CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA RELAZIONALE

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA RELAZIONALE"

Transcript

1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA RELAZIONALE EFFETTI DELLA FIDELIZZAZIONE CLIENTI SULLA STRUTTURA ECONOMICA DELL AZIENDA di Giancarlo Nadin Marketing e vendite >> Customer relationship management

2 INTRODUZIONE Spesso le scelte che implicano il posizionamento dell azienda su determinati gruppi di clienti sono prese in base a motivazioni di convenienza e opportunità commerciale, mentre gli aspetti economici correlati sono valutati solo in seconda battuta. Raramente si indaga in profondità sulla natura delle variabili quantitative che sottendono tali scelte, mentre è estremamente importante per le aziende esaminare e valutare proprio questo aspetto. Qui intendiamo analizzare, perciò, le ripercussioni economiche che derivano da una scelta di strategia commerciale basata su acquisizione e intenso turnover clienti, oppure i risultati che si ottengono con una scelta basata sulla fidelizzazione degli stessi, ovvero su ridotto turnover e consolidamento delle relazioni cliente-fornitore. LA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE È DAVVERO UN OBIETTIVO? Gli anni 90 hanno sancito l importanza della soddisfazione del cliente come elemento chiave per stabilire strategie vincenti di crescita e di potenziamento. Le aziende hanno sentito sempre più la necessità di dare voce al cliente e, in questo, le tecniche volte a misurare la sua soddisfazione hanno svolto un ruolo determinante. All obiettivo di ottenere la soddisfazione del cliente se n è aggiunto un altro: la fedeltà del cliente. Ci si è resi conto, infatti, che la soddisfazione del cliente è, in condizioni di libero mercato, un fattore decisivo per stringere un rapporto duraturo con lui ottenendone la fiducia. Sebbene la soddisfazione rimanga il solo fine ultimo di ogni sforzo aziendale, vi sono validi motivi che hanno spinto il mondo economico a concentrarsi sulla fidelizzazione. Infatti i nuovi mercati verso cui tendere sono sempre di meno, ergo è prioritario instaurare con i clienti di oggi relazioni che possano esistere anche domani. Chiunque, poi, non detenga una posizione dominante sul mercato, contrassegnata da competenze uniche e distintive (cioè il cosiddetto «monopolio di valore»), deve fare i conti con una concorrenza agguerrita che, giocando sullo stesso piano, tenderà a sottrargli anche i clienti fino a quel momento da lui serviti con successo. In molte realtà business to business è lo stesso cliente che ricerca un legame sempre più stretto con il proprio fornitore. Sovente le aziende ricercano sempre maggiore flessibilità attraverso la cessione all esterno di fasi non vitali dei propri cicli gestionali concentrando l attenzione sul proprio core business. Tale modello di crescita ha imposto al cliente stesso la necessità di trovare partner forti e capaci di garantire nel tempo la soddisfazione come condizione necessaria perché questa architettura di business a rete si auto legittimi. Oltre la soddisfazione: una condizione necessaria ma non sufficiente Mentre il concetto di soddisfazione fa perno sul cliente e si concretizza nel comprendere i suoi bisogni e nel prendere misure ed azioni per servirlo al meglio qui ed ora, la fidelizzazione incorpora tale concetto ma al tempo stesso se ne distacca. Fidelizzare vuol dire definire le condizioni affinché quel cliente di oggi (e non un altro con le medesime caratteristiche) riacquisti nuovamente domani. Purtroppo non esiste una correlazione stretta fra soddisfazione di oggi e fedeltà di domani. E molto probabile che la soddisfazione sia una condizione necessaria ma non è detto che sia di per sé sufficiente. Esistono in realtà molti clienti soddisfatti che non sono affatto fedeli: sono i cosiddetti «mercenari» descritti da Reichheld. La matrice decisionale Queste considerazioni, quindi, portano a credere che la fedeltà del cliente è paradossalmente un fatto decisionale interno all azienda. Infatti mentre non si riesce a pensare ad una azienda che decida deliberatamente di non soddisfare i propri clienti, pena l esclusione dal mercato, viceversa è possibile trovare aziende che decidono di non puntare sulla fedeltà e che ritengono più efficace mantenere un forte turnover di clienti senza per questo inficiare il livello di soddisfacimento dei bisogni (si veda la tavola 1). La matrice mostra due situazioni antitetiche (fidelizzazione pura e scambio spot), una situazione ulteriore che potremmo definire di transizione (scelta tattica), propria di chi sta entrando in un mercato oppure decide di fare incursioni in business attigui (eat & run) e infine una (schema stratificato) situazione che fonde le due posizioni antitetiche combinando il modello di pura fidelizzazione con quello di massima estensione nel mercato. Pagina 2 di 10

3 Tavola 1 - La matrice decisionale +- Volumi scambiati Intensità del rapporto - FIDELIZZAZIONE PURA Modello «supply chain» settore automotive SCELTE TATTICHE DI INGRESSO SCHEMA STRATIFICATO «ABC» Modello «Compagnie aeree» frequent fliers + aste SCAMBIO SPOT Commercializzazione «commodities» tramite Web Numero e turn-over clienti + Coloro che decidono di non puntare sulla fidelizzazione, coscienti del fatto che non possono sfruttare integralmente il potenziale del cliente avendo relazioni spot, cercheranno di massimizzare la numerica clienti al fine di equilibrare il rapido turnover. Coloro che commercializzano commodities (quali cemento, materie prime, acciaio, ecc.) adottano esattamente questa logica. Questo fenomeno è divenuto ancor più marcato attraverso Internet. Negli Stati Uniti sono sorti veri e propri intermediari del commercio che si frappongono fra produttore e utilizzatore, operando un servizio di commercializzazione il cui costo non è stabilito percentualmente sul valore della transazione ma in ragione del numero di movimenti. Questo testimonia la completa indifferenza nei confronti della relazione con il cliente e le logiche di fidelizzazione. La scelta del modello è evidentemente legata ai valori e alla mission aziendale, ma comunque deve essere in sintonia con il comportamento dell acquirente (altrimenti la condizione necessaria della soddisfazione non è rispettata). Gli «stili» di acquisto della clientela A tale riguardo è possibile identificare quattro stili diversi di comportamento d acquisto del cliente nei confronti di un ipotetico fornitore (tavola 2). Il cliente di commodities è il tipico esempio di acquisto «discontinuo». Non vi sono costi di trasferimento da un fornitore all altro e il prezzo è puramente formulato dal mercato (a volte è supportato da veri e propri listini ufficiali). All estremo opposto abbiamo clienti «relazionali» che decidono di affidare il proprio budget di acquisto ad un fornitore il quale gestisce in outsourcing tutta la funzione di approvvigionamento (si pensi alle logiche giapponesi del Kanban). Fra questi due estremi esistono diverse fattispecie e combinazioni diverse: per semplicità ne sono state riportate due. LA POLITICA DI CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT La scelta del modello da parte dell azienda è dettato dal comportamento del cliente ma bisogna anche sottolineare che le politiche che la stessa mette in atto possono indurre cambiamenti nel comportamento del cliente. Tali politiche, oggi, passano sotto il nome di CRM (Customer Relationship Management) e consistono sostanzialmente nell offrire al cliente una serie di servizi aggiuntivi. Oltre la fornitura del bene, i servizi hanno un taglio fortemente personalizzato e favoriscono il consolidamento della relazione, una maggiore rigidità nel cambio di fornitore e, aspetto molto importante per il fornitore, lo sfruttamento maggiore del potenziale di spesa del cliente. Pagina 3 di 10

