GRUPPO BPER PIANO INDUSTRIALE

Transcript

1 GRUPPO BPER PIANO INDUSTRIALE Il nuovo Gruppo BPER: crescita, valore e territorio in un Paese che cambia Presentazione alla Comunità Finanziaria Milano, 14 marzo 2012

2 Disclaimer Questo documento è stato preparato da Banca Popolare dell Emilia Romagna sc a scopi esclusivamente informativi e solo per presentare le strategie e i principali dati finanziari. Le informazioni contenute nel presente documento non sono state verificate da organi indipendenti. Nessuna garanzia, manifesta o implicita, può essere data sui contenuti del documento e di conseguenza non è opportuno fare affidamento sulla completezza, correttezza e l accuratezza delle informazioni o sulle opinioni qui contenute. Né Banca Popolare dell Emilia Romagna sc né i suoi consulenti e rappresentanti possono essere ritenuti responsabili (per negligenza o per altro) per qualunque perdita derivata dall uso di questo documento e dei suoi contenuti. Tutte le informazioni prospettiche qui contenute sono state predisposte sulla base di determinate assunzioni che potrebbero risultare non corrette e, pertanto, i risultati qui riportati potrebbero variare. Nessuna parte di tale documento può essere considerata la base di alcun contratto o accordo. Tutte le informazioni qui contenute non possono essere né riprodotte né pubblicate né integralmente né in parte, per nessuna finalità, o distribuite. Pagina 2

3 Agenda 1. Outlook sul Gruppo e principali risultati 2. Il piano strategico Pagina 3

4 Storia e crescita del Gruppo BPER Dalla nascita del Gruppo (1992) oltre 40 operazioni straordinarie (Totale attivo 1 mld ) Nasce il Gruppo BPER 35,1 36,2 45,3 48,5 52,8 60,5 Piano Industriale 2012/ , Crescita nel core business tradizionale tramite acquisizione di banche commerciali Acquisizione società prodotto Armonizzazione informatica Progressivo turnaround delle banche controllate Potenziamento Governance di Gruppo Semplificazione assetto organizzativo Sviluppo informatico e rafforzamento macchina operativa Nuovo assetto di Gruppo: operazioni di aggregazione e allineamento organizzativo banche maggiori Riduzione base costi Progetti per la crescita 1) Dati aggiornati a fine anno Pagina 4

5 Il Gruppo BPER oggi che hanno portato all attuale assetto del Gruppo BPER Banche Territoriali Fabbriche Prodotto IT e servizi di Back Office BP Emilia Romagna BP Ravenna Corporate & Investment Banking Wealth Management e assicurazioni Altri servizi finanziari BPER Services BP Aprilia CR Aquila BP Lanciano e Sulmona Meliorbanca Optima Sgr ABF Leasing BP Mezzogiorno Banca della Campania EMRO Fin. Ireland Arca Sgr Sardaleasing Banco di Sardegna Banca di Sassari Arca Vita EmilRo Factor Presticinque Banche BPER Int. Estere S.A. Alba Leasing Compresenza di 9 Banche commerciali a carattere territoriale Le banche controllate operano principalmente nelle regioni del Centro/ Sud Italia Gamma completa di offerta attraverso le società prodotto Presenza all estero Società controllate Società partecipate/ partnership commerciali Pagina 5

