CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA RELAZIONALE

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1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA RELAZIONALE EFFETTI DELLA FIDELIZZAZIONE CLIENTI SULLA STRUTTURA ECONOMICA DELL AZIENDA di Giancarlo Nadin Marketing e vendite >> Customer relationship management

2 INTRODUZIONE Spesso le scelte che implicano il posizionamento dell azienda su determinati gruppi di clienti sono prese in base a motivazioni di convenienza e opportunità commerciale, mentre gli aspetti economici correlati sono valutati solo in seconda battuta. Raramente si indaga in profondità sulla natura delle variabili quantitative che sottendono tali scelte, mentre è estremamente importante per le aziende esaminare e valutare proprio questo aspetto. Qui intendiamo analizzare, perciò, le ripercussioni economiche che derivano da una scelta di strategia commerciale basata su acquisizione e intenso turnover clienti, oppure i risultati che si ottengono con una scelta basata sulla fidelizzazione degli stessi, ovvero su ridotto turnover e consolidamento delle relazioni cliente-fornitore. LA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE È DAVVERO UN OBIETTIVO? Gli anni 90 hanno sancito l importanza della soddisfazione del cliente come elemento chiave per stabilire strategie vincenti di crescita e di potenziamento. Le aziende hanno sentito sempre più la necessità di dare voce al cliente e, in questo, le tecniche volte a misurare la sua soddisfazione hanno svolto un ruolo determinante. All obiettivo di ottenere la soddisfazione del cliente se n è aggiunto un altro: la fedeltà del cliente. Ci si è resi conto, infatti, che la soddisfazione del cliente è, in condizioni di libero mercato, un fattore decisivo per stringere un rapporto duraturo con lui ottenendone la fiducia. Sebbene la soddisfazione rimanga il solo fine ultimo di ogni sforzo aziendale, vi sono validi motivi che hanno spinto il mondo economico a concentrarsi sulla fidelizzazione. Infatti i nuovi mercati verso cui tendere sono sempre di meno, ergo è prioritario instaurare con i clienti di oggi relazioni che possano esistere anche domani. Chiunque, poi, non detenga una posizione dominante sul mercato, contrassegnata da competenze uniche e distintive (cioè il cosiddetto «monopolio di valore»), deve fare i conti con una concorrenza agguerrita che, giocando sullo stesso piano, tenderà a sottrargli anche i clienti fino a quel momento da lui serviti con successo. In molte realtà business to business è lo stesso cliente che ricerca un legame sempre più stretto con il proprio fornitore. Sovente le aziende ricercano sempre maggiore flessibilità attraverso la cessione all esterno di fasi non vitali dei propri cicli gestionali concentrando l attenzione sul proprio core business. Tale modello di crescita ha imposto al cliente stesso la necessità di trovare partner forti e capaci di garantire nel tempo la soddisfazione come condizione necessaria perché questa architettura di business a rete si auto legittimi. Oltre la soddisfazione: una condizione necessaria ma non sufficiente Mentre il concetto di soddisfazione fa perno sul cliente e si concretizza nel comprendere i suoi bisogni e nel prendere misure ed azioni per servirlo al meglio qui ed ora, la fidelizzazione incorpora tale concetto ma al tempo stesso se ne distacca. Fidelizzare vuol dire definire le condizioni affinché quel cliente di oggi (e non un altro con le medesime caratteristiche) riacquisti nuovamente domani. Purtroppo non esiste una correlazione stretta fra soddisfazione di oggi e fedeltà di domani. E molto probabile che la soddisfazione sia una condizione necessaria ma non è detto che sia di per sé sufficiente. Esistono in realtà molti clienti soddisfatti che non sono affatto fedeli: sono i cosiddetti «mercenari» descritti da Reichheld. La matrice decisionale Queste considerazioni, quindi, portano a credere che la fedeltà del cliente è paradossalmente un fatto decisionale interno all