PREMIO PER L INNOVAZIONE GESTIONALE 2008 IL VINCITORE DELL EDIZIONE 2007

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2 PREMIO PER L INNOVAZIONE GESTIONALE 2008 Quintegia e InterAutoNews, con il sostegno di Findomestic, hanno promosso per il terzo anno consecutivo il Premio per l Innovazione Gestionale riservato al concessionario che si è saputo distinguere particolarmente nella realizzazione di una innovazione nella gestione della propria azienda. Nell edizione 2008 l interesse manifestato dagli operatori della distribuzione auto è stato elevato, confermando una crescente sensibilità e attenzione ai cambiamenti del mercato e alle esigenze di aziende che stanno vivendo una continua trasformazione. La raccolta di progetti in concorso è avvenuta mediante l auto-candidatura, ovvero sono le aziende stesse che spontaneamente hanno deciso di rendere pubblica la propria idea innovativa, inviando una descrizione dettagliata del progetto, descrivendo le tempistiche, l oggetto dell innovazione, le criticità incontrate e i risultati ottenuti a distanza di mesi dall introduzione in azienda. La giuria che ha valutato i progetti candidati è composta da 9 membri, tutti professionisti del settore automotive: Leonardo Buzzavo, Luca Ciferri, Gianni Filipponi, Paolo Guidelli Guidi, Bent Axel Schlesinger, Carlo Sinceri, Gian Franco Soranna, Tommaso Tommasi, Giuseppe Volpato. Di seguito viene presentata una sintesi dei progetti in concorso (in ordine alfabetico), nella speranza che fungano da spunto e stimolo per lo sviluppo di innovazioni presso altre strutture concessionarie. I progetti riguardano diverse aree di business come ad esempio la vendita di auto usate, la gestione del cliente nel post vendita, l analisi e il controllo sulle vendite di auto nuove, lo sviluppo di un sistema informativo che supporti il titolare e i suoi collaboratori nella gestione della concessionaria, ecc. La consegna del Premio per l Innovazione Gestionale avverrà il giorno 22 Maggio 2008 presso l Auditorium Verdi durante la sessione dedicata all Innovazione Gestionale per i Dealer. IL VINCITORE DELL EDIZIONE 2007 Nella precedente edizione del concorso è stata Sagam (concessionaria Audi e Volkswagen di Milano) ad aggiudicarsi il numero di voti più alto e ad essere decretata vincitrice del concorso Premio per l Innovazione Il progetto Gestione informatizzata del sistema di incentivazione per il reparto post vendita presentato dal dealer, era legato alle incentivazioni dei collaboratori nell area del post vendita, in particolare nella vendita di ricambi e accessori al banco. L originalità dell iniziativa, gli investimenti contenuti e il ritorno economico conseguito dall azienda ma anche dai collaboratori avevano portato la giuria, a scegliere questo progetto definendolo il più meritevole rispetto a quelli in concorso nella precedente edizione. Nella foto, Maurizio Dainotto (AD di Sagam) e Stefano Mor (Service Manager di Sagam) mentre vengono premiati da Andrea Mincolelli (Findomestic), Tommaso Tommasi (InterAutoNews) e il Prof. Giuseppe Volpato (Università Ca Foscari Venezia). Pagina 2

3 Fidelity Card Il progetto presentato dall azienda consiste nella creazione di una linea di ricezione service dedicata ai soli clienti Audi Zentrum Bari, che godono di privilegi specifici. I contenuti dei vantaggi per i possessori della Fidelity Card sono molti, tra i quali: - la possibilità di ricevere una vettura sostitutiva gratuita anche per i semplici controlli periodici; - nessuna attesa per l effettuazione dei tagliandi; - nessuna commissione d agenzia per rinnovi di patente o pagamento dei bolli auto; - lavaggio gratuito della vettura su richiesta; - partecipazione gratuita ai corsi di guida sicura Audi Quattro Experience. Tutto ciò ha consentito il raggiungimento del 145% dell efficienza in officina nonché il raggiungimento del 110% dell obiettivo ricambi all interno dell officina stessa, escludendo la vendita al banco, poco remunerativa e dispersiva per l azienda. All apertura del mercato dell assistenza tecnica ad operatori esterni, con l avvento dei service partner Audi, l azienda ha reagito con l incremento della flotta di vetture sostitutive, forte oggi di 42 unità, introducendo la ricezione diretta che ha incrementato ulteriormente i passaggi in officina, sino a punte di 62 ricezioni giornaliere. L introduzione di premi di produzione per i collaboratori, che coniuga l efficienza del tempo impiegato per la riparazione con la qualità del lavoro eseguito, ha consentito inoltre di abbassare sia percentualmente che in numeri assoluti le riparazioni ripetute. La manodopera è stata segmentata per modello ed incrementata ai massimi livelli del mercato, generando profitti interessanti. La qualità del service, mostrata già in fase di trattativa commerciale dai venditori, ed il passaparola dei clienti, hanno prodotto un volano positivo