6 Progetti avviati, razionali di business e principali risultati raggiunti L ultimo triennio si è caratterizzato per un intenso programma di trasformazione Razionale Progetti Piano Industriale Risultati 1 Conoscere i propri clienti e rispondere in modo efficace ai loro bisogni Finalizzazione modello divisionale Metodi di CRM e comportamenti commerciali Customer Experience e capitale relazionale 15% redemption sui contatti suggeriti da CRM 89% della clientela Retail soddisfatta 90% della clientela Corporate soddisfatta 2 Migliorare la gestione dei costi Politiche e strumenti per efficientamento costo del personale Cost efficiency Nuovi processi/ procedure in HR budgeting Nuovi processi/ procedure di gestione della spesa di Gruppo 3 Governare il Gruppo attraverso il completamento del patrimonio informativo Attivazione CdG di Gruppo (nuovi processi e procedure) -30% il tempo per predisposizione Conti Economici mensili ~60 nuovi report di monitoraggio a livello cliente/ filiale/ segmento/ Gruppo 4 Politiche del credito Migliorare l efficienza nell erogazione Processo del credito e nella gestione del credito Pratica Elettronica di Fido Nuova PEF di Gruppo ~ 50 FTE liberati nella sola fase di indagine preliminare cliente in PEF 5 Andare oltre il canale tradizionale massimizzando i punti di contatto con la clientela Potenziamento canali remoti +50% traffico medio mensile sui nuovi siti istituzionali 6 Efficientamento processi di filiale Raggiungere l eccellenza Razionalizzazione Back Office nelle Operation di Gruppo Evoluzione Consorzio BPER Services Accentrati: 72 macro processi di Back Office e 12 organizzativi 309 servizi IT 7 Semplificare la struttura di Gruppo Programma progetti speciali >160 mln di plusvalenze da cessioni nel triennio Pagina 6

7 Espansione Territoriale e dinamica del personale accompagnato da una gestione selettiva degli sportelli e del personale Espansione territoriale (#) Dinamica del personale (#) 8 aperture in capoluoghi di provincia non presidiati (Ascoli Piceno, Treviso, Andria, Firenze, Bergamo, Caserta, Lecco, Macerata) 18 aperture in comuni non presidiati 12 aperture in comuni già presidiati per rafforzamento quota mercato sportelli Organico a Mar Assunzioni Cessazioni Organico a Dic Distribuzione Centro Rete - Gruppo BPER 1 (%) Risorse Direzione Centrale + Area Risorse Filiale Sportelli a Dic Filiali Meliorbanca/ Meliorbanca Private Nuove Aperture Chiusure 8 chiusure su piazze sovrapposte 11 chiusure sportelli Meliorbanca Sportelli a Dic ,2% 29,0% 45 52pp 5,2 p.p. 65,8% 71,0% 42 Dic Dic XX Età media al ) Considera il numero delle risorse delle banche del Gruppo escluse tutte le società prodotto, BPER Services e la Divisione Consumer di BSSS Pagina 7

8 I I m I I m Ranking e posizionamento territoriale Oggi il Gruppo conta ca filiali distribuite sul territorio nazionale Primi 10 Gruppi Bancari in Italia, giugno 2011 Quote di mercato sportelli per provincia 3, settembre 2011 Ranking totale attivo Totale attivo 1 (mln ) Dipendenti 1 (#) Numero dipendenze 1 filiali % su totale (#) Nord-ovest 54 4,2% 1 Unicredit Nord-est ,0% Centro 101 7,8% 2 Intesa SP Sud ,7% 3 MPS Isole ,3% Totale ,0% 4 BP UBI BNL BPER BPM Cariparma Carige maggiore dell 8% (16) tra il 4% e l 8% (10) tra il 2% e il 4% (13) minore del 2% (44) non presenti (27) 1) Dato comprensivo delle dipendenze estere per BPER considerata la filiale del Lussemburgo 2) A dicembre 2011: dipendenze 3) L analisi include Banco Posta in parentesi il numero delle provincie per range di quota di mercato Pagina 8

9 La clientela del Gruppo BPER con il 60% della raccolta nel Centro-Sud ed una vocazione principalmente Retail Spaccato clientela per segmenti (%, #.000) Share of business clientela Gruppo BPER 1 (%) Controparti Istituzionali Retail Affluent 004% 0,04% 9,7% (1) (214) Retail Small Business 12,8% (283) Retail Altro 6,8% (150) Corporate/ Large Corporate 1,5% (34) Private 0,3% (6) ~2,2 mln di clienti Retail Mass Market 68,8% (1.517) 11,0% Corporate 42,8% Private 52,3% Retail- Mass market 47,3% 27,2% Retail- Small business Retail- Affluent 4,6% Controparti Istituzionali Raccolta diretta e impieghi per macroregioni (%) 5% 35% 7% 27% 26% Raccolta diretta 12% 39% 10% 20% 19% Impieghi Importante contributo del Sud e delle Isole alla raccolta di Gruppo Forte radicamento territoriale nelle aree storiche: il 39% degli impieghi è concentrato nel Nord-est Italia Nord-ovest Nord-est Centro Sud Isole 1) Totale affidamenti presso il Gruppo BPER/ totale affidamenti complessivi sul Sistema Pagina 9