azienda. Infatti mentre non si riesce a pensare ad una azienda che decida deliberatamente di non soddisfare i propri clienti, pena l esclusione dal mercato, viceversa è possibile trovare aziende che decidono di non puntare sulla fedeltà e che ritengono più efficace mantenere un forte turnover di clienti senza per questo inficiare il livello di soddisfacimento dei bisogni (si veda la tavola 1). La matrice mostra due situazioni antitetiche (fidelizzazione pura e scambio spot), una situazione ulteriore che potremmo definire di transizione (scelta tattica), propria di chi sta entrando in un mercato oppure decide di fare incursioni in business attigui (eat & run) e infine una (schema stratificato) situazione che fonde le due posizioni antitetiche combinando il modello di pura fidelizzazione con quello di massima estensione nel mercato. Pagina 2 di 10

3 Tavola 1 - La matrice decisionale +- Volumi scambiati Intensità del rapporto - FIDELIZZAZIONE PURA Modello «supply chain» settore automotive SCELTE TATTICHE DI INGRESSO SCHEMA STRATIFICATO «ABC» Modello «Compagnie aeree» frequent fliers + aste SCAMBIO SPOT Commercializzazione «commodities» tramite Web Numero e turn-over clienti + Coloro che decidono di non puntare sulla fidelizzazione, coscienti del fatto che non possono sfruttare integralmente il potenziale del cliente avendo relazioni spot, cercheranno di massimizzare la numerica clienti al fine di equilibrare il rapido turnover. Coloro che commercializzano commodities (quali cemento, materie prime, acciaio, ecc.) adottano esattamente questa logica. Questo fenomeno è divenuto ancor più marcato attraverso Internet. Negli Stati Uniti sono sorti veri e propri intermediari del commercio che si frappongono fra produttore e utilizzatore, operando un servizio di commercializzazione il cui costo non è stabilito percentualmente sul valore della transazione ma in ragione del numero di movimenti. Questo testimonia la completa indifferenza nei confronti della relazione con il cliente e le logiche di fidelizzazione. La scelta del modello è evidentemente legata ai valori e alla mission aziendale, ma comunque deve essere in sintonia con il comportamento dell acquirente (altrimenti la condizione necessaria della soddisfazione non è rispettata). Gli «stili» di acquisto della clientela A tale riguardo è possibile identificare quattro stili diversi di comportamento d acquisto del cliente nei confronti di un ipotetico fornitore (tavola 2). Il cliente di commodities è il tipico esempio di acquisto «discontinuo». Non vi sono costi di trasferimento da un fornitore all altro e il prezzo è puramente formulato dal mercato (a volte è supportato da veri e propri listini ufficiali). All estremo opposto abbiamo clienti «relazionali» che decidono di affidare il proprio budget di acquisto ad un fornitore il quale gestisce in outsourcing tutta la funzione di approvvigionamento (si pensi alle logiche giapponesi del Kanban). Fra questi due estremi esistono diverse fattispecie e combinazioni diverse: per semplicità ne sono state riportate due. LA POLITICA DI CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT La scelta del modello da parte dell azienda è dettato dal comportamento del cliente ma bisogna anche sottolineare che le politiche che la stessa mette in atto possono indurre cambiamenti nel comportamento del cliente. Tali politiche, oggi, passano sotto il nome di CRM (Customer Relationship Management) e consistono sostanzialmente nell offrire al cliente una serie di servizi aggiuntivi. Oltre la fornitura del bene, i servizi hanno un taglio fortemente personalizzato e favoriscono il consolidamento della relazione, una maggiore rigidità nel cambio di fornitore e, aspetto molto importante per il fornitore, lo sfruttamento maggiore del potenziale di spesa del cliente. Pagina 3 di 10

