PIANO INDUSTRIALE DI GRUPPO

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "PIANO INDUSTRIALE DI GRUPPO 2009-2011"

Transcript

1 PIANO INDUSTRIALE DI GRUPPO Valorizzare il potenziale di un Gruppo Federale Unico in Italia Presentazione alla Comunità Finanziaria Rapporto Finale Milano, 6 Maggio 2009

2 Disclaimer Questo documento è stato preparato da Banca Popolare dell Emilia Romagna società cooperativa a scopi esclusivamente informativi e solo per presentare le strategie e i principali dati finanziari. Le informazioni contenute nel presente documento non sono state verificate da organi indipendenti. Nessuna garanzia, manifesta o implicita, può essere data sui contenuti del documento e di conseguenza non è opportuno fare affidamento sulla completezza, correttezza e l accuratezza delle informazioni o sulle opinioni qui contenute. Né Banca Popolare dell Emilia Romagna società cooperativa né i suoi consulenti e rappresentanti possono essere ritenuti responsabili (per negligenza o per altro) per qualunque perdita derivata dall uso di questo documento e dei suoi contenuti. Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero risultare non corrette e, pertanto, i risultati qui riportati potrebbero variare. Nessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo. Tutte le informazioni qui contenute non possono essere né riprodotte né pubblicate né integralmente né in parte, per nessuna finalità, o distribuite.

3 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio 3. Il piano strategico

4 La scelta di elaborare oggi il primo piano industriale per il Gruppo BPER è nata, più che dall esigenza di prevedere il futuro, da quella di guardarsi dentro al fine di migliorarsi Il perché di un Piano strategico oggi Affrontare uno scenario generale più difficile a causa di: Crisi economico finanziaria in atto e conseguente peggioramento della qualità del credito Pressione sui margini nel settore bancario ( effetto spread, rallentamento crescita impieghi) Modifiche normative con impatti sui requisiti regolamentari, di liquidità e di stabilità complessiva (es.: ICAAP); Individuare azioni organiche ed efficaci di supporto alla redditività attraverso l allargamento della base dei ricavi ed il contenimento dei costi. Presentare le caratteristiche e gli obiettivi del Gruppo alla comunità finanziaria in occasione del previsto passaggio della quotazione del titolo BPER al Mercato Ufficiale 3

5 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio: Struttura e posizionamento Andamento economico, patrimoniale e finanziario 3. Il piano strategico

6 Il Gruppo BPER vanta un track record estremamente positivo di acquisizioni e ristrutturazioni di piccole Banche locali, che lo ha portato, in pochi anni, a diventare un primario Gruppo a livello nazionale Gruppo BPER: storia e crescita Totale attivo (mld ) 55 Dipendenti (# teste) Sportelli (#) Utile netto (Mln ) ,9 10,7 12,6 15,4 Fonte: Dati Pianificazione e Controllo Gruppo BPER (1) L utile netto di Gruppo al lordo di componenti straordinarie è pari a circa 330 Mln 14,0 18,0 35, OPA maggioritaria su BPMT e BPLS OPA totalitaria su BPR Pacchetto maggioranza CRV e OPA su BPKR Pacchetto maggioranza della CARISPAQ OPA maggioritaria su BPAP 21,6 Pacchetto maggioranza del BDS Partecipazione rilevante (20%) in BDS 36,2 Nascita della BDC 39, ,5 Controllo totalitario di ABF Leasing 43,3 Pacchetto maggioranza relativa di EBT Pacchetto di maggioranza assoluta di EBT ,3 48,5 OPA sulla totalità delle azioni di Meliorbanca 52,8 Nascita BPMZ da fusione BPKR e BPMT 5

7 Il Gruppo BPER opera attraverso un modello federale costituito da banche con forte radicamento territoriale facente capo alla capogruppo BPER che opera in Emilia Romagna, una delle regioni più ricche ed industrializzate d Italia Gruppo BPER: attuale struttura (aggiornamento al 31 Marzo 2009) BANCHE TERRITORIALI FABBRICHE PRODOTTO PARTECIPAZIONI STRATEGICHE BP Ravenna CR Vignola Eurobanca Trentino Private & Investment Banking Wealth Management e assicurazioni Parabancario/ Credito al consumo Banche e Società Estere BP Aprilia BP Mezzogiorno Banco di Sardegna BPER (Europe) Int. CR Aquila Banca della Campania Banca di Sassari EMRO Finance Ireland Ltd BP Lanciano e Sulmona Le Banche controllate operano principalmente nelle Regioni del centro/ sud Italia beneficiando di rilevanti bacini di raccolta diretta (1) Divisione Consumer all interno della Banca di Sassari Meliorbanca Optima Sgr Arca Vita Arca Assicurazioni ABF Leasing Sardaleasing ABF Factoring Divisione Consumer 1 / Presticinque Le fabbriche prodotto coprono tutti i segmenti di business (retail e corporate) Società controllate Banca Italease (6,79%) Arca Sgr (20,18%) CR Bra (31,02%) CR Fossano (23,08%) CR Saluzzo (31,02%) CR Savigliano (31,01%) Società collegate 6

8 Il Gruppo BPER è presente in 17 Regioni e 76 Province con una copertura territoriale variegata Presenza territoriale e quote di mercato ¹ (dati in numero Filiali e QdM %, Dicembre 2008) Numero sportelli per Regione Quota di mercato per Provincia (3) (5) (45) (29) (336) (13) (2) (7) Nel 43% delle province presidiate il Gruppo presenta una qdm sportelli superiore al 4% (73) (98) (8) (415) (106) (36) (30) Totale Filiali Italia: (24) (1) Non comprende la Filiale BPER Lussemburgo. Dati sportelli sistema al 30 Settembre 2008 Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER a Dicembre 2008 (42) QdM sport. (numero Prov.) maggiore del 7% (24) tra il 4% e il 7% (9) tra il 2% e il 4% (11) minore del 2% (32) non presenti (31) 7

9 La quota di mercato sportelli è superiore alla quota di mercato raccolta diretta ed impieghi, sostanzialmente stabile nel periodo ; il Gruppo presenta, pertanto, significative potenzialità di crescita sfruttabili con azioni commerciali mirate Evoluzione quote di mercato: posizionamento del Gruppo BPER (dati in %) Quote di mercato complessive (%) 3,6% 3,6% QdM Sportelli 12,0% 9,3% 9,6% Emilia Romagna 3,6% 3,0% 3,1% 3,1% QdM Raccolta Diretta 2,2% 2,3% Quote di mercato nelle aree storiche (dati in % a Settembre 2008) 60,1% 50,5% Sardegna 2,4% QdM Impieghi¹ ,0% 18,4% 13,9% 18,2% 14,1% 11,6% 8,9% 13,2% 7,7% 7,8% Abruzzo Basilicata QdM Sportelli QdM Raccolta Diretta QdM Impieghi Calabria (1) Dati a Settembre 2008 Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, Settembre 2008 La quota di mercato sportelli è stabile (compresa l acquisizione di 36 filiali del Gruppo Unicredit nel corso del 2008), a fronte di una graduale crescita delle quote di mercato sulle masse: Crescita quota di mercato raccolta diretta (+0,1p.p.) Crescita quota di mercato impieghi (+0,2p.p.) Il presidio nelle aree storiche è solido, con uno sfruttamento del radicamento territoriale forte in termini di penetrazione della raccolta diretta La quota di mercato impieghi, in alcune aree storiche, (Sardegna, Abruzzo, Basilicata) è inferiore alla QdM sportelli 8

10 Il Gruppo BPER è salito dalla 8 alla 6 posizione nel ranking dei maggiori Gruppi Bancari in Italia, pur non avendo partecipato attivamente all ultima fase di acquisizioni bancarie e rimanendo, di conseguenza, uno dei Gruppi con incidenza degli intangible assets più bassa del Sistema (avviamento/ totale attivo 0,66% vs 2,89 % benchmark) Posizione e consolidamento nel settore (dati in mln e #) Ranking Primi 10 Gruppi Bancari in Italia, 2006 Totale attivo Numero dipendenze 1 (#) (mln ) Dipendenti (#) Ranking Primi 10 Gruppi Bancari in Italia, 2008 Totale attivo 2 Numero dipendenze 2 (#) (mln ) Dipendenti 2 (#) 1 SPIMI Unicredit Intesa Intesa SP Unicredit MPS Capitalia BP MPS UBI BPVN BPER BPU BNL n.a. 8 BPER BPM Antonveneta BPVI BPI Carige (1) Dato non comprensivo delle dipendenze estere (2) Dato comprensivo delle dipendenze estere a Settembre 2008 (3) Comprende sportelli acquisiti da Unicredit Fonti: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, Dicembre 2008; Relazioni Trimestrali, Settembre 2008 e Banca d Italia, Settembre