per le vendite dando la possibilità di tagliare gli investimenti pubblicitari e di investire risorse preziose nella fornitura di servizi a supporto del post vendita. MarCo (Marketing Concessionari) La concessionaria si è dotata di un software, prodotto internamente e utilizzabile in rete (anche remota) per gestire tutte le fasi di vendita dei settori nuovo e usato, generando, con l elaborazione dei dati che vengono comunque raccolti in seguito alla compilazione dei preventivi, una serie di statistiche indispensabili ad una corretta e capillare informazione del management aziendale. I vantaggi apportati dall utilizzo del software possono essere così riassunti: lay-out più professionale di preventivi, contratti e di tutti i documenti allegati, senza correzioni e cancellazioni come normalmente avviene nel caso di compilazione manuale; tempi di compilazione enormemente ridotti rispetto ai metodi tradizionali; possibilità di errori estremamente ridotta; facilità di lettura e compilazione; eliminazione del ricorso ai listini cartacei; gestione organizzata delle trattative di vendita; possibilità di controllo dell operato e delle performance dei venditori; disponibilità di strumenti di verifica e controllo per il management aziendale; gestione usato secondo la normativa 1999/44/CEE; completa integrazione tra settori nuovo, usato, accettazione, noleggi; proposizione in automatico delle stampe pertinenti e necessarie all attività svolta; ecc. Il valore economico sostenibile sta nel fatto che, oltre a rappresentare un completo sistema di gestione per le principali attività della concessionaria, con notevole risparmio di tempi di lavoro improduttivo per i venditori e per il back-office, MarCo è diventato a sua volta, anche attraverso versioni personalizzate per marchi automobilistici diversi, un prodotto commerciabile. Pagina 3

4 Nuove Strategie Gestionali: Analisi e Previsioni Il Gruppo Autotorino ha deciso di attuare un progetto di Customer Relationship Management (CRM) che gli permetta di adottare un modello di gestione orientato al cliente. Con l integrazione di un sistema informativo focalizzato sul cliente l azienda si pone l obiettivo di avere un informazione corretta, distribuita uniformemente su tutte le filiali, in modo da facilitare il lavoro dei Consulenti Commerciali e diminuire il margine di errore possibile, cioè la perdita del cliente acquisito o del contatto commerciale. Sfruttando la conoscenza sulla clientela le risorse possono concentrarsi sull aumento della fiducia dei clienti e possono dedicarsi all acquisizione dei potenziali clienti. Per far ciò, ci si è orientati su strategiche opportunità commerciali e sulla gestione della relazione con il cliente nel tempo. Il Consulente Commerciale dal progetto gode di vantaggi legati alla sua operatività nei confronti del cliente finale, ma ottiene anche un sistema di monitoraggio dei propri risultati. Il Responsabile di Filiale grazie all utilizzo di questo strumento, invece, può modificare rapidamente le strategie di vendita all interno del proprio territorio, questo è da sempre una problematica difficile da affrontare dato che, per poter agire con puntualità sul mercato, sono necessari dati tempestivi ed una analisi sull andamento interno e di sistema. I risultati ottenuti dall esame delle informazioni sui clienti crea le basi per previsioni di vendita applicabili a periodi selezionati facilitando così le possibili analisi e le strategie diversificate per singolo marchio. I vantaggi derivanti dal progetto riguardano, infine, la Direzione Generale alla quale vengono fornite tutte le informazioni per l analisi, la pianificazione, l implementazione e il controllo delle attività svolte dai Consulenti Commerciali. La sinergia realizzata attraverso il processo di inserimento, gestione ed analisi delle informazioni relative ai clienti porta a creare valore aggiunto che consente di ridurre i costi e garantisce ulteriori investimenti per lo sviluppo della potenziale clientela, ovvero rende rapida, efficiente ed efficace qualsiasi direttiva applicata. Implementazione Sistema Controllo di Gestione e Ottimizzazione dei Processi Scopo dell intervento è stato quello di coinvolgere, a vari livelli, gli interlocutori aziendali al fine di comprendere come l aumento della complessità e l aumento delle dimensioni (in termini di marchi e dipendenti) hanno provocato forti cambiamenti a livello gestionale e organizzativo, ai processi interni, alle strategie aziendali e ad aspetti contabili e di controllo. L intervento ha interessato diverse aree, quella operativa dei principali processi aziendali (qualità dei prodotti e delle prestazioni), quella economico-finanziaria che esprime i risultati della gestione operativa in termini monetari e patrimoniali (contabilità industriale/controllo di gestione in senso stretto) e quella organizzativa (controllo di gestione