4 Tavola 2 - Gli «stili» di acquisto della clientela Volumi scambiati con un fornitore tipo Discontinuo Potenziale di spesa del cliente 1 Volatile 2 Volumi scambiati con un fornitore tipo Potenziale di spesa del cliente Tempo Tempo Relazionale 4 Stazionario 3 Volumi scambiati con un fornitore tipo Potenziale di spesa del cliente Volumi scambiati con un fornitore tipo Potenziale di spesa del cliente Tempo Tempo Lo schema riportato nella tavola 3 mostra i vantaggi ottenibili dalla intensificazione del rapporto con il cliente. Tavola 3 - Rafforzare il rapporto con il cliente: i benefici consegubili Programmazione vendite & consegne Rapporto con il cliente Discontinuo Volatile Stazionario Relazionale Attività aziendali Conoscenza Cliente Mix di offerta Penetrazione Efficienza Logistica Efficienza Forza di Vendita Efficacia Sforzo Promozionale = Scarso = Sufficiente = Ottimo Il rapporto «discontinuo» presenta scarsi livelli di efficienza da ogni punto di vista: in sostanza il fornitore non può impostare alcuna politica attiva volta ad indirizzare la vendita. Può soltanto ottimizzare la propria struttura: controllo della struttura dei costi variabili e monitoraggio dei costi fissi. Pagina 4 di 10

5 Quanto più ci si discosta dal meccanismo di semplice scambio verso un sistema relazionale, tanto più l azienda può influire attivamente promuovendo azioni di cross-selling e un più ampio mix di offerta, grazie ad una migliore conoscenza del cliente. Può ottimizzare la programmazione delle vendite e delle consegne e definire iniziative di comunicazione e promozione ad hoc con alte probabilità di ritorno. DALLA GESTIONE COMMERCIALE A QUELLA «RELAZIONALE» Le considerazioni finora fatte inducono a pensare che il tentativo di instaurare una relazione commerciale di lungo periodo con il cliente è spesso la scelta più appagante, almeno da un punto di vista di marketing e di gestione commerciale. Ma la domanda che ci si pone è la seguente: cosa accade al conto economico se si passa da un sistema di gestione commerciale a puro scambio a un sistema governato dalla relazione? Un caso pratico: il cambio di strategia di un produttore di componentistica La risposta non può essere univoca perché, a seconda del contesto operativo e del settore, si possono misurare diversi risultati. Inoltre, non è facile identificare gli effetti di specifiche azioni quando svariati fenomeni della vita aziendale interagiscono simultaneamente. Ciò nonostante si cercherà di mostrare gli effetti partendo dal caso concreto di un azienda che produce e commercializza componenti pneumatici (valvole, pompe, raccordi, compressori, ecc.). Il mercato in cui si colloca l azienda è composto da imprese che producono macchinari (OEM Original Equipment Manufacturer), distributori commerciali di componenti e infine assemblatori che acquistano i componenti e li aggregano in sistemi da montare a bordo macchina. I settori sono i più disparati: produttori martelli pneumatici, impianti per la lavorazione della plastica, impianti per la produzione e il confezionamento di alimenti, ecc.. L azienda gestiva una politica commerciale basata sul forte turnover di clienti ed era scarsamente orientata alla fidelizzazione. La gran parte dei clienti assumeva un comportamento di acquisto del tipo volatile e pochi clienti avevano un atteggiamento stazionario. Solo alcuni OEM avevano un vero rapporto relazionale nel quale l azienda applicava le logiche di Supply Chain Management. L azienda realizzava 13 miliardi di lire con clienti con una media di circa 10 milioni per operatore (tavola 4). Tavola 4 - La distribuzione del fatturato prima di una politica di fidelizzazione Classe di potenz.di acq. Numero clienti Fatturato medio Fatturato totale % Clienti cumulata % Fatturato cumulata 0% 0% < 200 mio ,8% 7,6% mio ,0% 32,1% mio ,0% 51,1% mio ,0% 58,8% mio ,0% 70,2% mio ,0% 81,7% > 25 mio ,0% 100,0% % Fatturato 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Clienti Nonostante la redditività non fosse particolarmente compressa (il risultato operativo, pari all 11% delle vendite, era in linea con la media del settore), la direzione commerciale sentiva l esigenza di modificare il rapporto con il mercato per avere, in particolare, un approccio che concentrasse maggiormente il rapporto su pochi operatori grossi abbandonando, dove necessario, la gestione dei clienti minori (piccoli assemblatori). Furono decise e quindi attuate iniziative commerciali volte alla ricerca di nuovi operatori OEM, non ancora trattanti il marchio, ma soprattutto azioni volte ad aumentare il tasso di ritenzione clienti (CRR - Customer Retention Rate), incrementando nel contempo il volume delle vendite nei confronti degli operatori stessi. Pagina 5 di 10