11 Il Gruppo BPER ha concluso, nel 2008, l acquisizione di 36 sportelli dal Gruppo Unicredit prevalentemente localizzati in Sicilia Operazioni strategiche recentemente concluse: acquisizione sportelli Unicredit Verona (1) Verona (1) TOTALE 36 Roma (12) Roma (12) Palermo (3) Agrigento (6) (6) Messina (7) Palermo (3) Messina (7) Belluno (2) Belluno (2) Catania (2) Catania (2) Siracusa (3) Attraverso la partecipazione ad un consorzio composto da Banche di medie dimensioni BPER ha acquisito 36 sportelli dal Gruppo Unicredit, in particolare: 21sportelli in Sicilia nelle province di Messina (7), Catania (2), Siracusa (3), Agrigento (6) e Palermo (3) 12 sportelli tra Roma città e provincia 3 sportelli a Belluno, Cortina d Ampezzo e Verona Il prezzo offerto, in termini di avviamento, per le 36 dipendenze selezionate assomma a 148,5 Mln (rapporto medio Avviamento/Raccolta Totale per le ultime transazioni di mercato ca 21,4% vs 12,1% di BPER) Il prezzo risulta inferiore del 45% alla media delle transazioni comparabili degli ultimi anni (4,1 mln a sportello vs 7,4 mln ) Gli sportelli siciliani sono stati accorpati alla neo costituita Banca Popolare del Mezzogiorno mentre, i restanti 15, direttamente inclusi nella Capogruppo 10

12 La Banca Popolare del Mezzogiorno, nata dalla fusione da Banca BP Materano e BP Crotone, è la Banca del Gruppo focalizzata sul presidio di Puglia, Basilicata, Calabria e Sicilia Operazioni strategiche recentemente concluse: Banca Popolare del Mezzogiorno Banca Popolare di Crotone e Banca Popolare del Materano hanno costituito la Banca Popolare del Mezzogiorno 112 sportelli in 4 regioni, 933 dipendenti, soci e oltre clienti Totale attivo: Mln Patrimonio netto: 304 Mln Utile netto 2008: 32 Mln Fonte: elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati al 31 Dicembre

13 Con il perfezionamento dell OPA lanciata a Giugno 2008, BPER ha acquisito il 100% del capitale di Meliorbanca Operazioni strategiche recentemente concluse: Meliorbanca 100% Meliorfactor S.p.A. Principali società del Gruppo Meliorbanca Meliorbanca Private S.p.A. 100% Meliorbanca S.p.A. 100% Arca Imp. Gestioni SGR 100% 100% Fonte: dati Pianificazione e Controllo Gruppo BPER al 31 Dicembre 2008 Sis.Pa. S.r.l. Il corrispettivo pagato in OPA ( 3,20 ad azione, complessivi ~ 290 mln) è coerente con i valori di patrimonio netto 2007 di Meliorbanca (rapporto tra P/Bv 07 = 1,03v) Il premio pagato - rispetto al prezzo medio ponderato dell azione Meliorbanca in Borsa ante lancio dell OPA - è inferiore a quelli riconosciuti in occasione di precedenti OPA Con l acquisizione del controllo di Meliorbanca BPER intende: rafforzare il presidio sul segmento imprese, mettendo a disposizione delle Banche del Gruppo e dei propri clientiimpresa una Banca specializzata nei servizi di Corporate & Investment Banking ottimizzare la qualità dei servizi offerti alla clientela top Private, mediante l utilizzo e il rafforzamento, dell expertise maturata da Meliorbanca Private Il progetto di ristrutturazione industriale avviato prevede: cessione di asset non strategici ottimizzazione dell attivo e del passivo previa valutazione puntuale della qualità del portafoglio crediti attuale e del livello di esposizione ai rischi finanziari efficientamento del personale di Gruppo (piano esodi concluso a Marzo 2009 con l uscita di 76 risorse), razionalizzazione organizzativa e iniziative di cost cutting 12

14 Il riassetto di Banca Italease, consentirà alla BPER di uscire da Italease stessa, di limitare la partecipazione alla BadCo. (partecipazione al 10%), di ridurre i rischi creditizi/ legali sul canale agenti, focalizzandosi nel leasing sul canale bancario Operazioni strategiche in corso: progetto di ristrutturazione del Gruppo Banca Italease Ambito Struttura dell Offerta Descrizione Offerta pubblica volontaria totalitaria da parte del Banco Popolare su azioni ordinarie in circolazione di Banca Italease ammesse al Mercato Telematico Azionario Delisting delle azioni della Società Concentrazione di parte delle attività/ passività del Gruppo Banca Italease in due società finanziarie di nuova costituzione Riorganizzazione Creazione di una BadCo. (Newco Uno) alla quale verranno trasferiti gli attivi deteriorati al 31 marzo 2009 di Banca Italease o di Società da essa controllate per un importo lordo massimo di 5 Mld con un azionariato così ripartito: Banco Popolare/ Banca Italease: 80% BPER: 10,84% BP Sondrio: 6,23% BP Milano: 2,93% Creazione di una GoodCo. (Newco Due) alla quale verranno trasferiti i crediti in bonis (rivenienti dal canale bancario) al 31 marzo 2009 di Banca Italease e di Società da essa controllate per un importo lordo massimo di 5,9 Mld con un capitale così ripartito: Banco Popolare/ Banca Italease: 32,79% BPER: 36,44% BP Sondrio: 20,95% BP Milano: 9,83% 13

15 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio: Struttura e posizionamento Andamento economico, patrimoniale e finanziario 3. Il piano strategico

16 La crescita delle masse di impieghi e raccolta diretta ha trainato la crescita del MINTER caratterizzato dalla prevalenza del margine di interesse e frenato solo dal risultato negativo del portafoglio finanziario nel 2008 Evoluzione masse intermediate (dati in mln e crescita %) CAGR ,0% ,2% PBL (mln ) +7% ,8% ,6% ,2% ,5% +12,7% +7,4% Minter e Cost to income (mln, %) 55,5% 58,9% 52,1% Cost/ income ,4% ,4% ,8% +1,9% ,2% ,4% La crescita delle masse intermediate è stata trainata da: Impieghi (+13,4%) Raccolta Diretta (+10,0%) L andamento negativo della raccolta indiretta è stato determinato dai corsi dei titoli dell ultimo anno Impieghi Raccolta indiretta Raccolta diretta Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre 2008 L incremento del MINTER è stato spinto dalla crescita del MINT che ha beneficiato di un effetto volumi positivo L incremento del cost to income nel 2008 è dovuto ad un aumento delle spese per il personale e delle spese amministrative (progetti nell ambito della gestione e monitoraggio dei rischi e del sistema di controlli interni) a fronte di una contestuale contrazione del MINTER Margine Servizi Margine Interessi Margine finanziario 15

17 Il Gruppo BPER ha avuto nell ultimo triennio un trend positivo di crescita dell utile ad eccezione del 2008, sostanzialmente a causa dell incidenza delle componenti straordinarie (svalutazione Italease) Conto economico (dati in Mln ) Margine di intermediazione ,3% ,5% Costi operativi ,8% ,2% Rettifiche ,9% ,6% Proventi da attività non ricorrenti ,7% -80 n.a. Imposte ,5% ,5% Utile ,2% ,6% Fonte: Elaborazione Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Marzo 2009 (1) L utile netto di Gruppo al lordo di componenti straordinarie è pari a circa 330 Mln 16

18 Pur in presenza della crescita sostenuta dell attivo, il Gruppo ha mantenuto una buona patrimonializzazione ed un buon livello di redditività Indici di patrimonializzazione e redditività (dati in %) 10,8% Total Capital Ratio (%) Tier 1 (%) 9,8% 11,0% 7,3% 7,0% 7,2% ,0% ROE 1 (%) 13,3% Il ROE al 2008 al netto della svalutazione Italease è stato pari a 8,1% 5,7% (1) Il patrimonio netto non comprende le riserve da valutazione e il patrimonio di pertinenza di terzi Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre

19 Circa l 86% dell assorbimento patrimoniale è relativo al rischio di credito (la voce altri requisiti prudenziali è riferibile comunque ad RWA rischio credito) Patrimonio consolidato e requisiti prudenziali di Vigilanza (dati al 31 Dicembre 2008) PATRIMONIO E REQUISITI PRUDENZIALI DI VIGILANZA Dati in /mil Patrimonio di base (TIER 1) Core TIER Patrimonio supplementare (TIER 2) Elementi da dedurre TIER Altri requisiti prudenziali 5% Rischio di mercato 1% Rischio Operativo 8% Patrimonio di vigilanza Rischio di credito Rischio di mercato Altri requisiti prudenziali Rischi Operativi (dall'1/1/ Basilea 2) Totale patrimonio impegnato Eccedenza patrimoniale Rischio di credito 86% Attività di rischio ponderate Core TIER 1 Ratio 6,1% 7,3% 7,0% 6,9% TIER 1 Ratio (Patrimonio di base/ attività di rischio) 6,1% 7,3% 7,0% 7,2% Total Capital Ratio (Patrimonio Vigilanza/ attività di rischio) 8,3% 10,8% 9,8% 11,0% (1) Nota: in applicazione della circ. 263 di Banca d Italia, a far data dal gli elementi da dedurre rappresentanti interessenze in società finanziarie e banche sono dedotti al 50% dal Patrimonio di base e al 50% dal Patrimonio supplementare. Nella voce elementi da dedurre figureranno fino al solo partecipazioni in società di assicurazione acquisite prime del 20 luglio Nel caso specifico Arca Vita e Arca Assicurazioni (2) Con regole Basilea 2 18

