CRM: DISCONNESSIONE TRA VISION ED EXECUTION. Mauro Macchi, Partner Convegno ABI - Roma, 12 Dicembre 2002

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1 CRM: DISCONNESSIONE TRA VISION ED EXECUTION Mauro Macchi, Partner Convegno ABI - Roma, 12 Dicembre 2002

2 Obiettivi della presentazione Illustrare le principali evidenze circa il valore apportato da programmi di CRM Focalizzare l approccio e le esperienze di Accenture per allineare visione ed esecuzione Riflettere sull evoluzione del CRM nei prossimi anni

3 Per il settore finanziario, il CRM rappresenta una sfida particolare rispetto ad altre industry sia per la complessità che per la quantità di interazioni Caratteristiche delle interazioni delle diverse Industry Numero clienti / frequenza interazioni Alto Basso Media / Entertainment Tecnologia Pubblica Amministrazione Turismo Beni di consumo Energia Utilities Banche Automotive Elettronica Industria chimica Telecomunicazioni Assicurazioni Trasporti Prioritario Bassa Complessità dell interazione con la clientela Alta

4 Il CRM, se realizzato correttamente, può agire sull aumento complessivo del valore del business attraverso sia leve di efficacia che di efficienza commerciale Principali leve di creazione del valore attraverso il CRM Marketing Transformation Value (Aumentare share of wallet del cliente) Efficienza nell esecuzione del marketing Maggiore produttività Migliori piani di marketing Efficienza negli investimenti di marketing Aumentare produttività commerciale Ridurre i costi di marketing Aumentare i tassi di successo delle iniziative Aumentare i margini delle iniziative Ottimizzazione ed arricchimento basi dati Gestione automatica eventi ( next product ) Formazione ed orientamento al servizio Misurazione delle performance e incentivazione Workflow dei processi operativi e commerciali Ottimizzazione costi di Insight (provider) Ottimizzazione costi di reach (multicanalità, promotion, etc.) Razionalizzazione dell offerta Introduzione segmentazione comprensibile a tutta la struttura e targeting mirato Aumento efficacia messaggi di marketing Miglioramento time to market prodotti e iniziative Focalizzazione conti economici delle campagne commerciali Introduzione priorità di allocazione degli investimenti di marketing in relazione al ROI Ottimizzazione mix prezzo prodotto - canale

5 Alcune esperienze di operatività secondo logiche ed approcci innovativi di CRM presentano tassi di redemption significativamente più alti Principali risultati rilevati su diverse iniziative commerciali (Tasso di redemption su iniziative commerciali realizzate presso nostri Clienti) Tipologia di campagna Cross selling Up selling 4 % 4,5 % 11 % 13 % Risultati medi campagne eseguite con metodi tradizionali Risultati medi ottenuti durante sperimentazioni realizzate con strumenti di Customer Insight e basi dati ottimizzate Lancio prodotti 5,5 % 12 % Acquisizione nuova clientela 3,5 % 11,5 % 2,5% 5% 7,5% 10% 12,5% 15% 17,5% 20% Tasso di redemption ottenuto Fonte: Elaborazione Osservatorio Accenture su dati medi relativi a campagne commerciali eseguite presso Banche Clienti

6 Alcune esperienze di operatività secondo logiche ed approcci innovativi di CRM presentano livelli di efficienza della macchina commerciale significativamente più alti Analisi risultati campagna commerciale realizzata presso una Banca (Valori in numeri indice; campagna di cross selling eseguita con e senza strumenti di CRM) Campagna CRM Campagna tradizionale L ottimizzazione delle basi dati consente di disporre di informazioni di recapito più corrette, complete e aggiornate che aumentano la redemption dei contatti (+21% sul totale) Il più alto tasso di appuntamenti fissati su contatti utili è dovuto al targeting più efficace, realizzato con tecniche e strumenti di analisi statistica (es:profiling e propensity scoring) Grazie ad una forza vendita incentivata e dotata di efficaci strumenti di supporto e ad una maggiore ottimizzazione dell offerta è possibile aumentare in modo significativo il numero dei clienti che acquistano Clienti Target Campagna Clienti contattati con successo Numero appuntamenti fissati Fonte: Elaborazione Accenture su dati relativi alla campagna di up selling eseguita presso una Banca italiana di media dimensione 11 4 Numero clienti che acquistano il prodotto