6 Per contro, si cominciò a gestire in maniera più oculata le azioni di promozione e acquisizione di nuovi clienti soprattutto nelle fasce a basso potenziale di acquisto (inferiore ai 50 milioni di lire anno). A distanza di un anno dal cambio di strategia, l azienda aveva modificato significativamente la composizione del suo portafoglio clienti dimezzando il numero clienti a parità di fatturato come esposto nella tavola 5. Tavola 5 - La distribuzione del fatturato dopo l'attuazione di una politica di fidelizzazione Classe di Numero Fatturato Fatturato % Clienti % Fatturato potenz.di acq. clienti medio totale cumulata cumulata 0% 0% < 200 mio ,3% 9,0% mio ,5% 37,7% mio ,4% 59,2% mio ,2% 76,0% mio ,0% 85,2% mio ,0% 90,9% > 25 mio ,0% 100,0% % Fatturato 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Clienti Come è facilmente visibile dalla curva ABC del fatturato, tale politica ha sortito una maggiore concentrazione del business sui clienti più grossi, ma cosa ancora più significativa è aumentato il C.R.R.. La tavola 6 mostra infatti che il tasso di ritenzione clienti con potenziale maggiore ai 150 milioni passa dal 70 al 90% in un solo anno favorendo un incremento generale del 2% su tutto il portafoglio clienti. Tavola 6 - Il movimento clienti e l'incremento del Customer Retention Rate Customer Retention Rate = clienti fine anno - clienti nuovi clienti inizio anno x 100 Classe di potenz.di acq. Clienti fine anno - Clienti nuove acquisizioni = Clienti da esercizio precedente Clienti dello esercizio precedente = C.R.R. esercizio C.R.R. eserc. precedente < 200 mio 9-0 = 9 10 = 90% 70% mio 42-6 = = 90% 70% mio = = 65% 65% mio = = 60% 55% mio 60-0 = = 40% 40% mio = = 50% 50% > 25 mio = = 50% 50% totale = = 52% 50% I principi cardine Questo forte cambio di assetto del portafoglio clienti dell azienda si è reso possibile attraverso l adozione di una nuova strategia commerciale fondata sui seguenti principi: adozione di un sistema di Customer Relationship Management capace di focalizzare gran parte dello sforzo commerciale e indirizzare le risorse di contatto (agenti, struttura commerciale di supporto, azioni di telemarketing, ecc.) verso i grossi clienti con i quali sono state condivise partnership commerciali. Tali Pagina 6 di 10

7 azioni hanno permesso non solo di aumentare quantitativamente il volume d affari dell azienda ma altresì migliorare qualitativamente il mix di prodotti offerti grazie ad azioni di cross selling; attribuzione della gestione dei piccoli clienti a distributori che diventano veri e propri referenti del marchio aziendale per clienti con volumi d affari non superiori ai 5 milioni. La cessione di questo pacchetto clienti, che presentava un forte turnover annuo dovuto a comportamenti di acquisto fortemente mutevoli e «volatili», ha consentito il rilancio di relazioni d affari con operatori della distribuzione di dimensioni medie che trattavano il marchio solo in misura limitata; liberazione di risorse, sia interne che esterne, dedicate alla promozione e gestione del business con i piccoli operatori. GLI EFFETTI SULLA STRUTTURA ECONOMICA Tutte queste attività e i relativi risultati commerciali conseguiti hanno indotto modifiche alla struttura economica aziendale, influendo sui singoli risultati parziali nel seguente modo: effetti sul margine industriale: 1. aumento del prezzo medio di vendita derivante dallo spostamento del mix di offerta verso prodotti/servizi a maggiore valore aggiunto, in parte controbilanciato dalla riduzione del prezzo medio causato da sconti su listino a favore dei distributori e per la modifica della scala sconti su acquisti ingenti; 2. riduzione dell incidenza del costo primo industriale sulle vendite, conseguente all aumento del peso dei prodotti ad alto valore aggiunto; 3. aumento del margine di contribuzione unitario e percentuale; 4. riduzione dei pezzi prodotti e venduti; effetti sul primo margine di contribuzione: 1. riduzione delle provvigioni ad agenti in seguito a revisione del piano di remunerazione; 2. risparmi sui costi logistici per maggiori efficienze; effetti sul secondo margine di contribuzione: 1. riduzione dei costi commerciali di acquisizione e promozione; 2. aumento del costo del personale commerciale diretto dedicato al mantenimento della relazione con il cliente; 3. riduzione del costo di inserimento ordini e gestione amministrativa del cliente conseguente alla gestione di un numero minore di clienti e documenti collegati (minori bolle e fatture con quantità maggiori). Conti economici a confronto In sintesi, la tavola 7 mette a confronto il conto economico dell esercizio prima del cambio di strategia e quello conseguito nell esercizio successivo. Tavola 7 - Prima e dopo il cambio di strategia: conti economici a scalare a confronto V oci del conto ecom ico A nno x Anno x+1 V a l. in L it/m io % V a l. in L it/m io % Pezzi venduti Prezzi m edi in lire Ricavi ,0% ,0% C o s ti in d.li v a ria b ili ,4% ,7% Costo industriale unitario ,4% ,7% M a rg in e in d u s tria le ,6% ,3% Provvigioni ad agenti 786 6,0% 658 5,0% Logistica in uscita 328 2,5% 250 1,9% T o t. c o s ti c o m m.li v a ria b ili ,5% 907 6,9% Prim o m argine di contribuzione ,1% ,4% C o s ti c o m m.li in d ire tti (a c q u is iz io n e ) ,2% 200 1,5% Stipendi com m erciali (m antenim ento) 461 3,5% 445 3,4% Tot costi com m.li fissi 749 5,7% 645 4,9% Secondo m argine di contribuzione ,4% ,5% Costi generali e di struttura ,5% ,5% Risultato operativo ,9% ,0% Pagina 7 di 10