20 Nel triennio, il Gruppo BPER ha evidenziato un miglioramento del rapporto sofferenze/ crediti alla clientela; nel 2008 l aumento dei crediti deteriorati è riconducibile prevalentemente ai past due Rischio di credito (dati in %, mln) Sofferenze nette/ crediti alla clientela (%, mln) Crediti deteriorati netti/ crediti alla clientela (%, mln) 1,50% 1,46% 1,43% 3,81% 3,76% 4,24% Sofferenze nette Deteriorati netti Crediti alla clientela Crediti alla clientela Rettifiche di valore nette su crediti 1 / crediti vs. clientela (%) 0,41% 0,40% 0,51% (1) Dato al netto di svalutazione su attività finanziarie Fonte: Dati Pianificazione e Controllo Gruppo BPER 19

21 Il Gruppo BPER ha mantenuto negli anni un equilibrato rapporto tra impieghi e raccolta generando una buona liquidità Liquidità e RWA (dati in %, mln ) Crediti vs clientela/ raccolta diretta (%) 83,7% 88,2% 88,9% Liquidità Gruppo 1 (dati al 30 Aprile 2009) Crediti alla clientela/ totale attivo (%, mln) 69,1% 72,9% 76,2% Liquidità Totale Liquidità di 1 livello Liquidità di 2 livello RWA/ totale impieghi (%, mln) 85,6% 88,2% Liquidità di 3 livello 75,8% Crediti alla clientela Totale attivo RWA credito Totale Impieghi (1)Liquidità 1 Livello: depositi netti sul mercato interbancario - depositi non smobilizzabili + Riserva Obbligatoria; Liquidità di 2 Livello: Titoli rifinanziabili in Banca Centrale (solo portafoglio BPER); Liquidità di 3 Livello: Titoli rifinanziabili in Banca Centrale (portafoglio banche del Gruppo ad esclusione della Capogruppo) Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre

22 Il cost to income è migliore rispetto ai peers per effetto dell elevata redditività delle masse nonostante l alta incidenza dei costi sul PBL rispetto alla Best Practice Scomposizione cost to income (dati in % a Dicembre 2008) Cost/ PBL (1) (%) 0,97% 0,99% 0,88% 58,92% Cost to income (%) 61,80% -5% Gruppo BPER Media campione Best practice : Income/ PBL (1) (%) Gruppo BPER Media campione 1,64% 1,60% 1,75% Gruppo BPER Media campione Best practice (1) Indici al 31/12/2008 per BPER e al 30/06/2008 annualizzati al 31 dicembre 2008 per il campione Fonti: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati a Dicembre 2008 e Bilanci Banche del campione, dati a Giugno

23 La solidità e la redditività del Gruppo hanno consentito al titolo di resistere meglio dei competitors alla crisi (- 41% da Marzo 2008 a Marzo 2009 vs. - 56% della media competitors) Andamento del prezzo delle azioni (Dati indicizzati: Marzo 2007 = 100) Player Capitalizzazione ( mln, 20/03/09) Prezzo (, 20/03/09) Var.% Mar08-Mar09 ISP ,87-56% UCI ,22-74% MPS ,95-67% UBI ,27-51% CARIGE ,14-15% BPER ,3-41% BP ,48-78% BPM ,44-54% CREDEM 736 2,60-68% Media n.s n.s. -56% Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER su dati Bloomberg al 20 Marzo

24 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio 3. Il piano strategico : Mission Linee guida ed azioni Obiettivi economico finanziari 23

25 E stata definita la nuova mission aziendale che conseguiremo solo se resteremo fedeli ai valori condivisi che ci hanno sempre guidato e che hanno contraddistinto il nostro modo di essere Mission e valori Mission Valori condivisi Essere il sistema federale di Banche più vicino ai bisogni e ai progetti di famiglie e piccole/ medie imprese; Essere punto di riferimento in termini di solidità e servizio al cliente, con l impegno di contribuire allo sviluppo economico dei territori presidiati, con una attenzione concreta alle istanze sociali in coerenza con lo spirito del credito popolare Integrità Rispetto Spirito di squadra Valorizzazione del capitale umano Federalismo 24

26 Sono state identificate competenze che riteniamo cruciali per raggiungere i nostri obiettivi Competenze e obiettivi Competenze Orientamento al cliente Legame con il territorio Qualità dell offerta Gestione attenta del merito creditizio Efficienza operativa Obiettivi Essere Gruppo federale aperto ad aggregazioni di altre Banche territoriali che si riconoscono nel nostro modello, con particolare riferimento alle zone ad elevata attrattività attualmente non coperte Aumentare le quote di mercato nelle aree geografiche d insediamento Assicurare una redditività del Gruppo adeguata e sostenibile anche attraverso appropriati livelli di produttività commerciale ed efficienza operativa Crescere in modo equilibrato preservando la solidità patrimoniale 25

27 Contenuti 1. Introduzione 2. Outlook sul Gruppo nell ultimo triennio 3. Il piano strategico : Mission Linee guida ed azioni Obiettivi economico finanziari 26

28 Il Piano industriale si basa su linee guida finalizzate a sostenere la redditività in un contesto economico difficile Modello di Governance Rinnovamento IT Rete distributiva Razionalizzazione Gruppo Sviluppo Importanti Sinergie di Ricavo e Costo Modello Commerciale Personale Operations Credito 27

29 Rete distributiva Azioni Performance Filiali Posizionamento sul territorio (Piano Sportelli) Compresenze territoriali Filiali non performing (cost income > 75%): avvio immediato di un programma di rilancio commerciale delle 280 Filiali non performing mediante uno specifico piano di azione per singolo punto vendita Filiali critiche (cost income > 75% unito a localizzazione in zone poco attrattive): valutazione opportunità interventi di razionalizzazione su 54 Filiali critiche Filiali di recente apertura (aperte dopo il 1 gennaio 2006): avvio piano di azioni finalizzato ad anticipare il raggiungimento del break even su 38 Filiali e a sostenere la crescita di ulteriori 46 Filiali Piano sportelli selettivo e focalizzato : piano di apertura delle nuove Filiali in un numero limitato di Province target, al fine di raggiungere la QdM sportelli necessaria per massimizzare la leva commerciale Processo di apertura: adozione di un approccio strutturato a livello di Gruppo per: definizione format di Filiale differenziati, gestione del processo di apertura (minimizzazione rischio di aperture non performing ) e monitoraggio dei risultati delle aperture previste Sovrapposizioni: razionalizzazione compresenze più evidenti dove non sussistano motivazioni di business (es. Provincia di Roma) 28

30 Le sinergie di ricavo potenziali prodotte dalle azioni di rilancio delle Filiali del Gruppo BPER sono stimate in ca. 29 Mln di MINTER incrementale (recupero del 17% del gap vs Filiali performing) Performance Filiali: linee guida e key figures (dati in mln ) Linee guida di sviluppo Analizzare le inefficienze esistenti sulle 280 Filiali non performing e definire un catalogo di azioni di miglioramento da declinare in maniera specifica per ogni Filiale Effettuare il roll out delle azioni individuate con task force dedicate, monitorando puntualmente i risultati ottenuti e indirizzando ulteriori azioni correttive Industrializzare le metodologie e gli strumenti utilizzati affinché diventino parte integrante delle attività quotidiane delle unità Area Clienti, anche a supporto di altre esigenze (es.: budget, piano sportelli) Minter addizionale per ca 29 mln 0,12 Underperforming attuale 5,5 Underperforming attuale MINTER/ addetto 0,23 Performing attuale +92% PBL/ addetto 9,1 Performing attuale 0,14 Underperforming target +65% 6,3 Underperforming target +17% 1 +15% 1 Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER, dati al (1) Incremento redditività inferiore a incremento masse per azioni di acquisition/ sviluppo 29

31 Le aperture previste nel triennio (97 Filiali pari a un incremento del 7,6% dell attuale Rete) sono finalizzate principalmente a sviluppare e consolidare la presenza in 7 province Estensione selettiva rete Filiali 1 Quota di mercato - oggi ¹ Quota di mercato - domani (2011)² QdM sport. (numero Prov.) maggiore del 7% (24) tra il 4% e il 7% (9) tra il 2% e il 4% (11) minore del 2% (32) non presenti (31) QdM sport. (numero Prov.) maggiore del 7% (25) tra il 4% e il 7% (10) tra il 2% e il 4% (13) minore del 2% (32) non presenti (27) Aumento QdM rispetto 2008 (11) Consolidamento nelle province di Pescara, Messina e Caserta attualmente presidiate con QdM superiore al 2% Sviluppo nelle province di Cremona, Terni, Bari e Taranto con QdM ad oggi inferiore 2% Introduzione logiche di coordinamento commerciale nelle città grandi con ampie compresenze Avvio di un piano di razionalizzazione delle direttrici di sviluppo territoriale anche attraverso swap di Filiali intra-gruppo (1) Quota di mercato calcolata su numero sportelli Gruppo BPER al e numero sportelli sistema al (2) Quota di mercato calcolata su previsione numero sportelli Gruppo BPER al e numero sportelli sistema al Fonti: Elaborazioni su dati Ufficio Segreteria Organizzativa di Gruppo, Febbraio 2009 e Banca d Italia, Settembre