7 Un caso reale di una campagna di up selling secondo un approccio di CRM più strutturato ha comportato una triplicazione del margine Analisi risultati campagna commerciale realizzata presso una Banca (Valori espressi in 000/euro) L incremento di costo è mediamente meno che proporzionale rispetto al maggior numero di clienti incontrati per effetto di una maggiore focalizzazione dell offerta ed efficacia della relazione Maggior numero di acquirenti e ticket medio di sottoscrizione superiore alla campagna tradizionale Campagna tradizionale Campagna CRM Maggior numero di clienti contattati per conferma appuntamento (+330%) Margini prodotti da campagna tradizionale comparabile Maggiori costi di contatto telefonico con CRM Maggiori costi di relazione con CRM Maggiori margini prodotti con CRM Totale Margini prodotti da campagna CRM Fonte: Elaborazione Accenture su dati del Cliente

8 Alcune iniziative di trasferimento dell operatività di un cliente Mass Market su altri canali hanno incrementato il suo valore fino a circa il 40% Incremento del valore di un cliente Mass Market con operatività trasferita verso i canali remoti (Numeri indice *) Trasferimento operatività su Call Center Trasferimento operatività su Internet Valor medio cliente in filiale Effetto switch - riduzione ricavi Effetto switch - riduzione costi Effetto up\cross selling Valor medio cliente Telephone Banking Valor medio cliente in filiale Effetto switch - riduzione ricavi Effetto switch - riduzione costi Effetto up\cross selling Valor medio cliente Internet Banking Da Filiale a Call Center + 15% + 20% Da Filiale a Internet + 40% +45% Fonte: Elaborazioni Accenture su dati forniti da Istituto Bancario cliente * Dati in numeri indice (valore attuale cliente in filiale = 100)

9 Il risultato delle diverse iniziative può tradursi in un aumento complessivo del valore dei diversi segmenti di clientela Impatto complessivo del valore del CRM per segmento di clientela e anzianità di rapporto (aumento % sul reddito operativo: caso reale banca di medie dimensioni) Impatto medio dei diversi driver sul valore della Clientela Retail (valori in numeri indice:caso reale banca di medie dimensioni) Mass Market 0-3 anni 3-7 anni >7 anni 0-3 anni 15% 21% 28% 36% ~ 22% ~ 13 ~ 10 ~ 4 ~ 127 Benestanti 3-7 anni >7 anni 23% 30% ~ 32% anni 41% Top Private 3-7 anni >7 anni 0-3 anni 3-7 anni >7 anni 15% 10% 23% 29% 36% ~ 35% ~ 14% Valore Segmento Retail prima del CRM Effetto cross-up selling Effetto riduzione costi Effetto referrals / lead management Valore Segmento Retail dopo CRM Impatto medio (ponderato per segmento di clientela) ~ 27% Fonte: Elaborazioni Accenture su dati forniti da Istituto Bancario cliente

10 Interventi di razionalizzazione dell offerta hanno comportato sensibili riduzioni dei costi Razionalizzazione del catalogo prodotti Razionalizzazione offerta prodotti: impatti sui costi di erogazione servizi 100% Concentrazione delle vendite su un limitato range di prodotti -4% -9% -2% -5% 80% % cumulata delle vendite L 80% delle vendite è costituito dai medesimi 4-6 prodotti Numero e complessità dei prodotti Costi d erogazione Overservicing Elevata personalizzazione Economie di scala efficienza processi Costi post intervento Prodotti Fonte: Elaborazione Accenture da caso reale Fonte: Elaborazioni Accenture su campione di banche

11 Obiettivi della presentazione Illustrare le principali evidenze circa il valore apportato da programmi di CRM Focalizzare l approccio e le esperienze di Accenture per allineare visione ed esecuzione Riflettere sull evoluzione del CRM nei prossimi anni

