrata. tempo medio per rispondere ad una si imposta in questo modo una doppia misurazione, una sul sistema nel suo complesso, l'altra sul singolo operatore. In relazione all'orario di apertura del servizio, va definito come considerare, al fine di misura il livello di servizio, le che arrivano durante la chiusura o in prossimità del termine del servizio Nei casi in cui non si garantisce un presidio h24, all'apertura del servizio si dovrà smaltire la coda di e- mail arrivate durante il periodo senza presidio. Non si può pertanto garantire risposte entro un'ora se si ha una mancanza di presidio di 4/8 ore. In relazione al tipo di comunicazione, discriminabile secondo vari sistemi (per l' può essere l'indirizzo utilizzato, o il mittente, mentre per la chat può essere il punto in cui viene attivata l'interazione, es. in home page o nella pagina dove si dispone la transazione...), è possibile definire priorità differenti e quindi livelli di servizio differenziati. In relazione alla fase di classificazione e smistamento delle vanno valutate le percentuali di errore (in relazione con l'accuratezza della classificazione), il tempo medio di smistamento e la percentuale di processate nel periodo temporale di riferimento. In un sistema che invia risposte automatiche, è necessario anche misurarne l'incidenza sul totale e il loro grado di pertinenza rispetto alla domanda posta. Call back later Va misurata la percentuale di richieste soddisfatte entro le fasce orarie richieste ed eventualmente il numero di tentativi che sono richiesti nel caso di mancato contatto. Comunicazioni in tempo reale Chat Il livello di servizio di chat con operatore è simile a quello telefonico. Da un lato i costi per contatto possono essere inferiori poiché un operatore può gestire più contatti via chat contemporaneamente, dall'altro lato la durata netta di una chat può essere superiore a quello di una chiamata tradizionale, soprattutto senza l'impiego di funzioni aggiuntive di supporto che velocizzano l'interazione. Inoltre vanno considerati: rapporto tra chat completate e chat abortite. In particolare tra le abortite è opportuno distinguere quelle abbandonate prima della connessione con l'operatore oppure quelle interrotte durante la comunicazione. Individuare le cause di un abbandono può non essere immediato poiché i ritardi nella risposta possono essere indotti anche da aspetti di tipo applicativo e di connessione internet. durata media delle chat: questo parametro varia a seconda della complessità dell'interazione che si va a svolgere: web collaboration, file sharing, ecc. tempo medio di attesa prima della connessione ad un operatore. In alcuni casi una previsione sul tempo di attesa previsto può essere rilasciata direttamente al chiamante. tempo medio di attesa durante la comunicazione (hold time) tempo medio di attesa prima dell'abbandono numero massimo di comunicazioni chat in parallelo attivabili per operatore (incide sulla produttività dell'operatore e sul livello di qualità del servizio) percentuale di visitatori che ricevono il messaggio di 'occupato' (es. "tutti gli operatori sono occupati, inviare un ") Internet call I parametri di SLA di una chiamata PC - PC sono gli stessi di una chiamata telefonica, ma va considerato che questo tipo di canale è spesso attivato contestualmente ad un canale chat. Si possono pertanto utilizzare, in questo caso, gli stessi parametri del canale chat. 12

13 Funzionalità aggiuntive I parametri da valutare vanno considerati in relazione alla disponibilità di un tool di misurazione. Gli aspetti da evidenziare sono direttamente correlabili agli elementi di tecnologia e di networking specificati al punto 2. Ad esempio uno degli indicatori può essere il tempo di risposta per una azione di page pushing. Può anche essere utile rilevare l'uso delle funzionalità aggiuntive, ad esempio il numero medio di page pushing per chat. Call back now Va rilevato il tempo medio prima della richiamata, eventualmente ponendo anche un limite al tempo massimo (ad esempio 90% delle richiamate entro xx secondi). Inoltre può essere opportuno definire una procedura nel caso il numero sia errato o occupato (es. invio di un messaggio). Aree di misura Le tipologie di misura descritte nel paragrafo precedente si possono applicare differenti aree, a seconda delle esigenze. La presente classificazione permette di individuare univocamente i flussi - in ingresso e in uscita - dei contatti (indicate nelle figure con una freccia rossa) a cui applicare le formule di calcolo relative ai singoli parametri di misura. Ad esempio, con riferimento alla Figura 4, definite le variabili: a = numero pervenute in un mese b = numero risposte dal primo livello in un mese c = numero risposte dal secondo livello in un mese è possibile calcolare: % risposte = (b+c)/a % risposte fornite dal secondo livello = c/(c+b) a) Sistema complessivo Queste misure permettono di valutare la percezione del servizio da parte dell'utente, considera infatti i confini di misura più ampi, dall'istante di ricezione del contatto (un nell'esempio in Figura 4) fino all'istante di invio della risposta. Può essere utile misurare distinguere anche il caso in cui la risposta venga fornita dal secondo livello (escalation). Figura 4 13