PIANO INDUSTRIALE DI GRUPPO

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1 PIANO INDUSTRIALE DI GRUPPO Valorizzare il potenziale di un Gruppo Federale Unico in Italia Presentazione alla Comunità Finanziaria Rapporto Finale Milano, 6 Maggio 2009

2 Disclaimer Questo documento è stato preparato da Banca Popolare dell Emilia Romagna società cooperativa a scopi esclusivamente informativi e solo per presentare le strategie e i principali dati finanziari. Le informazioni contenute nel presente documento non sono state verificate da organi indipendenti. Nessuna garanzia, manifesta o implicita, può essere data sui contenuti del documento e di conseguenza non è opportuno fare affidamento sulla completezza, correttezza e l accuratezza delle informazioni o sulle opinioni qui contenute. Né Banca Popolare dell Emilia Romagna società cooperativa né i suoi consulenti e rappresentanti possono essere ritenuti responsabili (per negligenza o per altro) per qualunque perdita derivata dall uso di questo documento e dei suoi contenuti. Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero risultare non corrette e, pertanto, i risultati qui riportati potrebbero variare. Nessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo. Tutte le informazioni qui contenute non possono essere né riprodotte né pubblicate né integralmente né in parte, per nessuna finalità, o distribuite.

3 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio 3. Il piano strategico

4 La scelta di elaborare oggi il primo piano industriale per il Gruppo BPER è nata, più che dall esigenza di prevedere il futuro, da quella di guardarsi dentro al fine di migliorarsi Il perché di un Piano strategico oggi Affrontare uno scenario generale più difficile a causa di: Crisi economico finanziaria in atto e conseguente peggioramento della qualità del credito Pressione sui margini nel settore bancario ( effetto spread, rallentamento crescita impieghi) Modifiche normative con impatti sui requisiti regolamentari, di liquidità e di stabilità complessiva (es.: ICAAP); Individuare azioni organiche ed efficaci di supporto alla redditività attraverso l allargamento della base dei ricavi ed il contenimento dei costi. Presentare le caratteristiche e gli obiettivi del Gruppo alla comunità finanziaria in occasione del previsto passaggio della quotazione del titolo BPER al Mercato Ufficiale 3

5 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio: Struttura e posizionamento Andamento economico, patrimoniale e finanziario 3. Il piano strategico

6 Il Gruppo BPER vanta un track record estremamente positivo di acquisizioni e ristrutturazioni di piccole Banche locali, che lo ha portato, in pochi anni, a diventare un primario Gruppo a livello nazionale Gruppo BPER: storia e crescita Totale attivo (mld ) 55 Dipendenti (# teste) Sportelli (#) Utile netto (Mln ) ,9 10,7 12,6 15,4 Fonte: Dati Pianificazione e Controllo Gruppo BPER (1) L utile netto di Gruppo al lordo di componenti straordinarie è pari a circa 330 Mln 14,0 18,0 35, OPA maggioritaria su BPMT e BPLS OPA totalitaria su BPR Pacchetto maggioranza CRV e OPA su BPKR Pacchetto maggioranza della CARISPAQ OPA maggioritaria su BPAP 21,6 Pacchetto maggioranza del BDS Partecipazione rilevante (20%) in BDS 36,2 Nascita della BDC 39, ,5 Controllo totalitario di ABF Leasing 43,3 Pacchetto maggioranza relativa di EBT Pacchetto di maggioranza assoluta di EBT ,3 48,5 OPA sulla totalità delle azioni di Meliorbanca 52,8 Nascita BPMZ da fusione BPKR e BPMT 5