4 Tavola 2 - Gli «stili» di acquisto della clientela Volumi scambiati con un fornitore tipo Discontinuo Potenziale di spesa del cliente 1 Volatile 2 Volumi scambiati con un fornitore tipo Potenziale di spesa del cliente Tempo Tempo Relazionale 4 Stazionario 3 Volumi scambiati con un fornitore tipo Potenziale di spesa del cliente Volumi scambiati con un fornitore tipo Potenziale di spesa del cliente Tempo Tempo Lo schema riportato nella tavola 3 mostra i vantaggi ottenibili dalla intensificazione del rapporto con il cliente. Tavola 3 - Rafforzare il rapporto con il cliente: i benefici consegubili Programmazione vendite & consegne Rapporto con il cliente Discontinuo Volatile Stazionario Relazionale Attività aziendali Conoscenza Cliente Mix di offerta Penetrazione Efficienza Logistica Efficienza Forza di Vendita Efficacia Sforzo Promozionale = Scarso = Sufficiente = Ottimo Il rapporto «discontinuo» presenta scarsi livelli di efficienza da ogni punto di vista: in sostanza il fornitore non può impostare alcuna politica attiva volta ad indirizzare la vendita. Può soltanto ottimizzare la propria struttura: controllo della struttura dei costi variabili e monitoraggio dei costi fissi. Pagina 4 di 10

5 Quanto più ci si discosta dal meccanismo di semplice scambio verso un sistema relazionale, tanto più l azienda può influire attivamente promuovendo azioni di cross-selling e un più ampio mix di offerta, grazie ad una migliore conoscenza del cliente. Può ottimizzare la programmazione delle vendite e delle consegne e definire iniziative di comunicazione e promozione ad hoc con alte probabilità di ritorno. DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA «RELAZIONALE» Le considerazioni finora fatte inducono a pensare che il tentativo di instaurare una relazione commerciale di lungo periodo con il cliente è spesso la scelta più appagante, almeno da un punto di vista di marketing e di gestione commerciale. Ma la domanda che ci si pone è la seguente: cosa accade al conto economico se si passa da un sistema di gestione commerciale a puro scambio a un sistema governato dalla relazione? Un caso pratico: il cambio di strategia di un produttore di componentistica La risposta non può essere univoca perché, a seconda del contesto operativo e del settore, si possono misurare diversi risultati. Inoltre, non è facile identificare gli effetti di specifiche azioni quando svariati fenomeni della vita aziendale interagiscono simultaneamente. Ciò nonostante si cercherà di mostrare gli effetti partendo dal caso concreto di un azienda che produce e commercializza componenti pneumatici (valvole, pompe, raccordi, compressori, ecc.). Il mercato in cui si colloca l azienda è composto da imprese che producono macchinari (OEM Original Equipment Manufacturer), distributori commerciali di componenti e infine assemblatori che acquistano i componenti e li aggregano in sistemi da montare a bordo macchina. I settori sono i più disparati: produttori martelli pneumatici, impianti per la lavorazione della plastica, impianti per la produzione e il confezionamento di alimenti, ecc.. L azienda gestiva una politica commerciale basata sul forte turnover di clienti ed era scarsamente orientata alla fidelizzazione. La gran parte dei clienti assumeva un comportamento di acquisto del tipo volatile e pochi clienti avevano un atteggiamento stazionario. Solo alcuni OEM avevano un vero rapporto relazionale nel quale l azienda applicava le logiche di Supply Chain Management. L azienda realizzava 13 miliardi di lire con clienti con una media di circa 10 milioni per operatore (tavola 4). Tavola 4 - La distribuzione del fatturato prima di una politica di fidelizzazione Classe di potenz.di acq. Numero clienti Fatturato medio Fatturato totale % Clienti cumulata % Fatturato cumulata 0% 0% < 200 mio ,8% 7,6% mio ,0% 32,1% mio ,0% 51,1% mio ,0% 58,8% mio ,0% 70,2% mio ,0% 81,7% > 25 mio ,0% 100,0% % Fatturato 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Clienti Nonostante la redditività non fosse particolarmente compressa (il risultato operativo, pari all 11% delle vendite, era in linea con la media del settore), la direzione commerciale sentiva l esigenza di modificare il rapporto con il mercato per avere, in particolare, un approccio che concentrasse maggiormente il rapporto su pochi operatori grossi abbandonando, dove necessario, la gestione dei clienti minori (piccoli assemblatori). Furono decise e quindi attuate iniziative commerciali volte alla ricerca di nuovi operatori OEM, non ancora trattanti il marchio, ma soprattutto azioni volte ad aumentare il tasso di ritenzione clienti (CRR - Customer Retention Rate), incrementando nel contempo il volume delle vendite nei confronti degli operatori stessi. Pagina 5 di 10

