Industria del lusso, nuove regole nella gestione del cliente

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1 Industria del lusso, nuove regole nella gestione del cliente Gli importanti cambiamenti in atto nei processi di acquisto ed uso dei beni e servizi di lusso impongono alle aziende del settore di adeguare metriche, strumenti e processi a presidio della relazione con il cliente Busacca & Associati N ei settori del lusso oggi le aziende si trovano a dover fronteggiare numerosi e importanti cambiamenti nei processi di scelta e acquisto della clientela. I temi dello sviluppo e della retention della base clienti, spesso considerati estranei ai marchi esclusivi e propri solo per i settori di massa, oggi entrano a pieno titolo nell agenda dei manager di questi settori. Questo articolo illustra i modelli, i percorsi organizzativi e le best practices adottati dalle più brillanti aziende a livello internazionale in grado di incrementare drasticamente le capacità di sviluppo e retention della clientela nell industria dei beni e dei servizi di lusso. Nella categoria dei beni e dei servizi di lusso vengono compresi gli acquisti ad elevato valore unitario dove risultino forti le componenti emozionali, esperienziali e di esclusività. A titolo di esempio non esaustivo la figura seguente propone una classificazione di massima 1. 1 Adattamento da Forbes The Cost Of Living Extremely Well Index (CLEWI). 8

2 Industria del lusso, nuove regole nella gestione del cliente La mappa dei settori del lusso Durevoli Auto di lusso Yacht Aerei privati Arte e antiquariato Gioielli e orologi Lusso Beni Di consumo Abbigliamento Calzature Accessori Vini e liquori Tabacchi Profumi Alimentari pregiati Servizi Viaggi e vacanze Ristorazione di lusso Private Banking Servizi sanitari privati Scuole e università private L industria dei beni e dei servizi di lusso è caratterizzata dal fatto di comprendere settori merceologici fra loro molto diversi, accomunati dal fatto di condividere un mercato target comune, ovvero gli individui dotati di un elevato patrimonio e, di conseguenza, con una superiore capacità di spesa 2. In questo modo, a differenza di tutti i settori verticali, il settore del lusso, per la natura stessa dei prodotti e dei servizi che ne fanno parte, è definibile solo indirettamente in termini merceologici, ma più correttamente in termini di processi e motivazioni di acquisto. La crescita del settore, l emergere dei nuovi mercati dell Est e il parallelo sviluppo di nuovi competitor estremamente aggressivi hanno reso attuale il tema della retention e della loyalty della clientela migliore. In realtà, da molto tempo nell industria del lusso una grande importanza viene correttamente attribuita alla capacità di fidelizzazione e di sviluppo del marchio. I marchi vengono acquistati e venduti con quotazioni elevate e diversi fondi di private equity si pongono come obiettivo primario proprio quello di creare una sorta di bouquet di marchi del lusso, nella convinzione che la forza d attrazione di quei marchi possa sostan- 2 High Net Worth Individuals (HNWI) definiti come soggetti dotati di una ricchezza finanziaria, al netto del patrimonio immobiliare, superiore a 1 milione di dollari. 9

3 CARTESIO zialmente bastare da sola a fare da traino all acquisizione di nuova clientela, oltre che a blindare quella esistente. Ciò è sempre vero, ma l efficacia del solo marchio tende a diminuire per due circostanze che, combinate, moltiplicano il loro effetto. La prima è l emergere di nuovi marchi di lusso, creati sostanzialmente dal nulla, che occupano senza soggezione spazi un tempo riservati unicamente a marchi dal blasone antico. Nel settore delle auto di lusso Lexus si pone e raggiunge l obiettivo di insidiare, presso alcuni segmenti di clientela, la fascia alta delle più prestigiose marche europee. Nel settore dell orologeria il mercato dei grandi marchi svizzeri viene eroso da nuovi marchi derivati da altri settori o da nomi del tutto nuovi. La seconda circostanza è l arrivo di nuove fasce di benestanti poco condizionati dai grandi marchi e alla ricerca di espressioni spesso più vistose e appariscenti. Il mercato dei beni e dei servizi di lusso Il mercato di riferimento dei beni e servizi di lusso è costituito dai cosiddetti High Net Worth Individuals (HNWI) o benestanti. In realtà tutte o quasi le aziende che operano nei settori del lusso si rivolgono direttamente, con linee di prodotto più economiche, o indirettamente, tramite accordi di licensing del proprio marchio, anche ai mercati di massa, ma di questo non ci occuperemo in questo articolo. Qui ci interessa fornire qualche spunto su quali siano le best practice adottate dalle aziende leader internazionali per sviluppare e trattenere la clientela primaria di riferimento, ovvero gli acquirenti dei prodotti o servizi che costituiscono il loro core business. Il mercato mondiale dei beni e servizi di lusso è cresciuto negli ultimi dieci anni ad un tasso annuo composto del 7,6%, passando dai 4,5 milioni di individui nel 1996 agli attuali 7,6 milioni 3. In termini monetari la ricchezza complessiva dei benestanti è passata dai miliardi di dollari del 96 ai miliardi di dollari del 2005, con un tasso di crescita annuo composto dell 8%. Il valore 3 CapGemini-Merrill Linch, World Wealth Report