10 I risultati del triennio e il confronto con i risultati attesi Nonostante il contesto, il Gruppo ha mantenuto un buon livello di redditività Margine di intermediazione (mln, %) Rettifiche (mln, %) % % Target Piano Target Piano Industriale 2011 Industriale 2011 Costi operativi (mln, %) Utile netto e ROE Gruppo (mln, %) % ROE % 4,3% 4,7% 1 5,6% 6,5% % Target Piano Target Piano Industriale 2011 Industriale ) Valore al netto plusvalenza Arca Vita Pagina 10

11 Agenda 1. Outlook sul Gruppo e principali risultati 2. Il piano strategico Linee guida ed azioni Obiettivi economico finanziari Pagina 11

12 Piano Strategico Linee guida e azioni abilitanti 1. Semplificazione del Gruppo: ottimizzazione del presidio territoriale e risparmio costi Piano Strategico Valorizzazione investimenti sostenuti nel triennio precedente per generare crescita ed efficienza i Il nuovo Gruppo BPER: crescita, valore e territorio in un Paese che cambia 5. Mantenimento di un adeguato profilo di liquidità AZIONI STRAORDINARIE Operazioni di aggregazione intragruppo Nuovo modello di governo Rafforzamento macchina operativa AZIONI ORDINARIE Governo e presidio del Business Commerciale Patrimonio e Rischi 3. Rafforzamento Risorse Umane della solidità patrimoniale Operations 4. Ottimizzazione del presidio dei rischi Pagina 12

13 Azioni straordinarie Principali interventi Ambiti di intervento Linee guida Operazioni di aggregazione intragruppo 4 operazioni di fusione di banche controllate per semplificare l assetto organizzativo e abilitare il raggiungimento i di importanti ti sinergie i di costo Creazione della Grande BPER quale banca di riferimento per il Centro-Nord Italia Semplificare la struttura del Gruppo Rafforzare il ruolo di indirizzo e controllo della Capogruppo Evolvere l assetto delle Banche Rete Nuovo modello di governo Nuovo assetto organizzativo interno della Capogruppo per rafforzare la capacità di indirizzo, controllo e presidio dei rischi Nuovi modelli organizzativi di Banca Rete, con maggior peso su credito e commerciale Potenziare la macchina operativa di Gruppo Rafforzamento macchina operativa Sviluppo di BPER Services attraverso internalizzazione di servizi gestiti al di fuori del Gruppo e gestione accentrata delle attività amministrative di filiale Pagina 13

14 Aggregazioni infragruppo (1 di 4) Operazioni di aggregazione nel triennio e nascita Grande BPER Fusione per incorporazione di Meliorbanca in BPER e valorizzazione competenze distintive in ambito Corporate Banking nella nuova Divisione Meliorbanca Fusione per incorporazione di Carispaq in BPER e creazione Divisione L Aquila Spin-off sportelli Lazio di Banca della Campania in BPER Cessione a BPER di parte degli sportelli del Banco di Sardegna sulla penisola Nascita Grande BPER Fusione per incorporazione di Banca Popolare di Aprilia in BPER Fusione per incorporazione di Banca Popolare di Lanciano e Sulmona in BPER e creazione Divisione Lanciano e Sulmona Pagina 14

15 Aggregazioni infragruppo (2 di 4) Principali KPI Grande BPER Le operazioni di incorporazione porteranno ad una crescita strutturale di BPER mantenendone pressoché inalterata la produttività complessiva e assimilandola alle best practice di mercato in termini di distribuzione risorse tra Centro e Rete Sportelli (numero indice, %) Addetti (numero indice, %) +49% +31% Oggi - Banca BPER Domani - "Grande BPER" Oggi - Banca BPER Domani - "Grande BPER" PBL 1 / addetto (numero indice, %) Distribuzione Centro/ Rete (%) -6% Risorse Direzione Risorse Area Risorse Filiale 22,5% 21,9% ,4% 4,4% 73,1% 73,7% Oggi - Banca BPER Domani - "Grande BPER" 1) Prodotto Bancario Lordo: raccolta diretta + raccolta indiretta + impieghi Oggi - Banca BPER Domani - "Grande BPER" Pagina 15

