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1 Intervento del Dott. Paolo Della Piana Corso di «Economia dei gruppi e bilancio consolidato» Governare le performance nei gruppi aziendali: il caso della consociata Volkswagen Group Italia.

2 La sede di Volkswagen Group Italia a Verona

3 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo 3

4 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo 4

5 Gli Attori Schema semplificato Schema Gruppo VW Nuovi Attori: con che ruolo? ATTORI Matrice di lettura degli Attori: Qual è il ruolo svolto da ogni singolo attore? In quale contesto di mercato agiscono? Con quali regole/interdipendenze e forme di controllo? Con quali sviluppi nel medio-lungo termine? Conseguenze sul Controllo Performance I controlli delle Performance mutano nel tempo ed in funzione del tipo e del numero degli Attori 5

6 Gli Attori Schema Gruppo VW LE FABBRICHE (I Costruttori) BRANDS (Le Marche) National Sales Company (NSC) (o Importatori Privati) Filiali Dirette KONZERN (Il Gruppo) Supervisory Board Board of Management CUSTOMER Controllo Performance Rete Concessionari (Dealer Network) 6

7 Il contesto in cui operano gli Attori Competitività molto forte Contesto macroeconomico Block e-commerce exemptio n Overcapacity p y Tendenza diffusa a fusioni, acquisizioni e sinergie i i organizzative Paesi Emergenti g BRIC Veicoli Commerciali Differenziazione dei canali distributivi Contesto italiano Dealer Filiali Forte competitor nazionale Quadro normativo v/so / un sistema i t europeo (es. usato, revisioni) Rinnovo modelli differenze qualitative ridotte importanza dell immagine di marca 7

8 I diretti competitors autoveicoli Quota di mercato e consegne % 3,4% 6,9% 7,9% 0,8% 0,8% 0,8% 0,9% Elaborazione UNRAE su dati

9 Total Market Segment Development Registrations Jan Dec 2011 M.S = 58,3% 17,4% 40,9% 29,5% 9,3% 2,6% 0,3% Growth in % vs. Prev. Year Loss in % vs. Prev. Year Market Share ,7% ,5% ,2% 2% -13,6% -3,8% 38% -18,3% VGI Seg Share 2011 A00 A0 A B C D 0,3% 10,1% 18,4% 32,1% 20,7% 13,1% 13,2% 0,6% 8,0% 18,5% 32,2% 17,4% 11,6% 11,5% VGI Seg Share 2010 Source: UNRAE DaybyDay; Method UNRAE VGI

10 -21,9% -22,6% -25,7% Top-15 Brands + VGI (Registrations) Jan Dec 2011 Growth in % vs. Prev. Year Loss in % vs. Prev. Year Total Market vs. Prev. Year TOTAL Vol. MS ,6% 8,4% 7,9% 6,6% 4,8% 4,7% 4,7% 4,5% 3,9% 3,7% 3,4% 3,3% 2,9% 2,9% 2,5% 0,9% 0,8% 100% VW aumenta l immatricolato mentre i competitors diretti (Ford e Opel) registrano diminuzioni importanti Audi mantiene la sua posizione davanti a Mercedes e BMW 20,0% 15,7% 12,0% 2,4% 1,0% 4,3% -2,4% -1,6% -9,2% -12,3% -6,0% -6,3% -11,0% -19,7% -19,4% +/- Month vs. Prev. Yr. Ranking -23,1% -26,6% 2,9% -22,2% -7,0% 5,3% -15,2% -44,0% -1,1% 4,7% 11,0% -20,5% -30,7% -3,6% -12,8% -8,8% 12,8% -15,3% Source: UNRAE DaybyDay; Method UNRAE

11 Cambiamenti nel settore auto Effetti a valle Mercato Calo nella fedeltà al brand Sensibilità al prezzo Concorrenza Bassi margini Richieste di sconti Prodotti che Sfide crescenti che diventano simili minacciano la redditività della Aspettative ti di Concessionaria crescita di unità vendute dei concorrenti Crescita della q.m. dei Varietà di maggiori innovazioni della concorrenza concorrenti 11