4 Industria del lusso, nuove regole nella gestione del cliente medio della ricchezza finanziaria di un benestante è rimasto sostanzialmente costante attorno ai 3,7 milioni di dollari. Se accettiamo l ipotesi che un benestante spenda annualmente in beni e servizi di lusso una somma pari al 3,5% della propria ricchezza finanziaria, avremo che il mercato mondiale dei beni e dei servizi di lusso è stimabile per il 2005 in circa miliardi di dollari, con un tasso annuo di crescita che oscilla fra il 7 e l 8%. Benestanti nel mondo e relativa ricchezza CAGR Ricchezza finanziaria ($x10 12 ) 16,6 19,1 21,6 25,5 27,0 26,2 26,7 28,5 30,7 33,3 8,0% Numero di HNWI nel mondo (milioni) 4,5 5,2 5,9 7,0 7,2 7,1 7,3 7,7 8,2 8,7 7,6% Fonte: CapGemini-Merrill Linch, World Wealth Report Se tuttavia osserviamo la distribuzione e il tasso di crescita dei benestanti nelle diverse aree del mondo troviamo, come ci si aspetterebbe, la maggior parte di questi in Europa e Nord America, ma i tassi di crescita più importanti in Medio Oriente, Sud America e Africa. Infatti: il 32% dei benestanti è localizzato in Europa e cresce ad un ritmo del 4,5%, il 33% è in Nord America e cresce al ritmo del 6,9%, il 27% è nell area Asia/Pacifico e cresce ad un tasso del 7,3%, il 3,5% è in Sud America e cresce del 9,7%, il 3,5% è in Medio Oriente e cresce ad un ritmo del 9,8% e infine l 1,1% è in Africa e cresce dell 11,7%. La figura che segue illustra graficamente quanto esposto. La mappa dei settori del lusso Distribuzione Tasso di crescita Europa Nord America Asia-Pacifico America Latina Medio Oriente Africa 11

5 CARTESIO Si tratta quindi di un mercato quantitativamente importante, in fase di netta crescita ma caratterizzato da un numero relativamente esiguo di soggetti acquirenti: ne deriva la grande importanza che in tutti questi settori riveste la loyalty della clientela. Non è un caso che nei settori del lusso più che in qualunque altro si dedichi una grande attenzione al marchio e alla sua gestione. In realtà un marchio di successo altro non è che la concretizzazione del concetto di loyalty, per i valori di appartenenza e identificazione che riesce a generare nella clientela fedele. A tutto ciò si aggiunga come il processo di acquisto di quasi tutti questi prodotti sia caratterizzato da valenze fortemente emozionali e soprattutto relazionali, con una conseguente ulteriore rilevanza delle competenze e della strumentazione connesse allo sviluppo e alla retention della clientela migliore. Il cambiamento nei processi d acquisto In generale pressoché in tutti i settori del lusso si assiste oggi ad alcuni importanti cambiamenti nei processi di acquisto e d uso, cambiamenti provocati dall emergere di quattro macro-trend: riduzione dell intervallo di riacquisto; ingresso di nuove fasce di acquirenti; richiesta di soluzioni tutto incluso; ricerca dell uso al posto del possesso. Riduzione dell intervallo di riacquisto. Si tratta di una tendenza che si verifica per i beni durevoli e semi-durevoli, una sorta di consumerizzazione di beni un tempo tradizionalmente di investimento, da lasciare rigorosamente ai figli e anche ai nipoti. Parliamo dello yachting, delle auto di lusso, degli oggetti d arte e antiquariato ma anche dei gioielli e degli orologi di pregio. I tempi medi di riacquisto di uno yacht a motore, ad esempio, oggi sono scesi sotto i tre anni, con una conseguente nuova e più forte pressione sulla capacità delle aziende di fidelizzare la clientela per non perderne il riacquisto. Ingresso di nuove fasce di acquirenti. I mercati emergenti, come Russia, India, Cina e Brasile portano alle aziende del lusso nuove fasce di benestanti che si accostano per la prima volta ai loro prodotti. Sono clienti caratterizzati da una 12