7 Il Gruppo BPER opera attraverso un modello federale costituito da banche con forte radicamento territoriale facente capo alla capogruppo BPER che opera in Emilia Romagna, una delle regioni più ricche ed industrializzate d Italia Gruppo BPER: attuale struttura (aggiornamento al 31 Marzo 2009) BANCHE TERRITORIALI FABBRICHE PRODOTTO PARTECIPAZIONI STRATEGICHE BP Ravenna CR Vignola Eurobanca Trentino Private & Investment Banking Wealth Management e assicurazioni Parabancario/ Credito al consumo Banche e Società Estere BP Aprilia BP Mezzogiorno Banco di Sardegna BPER (Europe) Int. CR Aquila Banca della Campania Banca di Sassari EMRO Finance Ireland Ltd BP Lanciano e Sulmona Le Banche controllate operano principalmente nelle Regioni del centro/ sud Italia beneficiando di rilevanti bacini di raccolta diretta (1) Divisione Consumer all interno della Banca di Sassari Meliorbanca Optima Sgr Arca Vita Arca Assicurazioni ABF Leasing Sardaleasing ABF Factoring Divisione Consumer 1 / Presticinque Le fabbriche prodotto coprono tutti i segmenti di business (retail e corporate) Società controllate Banca Italease (6,79%) Arca Sgr (20,18%) CR Bra (31,02%) CR Fossano (23,08%) CR Saluzzo (31,02%) CR Savigliano (31,01%) Società collegate 6

8 Il Gruppo BPER è presente in 17 Regioni e 76 Province con una copertura territoriale variegata Presenza territoriale e quote di mercato ¹ (dati in numero Filiali e QdM %, Dicembre 2008) Numero sportelli per Regione Quota di mercato per Provincia (3) (5) (45) (29) (336) (13) (2) (7) Nel 43% delle province presidiate il Gruppo presenta una qdm sportelli superiore al 4% (73) (98) (8) (415) (106) (36) (30) Totale Filiali Italia: (24) (1) Non comprende la Filiale BPER Lussemburgo. Dati sportelli sistema al 30 Settembre 2008 Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER a Dicembre 2008 (42) QdM sport. (numero Prov.) maggiore del 7% (24) tra il 4% e il 7% (9) tra il 2% e il 4% (11) minore del 2% (32) non presenti (31) 7

9 La quota di mercato sportelli è superiore alla quota di mercato raccolta diretta ed impieghi, sostanzialmente stabile nel periodo ; il Gruppo presenta, pertanto, significative potenzialità di crescita sfruttabili con azioni commerciali mirate Evoluzione quote di mercato: posizionamento del Gruppo BPER (dati in %) Quote di mercato complessive (%) 3,6% 3,6% QdM Sportelli 12,0% 9,3% 9,6% Emilia Romagna 3,6% 3,0% 3,1% 3,1% QdM Raccolta Diretta 2,2% 2,3% Quote di mercato nelle aree storiche (dati in % a Settembre 2008) 60,1% 50,5% Sardegna 2,4% QdM Impieghi¹ ,0% 18,4% 13,9% 18,2% 14,1% 11,6% 8,9% 13,2% 7,7% 7,8% Abruzzo Basilicata QdM Sportelli QdM Raccolta Diretta QdM Impieghi Calabria (1) Dati a Settembre 2008 Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, Settembre 2008 La quota di mercato sportelli è stabile (compresa l acquisizione di 36 filiali del Gruppo Unicredit nel corso del 2008), a fronte di una graduale crescita delle quote di mercato sulle masse: Crescita quota di mercato raccolta diretta (+0,1p.p.) Crescita quota di mercato impieghi (+0,2p.p.) Il presidio nelle aree storiche è solido, con uno sfruttamento del radicamento territoriale forte in termini di penetrazione della raccolta diretta La quota di mercato impieghi, in alcune aree storiche, (Sardegna, Abruzzo, Basilicata) è inferiore alla QdM sportelli 8