12 Composizione redditività dei Dealer Fatturato Redditività Finanziamenti Ricambi Usato Nuovo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fonte: Interauto News 1/2008 elaborazione InterAutoNews su dati Quintegìa 12

13 Gli Attori Schema Gruppo VW LE FABBRICHE (I Costruttori) BRANDS (Le Marche) National Sales Company (NSC) (o Importatori Privati) Controllo Filiali Dirette Rete Concessionari (Dealer Network) KONZERN (Il Gruppo) Supervisory Board of Board Management Performance CUSTOMER Individua le STRATEGIE del Gruppo Individua chiare linee di demarcazione tra le funzioni i di Brand rispetto alle funzioni di Gruppo, con definizione precisa delle responsabilità Automotive Division Financial Services Division Business Line Vehicles Commercial Vehicles Financial Services VW Passenger Cars Audi VW Commercial Vehicles Dealer and Customer financing Fleet Business Product Line / Business Field Škoda Seat Scania Leasing Bentley Lamborghini Others Directbank Bugatti Porsche Insurance 13

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17 KEY FIGURES and INDICATORS Key Figures by Business Line Key Figures by Market Controllo Performance Vendite Autoveicoli Ricavi dalle vendite Risultato Operativo Europa / mercati Rimanenti Nord America Sud America e Africa Sud Asia - Pacifico Anno N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 VW Passenger Cars Brand Audi Brand Skoda Brand Seat Brand.. Brand Production (units) Cash Flows from operating activities Employees at Dec. 31 Cash Flows from investing activities Profit Before Tax Net Cash Flow Profit After Tax Net liquidity at Dec. 31 Return on sales before tax Return on Investment after Tax (Automotive Division) Return on Equity before Tax (Financial Services Division) 17

18 18

19 Gli Attori LE FABBRICHE (I Costruttori) KONZERN (Il Gruppo) L ottimo per il Gruppo prima dell ottimo per il Brand, prima dell ottimo per il singolo Paese BRANDS (Le Marche) Hanno Responsabilità sui volumi di vendita e sui risultati finanziari del singolo Brand Definiscono le proprie Strategie di Brand Definizione e Controlling sulla singola NSC per: N Auto e Ricambi da distribuire sul mercato Nazionale Risultati finanziari Politiche di Price Positioning Utilizzo delle risorse Customer Satisfaction, Brand Image, Awareness, Loyalty Controllo dell organizzazione di vendita, Rete dei Concessionari e del loro sviluppo 19

20 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo 20

21 Qual è il compito dell Importatore? (o della NSC) Come deve essere strutturato per svolgere questi compiti? Con quali responsabilità e doveri? Perché queste domande? Un azienda strutturata a livello Divisionale non è così semplice da gestire ed i meccanismi funzionano solo con regole e compiti ben precisi e con una crescita costante della cultura aziendale. 21

22 Filosofia organizzativa Sinergies and Shared Services Retail Strategy Creazione organismi di coordinamento ad hoc Sistemi di controlling e di marketing effect. Continuous Knowledge sharing Business Intelligence Dashboard and KPI BSC improvement Process CUSTOMER C.R.M. Information & Communication techn. Profitability Innovation Own retaily strategy NSC Brand strategy MBO Flexibility Training courses Job Evaluation Career Planning Modello di Organizzazione e Gestione volumes market share Internet ETHIC CODE Company Environment 22

23 NSC: struttura ideale Direzione Generale Geschäftsführung Nel modello ideale, dovrebbe esserci una sola NSC per Paese. La Direzione Generale è il rappresentante legale ufficiale e punto di riferimento della NSC 1) Funzioni i di marketing vicine al Cliente Veicoli Commerciali Responsabilità Markenverantwortung della Marca per für i die processi markenspezifischen specifici di marca Kernprozesse: Presales Pre - Vendita Sales Service vendita Flotte 2) Usato 2) Group Service Fin Se ervizi nancial Finanzia Service es ari Le Divisioni di Marca sono responsabili di volumi e risultati finanziari. Tutti i risultati finanziari sono consolidati all interno della Divisione di Marca. Possibilità di integrare servizi finanziari negli accordi su obiettivi. Funzioni di supporto Group Group-Market-Funktionen Functions - Central - reporting && Market Marktforschung Research - - Netzanalyse Network Analysis - - -Stampa Corporate e PR Communication / PR - Group Group-Support-Funktionen Functions - Logistica - - Finanz/Controlling Finanza Personal HR IT - - Einkauf Acquisti - - Recht Legal - Le e funzioni di supporto sono o funzioni del Gruppo in accordo con le Divisioni di Marca Massime sinergie Possibilità di funzioni cross border e cross company Group Functions (cross sectional functions) Divisioni di Marca 1) Il Direttore Commerciale e quello Finanziario sono entrambi responsabili della gestione e dell amministrazione, se necessario, per gli aspetti legali. In alternativa esiste un primus inter pares tra vari responsabili di Divisione nelle NSCs più piccole. 2) Flotte e Usato dipendono dalla maturità del Brand e/o del Gruppo 23