16 Aggregazioni infragruppo (3 di 4) Il nuovo presidio territoriale del Gruppo Presidio territoriale as-is Nuovo presidio Gruppo BPER Nuovo assetto Assetto di Governo organizzativo GRANDE BPER Capogruppo Grande BPER Banche del Territorio Da 8 a 5 Banche del Territorio Presidio territoriale post operazioni straordinarie Rafforzamento presenza di BPER al Centro Nord e creazione di Divisioni a presidio dei territori del Centro Italia Banca della Campania e Banca Popolare del Mezzogiorno a presidio esclusivo del Sud Ottimizzazionei i del presidio in Sardegna BPER BPRA BPAP CRAQ BPLS BPMZ BCAM BSAR e/o BSSS BPLS e CRAQ BPER + BPAP+ BSAR + CRAQ + BSSS + BCAM Assenza di presidio Pagina 16

17 Aggregazioni infragruppo (4 di 4) Il nuovo assetto organizzativo di Gruppo Assetto di Gruppo target Analisi Centro Rete Gruppo target 2 = Capogruppo BPER CdA NON ESAUSTIVO Risorse Direzione Centrale + Area Risorse Filiale Amministratore Delegato 29,0% 25,0% Direttore Generale Banche Commerciali Divisioni territoriali/ Divisione Meliorbanca Area Affari BPER 1 Soc. Prodotto parabancario 71,0% 75,0% Capogruppo con 4 Divisioni 5 Banche del Territorio Somma Banche "as-is" Somma Banche "to-be" 1) Comprende l incorporazione di Banca Popolare di Aprilia 2) Considera il numero delle Risorse delle banche del Gruppo escluse tutte le società prodotto, BPER Services e la Divisione Consumer di BSSS Pagina 17

18 Nuovo modello di governo (1 di 2) Struttura di governo della Capogruppo BPER Organigramma Capogruppo NON ESAUSTIVO Consiglio di Amministrazione Amministratore Delegato Chief Lending Officer (CLO) Rafforzamento indirizzo e controllo attraverso: o Riporto diretto dei DG delle banche del Gruppo e dei Responsabili Divisioni Territoriali al Direttore Generale Chief Risk Officer (CRO) o Potenziamento del ruolo del DG di BPER con governo diretto della macchina operativa e delle Risorse Umane di Gruppo Chief Financial Officer (CFO) Costituzione del Chief Risk Officer, del Chief Lending Officer e del Chief Financial Officer Direzione Commerciale Direttore Generale Chief Operating Officer (COO) Maggiore coordinamento delle attività di pianificazione, marketing e distribuzione attraverso la nuova figura del Direttore Commerciale di Gruppo Banche Commerciali Divisioni Territoriali Area Affari BPER Divisione Meliorbanca Risorse Umane Soc. prodotto Maggior orientamento al business grazie al mantenimento nelle Divisioni Territoriali/ Area Affari BPER delle sole funzioni Commerciale e del Credito Commerciale Commerciale Credito Credito Pagina 18

19 Nuovo modello di governo (2 di 2) Struttura organizzativa delle banche del Gruppo Organigramma Banca Rete CDA NON ESAUSTIVO Direttore Generale Referenti Maggiore orientamento al business grazie alla focalizzazione sulle funzioni Commerciale e del Credito Risorse e Amministrazione Area Affari Maggiore velocità decisionale e di messa a terra sul territorio delle linee guida di Capogruppo, anche grazie all attivazione i di referenti dedicati di sulle aree core Mercato Crediti Aree Territoriali Pagina 19

20 Rafforzamento macchina operativa Potenziamento poli BPER Services 1 Razionali dell intervento Valorizzare le competenze specialistiche consolidate a supporto delle Operations di Gruppo Rafforzamento Macchina Operativa A 2 Liberare tempo commerciale in filiale attraverso l accentramento in strutture specializzate delle attività amministrative B Potenziamento Polo Sardo Creazione Strutture di Middle Office 3 Internalizzare specifiche attività oggi in outsourcing Pagina 20