8 Il miglioramento del risultato operativo ammonta a circa 400 milioni con un fatturato praticamente immutato. Come è possibile osservare nel conto economico riportato nella tavola 7, il beneficio del risultato operativo, che passa dall 11% delle vendite al 14%, trae origine da: maggiori efficienze sui costi di logistica e riassetto del sistema retributivo della rete vendita (200 milioni circa), risparmio sui costi indiretti commerciali di acquisizione e gestione clienti (100 milioni circa), miglioramento del margine di contribuzione per effetto del rinnovato mix di offerta (100 milioni circa). In sintesi gli sforzi profusi dall azienda nel concentrarsi sulla gestione dei clienti fidelizzati riducendo l attività di acquisizione di nuovi clienti a rapido turnover, ha permesso, a parità di volume d affari, di incrementare il risultato operativo del 29% portando il ROS (Return On Sales) dall 11 al 14%. LA DINAMICA DEL CICLO DI VITA DEL CLIENTE In verità, l analisi degli effetti a conto economico della fidelizzazione clienti fin qui condotta non è del tutto rappresentativa in quanto si limita ad analizzare staticamente il ritorno economico anziché inserirlo in un contesto dinamico. I vantaggi derivanti dal miglioramento del CRR del portafoglio clienti di un azienda deve essere misurato su più anni ed in particolare in ragione del ciclo di vita utile del cliente inteso come funzione di acquisto. Nel momento in cui un azienda decide di adottare un approccio di gestione complementare al modello di acquisto definito «relazionale» (si rimanda alla tavola 2), essa scoprirà che, a differenza degli altri tre modelli, la relazione non è statica ma prevede tappe di sviluppo. C è bisogno di un orizzonte temporale di evoluzione entro il quale il fornitore mette a punto una serie di iniziative propositive che gli consente di far evolvere la relazione e di sfruttare al meglio il potenziale di acquisto offerto dal cliente nel tempo. L analisi del ritorno economico della fidelizzazione cliente deve quindi essere misurata sulla vita utile del cliente nell organizzazione fornitore. Problema questo di non poco conto dato che esige abilità di valutazione e congettura di fenomeni che, appartenendo al futuro, sono altamente variabili e poco prevedibili. Il ciclo di vita di un cliente nell organizzazione fornitore potrebbe durare indefinitamente e, all opposto, potrebbe invece durare per un periodo limitato. Questo non solo per effetto del comportamento del fornitore ma anche per motivi esogeni al rapporto, quali il cambiamento della direzione strategica del cliente, fusioni & acquisizioni, modifiche alla gamma prodotti o innovazioni tecnologiche che spingono il cliente a ricercare nuovi fornitori, problemi finanziari, ecc.. In assenza di sistemi predittivi che si fondano sulla valutazione della durata della singola relazione, intesa come unica, la scelta del metodo più corretto per stimare la vita utile del cliente è rappresentata dalla media della vita utile fino a quel momento, registrata su relazioni commerciali equivalenti, rispondenti cioè a stesse condizioni di mercato. Osservando i casi di successo registrati nell azienda prima citata è emerso che la durata media della relazione (fra quelle fino a qual momento esistenti) non supera i 5 anni con una deviazione standard rispetto alla media di 2 anni. Spesso accade infatti, che nell arco di questo periodo, il cliente innova il proprio portafoglio prodotti utilizzando nuove tecnologie che disabilitano i precedenti fornitori. Sulla base della presente considerazione è stata fatta la valutazione dell impatto teorico delle iniziative di fidelizzazione sul ritorno economico generale di impresa nell arco di tempo di cinque anni secondo quanto esposto nella tavola 8. La valutazione del ritorno economico nel medio periodo: due ipotesi di sviluppo Lo schema riporta la valutazione del ritorno economico dopo 5 anni sulla base di due ipotesi evolutive: ipotesi A: l azienda persegue la tradizionale strategia commerciale consistente nell intensa attività di acquisizione clienti con elevato rigiro di clienti e basso livello di fidelizzazione; ipotesi B: l azienda si concentra sulla fidelizzazione di un numero di clienti ad alto potenziale sviluppando iniziative volte ad aumentare il tasso di penetrazione (aumento del 10% annuo) e riducendo lo sforzo teso ad acquisire nuovi clienti. Mentre le colonne riportano l evoluzione della stratificazione del fatturato nei cinque anni, che volutamente è rimasto invariato nel totale così da favorire un confronto omogeneo delle due situazioni, le righe riportano l evoluzione negli anni del rapporto con il cliente. La colonna del totale rappresenta la sintesi cumulata delle transazioni operate con i clienti durante la vita utile. L evoluzione del rapporto e del fatturato negli anni è regolato da diverse ipotesi di CRR (calcolato sul fatturato e non sul numero clienti). In particolare, per l ipotesi A il CRR è stato fissato nel 62%, per l ipotesi B il CRR è stato fissato nel 72% oltre al coefficiente di incremento di penetrazione pari al 10% come prima indicato. Pagina 8 di 10

9 Tavola 8 - La valutazione del ritorno economico nel medio periodo: le due ipotesi di sviluppo anno 0 1 anno 2 anno 3 anno 4 anno 5 anno tot vita HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B HP A HP B B-A Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 43,1% 3,7% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 42,2% 2,8% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 42,1% 2,7% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 41,9% 2,5% Fatturato MdC R.O.S. 39,4% 41,4% 2,1% Fatturato MdC R.O.S. 39,3% 40,1% 0,8% Fatturato MdC MdC % 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% 39,4% 42,5% Osservando i risultati dell ultima colonna (totale vita cliente) è possibile notare che l ipotesi B (fidelizzazione clienti) genera sempre un ROS maggiore dell ipotesi A. Tale differenza è molto contenuta per le nuove acquisizioni del quinto anno (penultima riga dello schema) ma va ad aumentare negli anni successivi a dimostrazione del fatto che la longevità della relazione con il cliente premia il conto economico. Nei casi di relazioni quinquennali, la differenza di redditività pesa 3,7 punti percentuali su circa 40. Questa differenza è spiegata da un maggiore tasso di fidelizzazione che, calcolato sul fatturato è pari a 10 punti percentuali e dall intensità di aumento della penetrazione (pari al 10% annuo), ma soprattutto dalla differenza della struttura dei costi delle due ipotesi ed in particolare dalla possibilità di «spalmare» su più anni il costo iniziale di acquisizione del cliente. LA «RINASCITA» DEL CLIENTE-INDIVIDUO Fino ad oggi i sistemi di controllo sono stati sempre concepiti per presidiare l andamento gestionale nella sua completezza senza alcuna indicazione specifica per la valutazione del ritorno economico del singolo cliente. L adozione di un approccio relazionale con il cliente (preso uno per uno) impone alle aziende la configurazione di nuove logiche per la valutazione e il monitoraggio dell efficacia economica delle strategie di mercato messe in atto. A questo scopo si dimostrano sempre più efficaci sistemi di controllo dei costi e dei ricavi incentrati sul cliente. Dal momento che ogni relazione d affari è unica, in quanto ogni cliente viene approcciato con proposte personalizzate, diviene indispensabile monitorare l andamento del margine di contribuzione singolarmente per ogni cliente e possibilmente nell arco completo della vita della relazione svincolati da un riferimento temporale parziale quale è l esercizio contabile. Solo allora le decisioni commerciali in merito all acquisizione e mantenimento dei clienti potranno essere prese alla luce di informazioni complete ed esaustive. BIBLIOGRAFIA De Bono E., Sur/petition: creating value monopolies when everyone is mearly competing, in HarperCollins Publishers Ltd, 1992 Matzler K., Hinterhuber H., Bailom F., Sauerwein E., «How to Delight Your Customers», in Journal of Product & Brand Management, vol. 5, n. 2, 1996 Reichheld F. F., The Loyalty Effect, in Harvard Business School Press, Boston, 1996 Lagioni I., Battaglia L., Savorgnani G.T., Business Marketing, Edizioni Tecniche Nuove, 1998 Pagina 9 di 10