10 Il Gruppo BPER è salito dalla 8 alla 6 posizione nel ranking dei maggiori Gruppi Bancari in Italia, pur non avendo partecipato attivamente all ultima fase di acquisizioni bancarie e rimanendo, di conseguenza, uno dei Gruppi con incidenza degli intangible assets più bassa del Sistema (avviamento/ totale attivo 0,66% vs 2,89 % benchmark) Posizione e consolidamento nel settore (dati in mln e #) Ranking Primi 10 Gruppi Bancari in Italia, 2006 Totale attivo Numero dipendenze 1 (#) (mln ) Dipendenti (#) Ranking Primi 10 Gruppi Bancari in Italia, 2008 Totale attivo 2 Numero dipendenze 2 (#) (mln ) Dipendenti 2 (#) 1 SPIMI Unicredit Intesa Intesa SP Unicredit MPS Capitalia BP MPS UBI BPVN BPER BPU BNL n.a. 8 BPER BPM Antonveneta BPVI BPI Carige (1) Dato non comprensivo delle dipendenze estere (2) Dato comprensivo delle dipendenze estere a Settembre 2008 (3) Comprende sportelli acquisiti da Unicredit Fonti: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, Dicembre 2008; Relazioni Trimestrali, Settembre 2008 e Banca d Italia, Settembre

11 Il Gruppo BPER ha concluso, nel 2008, l acquisizione di 36 sportelli dal Gruppo Unicredit prevalentemente localizzati in Sicilia Operazioni strategiche recentemente concluse: acquisizione sportelli Unicredit Verona (1) Verona (1) TOTALE 36 Roma (12) Roma (12) Palermo (3) Agrigento (6) (6) Messina (7) Palermo (3) Messina (7) Belluno (2) Belluno (2) Catania (2) Catania (2) Siracusa (3) Attraverso la partecipazione ad un consorzio composto da Banche di medie dimensioni BPER ha acquisito 36 sportelli dal Gruppo Unicredit, in particolare: 21sportelli in Sicilia nelle province di Messina (7), Catania (2), Siracusa (3), Agrigento (6) e Palermo (3) 12 sportelli tra Roma città e provincia 3 sportelli a Belluno, Cortina d Ampezzo e Verona Il prezzo offerto, in termini di avviamento, per le 36 dipendenze selezionate assomma a 148,5 Mln (rapporto medio Avviamento/Raccolta Totale per le ultime transazioni di mercato ca 21,4% vs 12,1% di BPER) Il prezzo risulta inferiore del 45% alla media delle transazioni comparabili degli ultimi anni (4,1 mln a sportello vs 7,4 mln ) Gli sportelli siciliani sono stati accorpati alla neo costituita Banca Popolare del Mezzogiorno mentre, i restanti 15, direttamente inclusi nella Capogruppo 10

12 La Banca Popolare del Mezzogiorno, nata dalla fusione da Banca BP Materano e BP Crotone, è la Banca del Gruppo focalizzata sul presidio di Puglia, Basilicata, Calabria e Sicilia Operazioni strategiche recentemente concluse: Banca Popolare del Mezzogiorno Banca Popolare di Crotone e Banca Popolare del Materano hanno costituito la Banca Popolare del Mezzogiorno 112 sportelli in 4 regioni, 933 dipendenti, soci e oltre clienti Totale attivo: Mln Patrimonio netto: 304 Mln Utile netto 2008: 32 Mln Fonte: elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati al 31 Dicembre

13 Con il perfezionamento dell OPA lanciata a Giugno 2008, BPER ha acquisito il 100% del capitale di Meliorbanca Operazioni strategiche recentemente concluse: Meliorbanca 100% Meliorfactor S.p.A. Principali società del Gruppo Meliorbanca Meliorbanca Private S.p.A. 100% Meliorbanca S.p.A. 100% Arca Imp. Gestioni SGR 100% 100% Fonte: dati Pianificazione e Controllo Gruppo BPER al 31 Dicembre 2008 Sis.Pa. S.r.l. Il corrispettivo pagato in OPA ( 3,20 ad azione, complessivi ~ 290 mln) è coerente con i valori di patrimonio netto 2007 di Meliorbanca (rapporto tra P/Bv 07 = 1,03v) Il premio pagato - rispetto al prezzo medio ponderato dell azione Meliorbanca in Borsa ante lancio dell OPA - è inferiore a quelli riconosciuti in occasione di precedenti OPA Con l acquisizione del controllo di Meliorbanca BPER intende: rafforzare il presidio sul segmento imprese, mettendo a disposizione delle Banche del Gruppo e dei propri clientiimpresa una Banca specializzata nei servizi di Corporate & Investment Banking ottimizzare la qualità dei servizi offerti alla clientela top Private, mediante l utilizzo e il rafforzamento, dell expertise maturata da Meliorbanca Private Il progetto di ristrutturazione industriale avviato prevede: cessione di asset non strategici ottimizzazione dell attivo e del passivo previa valutazione puntuale della qualità del portafoglio crediti attuale e del livello di esposizione ai rischi finanziari efficientamento del personale di Gruppo (piano esodi concluso a Marzo 2009 con l uscita di 76 risorse), razionalizzazione organizzativa e iniziative di cost cutting 12