21 Azioni straordinarie - manovra del personale (dati in #) 470 per il potenziamento della Macchina Operativa di Gruppo, di cui ca. il 50% finalizzate a liberare tempo commerciale in Rete 100 per il potenziamento funzioni di Business 100 per il potenziamento funzioni Governo, Controllo e Staff 80 a supporto espansione rete filiali ~ ~ Linee guida manovra sul personale: ~ -450 Uscite dal Gruppo Attivazione strumenti legali e contrattuali necessari Uscita delle risorse con diritto alla pensione Opportunità ed esigenze di mobilità professionale Organico Gruppo BPER "as-is" Risorse liberate Esigenze organizzative Organico Gruppo BPER "to-be" Ricorso alla mobilità territoriale e/o infragruppo Pagina 21

22 Razionalizzazione portafoglio partecipazioni Interventi e principali risultati attesi Razionalizzazione portafoglio partecipazioni Possibili ulteriori azioni di semplificazione SITUAZIONE ATTUALE Partecipazioni (#) 230 Valore di Bilancio (mln ) Azioni di # Partecipazioni # Partecipazioni # Partecipazioni con alta cedibili con oggetto di probabilità di complessità semplificazione cessione realizzative struttura Gruppo Leasing razionalizzazione del comparto Leasing SITUAZIONE TARGET Partecipazioni (#, Δ # vs portafoglio attuale) Valore di Bilancio (Mln, Δ mln vs portafoglio attuale) 149 (-81) 953 (ca. -50 mln ) Effetto sul patrimonio i +2 bps su Core Tier 1 Immobiliare Valorizzazione del patrimonio immobiliare attraverso la costituzione di un Fondo Immobiliare di Gruppo Pagina 22

23 Azioni ordinarie: 5 ambiti, 17 macroaree e 36 progetti Master Plan interventi Ambiti Macroaree PIANO INDUSTRIALE Commerciale Patrimonio e Rischi Risorse Umane Operations Governo e presidio del business Ottimizzazione performance commerciali Basilea II Valorizzazione e sviluppo risorse Evoluzione Bper Services Armonizzazione di Gruppo Evoluzione modello di servizio alla clientela Gestione industrializzata sofferenze Formazione e comunicazione Paperless (la Green Bank) Sistema dei controlli interni Valorizzazione strategia multicanale Modelli e strumenti gestionali risk adjusted Pianificazione risorse e controllo costi Cost reduction Altri presidi Sostenibilità e innovazione Governo della liquidità 11 progetti 7 progetti 5 progetti 4 progetti 9 progetti Pagina 23

24 1) Ambito Commerciale 4 Macroaree e 11 Progetti: ~28 mln di investimenti 1 Principali iniziative Ottimizzazione performance commerciali Nuovi modelli per la gestione evoluta del pricing Evoluzione dell offerta di Gruppo: o ampliamento value proposition verso soluzioni e servizi di tipo non bancario o razionalizzazione dell attuale offerta commerciale di Gruppo +1,2% tasso di Acquisition al 2014 Commercia ale Evoluzione modello di servizio alla clientela Valorizzazione strategia multicanale Sostenibilità e Innovazione Messa a terra del nuovo modello di servizio alla clientela Potenziamento CRM e introduzione logiche di segmentazione basate sul potenziale Sviluppo servizi su bisogni ad alto valore aggiunto Miglioramento della Customer Satisfaction secondo principi di experience ed eccellenza del servizio io Messa a regime del nuovo modello multicanale integrato: o completamento nuovi canali diretti o introduzione nuovi ATM evoluti o creazione nuovo Contact Center di Gruppo (inbound e outbound) o introduzione logiche e strumenti di proposizione proattiva alla clientela o potenziamento Marketing e Comunicazione digitale a supporto dell acquisition Razionalizzazione sportelli ed introduzione nuovi concept di filiale Valorizzazione attuale base clienti attraverso l introduzione di logiche di redditività della relazione nel tempo (lifetime value) Sviluppo nuovi target di clientela Introduzione Officina delle Innovazioni a supporto del rinnovamento del Gruppo Brand, Identità e reputazione +0,8% tasso di Retention al % Cross Selling clientela Privati al 2014 ~250 fte potenziamento della Rete distributiva al ) Somma nel triennio di costi diretti e quote ammortamento Pagina 24