12 La disconnessione tra vision ed execution è riconducibile ad alcuni errori ricorrenti nell approccio al CRM Errori tipici Le frasi che non vogliamo sentire Eccessivo focus su strumenti e tecnologia Costruiamo un Datawarehouse per risolvere i nostri problemi di CRM Abbiamo installato una nuova applicazione che ci permetterà di aumentare il successo delle campagne Executive sponsorship solo del marketing È un progetto del marketing e delle sue risorse Il progetto rientra nel budget delle funzioni commerciali Scarso allineamento delle funzioni aziendali (centro e periferia) Sottovalutazione di interventi sulle risorse umane fin dall inizio Periodicamente aggiorniamo le altre funzioni sull avanzamento del Progetto di CRM Dopo la conclusione della fase di disegno, dobbiamo organizzare un workshop con la rete per esporre il piano operativo È necessario redigere una circolare molto dettagliata per spiegare a tutti i nuovi processi e strumenti (che comunque sono user friendly) Valuteremo in futuro possibili interventi sul sistema incentivante e sulla formazione

13 La disconnessione tra vision ed execution è riconducibile ad alcuni errori ricorrenti nell approccio al CRM Errori tipici Limitata attenzione su come superare le barriere al cambiamento Le frasi che non vogliamo sentire È un cambiamento simile a quello verificatosi con l introduzione dell ultimo applicativo di sportello Non è necessaria una struttura di program management e change management Scarsa attenzione al fattore tempo in relazione al contesto; mancanza di Quick Wins progettuali È un progetto troppo lungo che darà risultati solo nel medio/lungo periodo I nostri competitors hanno implementato processi e strumenti di CRM in 18 mesi Mancanza di orientamento al Return on Investments Abbiamo informato la pianificazione degli investimenti necessari Anche se costa di più, è preferibile adottare una soluzione con il maggior numero di funzionalità

14 In base alla nostra esperienza, suggeriamo un approccio che consenta di essere pragmatici sull evoluzione complessiva del modello commerciale, salvaguardando il più possibile il ROI Principali presupposti Verifica Verifica del del Fit Fit Identificazione delle leve di CRM sulle quali agire in relazione agli obiettivi e contesto di business specifici Verifica delle attuali capabilities (competenze/attività/supporti) di CRM Valutazione delle possibili barriere al cambiamento Prova Prova Laboratorio Lancio di un test a 360 facendo leva su strumentazione attuale, tool semplificati e eventualmente ad outsourcer Misurazione della ricettività complessiva e costruzione di un business case con focus sul ROI Roadmap Valorizzazione delle iniziative esistenti ritenute prioritarie in termini di valore generato e facilità di implementazione Costruzione della Roadmap complessiva interfunzionale ed avvio del roll-out

15 L identificazione degli elementi distintivi del modello di CRM da adottare deve essere condotta coniugando i fattori esterni abilitanti e le caratteristiche interne della Banca La verifica del Fit NON ESAUSTIVO Fattori interni Priorità di Business Ricettività/ Barriere Competenze già maturate FIT Fattori esterni Aggiornamento Tecnologie Competenze Critiche Approcci maggiormente orientati al valore Progetti in corso Partnership/ Alleanze /Outsourcing Caratteristiche distintive del proprio modello di CRM da adottare

16 La valutazione delle capabilities richiede un approccio che permetta di mappare oggettivamente le aree di gap ESEMPLIFICATIVO METODOLOGIA ACCENTURE Verifica del Fit: Valutazione delle Capabilities di CRM Enterprise integration Capability High performing organization Total capability score Capability Overview Customer insight Risultato conseguito Valore obiettivo Highest possible score % sul valore obiettivo Customer offerings Customer interaction Valore conseguito (da 1 a 5) Gap in % Customer insight % 3 52% Customer offerings % 3 47% Customer interaction % 4 33% High performing organization % 2 67% Enterprise integration % 3 56% Totale CRM Capabilities % 3 51% Verifica principali Gap in ambito commerciale, risorse, strumenti, organizzazione e processi, in relazione a benchmark di riferimento interni ed esterni Comprensione della effettiva elasticità e propensione della struttura al cambiamento Condivisione delle priorità e sensibilizzazione iniziale degli agenti del cambiamento per avviare il test