32 L attivazione del motore di apertura delle nuove Filiali consentirà di accelerare il break even delle Filiali di recente apertura e di garantire il rispetto dei tempi e degli obiettivi economici previsti Performance Filiali: motore di apertura delle nuove Filiali¹ Leve Selezione scientifica location Preparazione apertura e budgeting Supporto al lancio Monitoraggio Attivazione azioni correttive Descrizione Identificazione location sulla base di micro marketing territoriale Sviluppo Business Case specifico per ciascuna apertura sulla base delle caratteristiche identificate (es. potenziale territorio, affitti, costi impianto, costi di subentro) Verifica sostenibilità economics con Area ed eventuale implementazione delle correzioni Set-up Filiale attraverso il coordinamento industriale delle funzioni coinvolte Valorizzazione delle sinergie infragruppo (es. clientela altre società del Gruppo residente sul territorio delle nuove aperture) Definizione obiettivi reddituali/produzione nel percorso di break even delle Filiali Lancio programmi/prodotti specifici a supporto aperture (es. eventuale pubblicità locale/ valorizzazione keads clientela prospect) Set up task force di sviluppo a supporto primi mesi operatività Filiale Realizzazione di un monitoraggio di produzione (settimanale) e di redditività (mensile) strutturato specificamente per le Filiali di recente apertura Avvio tempestivo di azioni sulle Filiali in ritardo sulla tabella di marcia per anticipare e correggere le situazioni critiche (1) Filiali aperte dall 1/1/2006 al 31/10/2008. (2) Benchmark panel di banche esterno Fonte: Elaborazioni Pianificazione e Controllo Gruppo BPER dati a Ottobre 2008 Costi Diretti / MINTER Evoluzione rapporto costi diretti/ MINTER Media Filiali Gruppo oggi Media Filiali Gruppo domani Benchmark² Zona efficienza # mesi di attività Impatto medio riduzione costi diretti/ MINTER (numeri indice) 100 Media Filiali BPER recente apertura -19% 81 Target 31

33 Modello commerciale Azioni Segmentazione Prodotti Retail: attivazione modello di servizio commerciale differenziato per sotto-segmento (es.: Mass Market, Affluent) al fine di sfruttarne il pieno potenziale con focus sui segmenti Affluent e Private del Gruppo Corporate: lancio azioni commerciali per l aumento share of wallet clientela esistente, acquisizione nuova clientela e sviluppo servizi fee based, valorizzando competenze apportate da Meliorbanca Profilo di rischio: ottimizzazione del profilo rischio/rendimento e degli RWA (es.: repricing su specifici segmenti, switch tra forme tecniche, gestione attiva garanzie) Vendite per Filiale: potenziamento capacità di vendita e riduzione della variabilità delle performance tra Filiali anche attraverso la revisione delle modalità di pianificazione/budgeting, il supporto di specialisti di prodotto e l ottimizzazione dei processi/ strumenti di supporto alla vendita Offerta: realizzazione di un catalogo prodotti unico di Gruppo alimentato dalle singole Banche Organizzazione commerciale Multicanalità Capitale relazionale Modello Divisionale: prosecuzione del processo di divisionalizzazione intelligente e coerente con il modello di Banca territoriale: Potenziamento ruolo Aree Territoriali ed in particolare dei Responsabili di segmento di Area a supporto della pianificazione commerciale di Filiale (es. palinsesto azioni di filiale per segmento) Mantenimento della centralità del Direttore di Filiale e aumento della focalizzazione sui segmenti a maggiore potenziale Governo commerciale: costituzione Centro di coordinamento commerciale e di CRM da Banca transazionale a Banca relazionale con l obiettivo di diffondere le best practice di Gruppo (es.: iniziative commerciali, reporting commerciale, valorizzazione base clientela Gruppo) Evoluzione modello multicanale: Migliorare l efficienza operativa dei punti vendita e aumentare le opportunità di contatto Attrarre i clienti di domani della Banca e aumentare la fidelizzazione di quelli già esistenti Marketing Intelligence: Potenziamento professionalità, metodologie e strumenti al fine di valorizzare la base clientela esistente e prospect potenziando ulteriormente le capacità di vendita della Rete Rafforzamento approccio proattivo al cliente Monitoraggio e Controllo performance commerciali: potenziamento strumenti in sinergia con le nuove applicazioni del Controllo di Gestione Prossimità territoriale e valoriale: ulteriore valorizzazione commerciale anche attraverso lo sfruttamento del profilo etico e reputazionale 32

Progetto Multicanalità Integrata. Contact Unit. Milano, 17 luglio 2014

Progetto Multicanalità Integrata. Contact Unit. Milano, 17 luglio 2014 Progetto Multicanalità Integrata Contact Unit Milano, 17 luglio 2014 La nostra formula per il successo Piano d Impresa 2014-2017 1 Solida e sostenibile creazione e distribuzione di valore Aumento della

Dettagli

ROAD SHOW 2008 Company Results

ROAD SHOW 2008 Company Results ROAD SHOW 2008 Company Results Milano, 24 marzo 2009 1 Relatori Luca Bronchi Direttore Generale Ugo Borgheresi Investor Relator 2 Agenda Company Highlights 31 Dicembre 2008 Linee Guida Piano Industriale

Dettagli

Gli indirizzi strategici del PS 2005-2007

Gli indirizzi strategici del PS 2005-2007 Gli indirizzi strategici del PS 2005-2007 Miglioramento efficienza operativa e Incremento redditività Crescita dimensionale attraverso incremento della produttività Incremento della redditività delle singole

Dettagli

Cassa Rurale ed Artigiana di Cortina d Ampezzo e delle Dolomiti Credito Cooperativo. Piano strategico 2012-2014

Cassa Rurale ed Artigiana di Cortina d Ampezzo e delle Dolomiti Credito Cooperativo. Piano strategico 2012-2014 Cassa Rurale ed Artigiana di Cortina d Ampezzo e delle Dolomiti Credito Cooperativo Piano strategico 2012-2014 Delibera del Consiglio di Amministrazione del 17 gennaio 2012 1 POLITICHE DI SVILUPPO GENERALE

Dettagli

GRUPPO BANCO DESIO RELAZIONE TRIMESTRALE CONSOLIDATA

GRUPPO BANCO DESIO RELAZIONE TRIMESTRALE CONSOLIDATA GRUPPO BANCO DESIO RELAZIONE TRIMESTRALE CONSOLIDATA AL 31 MARZO 2006 1 INDICE Prospetti contabili pag. 03 Note di commento ed osservazioni degli Amministratori pag. 04 Nota informativa pag. 04 La struttura

Dettagli

Credex LA PIATTAFORMA PER LA GESTIONE DELLA CATENA ESTESA DEL VALORE DEL RECUPERO CREDITI. ABI Consumer Credit 2003. Roma, 27 marzo 2003

Credex LA PIATTAFORMA PER LA GESTIONE DELLA CATENA ESTESA DEL VALORE DEL RECUPERO CREDITI. ABI Consumer Credit 2003. Roma, 27 marzo 2003 LA PIATTAFORMA PER LA GESTIONE DELLA CATENA ESTESA DEL VALORE DEL RECUPERO CREDITI ABI Consumer Credit 2003 Roma, 27 marzo 2003 Questo documento è servito da supporto ad una presentazione orale ed i relativi

Dettagli

Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it

Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it Roma, 26 Febbraio 2002 Sommario Strategia Gruppo MPS Situazione antecedente la costituzione di Consum.it Perché nasce

Dettagli

Il factoring tra finanza e servizi

Il factoring tra finanza e servizi in collaborazione con Factorit spa Il factoring tra finanza e servizi Giuseppe Nardone Resp. Sviluppo Affari e Canali e Distributivi Il factoring: definizione Il factoring è oggi il solo prodotto presente

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

INFORMATIVA AL PUBBLICO STATO PER STATO. al 31 dicembre 2013. Gruppo Bancario Deutsche Bank

INFORMATIVA AL PUBBLICO STATO PER STATO. al 31 dicembre 2013. Gruppo Bancario Deutsche Bank Deutsche Bank S.p.A. INFORMATIVA AL PUBBLICO STATO PER STATO al 31 dicembre 2013 Gruppo Bancario Deutsche Bank Premessa Al fine di accrescere la fiducia dei cittadini dell Unione Europea nel settore finanziario,

Dettagli

ALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE

ALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE ALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE INDICE Direttore di Filiale Imprese... 3 Coordinatore... 4 Gestore Imprese... 5 Addetto Imprese... 6 Specialista Estero Merci... 7 Specialista Credito