in senso ampio), con lo scopo di individuare un certo numero di parametri (indicatori) il cui rilevamento sistematico e periodico costituisca per la Direzione uno strumento di monitoraggio e supporto nella delicata fase decisionale, basata per quanto possibile su dati e fatti reali e non su impressioni ed esperienze passate (cruscotto aziendale). A tale scopo si è proceduto con un approccio bottom-up (dal basso verso l alto), coinvolgendo la proprietà e una parte dei collaboratori in una serie di incontri di autovalutazione e formazione. Sono stati analizzati i principali processi critici e di supporto, rilevando punti di forza, punti di debolezza, eventuali criticità, ricercandone le cause e definendo le necessarie azioni correttive/soluzioni o gli spunti di miglioramento. È stata inoltre introdotta una nuova modalità operativa di gestione del magazzino: inserimento, programmazione ed avvio all utilizzo dei lettori bar-code (codice a barre), installazione e programmazione di un programma per stampare specifici bar-code per identificare la commessa o il pezzo specifico. Pagina 4

5 Tutor DMS e CRM I contenuti operativi di Tutor consistono nell utilizzazione di automatismi particolarmente complessi durante le semplici funzioni di data-entry in ambiente Windows, nel coordinamento delle molteplici attività svolte in una concessionaria generando, automaticamente ed in modo ordinato e chiaro, tutte le risultanze contabili, amministrative, commerciali e di marketing in tempo reale e, previo inserimento dei valori preventivi, prevedere persino la proiezione dell andamento reddituale dell azienda, oltre al controllo di campagne e promozioni attive al momento. Il programma è completamente integrato e non a blocchi, ogni funzione si integra in un altra evitando la fastidiosa ripetizione dei dati e seguendo il filo logico-sequenziale delle operazioni per cui anche l operatore non esperto, dopo un brevissimo corso introduttivo, è in grado di operare al meglio. Comunque, la vera innovazione di Tutor è il preventivo di vendita e le potenzialità in esso racchiuse. Il Tutor, qualora si volesse, sarebbe in grado di fornire in tempo reale, ad una banca dati centralizzata, informazioni sul consumatore che, in un determinato giorno, ha richiesto un preventivo per l acquisto di un autoveicolo ad un qualsiasi concessionario. Allo stesso risultato si potrebbe pervenire qualora la richiesta venisse effettuata tramite Internet. Queste informazioni possono essere utili per organizzare campagne o promozioni sui gusti, esigenze e desideri dei singoli consumatori con precisione. Ed infine, nel momento in cui la firma digitale avrà ottenuto la dovuta diffusione, il Tutor DMS Automotive sarà in grado di permettere l acquisto di un autoveicolo, con il relativo finanziamento, direttamente da casa propria tramite internet. Welcome CD A fronte di alcune esigenze dettate dalla dimensione della concessionaria, è stato promosso un contatto diretto ed istituzionale (e quindi anche di grande valore emotivo) nei confronti di tutti coloro che acquistano presso Gencar un auto. È stato registrato un messaggio vocale da parte dell Amministratore Delegato (AD) su un CD in cui egli, a suo nome e di tutti i suoi collaboratori, esprime la volontà e la potenzialità dell Azienda nel soddisfare ogni esigenza di assistenza a 360. Inoltre, per rendere anche funzionale il messaggio, sono state aggiunte ulteriori e brevi indicazioni verbali, inerenti le principali istruzioni d uso dell autoveicolo. In chiusura della registrazione, è stato deciso di indicare i riferimenti di contatto diretto dell AD, a effettiva e reale dimostrazione della disponibilità istituzionale dell Azienda, e successivamente sono incisi alcuni brani musicali. Questo tipo di supporto (CD) è fruibile da tutti in quanto i lettori CD sono disponibili su tutte le vetture ed ha una notevole valenza in termini di efficienza. Il Welcome CD viene quindi fornito in modo tale che possa essere ascoltato durante il primo viaggio che il cliente effettua dopo il ritiro del suo autoveicolo nuovo. Si tratta quindi di un vero e proprio imprinting, il cui compito è quello di generare un ricordo positivo dell azienda. Al termine del messaggio vocale, i brani musicali offrono una piacevole colonna sonora che accompagna la prima esperienza di viaggio del cliente, quando la radio non è ancora sintonizzata e i suoi CD non possono ancora essere sulla vettura. Il supporto CD combina la facilità di fruizione su tutte le autovetture della concessionaria con la sua robustezza, che ne garantisce una notevole durata nel tempo. Per cui ne sono stati prodotti circa 5000, confezionandoli in buste dedicate che pongono graficamente in primo piano i loghi aziendali. La logica è quella per cui ogni Cliente viene raggiunto dalla voce della persona più importante e rappresentativa dell Azienda, la quale lo ringrazia personalmente per aver scelto GENCAR e lo invita a comunicare direttamente a lui via posta elettronica o sms, qualsiasi eventuale problema in modo da poterlo risolvere e comunque seguire personalmente. Il tutto in una totale logica di personalizzazione, di qualità e di continuità del servizio. Pagina 5