17 La fase di laboratorio deve permettere una sperimentazione a 360 utile ad impostare il business case con focus sul ROI Laboratorio: le linee guida per la sperimentazione Ambiti - - Alcune prove da effettuare - Enucleare un ambito di test (parte di struttura centrale e alcune unità periferiche) Stressare le componenti della macchina commerciale Misurare i risultati e confrontarli rispetto alla situazione inerziale Effettuare il fine-tuning del modello e impostare il business case La qualità dei dati disponibili Le informazioni necessarie ed efficaci a supporto delle attività di Insight I criteri di segmentazione più idonei da adottare in funzione della clientela target I processi di interrelazione tra il centro e la rete e le attività di monitoraggio La possibilità di evolvere gli strumenti a supporto sia delle attività di insight che di interaction I criteri di portafogliazione e il dimensionamento più adeguato Il nuovo modo di lavorare e gli eventuali interventi sui meccanismi incentivanti

18 Nell ambito della Roadmap è imperativo innestare le nuove iniziative in una macchina in corsa La valorizzazione e prioritizzazione degli interventi Valore Alto Medio/ Lungo periodo 0 0 X 0 X 0 X 0 X X 0 X X X X X 0 Basso Abbandonare Bassa Facilità di implementazione 0 Target CRM di medio/lungo periodo X Target CRM di breve periodo Quick Wins X Congelare Alta È necessario capitalizzare sulle iniziative in corso di implementazione, identificando comunque quelle da abbandonare o da sospendere È necessario focalizzarsi sulle iniziative di implementazione delle capabilities in grado di generare effettivamente valore, nel breve (Quick Wins) o nel lungo periodo (Long Term) È necessario definire un percorso di cambiamento Roadmap, governato da un forte program management, che consideri gli impatti su organizzazione, processi, strumenti e risorse

19 Durante una nostra recente esperienza, abbiamo adottato un approccio per la realizzazione di un laboratorio commerciale della durata di 100 giorni L approccio seguito 30 giorni 60 giorni 90 giorni CASO REALE 100 giorni VERIFICA FIT Condivisione priorità di business e comm.li PROVA CAPABILITIES DI INSIGHT Acquisizione dati, pulizia e normalizzazione Arricchimento base dati LABORATORIO PROVA PRODUTTIVITA RISORSE E EFFICACIA MODELLO Assegnazione obiettivi ed incentivi alla forza vendita con portafogliazione individuale Produzione liste del target delle campagne Verifica Basi Dati Verifica Capabilities CRM Individuazione barriere Analisi Insight Segmentazione Profilazione Analisi Valore Analisi Propensione Progettazione iniziative commerciali SET UP LABORATORIO Individuazione area/filiali pilota ed estrazione dati Strumenti /Supporti Processi Formazione e addestramento risorse coinvolte Esecuzione campagne Monitoraggio risultati Identificazione interventi di fine-tuning su : informazioni chiave, criteri di segmentazione, strumenti da industrializzare, approcci commerciali, criteri di portafogliazione e modelli di incentivazione. Attività realizzate attraverso il supporto di un outsourcer esterno* (*) Le attività sono state realizzate con il supporto di un centro di eccellenza Accenture per il CRM

20 Le attività del laboratorio sono state sperimentate su una parte circoscritta a livello centrale e periferico Sponsorship iniziativa Pressione sui risultati commerciali Coinvolgimento sulle attività progettuali con affiancamento da parte del Gruppo di Lavoro Call Center Area - Organizzazione del laboratorio - Marketing Centrale Definizione linee guida intervento Decisioni in merito a scelte chiave Sponsorship complessiva dell iniziativa Coinvolgimento sulle attività progettuali con affiancamento da parte del Gruppo di Lavoro CASO REALE Gestione attività progettuali di setup Affiancamento e supporto alle Filiali, al al Call Center e all Area nella conduzione della sperimentazione Gestione delle attività operative che attualmente non sono gestite dall Area o dalla D.G (es: monitoraggio tempestivo iniziative, segmentazione clientela, ecc.) Gestione attività di outbound ed inbound Attivazione marketing GRUPPO DI LAVORO LABORATORIO INTERFUNZIONALE Commerciale/ marketing Organizzazione Formazione/ R.U. CDG Sistemi Informativi Gestione sul campo del modello sperimentale con tutorship da parte del Gruppo di Lavoro Filiali di Filiali di sperimentazione sperimentazione Definizione Iniziative Commerciali Definizione nuove modalità di lavoro Set up formazione Definizione incentivazione Analisi redditività clienti Realizzazione strumenti di supporto Interventi di semplificazione procedure Laboratorio commerciale