25 1) Ambito Commerciale Focus: ottimizzazione/ razionalizzazione sportelli Rete Sportelli as-is Programma 2 x 1 25 nuove aperture con focus su 12 Capoluoghi di Provincia prioritari 50 potenziali chiusure di sportelli non performanti, ~2 per ogni nuova apertura Rete Sportelli to-be Nuove aperture Razionalizzazione Penisola Spin-off sportelli Lazio di Banca della Campania in BPER Cessione in BPER di parte degli sportelli di Banco di Sardegna e Banca di Sassari sulla penisola Rilancio/ efficientamento di circa il 15% della Rete ~15% degli sportelli non performing ~30 Province della penisola non presidiate Sovrapposizione nelle province Sarde tra sportelli di Banco di Sardegna e Banca di Sassari Presenza nella penisola di 35 sportelli delle Banche Sarde Mission Isola Realizzazione swap sportelli tra Banco di Sardegna e Banca di Sassari Efficientamento i t organizzativo mirato su sportelli con alti costi di gestione Potenziale chiusura di sportelli in sovrapposizione # sportelli % su totale Aperture ~2% Chiusure ~4% Swap/ Cessioni ~4% Efficientamenti % Nota: Piano sportelli soggetto ad autorizzazione Banca d Italia BPER BPRA BPAP CRAQ BPLS BPMZ BCAM BSAR e/o BSSS BPLS e CRAQ BPER + BPAP+ BSAR + CRAQ + BSSS + BCAM Assenza di presidio Pagina 25

26 1) Ambito Commerciale Focus: nuovo Modello di Servizio alla clientela Nuovo Modello di Servizio 3. RELAZIONE PROCESSI PROCESSI 1. PROCESSI Cliente 2. PRODOTTI Passaggio da un approccio commerciale prevalentemente transazionale ad un approccio relazionale, grazie ai nuovi strumenti sviluppati nel precedente triennio Definizione e attivazione nuovi modelli di servizio alla clientela differenziati per tipologia di bisogni Creazione di microportafogli di filiale e assegnazione a figure commerciali specifiche Elementi abilitanti Rafforzamento centralità del titolare di filiale Nuovi ruoli di filiale l Nuovi comportamenti commerciali Nuovi modelli organizzativi di filiale: o 4 cluster dimensionali (piccola, media, grande, extra ) o specializzazione tra segmenti Privati ed Imprese precedente triennio uo ode o ga at d 1 extra ) 2 PRODOTTI Individuazione per ciascun modello di servizio del set ottimale di prodotti Regole di portafogliazione differenziate sulla base della classe dimensionale di filiale 3 RELAZIONE Definizione ruoli ed attività necessarie alla gestione ottimale della relazione con il cliente Pagina 26

27 1) Ambito Commerciale Focus: nuova strategia multicanale del Gruppo in 7 mosse Nuovi siti a vocazione commerciale su tutte le banche del Gruppo, in aggiunta al nuovo sito istituzionale di Gruppo SITI ISTITUZIONALI Sito istituzionale di Gruppo 9 siti a vocazione commerciale Nuovo Internet Banking Privati e Small Business completamente rinnovati e potenziati con nuove funzionalità evolute INTERNET BANKING x2 numero di funzionalità a disposizione della clientela Nuova piattaforma di Mobile Banking direttamente da smartphone MOBILE BANKING 16 funzionalità accessibili da 3 nuove App specifiche OFFERTA ONLINE 3 nuove categorie di prodotti vendibili e gestibili completamente online Multicanalità +40% incremento atteso dell operatività su canali diretti CONTACT CENTER ~20 specialisti dedicati 15+ nuove funzionalità inbound e outbound Nuova offerta online di Gruppo per sfruttare le potenzialità dei nuovi canali diretti e supportare l acquisition online CONCEPT FILIALI ATM EVOLUTI Nuovo Contact Center di Gruppo, integrato con il CRM, per la gestione delle attività inbound (es. assistenza clienti) e outbound (es. campagne commerciali) Potenziali 50 filiali coinvolte Nuovi concept di filiale (filiali più leggere e automatizzate, nuovi layout più coinvolgenti, filiale come luogo di relazione e consulenza) 100 nuovi ATM evoluti nel triennio Nuovi ATM evoluti per operare in modalità self service Pagina 27