10 Klein L.R., J.A. Quelch, «Business to business market making on the internet», in International Marketing Review, vol. 14, n. 5,1997 Jones T.O., Sassek W.E., «Why satisfied customers defect», in Harvard Business Review, Nov.-Dec Narus J. A., Anderson J.C., «Rethinking distribution: adaptive channels», in Harvard Business Review, Jul-Aug Bensaon M., «Portfolios of buyer-supplier relationships», in Sloan Management Review, summer 1999 Hunter V. L., Tietyen D., Business to business marketing: creating a community of customers, NTC/Contemporary Publishing Company, 1997 Blatteberg R.C., Deighton J., «Manage marketing by the customer equity test», in Harvard Business Review, Jan.-Feb Anderson J.C., Narus J. A., «Business marketing: understand what customers value», in Harvard Business Review, Nov.-Dec Corbett C.J., Blackburn J.D., Van Wassenhove L.N., «Partnerships to improve supply chains», in Sloan Management Review, summer 1999 Glossario Customer Relationship Management (CRM) Le politiche di Customer Relationship Management consistono nell offrire al cliente una serie di servizi aggiuntivi al prodotto con un taglio fortemente personalizzato che favoriscono il consolidamento della relazione, una maggiore rigidità nel cambio di fornitore e lo sfruttamento maggiore del potenziale di spesa del cliente. Customer Retention Rate (CRR) Indicatore della capacità dell'azienda di mantenere la base clienti.. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito Documento pubblicato su licenza di Ipsoa Editore S.r.l. Copyright Ipsoa Editore S.r.l. FONTE: AMMINISTRAZIONE & FINANZA, quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale Pagina 10 di 10

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing PartnerWorld IBM Global Financing Straordinarie possibilità di crescita con IBM Global Financing Servizi finanziari per i Business Partner IBM ibm.com/partnerworld Accesso diretto a un avanzato servizio

Dettagli

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi Marketing & Sales: le reazioni alla crisi I risultati di un indagine empirica 1 1. IL CAMPIONE ESAMINATO 2 Le imprese intervistate Numero imprese intervistate: 14 Imprese familiari. Ruolo centrale dell

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ

L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ L AUDIT INTERNO: L ANALISI DI COMPETITIVITÀ Il caso in esame di un impresa che opera nella maglieria maschile, mette in evidenza una debolezza della prestazione in due fattori competitivi chiave (qualità

Dettagli

Belowthebiz idee in rete

Belowthebiz idee in rete Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

Parte Quarta Pianificazione del servizio al Cliente

Parte Quarta Pianificazione del servizio al Cliente Parte Quarta Pianificazione del servizio al Cliente C è una sola definizione valida dello scopo del business: creare un cliente. Sarà quest ultimo che determinerà ciò che deve essere il business. Non è

Dettagli

LA DIMENSIONE TECNOLOGICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE. Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKING

LA DIMENSIONE TECNOLOGICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE. Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKING 1 LA DIMENSIONE TECNOLOICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKIN 2 Numero di Banche (sedi legali) in Italia 1998-2009 3 Numero di sportelli in Italia 1998-2009

Dettagli

Sistemi Informativi Aziendali I

Sistemi Informativi Aziendali I Modulo 5 Sistemi Informativi Aziendali I 1 Corso Sistemi Informativi Aziendali I - Modulo 5 Modulo 5 Il Sistema Informativo verso il mercato, i canali ed i Clienti: I nuovi modelli di Business di Internet;

Dettagli

UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO

UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO UNITED COLORS OF BENETTON. DOTT. FRANCESCO BARBARO 1 INDICE 1/2 1. IL GRUPPO BENETTON: COMPANY OVERVIEW 2. LA STRATEGIA D AREA 2.1 IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO 2.2 LA CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITA 3.

Dettagli

Capitolo 1. Il marketing: costruire una relazione profittevole con il cliente. Capitolo 1- slide 1

Capitolo 1. Il marketing: costruire una relazione profittevole con il cliente. Capitolo 1- slide 1 Capitolo 1 Il marketing: costruire una relazione profittevole con il cliente Capitolo 1- slide 1 Obiettivi di apprendimento Che cos è il marketing? Comprendere il mercato e i bisogni del consumatore Obiettivi

Dettagli

FUSIONI E ACQUISIZIONI

FUSIONI E ACQUISIZIONI FUSIONI E ACQUISIZIONI 1. Fusioni e acquisizioni: concetti introduttivi 2. Il valore del controllo di un impresa 3. La redditività di un acquisizione 4. Alcuni tipi particolari di acquisizioni: LBO, MBO

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE

CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI UDINE FACOLTÁ DI ECONOMIA Corso di Laurea in Economia Aziendale Esame di Laurea CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE Tutore: Prof. Maria Chiarvesio

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

Schema per la redazione di un business plan high tech

Schema per la redazione di un business plan high tech Schema per la redazione di un business plan high tech 1. Sintesi dell idea 2. Assessment dei fattori di rischio dell iniziativa 3. Strategia competitiva 3.1 Fonti del vantaggio competitivo 3.2 Posizionamento

Dettagli

Parte Quinta Le Strategie Cliente

Parte Quinta Le Strategie Cliente Parte Quinta Le Strategie Cliente Con il simbolo ^ le slide che non sono state discusse in aula C è una sola definizione valida dello scopo del business: creare un cliente. Sarà quest ultimo che determinerà

Dettagli

La misurazione e la previsione della domanda

La misurazione e la previsione della domanda La misurazione e la previsione della domanda Le domande fondamentali Quali sono i principi che sottendono alla misurazione e alla previsione della domanda? Come si può stimare la domanda attuale? Come

Dettagli

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA 1 SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE: Tale sintesi dovrebbe dare al lettore una chiara idea del progetto imprenditoriale e dell opportunità di business che questo

Dettagli

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Prof. Fabio Musso Università degli Studi di Urbino Facoltà di Economia fabio.musso@uniurb.it pagina 1 Fasi del processo di sviluppo della strategia di internazionalizzazione

Dettagli

Concetti di marketing turistico

Concetti di marketing turistico Concetti di marketing turistico Introduzione Un impresa, per individuare la linea d azione che ha la maggior probabilità di portare al successo il proprio prodotto, cerca di anticipare i bisogni dei consumatori,

Dettagli

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM RICONOSCERE I CLIENTI PROFITTEVOLI : GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM DEFINIRE IL GRADO DI PROFITTABILITA DEL CLIENTE Avere un'organizzazione orientata al cliente

Dettagli

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI

MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 5. STRATEGIA, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione d azienda Pianificazione strategica Pianificazione

Dettagli

Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli

Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media INFORMAZIONI Materiale

Dettagli

Le prestazioni della Supply Chain

Le prestazioni della Supply Chain Le prestazioni della Supply Chain L ottenimento dell adattamento strategico e la sua portata Le prestazioni della Supply Chain 1 Linea guida Le strategie Competitiva e della supply chain L ottenimento

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

I valori distintivi della nostra offerta di BPO:

I valori distintivi della nostra offerta di BPO: Business Process Outsourcing Partner 3M Software è il partner di nuova generazione, per la progettazione e la gestione di attività di Business Process Outsourcing, che offre un servizio completo e professionale.