14 Il riassetto di Banca Italease, consentirà alla BPER di uscire da Italease stessa, di limitare la partecipazione alla BadCo. (partecipazione al 10%), di ridurre i rischi creditizi/ legali sul canale agenti, focalizzandosi nel leasing sul canale bancario Operazioni strategiche in corso: progetto di ristrutturazione del Gruppo Banca Italease Ambito Struttura dell Offerta Descrizione Offerta pubblica volontaria totalitaria da parte del Banco Popolare su azioni ordinarie in circolazione di Banca Italease ammesse al Mercato Telematico Azionario Delisting delle azioni della Società Concentrazione di parte delle attività/ passività del Gruppo Banca Italease in due società finanziarie di nuova costituzione Riorganizzazione Creazione di una BadCo. (Newco Uno) alla quale verranno trasferiti gli attivi deteriorati al 31 marzo 2009 di Banca Italease o di Società da essa controllate per un importo lordo massimo di 5 Mld con un azionariato così ripartito: Banco Popolare/ Banca Italease: 80% BPER: 10,84% BP Sondrio: 6,23% BP Milano: 2,93% Creazione di una GoodCo. (Newco Due) alla quale verranno trasferiti i crediti in bonis (rivenienti dal canale bancario) al 31 marzo 2009 di Banca Italease e di Società da essa controllate per un importo lordo massimo di 5,9 Mld con un capitale così ripartito: Banco Popolare/ Banca Italease: 32,79% BPER: 36,44% BP Sondrio: 20,95% BP Milano: 9,83% 13

15 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio: Struttura e posizionamento Andamento economico, patrimoniale e finanziario 3. Il piano strategico

16 La crescita delle masse di impieghi e raccolta diretta ha trainato la crescita del MINTER caratterizzato dalla prevalenza del margine di interesse e frenato solo dal risultato negativo del portafoglio finanziario nel 2008 Evoluzione masse intermediate (dati in mln e crescita %) CAGR ,0% ,2% PBL (mln ) +7% ,8% ,6% ,2% ,5% +12,7% +7,4% Minter e Cost to income (mln, %) 55,5% 58,9% 52,1% Cost/ income ,4% ,4% ,8% +1,9% ,2% ,4% La crescita delle masse intermediate è stata trainata da: Impieghi (+13,4%) Raccolta Diretta (+10,0%) L andamento negativo della raccolta indiretta è stato determinato dai corsi dei titoli dell ultimo anno Impieghi Raccolta indiretta Raccolta diretta Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre 2008 L incremento del MINTER è stato spinto dalla crescita del MINT che ha beneficiato di un effetto volumi positivo L incremento del cost to income nel 2008 è dovuto ad un aumento delle spese per il personale e delle spese amministrative (progetti nell ambito della gestione e monitoraggio dei rischi e del sistema di controlli interni) a fronte di una contestuale contrazione del MINTER Margine Servizi Margine Interessi Margine finanziario 15

17 Il Gruppo BPER ha avuto nell ultimo triennio un trend positivo di crescita dell utile ad eccezione del 2008, sostanzialmente a causa dell incidenza delle componenti straordinarie (svalutazione Italease) Conto economico (dati in Mln ) Margine di intermediazione ,3% ,5% Costi operativi ,8% ,2% Rettifiche ,9% ,6% Proventi da attività non ricorrenti ,7% -80 n.a. Imposte ,5% ,5% Utile ,2% ,6% Fonte: Elaborazione Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Marzo 2009 (1) L utile netto di Gruppo al lordo di componenti straordinarie è pari a circa 330 Mln 16