Dettagli

ALLEGATO 1 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE

ALLEGATO 1 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE ALLEGATO 1 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE INDICE Direttore di Filiale... 3 Modulo Famiglie... 4 Coordinatore Famiglie... 4 Assistente alla Clientela... 5 Gestore Famiglie... 6 Ausiliario... 7 Modulo Personal

Dettagli

Viene confermata la focalizzazione della Banca sulla concessione del credito e sulla gestione delle

Viene confermata la focalizzazione della Banca sulla concessione del credito e sulla gestione delle COMUNICATO STAMPA Il Consiglio d Amministrazione di Banca del Mezzogiorno MedioCredito Centrale approva il nuovo Piano Industriale Triennale 2015 2017 e la Relazione Semestrale al 30 giugno 2015 Roma,

Dettagli

Lo sviluppo dei ricavi

Lo sviluppo dei ricavi Lo sviluppo dei ricavi Programma di potenziamento e propulsione commerciale della rete: - diagnostico della rete di vendita - progetto di potenziamento commerciale Collaborazione tra la rete bancaria e

Dettagli

Credito al consumo: posizionamento di mercato ed indirizzi strategici. Sezione 4.1

Credito al consumo: posizionamento di mercato ed indirizzi strategici. Sezione 4.1 Credito al consumo: posizionamento di mercato ed indirizzi strategici Sezione 4.1 Profilo di Compass Dati di sintesi Quota di mercato cresciuta all 11,4% in un mercato ancora in contrazione, focus sui

Dettagli

APPROVATA LA RELAZIONE TRIMESTRALE AL 31 MARZO 2006

APPROVATA LA RELAZIONE TRIMESTRALE AL 31 MARZO 2006 APPROVATA LA RELAZIONE TRIMESTRALE AL 31 MARZO 2006 Il Consiglio di Amministrazione di Banca CR Firenze Spa, presieduto da Aureliano Benedetti, ha oggi deliberato la nomina del Vice Presidente e dei componenti

Dettagli

Direzione Centrale Sistemi Informativi

Direzione Centrale Sistemi Informativi Direzione Centrale Sistemi Informativi Missione Contribuire, in coerenza con le strategie e gli obiettivi aziendali, alla definizione della strategia ICT del Gruppo, con proposta al Chief Operating Officer

Dettagli

Roma, 22 Novembre 2011

Roma, 22 Novembre 2011 Roma, 22 Novembre 2011 1) L evoluzione: a) Della redditività banca b) Della crisi economica c) del Cliente d) del canale retail della Banca 2) Mercato 3) Soddisfare il Cliente 4) Le riforme 5) I modelli

Dettagli

Presentazione del progetto PROCESSO DI DISTRIBUZIONE INTEGRATA

Presentazione del progetto PROCESSO DI DISTRIBUZIONE INTEGRATA PROCESSO DI DISTRIBUZIONE INTEGRATA Il mercato 1. IL PROGETTO DI PARTNERSHIP Il Progetto nasce da una forte visione condivisa sul mercato di riferimento (le Imprese) e dalle modifiche in tema di mediazione

Dettagli

COMUNICATO STAMPA. Esaminati dal Consiglio di Amministrazione i risultati consolidati al 30 settembre 2004 del Gruppo Unipol

COMUNICATO STAMPA. Esaminati dal Consiglio di Amministrazione i risultati consolidati al 30 settembre 2004 del Gruppo Unipol COMUNICATO STAMPA Esaminati dal Consiglio di Amministrazione i risultati consolidati al 30 settembre 2004 del Gruppo Unipol I premi consolidati raggiungono 6.782 milioni di euro (in crescita del 22% rispetto

Dettagli

Approvati risultati al 30 settembre 2015

Approvati risultati al 30 settembre 2015 COMUNICATO STAMPA Approvati risultati al 30 settembre 2015 Risultati record nei primi nove mesi, con il miglior trimestre di sempre Utile netto: 148,8 milioni ( 109,3 milioni al 30 settembre 2014, +36,2%)

Dettagli

La BDCR Assilea per la valutazione del profilo di rischio delle imprese

La BDCR Assilea per la valutazione del profilo di rischio delle imprese La BDCR Assilea per la valutazione del profilo di rischio delle imprese Luciano Bruccola, Assilea / Conectens RES, ConfiRes 2015 Firenze, 25 febbraio 2015 La Banca Dati Centrale Rischi Assilea BDCR Elementi

Dettagli

Sistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori

Sistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori Sistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori Incontro con OO.SS. 5 Febbraio 2010 1 Principali linee guida Il Sistema di Incentivazione 2010 ha lo scopo di

Dettagli

Piano di Sviluppo Moneta Incontro con OO. SS.

Piano di Sviluppo Moneta Incontro con OO. SS. Piano di Sviluppo Moneta Incontro con OO. SS. Milano, 10 febbraio 2011 Il modello del polo captive del credito al consumo Sintesi La situazione iniziale Il modello di business target Il credito al consumo

Dettagli

Funzionigramma delle Direzioni Regionali della Divisione Banca dei Territori

Funzionigramma delle Direzioni Regionali della Divisione Banca dei Territori gramma delle Direzioni Regionali della Divisione Banca dei Territori Luglio 2010 INDICE ORGANIGRAMMA...3 FUNZIONIGRAMMA...5 DIRETTORE REGIONALE...6 COORDINAMENTO MARKETING E STRATEGIE TERRITORIALI...6

Dettagli

*(67,21(,03$77,25*$1,==$7,9,(

*(67,21(,03$77,25*$1,==$7,9,( 3,1,),=,21((21752//2, *(67,21(,0377,25*1,==7,9,( 68//(5,6256(801( 7HVWLPRQLDQ]DGHO*UXSSR%DQFD/RPEDUGD *=DQRQL 0LODQRJLXJQR Struttura del Gruppo Banca Lombarda 6WUXWWXUDGHO*UXSSR%DQFD/RPEDUGDH3LHPRQWHVH

Dettagli

TorreBar S.p.A. Svolgimento

TorreBar S.p.A. Svolgimento TorreBar S.p.A. Svolgimento 2. Partendo dalle informazioni sopra esposte, si costruisca la mappa strategica specificando le relazioni di causa effetto tra le diverse prospettive della BSC. Azioni Crescita

Dettagli

RAFFORZATE SOLIDITA PATRIMONIALE E LIQUIDITA ; LA GESTIONE OPERATIVA TRAINA LA REDDITIVITA (+23%): UTILE NETTO 2013: 150 MILIONI

RAFFORZATE SOLIDITA PATRIMONIALE E LIQUIDITA ; LA GESTIONE OPERATIVA TRAINA LA REDDITIVITA (+23%): UTILE NETTO 2013: 150 MILIONI RAFFORZATE SOLIDITA PATRIMONIALE E LIQUIDITA ; LA GESTIONE OPERATIVA TRAINA LA REDDITIVITA (+23%): UTILE NETTO 2013: 150 MILIONI In un contesto ancora debole, il esprime una redditività in crescita continuando

Dettagli

settembre 13 14 novembre 2013

settembre 13 14 novembre 2013 settembre 13 14 novembre 2013 risultati appendici Semestrale 2013 2 sintesi Margine d'intermediazione (mln) Costi operativi (mln) 710,1 737,2 +3,8% 358,4 392,2 +9,4% 449,8 459,4 +2,1% 141,8 143,6 +1,3%

Dettagli

Innovazione e asset allocation comportamentale: la segmentazione del cliente private

Innovazione e asset allocation comportamentale: la segmentazione del cliente private Innovazione e asset allocation comportamentale: la segmentazione del cliente private L incrocio tra clusterizzazione e approccio di finanza comportamentale Il delegatore impegnato Informato di finanza

Dettagli

La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience. ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014

La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience. ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014 La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014 Agenda Il contesto di mercato La centralità del Pricing Come sfruttare le potenzialità

Dettagli

Basilea 2: Vincere insieme la sfida del RATING

Basilea 2: Vincere insieme la sfida del RATING Basilea 2: Vincere insieme la sfida del RATING Il Comitato di Basilea viene istituito nel 1974 dai Governatori delle Banche Centrali dei 10 paesi più industrializzati. Il Comitato non legifera, formula

Dettagli

Confronto su argomenti di negoziazione Figure professionali, ruoli e sviluppo professionale

Confronto su argomenti di negoziazione Figure professionali, ruoli e sviluppo professionale Confronto su argomenti di negoziazione Figure professionali, ruoli e sviluppo professionale Segmentazione e portafogliazione della clientela della Divisione Banca dei Territori Incontro con OO.SS. Milano,

Dettagli

ESSERE O APPARIRE. Le assicurazioni nell immaginario giovanile

ESSERE O APPARIRE. Le assicurazioni nell immaginario giovanile ESSERE O APPARIRE Le assicurazioni nell immaginario giovanile Agenda_ INTRODUZIONE AL SETTORE ASSICURATIVO La Compagnia di Assicurazioni Il ciclo produttivo Chi gestisce tutto questo Le opportunità di