6 Industria del lusso, nuove regole nella gestione del cliente ridotta competenza in merito ai processi di acquisto di prodotti più complessi, dove maggiore è la componente di status nell ambito delle motivazioni di acquisto e dove, di conseguenza, si manifestano richieste maggiormente inusuali e intervalli di riacquisto più brevi. In maniera del tutto parallela, nelle aree geografiche più tradizionali, emergono nuove fasce di clientela fortemente time sensitive (professionisti, top manager, personaggi dello spettacolo) che manifestano una chiara richiesta di servizio e di personalizzazione. Richiesta di soluzioni tutto incluso. Sono le nuove fasce di acquirenti a guidare questa tendenza. La minore competenza e la forte sensibilità al tempo portano a un aumento dell esigenza di assistenza pre-post vendita, allo scopo di minimizzare gli imprevisti che possono verificarsi nei processi di acquisto, di familiarizzazione e d uso. Se tale tendenza risulta evidente nei settori durevoli e semidurevoli, meno chiara ma altrettanto presente la possiamo riscontrare anche per settori di consumo come i prodotti alimentari gourmet o le bevande di pregio. Qui infatti alcune aziende iniziano a creare ambienti di fruizione orientati a massimizzare la qualità dell esperienza. Anche questo trend contribuisce ad accrescere l importanza strategica della strumentazione di customer relationship management nelle aziende del lusso. Ricerca dell uso al posto del possesso. La crescente complessità nell acquisto e nella gestione di numerosi prodotti di lusso spinge un numero sempre maggiore di clienti a chiedere una sorta di trasformazione dei prodotti tangibili in altrettanti servizi di uso. Tale tendenza porta da un lato alla nascita di strutture dedicate a questa esigenza, ma genera anche, nelle aziende tradizionalmente presenti nei settori del lusso, la creazione di divisioni dedicate al servizio di ownership. Troviamo casi di questo tipo nel settore delle auto di lusso, dello yachting ma anche nell abbigliamento o nelle calzature. 13

7 CARTESIO Le best practice Ai quattro macro-trend descritti fanno riscontro nelle aziende altrettante aree di intervento: modelli e metriche sul cliente; strumenti e processi a presidio della relazione; servizio pre-post vendita. Modelli e metriche sul cliente. La diversificazione dei processi e delle motivazioni di acquisto e d uso rende progressivamente più arduo il compito dei marketing manager nelle industrie del lusso. Per segmentare accuratamente clientela attuale e prospect a scopo di retention e sviluppo, le aziende leader realizzano modelli di analisi e metriche specifiche in grado di definire e monitorare ogni cliente in termini di variabili descrittive, comportamentali e predittive quali il potenziale commerciale, il grado di soddisfazione e la propensione all abbandono. I modelli di segmentazione tendono a spostarsi da quelli più tradizionali, basati sui prodotti acquistati, a quelli più efficaci, basati sulla stima del potenziale commerciale del singolo acquirente o del suo nucleo familiare. In tal modo si ottiene un efficacia della rete di vendita doppia o tripla in funzione del settore, grazie alla maggiore focalizzazione che è possibile imprimere all attività commerciale. Strumenti e processi a presidio della relazione. La qualità della relazione con la clientela attuale e con i prospect in fase di scelta e di decisone diventa uno dei fattori di successo maggiormente critici. In questo scenario le aziende del lusso più brillanti mettono in atto processi in grado di garantire un efficace presidio diretto di tutti i momenti di relazione, si dotano di strumenti per un ascolto integrato del cliente, adottano il CRM come robusta infrastruttura relazionale, utilizzano gli eventi come principale fonte di lead generation e conferiscono, ai fini del presidio relazionale, una grande importanza al contact center. In breve affiancano al tradizionale focus sul prodotto, sulle sue caratteristiche e sui suoi connotati di esclusività, una nuova attenzione al cliente, alla sua posizione nel ciclo di vita, alla sua capacità di agire da decisore di acquisto nei confronti del proprio nucleo familiare o da influenzatore nella propria cerchia di amici. Si adottano nuovi modelli di marketing basati sulle relazioni pregresse del cliente, quali il viral marketing o il buzz marketing. 14