18 Pur in presenza della crescita sostenuta dell attivo, il Gruppo ha mantenuto una buona patrimonializzazione ed un buon livello di redditività Indici di patrimonializzazione e redditività (dati in %) 10,8% Total Capital Ratio (%) Tier 1 (%) 9,8% 11,0% 7,3% 7,0% 7,2% ,0% ROE 1 (%) 13,3% Il ROE al 2008 al netto della svalutazione Italease è stato pari a 8,1% 5,7% (1) Il patrimonio netto non comprende le riserve da valutazione e il patrimonio di pertinenza di terzi Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre

19 Circa l 86% dell assorbimento patrimoniale è relativo al rischio di credito (la voce altri requisiti prudenziali è riferibile comunque ad RWA rischio credito) Patrimonio consolidato e requisiti prudenziali di Vigilanza (dati al 31 Dicembre 2008) PATRIMONIO E REQUISITI PRUDENZIALI DI VIGILANZA Dati in /mil Patrimonio di base (TIER 1) Core TIER Patrimonio supplementare (TIER 2) Elementi da dedurre TIER Altri requisiti prudenziali 5% Rischio di mercato 1% Rischio Operativo 8% Patrimonio di vigilanza Rischio di credito Rischio di mercato Altri requisiti prudenziali Rischi Operativi (dall'1/1/ Basilea 2) Totale patrimonio impegnato Eccedenza patrimoniale Rischio di credito 86% Attività di rischio ponderate Core TIER 1 Ratio 6,1% 7,3% 7,0% 6,9% TIER 1 Ratio (Patrimonio di base/ attività di rischio) 6,1% 7,3% 7,0% 7,2% Total Capital Ratio (Patrimonio Vigilanza/ attività di rischio) 8,3% 10,8% 9,8% 11,0% (1) Nota: in applicazione della circ. 263 di Banca d Italia, a far data dal gli elementi da dedurre rappresentanti interessenze in società finanziarie e banche sono dedotti al 50% dal Patrimonio di base e al 50% dal Patrimonio supplementare. Nella voce elementi da dedurre figureranno fino al solo partecipazioni in società di assicurazione acquisite prime del 20 luglio Nel caso specifico Arca Vita e Arca Assicurazioni (2) Con regole Basilea 2 18

20 Nel triennio, il Gruppo BPER ha evidenziato un miglioramento del rapporto sofferenze/ crediti alla clientela; nel 2008 l aumento dei crediti deteriorati è riconducibile prevalentemente ai past due Rischio di credito (dati in %, mln) Sofferenze nette/ crediti alla clientela (%, mln) Crediti deteriorati netti/ crediti alla clientela (%, mln) 1,50% 1,46% 1,43% 3,81% 3,76% 4,24% Sofferenze nette Deteriorati netti Crediti alla clientela Crediti alla clientela Rettifiche di valore nette su crediti 1 / crediti vs. clientela (%) 0,41% 0,40% 0,51% (1) Dato al netto di svalutazione su attività finanziarie Fonte: Dati Pianificazione e Controllo Gruppo BPER 19

21 Il Gruppo BPER ha mantenuto negli anni un equilibrato rapporto tra impieghi e raccolta generando una buona liquidità Liquidità e RWA (dati in %, mln ) Crediti vs clientela/ raccolta diretta (%) 83,7% 88,2% 88,9% Liquidità Gruppo 1 (dati al 30 Aprile 2009) Crediti alla clientela/ totale attivo (%, mln) 69,1% 72,9% 76,2% Liquidità Totale Liquidità di 1 livello Liquidità di 2 livello RWA/ totale impieghi (%, mln) 85,6% 88,2% Liquidità di 3 livello 75,8% Crediti alla clientela Totale attivo RWA credito Totale Impieghi (1)Liquidità 1 Livello: depositi netti sul mercato interbancario - depositi non smobilizzabili + Riserva Obbligatoria; Liquidità di 2 Livello: Titoli rifinanziabili in Banca Centrale (solo portafoglio BPER); Liquidità di 3 Livello: Titoli rifinanziabili in Banca Centrale (portafoglio banche del Gruppo ad esclusione della Capogruppo) Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre

22 Il cost to income è migliore rispetto ai peers per effetto dell elevata redditività delle masse nonostante l alta incidenza dei costi sul PBL rispetto alla Best Practice Scomposizione cost to income (dati in % a Dicembre 2008) Cost/ PBL (1) (%) 0,97% 0,99% 0,88% 58,92% Cost to income (%) 61,80% -5% Gruppo BPER Media campione Best practice : Income/ PBL (1) (%) Gruppo BPER Media campione 1,64% 1,60% 1,75% Gruppo BPER Media campione Best practice (1) Indici al 31/12/2008 per BPER e al 30/06/2008 annualizzati al 31 dicembre 2008 per il campione Fonti: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre 2008 e Bilanci Banche del campione, dati a Giugno

23 La solidità e la redditività del Gruppo hanno consentito al titolo di resistere meglio dei competitors alla crisi (- 41% da Marzo 2008 a Marzo 2009 vs. - 56% della media competitors) Andamento del prezzo delle azioni (Dati indicizzati: Marzo 2007 = 100) Player Capitalizzazione ( mln, 20/03/09) Prezzo (, 20/03/09) Var.% Mar08-Mar09 ISP ,87-56% UCI ,22-74% MPS ,95-67% UBI ,27-51% CARIGE ,14-15% BPER ,3-41% BP ,48-78% BPM ,44-54% CREDEM 736 2,60-68% Media n.s n.s. -56% Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER su dati Bloomberg al 20 Marzo

24 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio 3. Il piano strategico : Mission Linee guida ed azioni Obiettivi economico finanziari 23

25 E stata definita la nuova mission aziendale che conseguiremo solo se resteremo fedeli ai valori condivisi che ci hanno sempre guidato e che hanno contraddistinto il nostro modo di essere Mission e valori Mission Valori condivisi Essere il sistema federale di Banche più vicino ai bisogni e ai progetti di famiglie e piccole/ medie imprese; Essere punto di riferimento in termini di solidità e servizio al cliente, con l impegno di contribuire allo sviluppo economico dei territori presidiati, con una attenzione concreta alle istanze sociali in coerenza con lo spirito del credito popolare Integrità Rispetto Spirito di squadra Valorizzazione del capitale umano Federalismo 24

26 Sono state identificate competenze che riteniamo cruciali per raggiungere i nostri obiettivi Competenze e obiettivi Competenze Orientamento al cliente Legame con il territorio Qualità dell offerta Gestione attenta del merito creditizio Efficienza operativa Obiettivi Essere Gruppo federale aperto ad aggregazioni di altre Banche territoriali che si riconoscono nel nostro modello, con particolare riferimento alle zone ad elevata attrattività attualmente non coperte Aumentare le quote di mercato nelle aree geografiche d insediamento Assicurare una redditività del Gruppo adeguata e sostenibile anche attraverso appropriati livelli di produttività commerciale ed efficienza operativa Crescere in modo equilibrato preservando la solidità patrimoniale 25

27 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio 3. Il piano strategico : Mission Linee guida ed azioni Obiettivi economico finanziari 26

28 Il Piano industriale si basa su linee guida finalizzate a sostenere la redditività in un contesto economico difficile Modello di Governance Rinnovamento IT Rete distributiva Razionalizzazione Gruppo Sviluppo Importanti Sinergie di Ricavo e Costo Modello Commerciale Personale Operations Credito 27