Dettagli

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA 1 IL PIANO INDUSTRIALE STRUMENTO DI GOVERNO DELLA STRATEGIA AZIENDALE ORIZZONTE PLURIENNALE OBIETTIVI STRUTTURA E CONTENUTI MODALITA DI COSTRUZIONE E DI LETTURA 2 1 PIANO

Dettagli

L impatto delle nuove regole sulla cessione del quinto

L impatto delle nuove regole sulla cessione del quinto L impatto delle nuove regole sulla cessione del quinto Convegno ABI Credito al Credito Roma, Palazzo Altieri 24-25-26 novembre 2010 Ing. Massimo Minnucci amministratore delegato Ktesios S.p.A. 1 Agenda

Dettagli

RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA DI UNICREDIT BANCA MEDIOCREDITO S.P.A. E DELLE ATTIVITÀ DI SECURITIES SERVICES DEL GRUPPO UNICREDIT

RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA DI UNICREDIT BANCA MEDIOCREDITO S.P.A. E DELLE ATTIVITÀ DI SECURITIES SERVICES DEL GRUPPO UNICREDIT Comunicato stampa RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA DI UNICREDIT BANCA MEDIOCREDITO S.P.A. E DELLE ATTIVITÀ DI SECURITIES SERVICES DEL GRUPPO UNICREDIT APPROVAZIONE DEI DATI ECONOMICI E PATRIMONIALI DI UNICREDIT

Dettagli

Nuove soluzioni di Factoring e nuovi rapporti con la Clientela

Nuove soluzioni di Factoring e nuovi rapporti con la Clientela Nuove soluzioni di Factoring e nuovi rapporti con la Clientela Intervento di Antonio De Martini Milano, 16 maggio 2006 Il vantaggio competitivo Principali elementi di soddisfazione: o Velocità e sicurezza

Dettagli

CREDITO E SVILUPPO delle PMI nel Lazio: opportunità, vincoli e proposte per il sistema regionale

CREDITO E SVILUPPO delle PMI nel Lazio: opportunità, vincoli e proposte per il sistema regionale CREDITO E SVILUPPO delle PMI nel Lazio: opportunità, vincoli e proposte per il sistema regionale Realizzato dall EURES Ricerche Economiche e Sociali in collaborazione con il Consiglio Regionale dell Economia

Dettagli

Business Intelligence Revorg. Roadmap. Revorg Business Intelligence. trasforma i dati operativi quotidiani in informazioni strategiche.

Business Intelligence Revorg. Roadmap. Revorg Business Intelligence. trasforma i dati operativi quotidiani in informazioni strategiche. soluzioni di business intelligence Revorg Business Intelligence Utilizza al meglio i dati aziendali per le tue decisioni di business Business Intelligence Revorg Roadmap Definizione degli obiettivi di

Dettagli

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI Roma, 22 novembre 2011 Direzione Retail Funzione C.A.E. L EVOLUZIONE DEL SETTORE Gli ultimi cinque anni hanno

Dettagli

Aggiornamento sul Gruppo: Febbraio 2013

Aggiornamento sul Gruppo: Febbraio 2013 Aggiornamento sul Gruppo: Febbraio 2013 1 Appendice B: Gruppo Banco Popolare Banco Popolare: la struttura del Gruppo al 30/09/2012 Holding e Divisioni Territoriali integrate Controllate bancarie nazionali**

Dettagli

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Piani integrati per lo sviluppo locale Progetti di marketing territoriale Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Sviluppo di prodotti turistici Strategie e piani di comunicazione Percorsi

Dettagli

SCISSIONE PARZIALE DEL RAMO CREDITO AL CONSUMO DA NEOS FINANCE S.P.A. A INTESA SANPAOLO PERSONAL FINANCE S.P.A. Milano, 21 febbraio 2013

SCISSIONE PARZIALE DEL RAMO CREDITO AL CONSUMO DA NEOS FINANCE S.P.A. A INTESA SANPAOLO PERSONAL FINANCE S.P.A. Milano, 21 febbraio 2013 SCISSIONE PARZIALE DEL RAMO CREDITO AL CONSUMO DA NEOS FINANCE S.P.A. A INTESA SANPAOLO PERSONAL FINANCE S.P.A. Milano, 21 febbraio 2013 1 CONTESTO DI MERCATO E POSIZIONAMENTO DI NEOS FINANCE E ISPF Il

Dettagli

Divisione Private Banking Incontro con le OO.SS. 17 Febbraio 2016

Divisione Private Banking Incontro con le OO.SS. 17 Febbraio 2016 Incontro con le OO.SS. 17 Febbraio 2016 Agenda Piano Strategico e principali eventi 2015 Risultati economici 2015 Principali Iniziative e progetti 2016 1 Mission Mission La Divisione Private Banking è

Dettagli

Gli intermediari finanziari non bancari

Gli intermediari finanziari non bancari Gli intermediari finanziari non bancari Intermediari creditizi non bancari A. Leasing B. Factoring C. Credito al consumo Art. 106 e 107 TUB Le società di leasing Elenco generale presso UIC Condizioni per

Dettagli

IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DELLA BANCA POPOLARE DI VICENZA APPROVA IL NUOVO PIANO INDUSTRIALE 2015-2020

IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DELLA BANCA POPOLARE DI VICENZA APPROVA IL NUOVO PIANO INDUSTRIALE 2015-2020 COMUNICATO STAMPA IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DELLA BANCA POPOLARE DI VICENZA APPROVA IL NUOVO PIANO INDUSTRIALE 2015-2020 VALORIZZATO IL RUOLO DI BANCA COMMERCIALE RADICATA SUL TERRITORIO, PUNTO DI

Dettagli

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione

La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione Dott.ssa Teresa Caltabiano Area della Ricerca Catania, 15 luglio 2011 Agenda Il contesto di riferimento Le organizzazioni I processi Il

Dettagli

SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI

SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI ( BY INTERNAL AUDITING FACTORIT SPA ) SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI L azienda Factorit ha da qualche anno costituito una funzione di presidio del monitoraggio dei rischi aziendali strettamente connessi

Dettagli

COMUNICATO STAMPA. - In crescita significativa la massa amministrata, che supera i 94 miliardi di euro (+ 8% a/a)

COMUNICATO STAMPA. - In crescita significativa la massa amministrata, che supera i 94 miliardi di euro (+ 8% a/a) GRUPPO CARIPARMA CRÉDIT AGRICOLE: UTILE NETTO 2014 A 182 MILIONI (+21% A/A) TRAINATO DALLA GESTIONE OPERATIVA (+14% A/A); POSIZIONE PATRIMONIALE SOLIDA E LIVELLI PIÙ CHE ADEGUATI DI LIQUIDITÀ Il ha conseguito

Dettagli

CONVEGNO DIMENSIONE CLIENTE 2011 La banca al servizio delle persone

CONVEGNO DIMENSIONE CLIENTE 2011 La banca al servizio delle persone CONVEGNO La banca al servizio delle persone Roma 14 15 aprile 2011 Contounduetre l innovazione applicata al conto corrente Silvia Piazza Responsabile Area Mercato Privati Banca Popolare di Milano AGENDA

Dettagli

LA MISURAZIONE DEI COSTI l utilizzo delle informazioni per analisi di redditività ed efficienza

LA MISURAZIONE DEI COSTI l utilizzo delle informazioni per analisi di redditività ed efficienza LA MISURAZIONE DEI COSTI l utilizzo delle informazioni per analisi di redditività ed efficienza Giampiero Censi - Controllo di Gestione, Cassa di Risparmio di Fermo spa ABI: COSTI COSTI & BUSINESS & 2012

Dettagli

Basilea 2, misurazione del rischio e crescita dimensionale attraverso strategie di M&A: il caso del gruppo BPU

Basilea 2, misurazione del rischio e crescita dimensionale attraverso strategie di M&A: il caso del gruppo BPU Basilea 2, misurazione del rischio e crescita dimensionale attraverso strategie di M&A: il caso del gruppo BPU Marco Giaccone Responsabile Funzione Capital Management, Area Bergamo, Il Gruppo BPU ed il

Dettagli

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard Prospettiva conoscenza e competenze Prospettiva dei processi Prospettiva dei clienti Prospettiva economico finanziaria le relazioni causa-effetto

Dettagli

GRUPPO BANCO DESIO. al 30 settembre 2006 RELAZIONE TRIMESTRALE CONSOLIDATA

GRUPPO BANCO DESIO. al 30 settembre 2006 RELAZIONE TRIMESTRALE CONSOLIDATA GRUPPO BANCO DESIO RELAZIONE TRIMESTRALE CONSOLIDATA AL 30 SETTEMBRE 2006 1 INDICE Prospetti contabili pag. 03 Note di commento ed osservazioni degli Amministratori pag. 04 Nota informativa pag. 04 La

Dettagli

Private Banking e Fondi Immobiliari

Private Banking e Fondi Immobiliari 0 Private Banking e Fondi Immobiliari Il mercato dei fondi immobiliari Il mercato dei fondi immobiliari nel mondo e in Europa Nel 2005 il portafoglio dei gestori professionali ha superato gli 800 mld di