6 Per contro, si cominciò a gestire in maniera più oculata le azioni di promozione e acquisizione di nuovi clienti soprattutto nelle fasce a basso potenziale di acquisto (inferiore ai 50 milioni di lire anno). A distanza di un anno dal cambio di strategia, l azienda aveva modificato significativamente la composizione del suo portafoglio clienti dimezzando il numero clienti a parità di fatturato come esposto nella tavola 5. Tavola 5 - La distribuzione del fatturato dopo l'attuazione di una politica di fidelizzazione Classe di Numero Fatturato Fatturato % Clienti % Fatturato potenz.di acq. clienti medio totale cumulata cumulata 0% 0% < 200 mio ,3% 9,0% mio ,5% 37,7% mio ,4% 59,2% mio ,2% 76,0% mio ,0% 85,2% mio ,0% 90,9% > 25 mio ,0% 100,0% % Fatturato 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Clienti Come è facilmente visibile dalla curva ABC del fatturato, tale politica ha sortito una maggiore concentrazione del business sui clienti più grossi, ma cosa ancora più significativa è aumentato il C.R.R.. La tavola 6 mostra infatti che il tasso di ritenzione clienti con potenziale maggiore ai 150 milioni passa dal 70 al 90% in un solo anno favorendo un incremento generale del 2% su tutto il portafoglio clienti. Tavola 6 - Il movimento clienti e l'incremento del Customer Retention Rate Customer Retention Rate = clienti fine anno - clienti nuovi clienti inizio anno x 100 Classe di potenz.di acq. Clienti fine anno - Clienti nuove acquisizioni = Clienti da esercizio precedente Clienti dello esercizio precedente = C.R.R. esercizio C.R.R. eserc. precedente < 200 mio 9-0 = 9 10 = 90% 70% mio 42-6 = = 90% 70% mio = = 65% 65% mio = = 60% 55% mio 60-0 = = 40% 40% mio = = 50% 50% > 25 mio = = 50% 50% totale = = 52% 50% I principi cardine Questo forte cambio di assetto del portafoglio clienti dell azienda si è reso possibile attraverso l adozione di una nuova strategia commerciale fondata sui seguenti principi: adozione di un sistema di Customer Relationship Management capace di focalizzare gran parte dello sforzo commerciale e indirizzare le risorse di contatto (agenti, struttura commerciale di supporto, azioni di telemarketing, ecc.) verso i grossi clienti con i quali sono state condivise partnership commerciali. Tali Pagina 6 di 10

7 azioni hanno permesso non solo di aumentare quantitativamente il volume d affari dell azienda ma altresì migliorare qualitativamente il mix di prodotti offerti grazie ad azioni di cross selling; attribuzione della gestione dei piccoli clienti a distributori che diventano veri e propri referenti del marchio aziendale per clienti con volumi d affari non superiori ai 5 milioni. La cessione di questo pacchetto clienti, che presentava un forte turnover annuo dovuto a comportamenti di acquisto fortemente mutevoli e «volatili», ha consentito il rilancio di relazioni d affari con operatori della distribuzione di dimensioni medie che trattavano il marchio solo in misura limitata; liberazione di risorse, sia interne che esterne, dedicate alla promozione e gestione del business con i piccoli operatori. GLI EFFETTI SULLA STRUTTURA ECONOMICA Tutte queste attività e i relativi risultati commerciali conseguiti hanno indotto modifiche alla struttura economica aziendale, influendo sui singoli risultati parziali nel seguente modo: effetti sul margine industriale: 1. aumento del prezzo medio di vendita derivante dallo spostamento del mix di offerta verso prodotti/servizi a