21 Obiettivi della presentazione Illustrare le principali evidenze circa il valore apportato da programmi di CRM Focalizzare l approccio e le esperienze di Accenture per allineare visione ed esecuzione Riflettere sull evoluzione del CRM nei prossimi anni

22 Negli ultimi 10 anni lo scope (ambito) del CRM è rimasto costante, mentre il focus è cambiato L evoluzione del Focus del CRM negli ultimi 10 anni Primi anni 90 Metà fine anni 90 Fine anni 90 - inizio 2000 Focus su tecnologia e servizio Migliorare il servizio di un singolo canale Streamline dei processi Nuove tecnologie Nuove misure di performance Focus su vendite e interaction Ampliamento del focus sulle vendite ( sales force efficiency and productivity ) Nuove alternative di interazione per la Clientela (Web, , instant messaging) Focus su Customer Insight Completamento dei complessi programmi di interazione dei canali Trattamento standardizzato del cliente attraverso i diversi canali Raccolta di dati ad ogni contact point Implementazione di Data warehouse Strumenti di data analytics per approfondire l Insight sulla clientela Gli sforzi effettuati dalle aziende in questa direzione hanno generato importanti risultati e benefici (a seconda dei casi), attraverso: Maggiore trasparenza nelle modalità operative e nelle condizioni per i clienti Miglioramenti dell integrazione dei canali Maggiore strutturazione nei processi di raccolta delle informazioni Riduzione dei costi di servizio

23 Gli investimenti fino ad oggi sostenuti sono stati necessari, ma è evidente che le banche si stanno rendendo conto che, per ricercare e mantenere posizioni di leadership, dovranno porre in essere ulteriori interventi Principi guida nella definizione di futuri interventi in ambito CRM Impostare nuovi programmi su fattori fino ad oggi abbastanza trascurati, quali organizzazione interna, (nell ottica di renderla concretamente customer centric su tutta la filiera produttiva e distributiva), risorse umane (allineamenti dei comportamenti ai nuovi processi/strumenti) e ambiti di Marketing come ad esempio il branding (Brand Loyalty) Valorizzare la customer experience come condizione essenziale per creare brand value (somma del valore delle esperienze, oltre a quello dei prodotti/servizi) Completare gli interventi in ambito Customer Insight per fornire le informazioni sulla clientela e orientare il modo in cui ciascun cliente è trattato (ogni contatto modifica la percezione dell azienda e quindi aumenta o distrugge valore economico) Mitigare i financial e delivery risk: non si tratta di costruire delle eleganti capabilities e di servire sempre ad ogni costo il cliente, ma di comprendere cosa manca e cosa pragmaticamente deve essere implementato per migliorare l efficacia ed il costo della relazione

24 Alla luce delle considerazioni riportate, si possono individuare alcune principali priorità per i prossimi tre anni Priorità del CRM ( ) Completamento delle Capabilities di Customer Insight Introduzione ed industrializzazione capabilities di Customer intelligence Arricchimento basi dati con external source dopo aver valorizzato al massimo i dati interni Diffusione della cultura dell informazione sul cliente People transformation (competency and rewarding) Rafforzamento competenze specialistiche e diffusione cultura di customer service Responsabilizzazione individuale e variabilità retributiva Azione di miglioramento della produttività della forza vendita Customer Contact Trasformation Utilizzo dei principali canali (Filiale, Call Center, Internet) per migliorare il servizio ed il conto economico del cliente Differenziazione delle modalità di servizio e di prezzo per canale e segmento

25 Alla luce delle considerazioni riportate, si possono individuare alcune principali priorità per i prossimi tre anni Priorità del CRM ( ) Marketing ROI Strutturazione modelli di valutazione dei ritorni sugli investimenti per iniziativa, per segmento e per canale Introduzione meccanismi di ottimizzazione dell allocazione del capitale sulle iniziative commerciali e di marketing Just in time marketing Superamento delle logiche di campagna e sviluppo meccanismi di azione continua (next product) Adeguamento online dell offerta e packaging nella relazione one to one per clientela a valore Brand Value Costruzione di value proposition per il cliente fortemente collegate al brand Maggiore enfasi alle politiche di gestione del brand per migliorare la percezione dei clienti e degli investitori