8 Industria del lusso, nuove regole nella gestione del cliente Servizio pre-post vendita. In misura ancora maggiore rispetto al mass market, la clientela benestante non acquista prodotti o servizi ma sempre e soltanto soluzioni a esigenze, siano esse emozionali, estetiche, di possesso, di investimento, di tranquillità o di immagine. In sintesi, questo tipo di clientela acquista qualità per il proprio tempo. Le aziende di successo del settore soddisfano queste esigenze ponendo nei fatti una grande attenzione al tempo del cliente. L integrazione del prodotto core con rilevanti quote di servizio nelle fasi di scelta e acquisto così come in quelle di familiarizzazione e di normale uso rappresenta frequentemente il discriminante fra una clientela fedele ed una base clienti scarsamente legata. In altre parole, le aziende più brillanti hanno compreso che è nel sogno e nell esperienza il loro vero business, la loro vera missione, più che nel prodotto in sé. In realtà la riflessione che anche le migliori aziende del lusso fanno è che i modelli, i processi, le metriche e i sistemi di reporting oggi maggiormente sviluppati e utilizzati si riferiscono ai risultati (i costi, il fatturato, il patrimonio e le fonti di finanziamento). Le cause (la loyalty e la soddisfazione dei clienti) vengono spesso gestite soltanto in termini intuivi. In quest ottica, le aziende del settore che si distinguono per eccellenza e continuità nei risultati affrontano e risolvono in maniera efficace il tema dello sviluppo e della retention della clientela dotandosi di modelli e strumenti in grado di agire concretamente su alcuni temi specifici: acquisiscono, organizzano e utilizzano le informazioni descrittive, comportamentali e predittive sui propri clienti attuali e prospect; adottano un modello per definire il potenziale commerciale, o LifeTime Value del cliente; sono in grado di stimare, con metriche adeguate, il grado di fedelizzazione di ciascun cliente; dispongono di un modello per descrivere il ciclo di vita del cliente e lo utilizzano per la gestione della gamma e la creazione dei servizi pre-post vendita; dispongono di un modello per stimare e misurare la soddisfazione della clientela; adottano modelli di classificazione e segmentazione della clientela basati sul potenziale commerciale e sul grado di fidelizzazione; utilizzano modelli di segmentazione e scoring per la gestione e l ottimizzazione dei crediti commerciali; 15

9 CARTESIO utilizzano processi basati sull esperienza del cliente per mantenere allineati i profili di offerta alle esigenze della clientela; utilizzano un mix bilanciato di canali fisici e virtuali per gestire la relazione con il cliente; adottano un infrastruttura informativa snella ed efficace per supportare la gestione dei contatti con la clientela, non si imbarcano in progetti senza fine; dispongono di processi per avere un efficace feed-back dalla clientela; rilevano con regolarità il grado di soddisfazione del personale; adottano un sistema di valutazione e incentivazione del personale legato alla soddisfazione e alla fedeltà della clientela; adottano un modello per la valutazione della soddisfazione e della fedeltà degli azionisti, degli investitori e della collettività. Conciliare esclusività e competizione Un ultimo tema, per nulla marginale nella gestione dello sviluppo e della retention di un azienda operante nel lusso, è come conciliare l esigenza di preservare un connotato di esclusività del marchio e dei prodotti associati con le attività di sviluppo e di retention che spesso, nella percezione del management di alcune di queste aziende, coincidono con uno svilimento dell immagine del brand. Si tratta di una quadratura del cerchio che, ovviamente, non ha una ricetta univoca ma che deve fare riferimento alle specificità di ciascun marchio e di ciascun mercato; tuttavia alcune linee di riflessione possono essere di aiuto. Estensione controllata della gamma. Il primo e più naturale percorso di sviluppo consiste, per prodotti ad elevata fedeltà al marchio, nel cercare di incrementare la loyalty presso la clientela già fedele. Si tratta quindi di cercare di conquistare la maggiore quota di spesa dei clienti attuali, per sé e per altri componenti della famiglia. Può essere letta in questo modo l estensione di gamma, che tanto ha fatto discutere, ma che si è rivelata un grande successo, operata dalla Porsche con i modelli Boxter e Cayenne. In definitiva, per un affezionato della 911 la Boxter può essere vista come l auto per il figlio e la Cayenne per la moglie o per l uso familiare. 16

10 Industria del lusso, nuove regole nella gestione del cliente Viral o buzz marketing. Consiste nel trasformare scientemente i propri clienti in altrettanti ambasciatori o addirittura venditori del proprio prodotto o servizio. Fa leva sulla ben nota disponibilità dei possessori di un oggetto esclusivo di cui sono soddisfatti a parlarne e a vantarsene. Concedere loro un percorso preferenziale nel processo di scelta e acquisto di un modello simile per un parente o un amico può consentire il più sottile e ambìto dei piaceri nel mondo dei beni di lusso: poter dire ti presento io, a me riservano un trattamento diverso!. Rimozione delle barriere preconcette. Molti beni e servizi del lusso non vengono acquistati da ampie fasce di clientela che potenzialmente avrebbero la capacità di spesa necessaria e l attitudine all uso. Ciò accade per barriere percettive preconcette: Non comprerei mai un auto sportiva, troppo appariscente! ; Non comprerei mai un motoscafo d altura, pericoloso! ; Non andrei mai in crociera, si soffre il mal di mare!. Campagne mirate a questi specifici segmenti possono aprire ampi spazi di mercato in aree tradizionalmente considerate mature. 17

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