maggiore valore aggiunto, in parte controbilanciato dalla riduzione del prezzo medio causato da sconti su listino a favore dei distributori e per la modifica della scala sconti su acquisti ingenti; 2. riduzione dell incidenza del costo primo industriale sulle vendite, conseguente all aumento del peso dei prodotti ad alto valore aggiunto; 3. aumento del margine di contribuzione unitario e percentuale; 4. riduzione dei pezzi prodotti e venduti; effetti sul primo margine di contribuzione: 1. riduzione delle provvigioni ad agenti in seguito a revisione del piano di remunerazione; 2. risparmi sui costi logistici per maggiori efficienze; effetti sul secondo margine di contribuzione: 1. riduzione dei costi commerciali di acquisizione e promozione; 2. aumento del costo del personale commerciale diretto dedicato al mantenimento della relazione con il cliente; 3. riduzione del costo di inserimento ordini e gestione amministrativa del cliente conseguente alla gestione di un numero minore di clienti e documenti collegati (minori bolle e fatture con quantità maggiori). Conti economici a confronto In sintesi, la tavola 7 mette a confronto il conto economico dell esercizio prima del cambio di strategia e quello conseguito nell esercizio successivo. Tavola 7 - Prima e dopo il cambio di strategia: conti economici a scalare a confronto V oci del conto ecom ico A nno x Anno x+1 V a l. in L it/m io % V a l. in L it/m io % Pezzi venduti Prezzi m edi in lire Ricavi ,0% ,0% C o s ti in d.li v a ria b ili ,4% ,7% Costo industriale unitario ,4% ,7% M a rg in e in d u s tria le ,6% ,3% Provvigioni ad agenti 786 6,0% 658 5,0% Logistica in uscita 328 2,5% 250 1,9% T o t. c o s ti c o m m.li v a ria b ili ,5% 907 6,9% Prim o m argine di contribuzione ,1% ,4% C o s ti c o m m.li in d ire tti (a c q u is iz io n e ) ,2% 200 1,5% Stipendi com m erciali (m antenim ento) 461 3,5% 445 3,4% Tot costi com m.li fissi 749 5,7% 645 4,9% Secondo m argine di contribuzione ,4% ,5% Costi generali e di struttura ,5% ,5% Risultato operativo ,9% ,0% Pagina 7 di 10

8 Il miglioramento del risultato operativo ammonta a circa 400 milioni con un fatturato praticamente immutato. Come è possibile osservare nel conto economico riportato nella tavola 7, il beneficio del risultato operativo, che passa dall 11% delle vendite al 14%, trae origine da: maggiori efficienze sui costi di logistica e riassetto del sistema retributivo della rete vendita (200 milioni circa), risparmio sui costi indiretti commerciali di acquisizione e gestione clienti (100 milioni circa), miglioramento del margine di contribuzione per effetto del rinnovato mix di offerta (100 milioni circa). In sintesi gli sforzi profusi dall azienda nel concentrarsi sulla gestione dei clienti fidelizzati riducendo l attività di acquisizione di nuovi clienti a rapido turnover, ha permesso, a parità di volume d affari, di incrementare il risultato operativo del 29% portando il ROS (Return On Sales) dall 11 al 14%. LA DINAMICA DEL CICLO DI VITA DEL CLIENTE In verità, l analisi degli effetti a conto economico della fidelizzazione clienti fin qui condotta non è del tutto rappresentativa in quanto si limita ad analizzare staticamente il ritorno economico anziché inserirlo in un contesto dinamico. I vantaggi derivanti dal miglioramento del CRR del portafoglio clienti di un azienda deve essere misurato su più anni ed in particolare in ragione del ciclo di vita utile del cliente inteso come funzione di acquisto. Nel momento in cui un azienda decide di adottare un approccio di gestione complementare al modello di acquisto definito «relazionale» (si rimanda alla tavola 2), essa scoprirà che, a differenza degli altri tre modelli, la relazione non è statica ma prevede tappe di sviluppo. C è bisogno di un orizzonte temporale di evoluzione entro il quale il fornitore mette a punto una serie di iniziative propositive che gli consente di far evolvere la relazione e di sfruttare al meglio il potenziale di acquisto offerto dal cliente nel tempo. L analisi