Dettagli

Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale

Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale Ciclo di formazione per PMI Contabilità aziendale Desiderate aggiornarvi sul mondo delle PMI? Ulteriori dettagli sui cicli di formazione PMI e sui Business Tools sono disponibili su www.bancacoop.ch/business

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE PROF. VALTER CANTINO 1 L AZIENDA Soggetto unitario composto di più elementi diversi

Dettagli

Pianificazione dell attività di revisione- Un caso aziendale

Pianificazione dell attività di revisione- Un caso aziendale Pianificazione dell attività di revisione Un caso aziendale Corso di Audit e Governance Università degli Studi di Bergamo Prof.ssa Stefania Servalli Pianificazione dell attività di revisione- Un caso aziendale

Dettagli

LUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it CRM, CALL CENTER E NUOVI CANALI

LUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it CRM, CALL CENTER E NUOVI CANALI LUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it 1 OBIETTIVO Ottimizzare il rapporto fra cliente e banca Massimizzare la soddisfazione e Massimizzare la redditività

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Capitolo 2 Comprendere le relazioni. UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media

Capitolo 2 Comprendere le relazioni. UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media Capitolo 2 Comprendere le relazioni UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media IL CONCETTO DI RELAZIONE Le implementazioni di CRM sono concepite nell ottica

Dettagli

ALBERT. copyright hventiquattro

ALBERT. copyright hventiquattro ALBERT ALBERT MONETIZZARE LE SCORTE Il tuo magazzino: da deposito a risorsa Albert agisce sulle fonti di finanziamento interno. Non tanto in termini di puro taglio dei costi, quanto di recupero di flussi

Dettagli

Business Intelligence Revorg. Roadmap. Revorg Business Intelligence. trasforma i dati operativi quotidiani in informazioni strategiche.

Business Intelligence Revorg. Roadmap. Revorg Business Intelligence. trasforma i dati operativi quotidiani in informazioni strategiche. soluzioni di business intelligence Revorg Business Intelligence Utilizza al meglio i dati aziendali per le tue decisioni di business Business Intelligence Revorg Roadmap Definizione degli obiettivi di

Dettagli

CRM e imprese: un connubio attuale e attuabile. Simone Capecchi Roma, 12 febbraio 2007

CRM e imprese: un connubio attuale e attuabile. Simone Capecchi Roma, 12 febbraio 2007 CRM e imprese: un connubio attuale e attuabile Simone Capecchi Roma, 12 febbraio 2007 Agenda Abstract CRIF: numeri Alcuni aspetti strategici ed operativi sullo Small Business Le opportunità da esplorare

Dettagli

Corso di GESTIONE DEL MARKETING NELLE IMPRESE AGROINDUSTRIALI. Marketing Mix - PREZZO

Corso di GESTIONE DEL MARKETING NELLE IMPRESE AGROINDUSTRIALI. Marketing Mix - PREZZO Corso di GESTIONE DEL MARKETING NELLE IMPRESE AGROINDUSTRIALI Marketing Mix - PREZZO Erika Pignatti Dipartimento di Economia e Ingegneria Agrarie A.A. 2007-2008 30/11/2007 1 Le decisioni di prezzo Per

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

CAPMI CRUSCOTTO AZIENDALE PER LE PMI IL CONTROLLO AVANZATO DELLE VENDITE

CAPMI CRUSCOTTO AZIENDALE PER LE PMI IL CONTROLLO AVANZATO DELLE VENDITE CAPMI CRUSCOTTO AZIENDALE PER LE PMI IL CONTROLLO AVANZATO DELLE VENDITE Studio 3E CApmi - Cruscotto Aziendale per le PMI 1 Il punto di partenza L azienda che oggi vuol rimanere competitiva deve 1) Reagire

Dettagli

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING IL NETWORK DI CONSULENZE PER SOCIETA SPORTIVE E CENTRI FITNESS IMPRESA MODERNA OPPURE PALESTRA TRADIZIONALE? CHI

Dettagli

Marketing relazionale

Marketing relazionale Marketing relazionale Introduzione Nel marketing intelligence assume particolare rilievo l applicazione di modelli predittivi rivolte a personalizzare e rafforzare il legame tra azienda e clienti. Un azienda

Dettagli

[moduli operativi di formazione] Strategia del prezzo. Il prezzo come leva di marketing: strategie e definizioni.

[moduli operativi di formazione] Strategia del prezzo. Il prezzo come leva di marketing: strategie e definizioni. [moduli operativi di formazione] Strategia del prezzo Il prezzo come leva di marketing: strategie e definizioni. LA STRATEGIA DEL PREZZO Stupisce il fatto che, molti manager ritengano che non si possa

Dettagli

REVENUE MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT 08/05/2014 CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA DEL TURISMO

REVENUE MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT 08/05/2014 CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA DEL TURISMO CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA DEL TURISMO Anno Accademico 2013 2014 PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PER LE IMPRESE TURISTICHE Revenue Management Miriam Berretta Programmazione miriam.berretta@gmail.com e controllo

Dettagli

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004 Marzo Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. IL PATRIMONIO INTANGIBILE COSA SI INTENDE PER PATRIMONIO INTANGIBILE?

Dettagli

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università di Urbino

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università di Urbino IL TRADE MARKETING 1 DEFINIZIONE Il trade marketing è l insieme delle attività che puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo in modo da massimizzare la redditività

Dettagli

Dispensa: La gestione della relazione con i clienti. UNIVERSITÀ LUMSA Corso: Customer Relationship Management

Dispensa: La gestione della relazione con i clienti. UNIVERSITÀ LUMSA Corso: Customer Relationship Management Dispensa: La gestione della relazione con i clienti UNIVERSITÀ LUMSA Corso: Customer Relationship Management LE TRAPPOLE DELLA FEDELTÀ Trappole della fedeltà: costi di gestione del cliente processo di

Dettagli

La gestione del cliente in un ottica di marketing

La gestione del cliente in un ottica di marketing La gestione del cliente in un ottica di marketing La soddisfazione del cliente Intuitivamente semplice, ma implica un esatta definizione dei parametri misurabili, in base ai quali un cliente si può definire

Dettagli

Presentazione dell edizione italiana

Presentazione dell edizione italiana GR_00.qxd:GR_00 19-10-2009 11:59 Pagina v Indice IX XIX Presentazione dell edizione italiana Introduzione 3 1 L imperativo dei servizi e dei rapporti: il management nella concorrenza dei servizi Il ruolo