29 Rete distributiva Azioni Performance Filiali Posizionamento sul territorio (Piano Sportelli) Compresenze territoriali Filiali non performing (cost income > 75%): avvio immediato di un programma di rilancio commerciale delle 280 Filiali non performing mediante uno specifico piano di azione per singolo punto vendita Filiali critiche (cost income > 75% unito a localizzazione in zone poco attrattive): valutazione opportunità interventi di razionalizzazione su 54 Filiali critiche Filiali di recente apertura (aperte dopo il 1 gennaio 2006): avvio piano di azioni finalizzato ad anticipare il raggiungimento del break even su 38 Filiali e a sostenere la crescita di ulteriori 46 Filiali Piano sportelli selettivo e focalizzato : piano di apertura delle nuove Filiali in un numero limitato di Province target, al fine di raggiungere la QdM sportelli necessaria per massimizzare la leva commerciale Processo di apertura: adozione di un approccio strutturato a livello di Gruppo per: definizione format di Filiale differenziati, gestione del processo di apertura (minimizzazione rischio di aperture non performing ) e monitoraggio dei risultati delle aperture previste Sovrapposizioni: razionalizzazione compresenze più evidenti dove non sussistano motivazioni di business (es. Provincia di Roma) 28

30 Le sinergie di ricavo potenziali prodotte dalle azioni di rilancio delle Filiali del Gruppo BPER sono stimate in ca. 29 Mln di MINTER incrementale (recupero del 17% del gap vs Filiali performing) Performance Filiali: linee guida e key figures (dati in mln ) Linee guida di sviluppo Analizzare le inefficienze esistenti sulle 280 Filiali non performing e definire un catalogo di azioni di miglioramento da declinare in maniera specifica per ogni Filiale Effettuare il roll out delle azioni individuate con task force dedicate, monitorando puntualmente i risultati ottenuti e indirizzando ulteriori azioni correttive Industrializzare le metodologie e gli strumenti utilizzati affinché diventino parte integrante delle attività quotidiane delle unità Area Clienti, anche a supporto di altre esigenze (es.: budget, piano sportelli) Minter addizionale per ca 29 mln 0,12 Underperforming attuale 5,5 Underperforming attuale MINTER/ addetto 0,23 Performing attuale +92% PBL/ addetto 9,1 Performing attuale 0,14 Underperforming target +65% 6,3 Underperforming target +17% 1 +15% 1 Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati al (1) Incremento redditività inferiore a incremento masse per azioni di acquisition/ sviluppo 29

31 Le aperture previste nel triennio (97 Filiali pari a un incremento del 7,6% dell attuale Rete) sono finalizzate principalmente a sviluppare e consolidare la presenza in 7 province Estensione selettiva rete Filiali 1 Quota di mercato - oggi ¹ Quota di mercato - domani (2011)² QdM sport. (numero Prov.) maggiore del 7% (24) tra il 4% e il 7% (9) tra il 2% e il 4% (11) minore del 2% (32) non presenti (31) QdM sport. (numero Prov.) maggiore del 7% (25) tra il 4% e il 7% (10) tra il 2% e il 4% (13) minore del 2% (32) non presenti (27) Aumento QdM rispetto 2008 (11) Consolidamento nelle province di Pescara, Messina e Caserta attualmente presidiate con QdM superiore al 2% Sviluppo nelle province di Cremona, Terni, Bari e Taranto con QdM ad oggi inferiore 2% Introduzione logiche di coordinamento commerciale nelle città grandi con ampie compresenze Avvio di un piano di razionalizzazione delle direttrici di sviluppo territoriale anche attraverso swap di Filiali intra-gruppo (1) Quota di mercato calcolata su numero sportelli Gruppo BPER al e numero sportelli sistema al (2) Quota di mercato calcolata su previsione numero sportelli Gruppo BPER al e numero sportelli sistema al Fonti: Elaborazioni su dati Ufficio Segreteria Organizzativa di Gruppo, Febbraio 2009 e Banca d Italia, Settembre