del ritorno economico della fidelizzazione cliente deve quindi essere misurata sulla vita utile del cliente nell organizzazione fornitore. Problema questo di non poco conto dato che esige abilità di valutazione e congettura di fenomeni che, appartenendo al futuro, sono altamente variabili e poco prevedibili. Il ciclo di vita di un cliente nell organizzazione fornitore potrebbe durare indefinitamente e, all opposto, potrebbe invece durare per un periodo limitato. Questo non solo per effetto del comportamento del fornitore ma anche per motivi esogeni al rapporto, quali il cambiamento della direzione strategica del cliente, fusioni & acquisizioni, modifiche alla gamma prodotti o innovazioni tecnologiche che spingono il cliente a ricercare nuovi fornitori, problemi finanziari, ecc.. In assenza di sistemi predittivi che si fondano sulla valutazione della durata della singola relazione, intesa come unica, la scelta del metodo più corretto per stimare la vita utile del cliente è rappresentata dalla media della vita utile fino a quel momento, registrata su relazioni commerciali equivalenti, rispondenti cioè a stesse condizioni di mercato. Osservando i casi di successo registrati nell azienda prima citata è emerso che la durata media della relazione (fra quelle fino a qual momento esistenti) non supera i 5 anni con una deviazione standard rispetto alla media di 2 anni. Spesso accade infatti, che nell arco di questo periodo, il cliente innova il proprio portafoglio prodotti utilizzando nuove tecnologie che disabilitano i precedenti fornitori. Sulla base della presente considerazione è stata fatta la valutazione dell impatto teorico delle iniziative di fidelizzazione sul ritorno economico generale di impresa nell arco di tempo di cinque anni secondo quanto esposto nella tavola 8. La valutazione del ritorno economico nel medio periodo: due ipotesi di sviluppo Lo schema riporta la valutazione del ritorno economico dopo 5 anni sulla base di due ipotesi evolutive: ipotesi A: l azienda persegue la tradizionale strategia commerciale consistente nell intensa attività di acquisizione clienti con elevato rigiro di clienti e basso livello di fidelizzazione; ipotesi B: l azienda si concentra sulla fidelizzazione di un numero di clienti ad alto potenziale sviluppando iniziative volte ad aumentare il tasso di penetrazione (aumento del 10% annuo) e riducendo lo sforzo teso ad acquisire nuovi clienti. Mentre le colonne riportano l evoluzione della stratificazione del fatturato nei cinque anni, che volutamente è rimasto invariato nel totale così da favorire un confronto omogeneo delle due situazioni, le righe riportano l evoluzione negli anni del rapporto con il cliente. La colonna del totale rappresenta la sintesi cumulata delle transazioni operate con i clienti durante la vita utile. L evoluzione del rapporto e del fatturato negli anni è regolato da diverse ipotesi di CRR (calcolato sul fatturato e non sul numero clienti). In particolare, per l ipotesi A il CRR è stato fissato nel 62%, per l ipotesi B il CRR è stato fissato nel 72% oltre al coefficiente di incremento di penetrazione pari al 10% come prima indicato. Pagina 8 di 10

9 Tavola 8 - La valutazione del ritorno economico nel medio periodo: le due ipotesi di sviluppo anno 0 1 anno 2 anno 3 anno 4 anno 5 anno tot vita HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B B-A Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 43,1% 3,7% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 42,2% 2,8% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 42,1% 2,7% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 41,9% 2,5% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 41,4% 2,1% Fatturato MdC R.O.S. 39,3% 40,1% 0,8% Fatturato MdC MdC % 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% Osservando i risultati dell ultima colonna (totale vita cliente) è possibile notare che l ipotesi B (fidelizzazione clienti) genera sempre un ROS maggiore dell ipotesi A. Tale differenza è molto