Dettagli

Percezioni del cliente in merito al servizio

Percezioni del cliente in merito al servizio Corso di Marketing Strategico Percezioni del cliente in merito al servizio Angelo Riviezzo angelo.riviezzo@unisannio.it Le percezioni del cliente in merito al servizio Marketing dei servizi Le percezioni

Dettagli

IFITALIA SPA INTERNATIONAL FACTORS ITALIA. Direzione Commerciale Dicembre 2006

IFITALIA SPA INTERNATIONAL FACTORS ITALIA. Direzione Commerciale Dicembre 2006 IFITALIA SPA INTERNATIONAL FACTORS ITALIA Direzione Commerciale Dicembre 2006 Factoring Tour: Firenze, 6 febbraio 2007 Il Factoring: è complementare, non alternativo al credito bancario; rafforza il rapporto

Dettagli

Obiettivi aziendali e compiti della finanza

Obiettivi aziendali e compiti della finanza Finanza Aziendale Analisi e valutazioni per le decisioni aziendali Obiettivi aziendali e compiti della finanza Capitolo 1 Indice degli argomenti 1. Creazione di valore come idea guida 2. L impresa come

Dettagli

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing L ATTIVITA COMMERCIALE DELL AZIENDA: MARKETING Attività e processi mediante i quali l azienda è presente sul mercato reale su cui colloca i propri prodotti. Solitamente il marketing segue un preciso percorso,

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard Prospettiva conoscenza e competenze Prospettiva dei processi Prospettiva dei clienti Prospettiva economico finanziaria le relazioni causa-effetto

Dettagli

La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience. ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014

La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience. ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014 La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014 Agenda Il contesto di mercato La centralità del Pricing Come sfruttare le potenzialità

Dettagli

Calcolare il costo dei prodotti

Calcolare il costo dei prodotti Calcolare il costo dei prodotti Metodi alternativi a confronto Prima Puntata www.studiobarale.it Parte 1 di 6 Obiettivi spiegare le diverse metodologie di calcolo dei costi di prodotto, mostrandone logiche

Dettagli

ESSERE O APPARIRE. Le assicurazioni nell immaginario giovanile

ESSERE O APPARIRE. Le assicurazioni nell immaginario giovanile ESSERE O APPARIRE Le assicurazioni nell immaginario giovanile Agenda_ INTRODUZIONE AL SETTORE ASSICURATIVO La Compagnia di Assicurazioni Il ciclo produttivo Chi gestisce tutto questo Le opportunità di

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

Nel modello organizzativo di Intesa Sanpaolo è più volte affermato il. ruolo centrale della relazione con il cliente. Essere una delle più

Nel modello organizzativo di Intesa Sanpaolo è più volte affermato il. ruolo centrale della relazione con il cliente. Essere una delle più Nel modello organizzativo di Intesa Sanpaolo è più volte affermato il ruolo centrale della relazione con il cliente. Essere una delle più importanti banche del Paese (In Italia: 5.809 sportelli, 11,4 mln.

Dettagli

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 Marketing relazionale Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 1. Gli obiettivi Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. I presupposti del marketing relazionale 2. Le caratteristiche principali

Dettagli

Valori e Principi Rieter

Valori e Principi Rieter Valori e Principi Rieter Comfort thanks to Rieter Delight your customers Enjoy your work Fight for profits Rieter is a publicly-listed Swiss industrial group providing innovative solutions to the global

Dettagli

Gestione completa della distribuzione ai punti vendita attraverso la soluzione SAP Retail

Gestione completa della distribuzione ai punti vendita attraverso la soluzione SAP Retail Gruppo Fratelli Pietrini S.p.a - Scarpamondo. Utilizzata con concessione dell autore. Gestione completa della distribuzione ai punti vendita attraverso la soluzione SAP Retail Partner Nome dell azienda

Dettagli

I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE

I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE I BILANCI CERVED: FONTE DI INFORMAZIONI SUL MERCATO E STRUMENTO DI GESTIONE Il Benchmarking sui bilanci è un fondamentale supporto alla gestione dell azienda Cerved ha appena pubblicato i dati di bilancio

Dettagli

IL FACTORING COME SOLUZIONE AD ALCUNE PROBLEMATICHE FINANZIARIE LEGATE AL SETTORE DELLA VENDITA

IL FACTORING COME SOLUZIONE AD ALCUNE PROBLEMATICHE FINANZIARIE LEGATE AL SETTORE DELLA VENDITA Factoring tour: Brescia - Il factoring: la gestione professionale dei crediti al servizio dell impresa (10 ottobre 2006 ) Giuseppe Masserdotti - Stefana S.p.A. Il factoring come soluzione ad alcune problematiche

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

Le imprese Web Active in Italia

Le imprese Web Active in Italia Le imprese Web Active in Italia per settore di attività Introduzione p. 2 Obiettivo e variabili utilizzate p. 2 La classifica p. 4 Analizziamo i dati p. 5 Metodologia p. 9 1 Le imprese Web Active in Italia

Dettagli

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini Vicenza, 5 marzo 2013 Relatore: FABIO VENTURI Consulente di direzione e formatore. Testimonianza:

Dettagli

INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO

INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO INFORMAZIONE E MANAGEMENT STRATEGICO CAP 10 IL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT DOCENTE: CHIARA DEMARTINI mariachiara.demartini@unipv.it Agenda Dal performance measurement al performance management Il

Dettagli

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE: IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti

Dettagli

Fasi di crescita. Chiara Casadio

Fasi di crescita. Chiara Casadio Fasi di crescita Chiara Casadio condizioni interne ed esterne Le strategie di crescita possono essere influenzate da condizioni interne ed esterne all impresa. Le condizioni esogene principali possono

Dettagli

SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI.

SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI. SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI. Come gruppo industriale tecnologico leader nel settore del vetro e dei materiali

Dettagli

PIÙ ENERGIA PER LA LOGISTICA. SOLARE, OVVIAMENTE. Continua

PIÙ ENERGIA PER LA LOGISTICA. SOLARE, OVVIAMENTE. Continua PIÙ ENERGIA PER LA LOGISTICA. SOLARE, OVVIAMENTE. Continua CONTENUTO Conosciamo CONOSCIAMO IL VOSTRO SETTORE Conosciamo Nell ultimo decennio il settore dell energia solare ha registrato una crescita senza

Dettagli

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 COS È UN OBIETTIVO... 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE...