Dettagli

MODELLO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA

MODELLO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA MODELLO DI COMUNICAZIONE FINANZIARIA Check list delle informazioni di riferimento Applicato dalle Banche che hanno aderito alla proposta di Accordo di CONFINDUSTRIA PESARO-URBINO FINALITA E CONTENUTI DEL

Dettagli

Indice. Presentazione, di Roberto Ruozi. pag. xiii

Indice. Presentazione, di Roberto Ruozi. pag. xiii Presentazione, di Roberto Ruozi 1 L attività bancaria 1.1 Una definizione di banca 1.2 Le origini del sistema bancario moderno 1.3 L evoluzione del sistema creditizio nel quadro europeo: concorrenza e

Dettagli

Corporate Banking e Basilea 2: come cambia il rapporto banca-impresa

Corporate Banking e Basilea 2: come cambia il rapporto banca-impresa Corporate Banking e Basilea 2: come cambia il rapporto banca-impresa prof. Stefano Caselli Università Bocconi Brescia, 10 ottobre 2006 Prof. Stefano Caselli - 10 ottobre 2006 1 I temi in agenda L inevitabile

Dettagli

SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE

SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE Dicembre, 2014 Il Sistema di misurazione e valutazione della performance... 3 Il Ciclo di gestione della performance... 5 Il Sistema di misurazione e valutazione

Dettagli

Retail banking: posizionamento di mercato ed indirizzi strategici. Sezione 4.2

Retail banking: posizionamento di mercato ed indirizzi strategici. Sezione 4.2 Retail banking: posizionamento di mercato ed indirizzi strategici Sezione 4.2 CheBanca!: punti di forza Innovativa proposta multicanale/digitale Marchio affermato come banca innovativa Verso il ruolo di

Dettagli

COMUNICATO STAMPA GRUPPO CATTOLICA: ULTERIORE RIALZO DELL UTILE NETTO CONSOLIDATO A 66 MILIONI (+11,9%) E DEI PREMI A 2.768 MILIONI (+14,7%)

COMUNICATO STAMPA GRUPPO CATTOLICA: ULTERIORE RIALZO DELL UTILE NETTO CONSOLIDATO A 66 MILIONI (+11,9%) E DEI PREMI A 2.768 MILIONI (+14,7%) Società Cattolica di Assicurazione - Società Cooperativa Sede in Verona, Lungadige Cangrande n.16 C.F. 00320160237 Iscritta al Registro delle Imprese di Verona al n. 00320160237 COMUNICATO STAMPA GRUPPO

Dettagli

1- Corso di IT Strategy

1- Corso di IT Strategy Descrizione dei Corsi del Master Universitario di 1 livello in IT Governance & Compliance INPDAP Certificated III Edizione A. A. 2011/12 1- Corso di IT Strategy Gli analisti di settore riportano spesso

Dettagli

Relazione sulla gestione

Relazione sulla gestione PIANORO CENTRO SPA SOCIETA' DI TRASFORMAZIONE URBANA Sede legale: PIAZZA DEI MARTIRI 1 PIANORO (BO) Iscritta al Registro Imprese di BOLOGNA C.F. e numero iscrizione: 02459911208 Iscritta al R.E.A. di BOLOGNA

Dettagli

Approvati i risultati al 31 marzo 2015

Approvati i risultati al 31 marzo 2015 COMUNICATO STAMPA Approvati i risultati al 31 marzo 2015 UTILE NETTO: 47,8 milioni ( 36,9 milioni al 31 marzo 2014, +29,4%) Ricavi totali: 137 milioni ( 113 milioni al 31 marzo 2014, +20,9%) Cost/Income

Dettagli

Consiglio di Amministrazione di Mediobanca Milano, 28 ottobre 2004. Approvati i dati trimestrali al 30 settembre 2004 del Gruppo Mediobanca

Consiglio di Amministrazione di Mediobanca Milano, 28 ottobre 2004. Approvati i dati trimestrali al 30 settembre 2004 del Gruppo Mediobanca Consiglio di Amministrazione di Mediobanca Milano, 28 ottobre 2004 Approvati i dati trimestrali al 30 settembre 2004 del Gruppo Mediobanca I primi tre mesi confermano la crescita registrata nel passato

Dettagli

L assicurazione auto come elemento strategico nello sviluppo della bancassicurazione danni

L assicurazione auto come elemento strategico nello sviluppo della bancassicurazione danni L assicurazione auto come elemento strategico nello sviluppo della bancassicurazione danni Forum Bancassicurazione 2015 Roma, 8 ottobre 2015 BNL ha iniziato a vendere prodotti «non vita» nel 2007; nel

Dettagli

La gestione commerciale del rating Da sentenza a strumento di miglioramento della relazione con il cliente

La gestione commerciale del rating Da sentenza a strumento di miglioramento della relazione con il cliente La gestione commerciale del rating Da sentenza a strumento di miglioramento della relazione con il cliente Dott. Antonio Muto Vice Direttore Generale Banca di Roma 23 gennaio 2007 Agenda Basilea II e la

Dettagli

Il Gruppo Banca Carige

Il Gruppo Banca Carige Il Gruppo Banca Carige Le tappe del Gruppo Banca Carige Costituzione della Cassa di Risparmio di Genova Trasformazione della Banca in SpA. Privatizzazione e capitalizzazione tramite OPS Nasce Carige Vita

Dettagli

INTERVENTI FINANZIARI A SOSTEGNO DELLA COOPERAZIONE

INTERVENTI FINANZIARI A SOSTEGNO DELLA COOPERAZIONE INTERVENTI FINANZIARI A SOSTEGNO DELLA COOPERAZIONE Roberto Camazzini Vice Direttore Generale di Iccrea Banca Fanzolo di Vedelago, 16 maggio 2009 1 Indice 1. Il Credito Cooperativo e il Gruppo bancario

Dettagli

CONFIDI, RISTRUTTURAZIONE DEL DEBITO E FONDO DI GARANZIA PER LE PMI Foggia, 27 Maggio 2011

CONFIDI, RISTRUTTURAZIONE DEL DEBITO E FONDO DI GARANZIA PER LE PMI Foggia, 27 Maggio 2011 CONFIDI, RISTRUTTURAZIONE DEL DEBITO E FONDO DI GARANZIA PER LE PMI Foggia, 27 Maggio 2011 TAVOLA ROTONDA Prof. Pasqualina Porretta, Università degli Studi La Sapienza, Roma IL RUOLO DEI CONFIDI NEL SOSTEGNO

Dettagli

Pricing dei servizi bancari

Pricing dei servizi bancari SEMINARIO Pricing dei servizi bancari Nuovi pacchetti di offerta: simulazioni, previsioni, uso degli standard. Piani commerciali e processi formativi 3 ottobre 2013 09.30 Hotel Galileo Milano Corso Europa

Dettagli

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE 24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE IL SISTEMA DI REPORTING: DEFINIZIONI Il reporting è il processo sistematico di elaborazione ed analisi dei risultati di gestione (in particolare economici,

Dettagli

Il Management Consulting in Italia

Il Management Consulting in Italia Il Management Consulting in Italia Sesto Rapporto 2014/2015 Università di Roma Tor Vergata Giovanni Benedetto Corrado Cerruti Simone Borra Andrea Appolloni Stati Generali del Management Consulting Roma,

Dettagli

Consulenza Direzionale www.kvalue.net. Presentazione Società. Key Value for high performance business

Consulenza Direzionale www.kvalue.net. Presentazione Società. Key Value for high performance business Key Value for high performance business Consulenza Direzionale www.kvalue.net KValue Srl Via E. Fermi 11-36100 Vicenza Tel/Fax 0444 149 67 11 info@kvalue.net Presentazione Società L approccio KValue KValue

Dettagli

INFORMATIVA AL PUBBLICO ANNO 2014

INFORMATIVA AL PUBBLICO ANNO 2014 INFORMATIVA AL PUBBLICO ANNO 214 Finanziaria Senese di Sviluppo S.P.A. Sede Legale Piazza Matteotti 3 531 Siena Capitale Sociale 16.572.177 i.v. Codice Fiscale e Partita Iva 721528 Società iscritta nell

Dettagli

Il Gruppo Cariparma FriulAdria consolida la crescita e il sostegno a famiglie e imprese, rafforzando i fondamentali

Il Gruppo Cariparma FriulAdria consolida la crescita e il sostegno a famiglie e imprese, rafforzando i fondamentali Comunicato stampa RISULTATI DEL 1 SEMESTRE DEL GRUPPO CARIPARMA FRIULADRIA Il Gruppo Cariparma FriulAdria consolida la crescita e il sostegno a famiglie e imprese, rafforzando i fondamentali Utile Netto

Dettagli

Star Conference 2011 Incontro con la Comunità Finanziaria. Milano, 23.03.2011

Star Conference 2011 Incontro con la Comunità Finanziaria. Milano, 23.03.2011 Star Conference 2011 Incontro con la Comunità Finanziaria Milano, 23.03.2011 Presentazione Banca Finnat Dinamica operativa Principali grandezze economiche 2010 Scenario, opportunità e sfide da affrontare