contenuta per le nuove acquisizioni del quinto anno (penultima riga dello schema) ma va ad aumentare negli anni successivi a dimostrazione del fatto che la longevità della relazione con il cliente premia il conto economico. Nei casi di relazioni quinquennali, la differenza di redditività pesa 3,7 punti percentuali su circa 40. Questa differenza è spiegata da un maggiore tasso di fidelizzazione che, calcolato sul fatturato è pari a 10 punti percentuali e dall intensità di aumento della penetrazione (pari al 10% annuo), ma soprattutto dalla differenza della struttura dei costi delle due ipotesi ed in particolare dalla possibilità di «spalmare» su più anni il costo iniziale di acquisizione del cliente. LA «RINASCITA» DEL CLIENTE-INDIVIDUO Fino ad oggi i sistemi di controllo sono stati sempre concepiti per presidiare l andamento gestionale nella sua completezza senza alcuna indicazione specifica per la valutazione del ritorno economico del singolo cliente. L adozione di un approccio relazionale con il cliente (preso uno per uno) impone alle aziende la configurazione di nuove logiche per la valutazione e il monitoraggio dell efficacia economica delle strategie di mercato messe in atto. A questo scopo si dimostrano sempre più efficaci sistemi di controllo dei costi e dei ricavi incentrati sul cliente. Dal momento che ogni relazione d affari è unica, in quanto ogni cliente viene approcciato con proposte personalizzate, diviene indispensabile monitorare l andamento del margine di contribuzione singolarmente per ogni cliente e possibilmente nell arco completo della vita della relazione svincolati da un riferimento temporale parziale quale è l esercizio contabile. Solo allora le decisioni commerciali in merito all acquisizione e mantenimento dei clienti potranno essere prese alla luce di informazioni complete ed esaustive. BIBLIOGRAFIA De Bono E., Sur/petition: creating value monopolies when everyone is mearly competing, in HarperCollins Publishers Ltd, 1992 Matzler K., Hinterhuber H., Bailom F., Sauerwein E., «How to Delight Your Customers», in Journal of Product & Brand Management, vol. 5, n. 2, 1996 Reichheld F. F., The Loyalty Effect, in Harvard Business School Press, Boston, 1996 Lagioni I., Battaglia L., Savorgnani G.T., Business Marketing, Edizioni Tecniche Nuove, 1998 Pagina 9 di 10

10 Klein L.R., J.A. Quelch, «Business to business market making on the internet», in International Marketing Review, vol. 14, n. 5,1997 Jones T.O., Sassek W.E., «Why satisfied customers defect», in Harvard Business Review, Nov.-Dec Narus J. A., Anderson J.C., «Rethinking distribution: adaptive channels», in Harvard Business Review, Jul-Aug Bensaon M., «Portfolios of buyer-supplier relationships», in Sloan Management Review, summer 1999 Hunter V. L., Tietyen D., Business to business marketing: creating a community of customers, NTC/Contemporary Publishing Company, 1997 Blatteberg R.C., Deighton J., «Manage marketing by the customer equity test», in Harvard Business Review, Jan.-Feb Anderson J.C., Narus J. A., «Business marketing: understand what customers value», in Harvard Business Review, Nov.-Dec Corbett C.J., Blackburn J.D., Van Wassenhove L.N., «Partnerships to improve supply chains», in Sloan Management Review, summer 1999 Glossario Customer Relationship Management (CRM) Le politiche di Customer Relationship Management consistono nell offrire al cliente una serie di servizi aggiuntivi al prodotto con un taglio fortemente personalizzato che favoriscono il consolidamento della relazione, una maggiore rigidità nel cambio di fornitore e lo sfruttamento maggiore del potenziale di spesa del cliente. Customer Retention Rate (CRR) Indicatore della capacità dell'azienda di mantenere la base clienti.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di Ipsoa Editore S.r.l. Copyright Ipsoa Editore S.r.l. FONTE: AMMINISTRAZIONE & FINANZA, quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale Pagina 10 di 10

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