Dettagli

Obiettivi conoscitivi

Obiettivi conoscitivi Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB Strumenti avanzati di management accounting. Profili internazionali. Anno Accademico

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

Sfrutta appieno le potenzialità del software SAP in modo semplice e rapido

Sfrutta appieno le potenzialità del software SAP in modo semplice e rapido Starter Package è una versione realizzata su misura per le Piccole Imprese, che garantisce una implementazione più rapida ad un prezzo ridotto. E ideale per le aziende che cercano ben più di un semplice

Dettagli

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo Capitolo XVII La gestione del processo innovativo Il ruolo dell innovazione nell economia dell immateriale L innovazione ha assunto un ruolo particolarmente significativo come variabile esplicativa della

Dettagli

1 Introduzione. 1.1 La Mobilé Inc in breve. 1.2 Storia. 1.3 Ai giorni nostri. 1.4 Prospettive future

1 Introduzione. 1.1 La Mobilé Inc in breve. 1.2 Storia. 1.3 Ai giorni nostri. 1.4 Prospettive future 1 Introduzione 1.1 La Mobilé Inc in breve Mobilé Inc è un azienda produttrice di telefonini, con sede negli Stati Uniti, che si è concentrata sulla produzione di telefonini di nuova generazione a partire

Dettagli

I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS. α Quantità prodotte. CUS = cus * q

I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS. α Quantità prodotte. CUS = cus * q I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS 0 α Quantità prodotte CUS = cus * q Esempi di COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA costo dei prodotti:materie prime, semi-lavorati; costo delle lavorazioni esterne; costo

Dettagli

Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie

Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie Obiettivi della lezione Illustrare il passaggio dall orientamento alla transazione all orientamento alla relazione nel marketing contemporaneo

Dettagli

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS

Dettagli

La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane

La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane L importanza delle risorse umane per il successo delle strategie aziendali Il mondo delle imprese in questi ultimi anni sta rivolgendo

Dettagli

Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità

Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità IL RISCHIO Il rischio è la distribuzione dei possibili scostamenti dai risultati attesi per effetto di eventi di incerta manifestazione, interni

Dettagli

Il management cooperativo e l innovazione

Il management cooperativo e l innovazione AZIENDE IN RETE NELLA FORMAZIONE CONTINUA Strumenti per la competitività delle imprese venete Il management cooperativo e l innovazione DGR n. 784 del 14/05/2015 - Fondo Sociale Europeo in sinergia con

Dettagli

Chi siamo. vettori energetici (elettrico, termico ed energia prodotta da fonti tradizionali e rinnovabili) presenti nelle aziende pubbliche e private.

Chi siamo. vettori energetici (elettrico, termico ed energia prodotta da fonti tradizionali e rinnovabili) presenti nelle aziende pubbliche e private. Chi siamo Nata nel 1999, Energy Consulting si è affermata sul territorio nazionale fra i protagonisti della consulenza strategica integrata nel settore delle energie con servizi di Strategic Energy Management

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 3 di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO DI

Dettagli

Logistica e trasporti

Logistica e trasporti Logistica e trasporti La logistica per crescere nelle aziende e nel Paese quando la libertà diventa licenza, può tramutarsi nella peggiore delle schiavitù Antonio Turco LOGISTICA E TRASPORTI LA LOGISTICA

Dettagli

vola con il fotovoltaico Diamo energia al tuo business

vola con il fotovoltaico Diamo energia al tuo business vola con il fotovoltaico Diamo energia al tuo business la soluzione PER IL MERCATO CHE CAMBIA Enerpoint, attiva da oltre 12 anni nel settore Fotovoltaico e da sempre in prima linea per promuovere il cambiamento,

Dettagli

Indice p. 1. Introduzione p. 2. I Benefici quantificabili offerti dalle tariffe dell energia elettrica p. 3

Indice p. 1. Introduzione p. 2. I Benefici quantificabili offerti dalle tariffe dell energia elettrica p. 3 Energia elettrica: a quanto ammontano i risparmi aggiuntivi che derivano dai servizi accessori offerti con Indice: Indice p. 1 Introduzione p. 2 I Benefici quantificabili offerti dalle tariffe dell energia

Dettagli

Scoprire le azioni fidelizzanti in banca

Scoprire le azioni fidelizzanti in banca Scoprire le azioni fidelizzanti in banca Il Modello di Soddisfazione-Loyalty consente alla banca di scoprire quali azioni mettere in campo per rendere concretamente più fedeli i clienti, incrementandone

Dettagli

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 4 - L organizzazione aziendale Unità didattica 1 Concetti base dell organizzazione Antonio Dallara Concetto di organizzazione

Dettagli

CRM Downsizing Program

CRM Downsizing Program Azzerare i costi inutili del CRM e massimizzare il valore di quanto già realizzato S empre, e in special modo durante periodi di crisi, risulta vitale in azienda individuare tutte le potenziali fonti di

Dettagli

Corso di Marketing Industriale

Corso di Marketing Industriale U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Corso di Prof Ferruccio Piazzoni ferruccio.piazzoni@unibg.it LE LEVE OPERATIVE di MARKETING: il MARKETING MIX, DOMANDA e QUOTA di MERCATO I Mktg-L08

Dettagli

Casale SA: l adozione di SAP riunisce le molteplici realtà gestionali aziendali in un unico software

Casale SA: l adozione di SAP riunisce le molteplici realtà gestionali aziendali in un unico software Casale SA.. Utilizzata con concessione dell autore. Casale SA: l adozione di SAP riunisce le molteplici realtà gestionali aziendali in un unico software Partner Nome dell azienda Casale SA Settore EPC

Dettagli

ESPERTI IN FINANZIAMENTI PER LA FARMACIA APOFIN SOCIÉTÉ DE FINANCEMENT SA FINANZIERUNGSGESELLSCHAFT AG

ESPERTI IN FINANZIAMENTI PER LA FARMACIA APOFIN SOCIÉTÉ DE FINANCEMENT SA FINANZIERUNGSGESELLSCHAFT AG ESPERTI IN FINANZIAMENTI PER LA FARMACIA APOFIN SOCIÉTÉ DE FINANCEMENT SA FINANZIERUNGSGESELLSCHAFT AG APOFIN SOCIÉTÉ DE FINANCEMENT SA FINANZIERUNGSGESELLSCHAFT AG Avete un progetto d installazione, acquisto,

Dettagli

I giovani e il rapporto con le assicurazioni

I giovani e il rapporto con le assicurazioni I giovani e il rapporto con le assicurazioni Francesco Saita Patrizia Contaldo CAREFIN, Università Bocconi Roma, 21 ottobre 2014 Introduzione (1) I giovani hanno un mix di caratteristiche che possono rendere

Dettagli

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UN SITO PRODUTTIVO: IL CASO ABBOTT DOPO L ACQUISIZIONE DI KNOLL Prof. 1Corso: Supply chain management Docente: 1 Considerazioni di sintesi L azienda si posiziona tra le prime

Dettagli