28 2) Ambito Patrimonio e Rischi 4 Macroaree e 7 Progetti: ~10 mln di investimenti 1 Basilea II Principali iniziative Attivazione del percorso di validazione dei modelli interni per il rischio di credito Evoluzione metodologia per il calcolo del requisito patrimoniale a fronte del rischio operativo (approccio TSA) Attivazione framework per la gestione del rischio reputazionale ~ 80 bps CT1 adozione modelli interni per il rischio di credito e TSA schi monio e Ris Patrim Gestione industrializzata i t delle sofferenze di Gruppo Informatizzazione e industrializzazione dell attività di gestione Analisi ed implementazione di eventuali iniziative specifiche/ operazioni straordinarie per il ridimensionamento dello stock Ottimizzazione dei costi diretti collegati alla gestione (legali interni ed esterni) Logiche e Nuovo framework di propensione al rischio consolidato ed individuale strumenti gestionali Introduzione metriche di valutazione della redditività corretta per il rischio Risk Adjusted Creazione nuovo presidio organizzativo per l ottimizzazione continua degli RWA ~6 mln minori spese legali a regime ~2,3 mld minor assorbimento RWA Governo della liquidità Rafforzamento regole e processi di governo della liquidità del Gruppo 1) Somma nel triennio di costi diretti e quote ammortamento Pagina 28

29 2) Ambito Patrimonio e Rischi Focus: gestione industrializzata delle sofferenze di Gruppo Modello to be per la gestione delle sofferenze Importo sofferenze Obiettivi A SOFFERENZE PICCOLE < B SOFFERENZE TRA e 1 mln C SOFFERENZE GRANDI > 1 mln Migliorare la gestione attraverso: o Maggiore efficacia nei recuperi o Maggiore efficienza nella gestione o Ridimensionamento stock Contenere i costi per i legali esterni Liberare risorse grazie all accentramento della gestione ed alla specializzazione per tipologia di credito Gruppo BPER Azione Società esterne Cessione/ outsourcing sofferenze Benefici attesi Uffici contenzioso Banche/ Direzioni Funzione Contenzioso di Gruppo Creazione di una funzione Contenzioso di Gruppo che coordinerà l attività degli Uffici Contenzioso distribuiti sul territorio Banche del Gruppo Service Trasferimento della titolarità dei crediti in sofferenza ad una società veicolo interna e accentramento della relativa gestione su una società di service di Gruppo Alleggerimento strutture interne Accorciamento tempi chiusura posizioni Incremento %di recupero Possibilità di uniformare la gestione del contenzioso Definizione parametri univoci a livello di Gruppo Gestione uniforme e industriale del contenzioso Segmentazione portafoglio Settorializzazione degli addetti Pagina 29

30 3) Ambito Risorse Umane 3 Macroaree e 5 Progetti: ~5 mln di investimenti 1 Principali iniziative Individuazione e valorizzazione delle risorse a maggiore potenziale Omogeneizzazione valori, comportamenti e competenze Risorse Um mane Valorizzazione e Sviluppo Risorse Formazione e comunicazione Sviluppo competenze eccellenti nelle funzioni di responsabilità Miglioramento Engagement del Personale attraverso: o miglioramento delle condizioni di lavoro del mondo femminile anche attraverso politiche di Work Life Balance e Diversity Management o valorizzazione politiche di Welfare aziendale, sviluppando e ottimizzando l offerta di beni e servizi dedicati ai dipendenti o mantenimento relazioni industriali ispirate a principi di lealtà e rispetto o riconversione e riqualificazione professionale anche attraverso interventi formativi dedicati Sviluppo strumenti di comunicazione interna per aumentare il coinvolgimento del personale sugli obiettivi aziendali Nuova Intranet di Gruppo quale punto unico di accesso alle informazioni aziendali ~5 mln minori spese accessorie nel triennio ~1.200 risorse da riallocare/ riqualificare ~5% sinergie lorde costo del personale 2 Pianificazione Risorse e controllo costi Attivazione programma dedicato di gestione operativa del Fonte Impieghi Potenziamento programmi di governo e controllo dei costi del personale 1) Somma nel triennio di costi diretti e quote ammortamento 2) Valore al netto dei costi della manovra del personale Pagina 30