24 Evoluzione del modello organizzativo VGI STRUTTURA SEMPLICE STRUTTURA BUROCRATICA STRUTTURA DIVISIONALE CAMBIO RAGIONE SOCIALE ORGANISMI DI CONTROLLO E DI COORDINAMENTOO Comitato Esecutivo Comitato Sviluppo Rete Comitato Operativo Marketing Comitato Service CERTIFICAZIONE ISO TEAM AUDITORS GRUPPI DI LAVORO Processi Service Processi Aziendali Formazione ForMotion PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO MODELLO di ORGANIZZAZIONE e GESTIONE Piano implementazione azioni correttive Revisione, Integrazione e implementazione dei Processi Action Plan: controlli e tempistiche Organismo di Vigilanza Sistema disciplinare 24

25 VOLKSWAGEN GROUP ITALIA S.P.A. POSIZIONE BRAND KPI s 2011 Immatricolazioni 2011 * Quota di Mercato** Collaboratori Fatturato Veicoli Ricambi e altro Risultato Operativo = = 13,15% 1 = 906 = mil. = mil. = 487 mil = mil *Veicoli Commerciali inclusi **Senza Veicoli Commerciali 25

26 AGENDA Gli Attori della filiera automotive e il contesto in cui operano L Importatore (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri L importanza del Dealer nella catena del valore del Gruppo 26

27 Dealer Network VGI Status 31/01/2012 No. of Brands No. of Companies: brands brands 3 brands 2 brands Total: brand 39 34% 45% 63% 44% 11 14% VW AU SE SK VIC Incontro 13 Marzo Università 2012 di Pianificazione Verona 2012 & Organizzazione GFS

28 Rapporto NSC e Rete di Vendita Contratto con regole ferree Standard da rispettare Strutture in corporate Franchising atipico o libero imprenditore? Organizzazione interna del Dealer dettata dal costruttore 28

29 Qual è l interesse della NSC nei confronti del Dealer? Che raggiunga gli obiettivi assegnati Volumi Quota di mercato Soddisfazione e fidelizzazione del Cliente Incremento immagine e fedeltà del brand Adeguata redditività e solidità Sostenibilità RISPETTO DEGLI STANDARD 29

30 Standard Ö Standard di struttura Ö Standard di organizzazione aziendale Ö Standard societari e finanziari 30

31 Progetto Q-Power: fasi del progetto Dealer analysis 1. Portfolio analysis 2. Dealer analysis 2,5 giorni analysis 3. Deep Project management Nuovo Usato Service e 4. Implem mentazion 5. Sostenibilità Raccolta dei dati di tutti i dealer Calcolo kpi per calcolare l le performance e l attrattività dell area commerciale di riferimento Raccolta dati per calcolo kpi Rilevamento informazioni i i con questionari Elaborazione risultati e analisi aree di miglioramento Assegnazione aree di intervento a Specialist Effettuazione analisi di dettaglio Identificazione soluzioni Pianificazione interventi ti Implementazione soluzioni Passaggio di consegne al dealer Assistenza per l applicazione li i continua delle soluzioni Misurazione risultati e applicazione i eventuali correttivi Per ogni dealer: circa 30 giorni di supporto nell arcodicirca9mesi circa

32 Dealer analysis Elaborazione risultati (kpi) Esempio Risultati complessivi a livello concessionaria Il margine di miglioramento: il potenziale inespresso

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