Dettagli

Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica

Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica Assessorato allo Sviluppo Economico Direzione Cultura Turismo e Sport Servizio Promozione Economica e Turistica ALLEGATO D.1 BANDO PUBBLICO APERTO RIVOLTO AD IMPRESE OPERANTI NEI SETTORI DELLE TECNOLOGIE

Dettagli

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE La valutazione dell efficienza aziendale EFFICIENZA E LA CAPACITA DI RENDIMENTO O L ATTITUDINE A SVOLGERE UNA DETERMINATA FUNZIONE. E MISURATA DAL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E LE RISORSE IMPIEGATE

Dettagli

Modello dei controlli di secondo e terzo livello

Modello dei controlli di secondo e terzo livello Modello dei controlli di secondo e terzo livello Vers def 24/4/2012_CLEN INDICE PREMESSA... 2 STRUTTURA DEL DOCUMENTO... 3 DEFINIZIONE DEI LIVELLI DI CONTROLLO... 3 RUOLI E RESPONSABILITA DELLE FUNZIONI

Dettagli

CATTOLICA ASSICURAZIONI

CATTOLICA ASSICURAZIONI CATTOLICA ASSICURAZIONI Gruppo Cattolica Risultati 2009 CATTOLICA ASSICURAZIONI Una sana e significativa crescita DANNI e VITA 4,343 Mld VITA 2,812 Mld DANNI 1,531 Mld +20,3% +33,7% +1,7% (*) Premi lavoro

Dettagli

L esperienza del Credito Italiano nelle gestione del rischio con metodi statistici - focus sul portafoglio small business -

L esperienza del Credito Italiano nelle gestione del rischio con metodi statistici - focus sul portafoglio small business - L esperienza del Credito Italiano nelle gestione del rischio con metodi statistici - focus sul portafoglio small business - Claudio Queirolo - Responsabile Studi ed Attività Creditizia - Credito Italiano

Dettagli

Approvati i risultati del primo trimestre 2007 GRUPPO MPS: UTILE NETTO A 253,6 MILIONI DI EURO

Approvati i risultati del primo trimestre 2007 GRUPPO MPS: UTILE NETTO A 253,6 MILIONI DI EURO COMUNICATO STAMPA Approvati i risultati del primo trimestre 2007 GRUPPO MPS: UTILE NETTO A 253,6 MILIONI DI EURO In forte accelerazione i flussi commerciali, 56.000 nuovi clienti nei primi quattro mesi

Dettagli

Milano, 30 marzo 2004

Milano, 30 marzo 2004 Milano, 30 marzo 2004 Gruppo TOD S: crescita del fatturato (+8.1% a cambi costanti). Continua la politica di forte sviluppo degli investimenti. 24 nuovi punti vendita nel 2003. TOD S Il Consiglio di Amministrazione

Dettagli

Social Bond UBI Comunità: Valore condiviso

Social Bond UBI Comunità: Valore condiviso Social Bond UBI Comunità: Valore condiviso Damiano Carrara 1 dicembre 2015 1 Posizionamento di UBI Banca Forte posizionamento competitivo 3 Gruppo bancario commerciale italiano per capitalizzazione Circa

Dettagli

Business Plan 14-16 - Indirizzi strategici e target di Gruppo. Sezione 1.4

Business Plan 14-16 - Indirizzi strategici e target di Gruppo. Sezione 1.4 Business Plan 14-16 - Indirizzi strategici e target di Gruppo Sezione 1.4 Business Plan 2014/2016 - obiettivi e avanzamento G O A L S Modello di business più semplice, comprensibile e valutabile Focus

Dettagli

PROFILO AZIENDALE. Milano Ottobre 2015

PROFILO AZIENDALE. Milano Ottobre 2015 PROFILO AZIENDALE Milano Ottobre 2015 Chi siamo Gruppo Online S.p.A. è la holding di un gruppo di società di servizi finanziari attive nel mercato italiano della distribuzione di prodotti di credito e

Dettagli

BANCA ETRURIA. Cartella Stampa

BANCA ETRURIA. Cartella Stampa BANCA ETRURIA Cartella Stampa Chi siamo La storia I nostri Valori Il Gruppo Banca Etruria nasce ad Arezzo e successivamente si consolida attraverso numerose fusioni e incorporazioni fra Banche Popolari

Dettagli

BIOERA: IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE APPROVA I RISULTATI AL 30 GIUGNO 2007 RICAVI TOTALI CONSOLIDATI +55,6% ED EBIT

BIOERA: IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE APPROVA I RISULTATI AL 30 GIUGNO 2007 RICAVI TOTALI CONSOLIDATI +55,6% ED EBIT COMUNICATO STAMPA BIOERA S.p.A. Cavriago, 28 settembre 2007 BIOERA: IL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE APPROVA I RISULTATI AL 30 GIUGNO 2007 RICAVI TOTALI CONSOLIDATI +55,6% ED EBIT +17,2% Ricavi totali consolidati:

Dettagli

Convegno Direttiva UE 2012/27: casi pratici e relativi impatti ed opportunità per le aziende industriali presso KeyEnergy Ecomondo

Convegno Direttiva UE 2012/27: casi pratici e relativi impatti ed opportunità per le aziende industriali presso KeyEnergy Ecomondo Convegno Direttiva UE 2012/27: casi pratici e relativi impatti ed opportunità per le aziende industriali presso KeyEnergy Ecomondo Enrico Maria Vadori, Responsabile Servizio Sviluppo Prodotti e Comunicazione

Dettagli

Vigilanza bancaria e finanziaria

Vigilanza bancaria e finanziaria Vigilanza bancaria e finanziaria DISPOSIZIONI DI VIGILANZA IN MATERIA DI POTERI DI DIREZIONE E COORDINAMENTO DELLA CAPOGRUPPO DI UN GRUPPO BANCARIO NEI CONFRONTI DELLE SOCIETÀ DI GESTIONE DEL RISPARMIO

Dettagli

PMI BASILEA. autodiagnosi aziendale e corso di formazione

PMI BASILEA. autodiagnosi aziendale e corso di formazione PMI BASILEA autodiagnosi aziendale e corso di formazione L attuale contesto di mercato Situazione di scarsa liquidità per le banche commerciali italiane Obbligo per le banche di monitoraggio e di misurazione

Dettagli

Tecnica Bancaria (Cagliari - 2015)

Tecnica Bancaria (Cagliari - 2015) Tecnica Bancaria (Cagliari - 2015) prof. Mauro Aliano mauro.aliano@unica.it 1 Premessa La redazione del bilancio da parte degli amministratori rappresenta un attività di valutazione, ma soprattutto di

Dettagli

MP - Servizi al Cliente. Evoluzione Back Office

MP - Servizi al Cliente. Evoluzione Back Office Allegato 1 MP - Servizi al Cliente Evoluzione Back Office 22 febbraio 2011 Evoluzione del Back Office Integrato Il percorso evolutivo del modello di assistenza al Cliente e agli UP intrapreso all interno

Dettagli

COMUNICATO STAMPA Risultati preliminari di bilancio consolidati al 31 dicembre 2015

COMUNICATO STAMPA Risultati preliminari di bilancio consolidati al 31 dicembre 2015 Società per Azioni con Sede Legale in Cagliari Viale Bonaria, 33 Codice fiscale e n di iscrizione al Registro delle Imprese di Cagliari 01564560900 Partita IVA 01577330903 Iscrizione all Albo delle Banche

Dettagli

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003 1 Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale Sestri Levante 19-20 maggio 2003 Performing - Mission 2 Performing opera nel mercato dell'ingegneria dell organizzazione e della revisione

Dettagli

* * * Questo comunicato stampa è disponibile anche sul sito internet della Società www.sesa.it

* * * Questo comunicato stampa è disponibile anche sul sito internet della Società www.sesa.it COMUNICATO STAMPA APPROVAZIONE DEL RESOCONTO INTERMEDIO CONSOLIDATO DI GESTIONE PER IL PERIODO DI 9 MESI AL 31 GENNAIO 2014 Il Consiglio di Amministrazione di Sesa S.p.A. riunitosi in data odierna ha approvato

Dettagli

Allegato "14" Piero Luigi Montani Consigliere Delegato Contesto economico 2011 Scenario macroeconomico Economia mondiale 2011: crescita debole del PIL ed elevata instabilità finanziaria a causa delle tensioni

Dettagli

ISTITUTO PASTEUR FONDAZIONE CENCI BOLOGNETTI Sede: Piazzale Aldo Moro, 5-00185 Roma ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI RISPETTO AL BUDGET 2010

ISTITUTO PASTEUR FONDAZIONE CENCI BOLOGNETTI Sede: Piazzale Aldo Moro, 5-00185 Roma ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI RISPETTO AL BUDGET 2010 Premessa ISTITUTO PASTEUR FONDAZIONE CENCI BOLOGNETTI Sede: Piazzale Aldo Moro, 5-00185 Roma ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI RISPETTO AL BUDGET 2010 A corredo del bilancio di esercizio chiuso al 31 dicembre

Dettagli