32 L attivazione del motore di apertura delle nuove Filiali consentirà di accelerare il break even delle Filiali di recente apertura e di garantire il rispetto dei tempi e degli obiettivi economici previsti Performance Filiali: motore di apertura delle nuove Filiali¹ Leve Selezione scientifica location Preparazione apertura e budgeting Supporto al lancio Monitoraggio Attivazione azioni correttive Descrizione Identificazione location sulla base di micro marketing territoriale Sviluppo Business Case specifico per ciascuna apertura sulla base delle caratteristiche identificate (es. potenziale territorio, affitti, costi impianto, costi di subentro) Verifica sostenibilità economics con Area ed eventuale implementazione delle correzioni Set-up Filiale attraverso il coordinamento industriale delle funzioni coinvolte Valorizzazione delle sinergie infragruppo (es. clientela altre società del Gruppo residente sul territorio delle nuove aperture) Definizione obiettivi reddituali/produzione nel percorso di break even delle Filiali Lancio programmi/prodotti specifici a supporto aperture (es. eventuale pubblicità locale/ valorizzazione keads clientela prospect) Set up task force di sviluppo a supporto primi mesi operatività Filiale Realizzazione di un monitoraggio di produzione (settimanale) e di redditività (mensile) strutturato specificamente per le Filiali di recente apertura Avvio tempestivo di azioni sulle Filiali in ritardo sulla tabella di marcia per anticipare e correggere le situazioni critiche (1) Filiali aperte dall 1/1/2006 al 31/10/2008. (2) Benchmark panel di banche esterno Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER dati a Ottobre 2008 Costi Diretti / MINTER Evoluzione rapporto costi diretti/ MINTER Media Filiali Gruppo oggi Media Filiali Gruppo domani Benchmark² Zona efficienza # mesi di attività Impatto medio riduzione costi diretti/ MINTER (numeri indice) 100 Media Filiali BPER recente apertura -19% 81 Target 31

33 Modello commerciale Azioni Segmentazione Prodotti Retail: attivazione modello di servizio commerciale differenziato per sotto-segmento (es.: Mass Market, Affluent) al fine di sfruttarne il pieno potenziale con focus sui segmenti Affluent e Private del Gruppo Corporate: lancio azioni commerciali per l aumento share of wallet clientela esistente, acquisizione nuova clientela e sviluppo servizi fee based, valorizzando competenze apportate da Meliorbanca Profilo di rischio: ottimizzazione del profilo rischio/rendimento e degli RWA (es.: repricing su specifici segmenti, switch tra forme tecniche, gestione attiva garanzie) Vendite per Filiale: potenziamento capacità di vendita e riduzione della variabilità delle performance tra Filiali anche attraverso la revisione delle modalità di pianificazione/budgeting, il supporto di specialisti di prodotto e l ottimizzazione dei processi/ strumenti di supporto alla vendita Offerta: realizzazione di un catalogo prodotti unico di Gruppo alimentato dalle singole Banche Organizzazione commerciale Multicanalità Capitale relazionale Modello Divisionale: prosecuzione del processo di divisionalizzazione intelligente e coerente con il modello di Banca territoriale: Potenziamento ruolo Aree Territoriali ed in particolare dei Responsabili di segmento di Area a supporto della pianificazione commerciale di Filiale (es. palinsesto azioni di filiale per segmento) Mantenimento della centralità del Direttore di Filiale e aumento della focalizzazione sui segmenti a maggiore potenziale Governo commerciale: costituzione Centro di coordinamento commerciale e di CRM da Banca transazionale a Banca relazionale con l obiettivo di diffondere le best practice di Gruppo (es.: iniziative commerciali, reporting commerciale, valorizzazione base clientela Gruppo) Evoluzione modello multicanale: Migliorare l efficienza operativa dei punti vendita e aumentare le opportunità di contatto Attrarre i clienti di domani della Banca e aumentare la fidelizzazione di quelli già esistenti Marketing Intelligence: Potenziamento professionalità, metodologie e strumenti al fine di valorizzare la base clientela esistente e prospect potenziando ulteriormente le capacità di vendita della Rete Rafforzamento approccio proattivo al cliente Monitoraggio e Controllo performance commerciali: potenziamento strumenti in sinergia con le nuove applicazioni del Controllo di Gestione Prossimità territoriale e valoriale: ulteriore valorizzazione commerciale anche attraverso lo sfruttamento del profilo etico e reputazionale 32

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