31 4) Ambito Operations 3 Macroaree e 4 Progetti: ~5 mln di investimenti 1 Principali iniziative Evoluzione BPER Services Ulteriore efficientamento processi di filiale e liberazione tempo commerciale : o semplificazione processi operativi o potenziamento infrastruttura tecnologica o accentramento attività amministrative Ampliamento perimetro di attività della Divisione Operations di BPER Services ~400 FTE recupero tempo commerciale Operations Paperless (la Green Bank) Sviluppo di soluzioni paperless : o introduzione in Rete del dispositivo di riconoscimento della firma autografata biometrica o dematerializzazione assegni negoziati o dematerializzazione processi paper intensive di Direzione Generale o sviluppo di strumenti ti evoluti di consultazione/ vidima o razionalizzazione processi trasversali (PEC, ) ~30 processi di filiale da efficientare ~13 categorie di spesa da aggredire con iniziative specifiche Cost Reduction Programma di Cost Reduction: o rafforzamento del governo centrale di gestione della spesa o razionalizzazione parco fornitori o estensione Contratti Quadro a livello di Gruppo o rinegoziazione listini di acquisto su prodotti specifici ~-20 mln target riduzione ASA 1) Somma nel triennio di costi diretti e quote ammortamento Pagina 31

32 4) Ambito Operations Focus: Cost Reduction Consulenze e servizi professionali Ampliamento delle attività legato alla selezione e valutazione dei fornitori Razionalizzazione degli studi legali Definizione nuovi criteri per l adozione di consulenze esterne -8,0% costi al ,4% costi al 2014 Economato Rinegoziazione dei listini di acquisto per il Gruppo Standardizzazione dei prodotti di economato e creazione di un catalogo di Gruppo per i prodotti di Economato e Omaggistica Programma di Cost Reduction Facilities service Razionalizzazione numero di fornitori e applicazione di Contratti Quadro a livello di Gruppo Standardizzazione degli elementi visivi/ arredi nelle filiali e stesura di un regolamento di dotazioni standard -7,4% costi al ,1% costi al 2014 Altre spese 1 Applicazione di Contratti Quadro a livello di Gruppo Razionalizzazione del numero dei fornitori Manutenzione e locazione immobili Razionalizzazione degli spazi e del parco immobiliare, valutando possibilità di investimento/ disinvestimento Riallineamento dei contratti di locazione ai valori di mercato -5,7% costi al ) Include: informazioni e visure, vigilanza, trasporto e contazione valori, asset informativi, servizi telematici e pubblicità Pagina 32

33 5) Ambito Governo e presidio del business 3 Macroaree e 9 Progetti: ~7 mln di investimenti 1 Principali iniziative ss del busines e presidio d Governo e Armonizzazione di Gruppo Sistema dei Controlli Interni Altri presidi Armonizzazione documenti a livello di Gruppo (Knowledge Management) e miglioramento degli strumenti informativi a supporto Evoluzione modelli di dimensionamento Centro/ Rete per razionalizzare i costi aziendali ed equilibrare l'assetto delle filiali Potenziamento del Sistema dei Controlli Interni in tema antiriciclaggio mediante strumenti di detection Potenziamento del Sistema di indicatori e dei controlli a distanza Potenziamento del sistema di monitoraggio dei limiti operativi Valorizzazione della componente di proattività e di prevenzione della Compliance Attivazione di una piattaforma informatica dedicata al monitoraggio e controllo dell'informativa finanziaria di Gruppo 1) Somma nel triennio di costi diretti e quote ammortamento Pagina 33