6 Identico al Nuovo Network Multibrand Il gruppo Intergea ha sviluppato un progetto che ha presentato ad una primaria società di noleggio, che lo ha condiviso e quindi successivamente sottoscritto. Il progetto può essere diviso in tre fasi: FASE 1 : Si sono individuati modelli delle vetture oggetto del buy back del noleggiatore e, incrociando il costo che il noleggiatore sostiene per l uso della vettura e la presunta svalutazione di mercato delle vetture oggetto dell analisi, si è stilata una tabella di svalutazione legata al codice Infocar di ogni singolo modello. In conseguenza di ciò è nato un listino di acquisto tra il noleggiatore ed il gruppo Intergea delle vetture, che si aggiorna in automatico di mese in mese. Il vantaggio principale di questo sistema è dato dal risparmio in termini di tempo dal momento che il processo è completamente automatizzato e la fase di negoziazione viene fatta una sola volta e per sempre. FASE 2 : Il noleggiatore, nella zona di competenza del gruppo, Piemonte, Liguria e Valle d Aosta fa trasferire direttamente dai suoi punti di noleggio le vetture di fine noleggio a breve termine che decide di dismettere nel centro di Torino del gruppo Intergea, quindi senza neanche un giorno di fermo tecnico dell auto. Le vetture vengono periziate secondo parametri precedentemente concordati e via internet viene inviata la documentazione scritta e fotografica dei danni da parte del concessionario al noleggiatore. La stessa viene accettata o meno nelle 48 ore successive. Quindi le vetture vengono ripristinate secondo una metodologia stile catena di montaggio. Dopo circa 8 giorni medi la vettura viene inviata in una delle sedi o nel punto vendita del rivenditore affiliato al network Identico al Nuovo. FASE 3 : Quando la vettura verrà venduta si procederà direttamente alla voltura a cliente finale da parte della società di noleggio con la relativa fatturazione del prezzo pagato dal cliente. La differenza tra il prezzo di acquisto per la concessionaria ed il prezzo pagato dal cliente viene fatturata come provvigione dal noleggiatore. Questa operatività riduce i tempi e fa risparmiare in voltura e attività amministrative, oltre che rendere il processo trasparente per tutti. Tutte queste operazioni vengono fatte attraverso il collegamento informatico creato ad hoc. Ad oggi la giacenza media è di 34 giorni compresa la preparazione. Nuovi Strumenti Organizzativi per la Managerializzazione della Concessionaria A causa di una crescita aziendale molto veloce, è stata sviluppata una analisi organizzativa dei processi aziendali che ha portato ad una revisione completa dell assetto organizzativo aziendale. Sulla base dei fattori determinanti per la nuova struttura organizzativa, si è impostato un dettagliato piano d azione. A seguito di una attenta analisi delle opportunità percorribili, è stato individuato un organo che fosse capace di raggiungere contemporaneamente tutti gli obiettivi prefissati proprio per la sua composizione, e che imponesse al gruppo una conduzione ancora più manageriale ed orientata all execution: è così sorto il Consiglio Direttivo. Questo nuovo organo di comando prende forma ogni qual volta si riuniscono quattro dirigenti ben individuati: un General Manager, un Direttore Commerciale, un Direttore Amministrativo, un Direttore Post-Vendita. La compresenza, sempre necessaria per generare decisioni, di queste quattro figure permette evidentemente di raggiungere diversi risultati, in primo luogo decisioni immediate e subito condivise (miglioramento dell execution), poi un miglioramento della qualità delle scelte/idee. Con l introduzione di questo organo diventa impossibile generare alternative valide per una funzione ma dannose per un altra, e infine permette una chiarissima ripartizione interna dei compiti e delle responsabilità. La figura dei responsabili di brand, altro strumento di coordinamento e di diffusione delle decisioni che tutt ora rimane un ulteriore innovazione importante, in questo modo agisce sulla base di decisioni più aziendali e meno dettate dall unico intento commerciale. Tali figure, infatti, vengono periodicamente chiamate dal direttore Commerciale, e in tali incontri vengono illustrate le decisioni prese dal comitato e rese immediatamente esecutive. L insieme del comitato direttivo, più i responsabili funzionali, danno infine vita al Consiglio Operativo. Pagina 6

7 Comunicare per Vendere Insieme Il progetto di comunicazione interna Ifas Gruppo Comunicare per Vendere Insieme (rivolta alla rete del gruppo), proprio per le sue molteplici peculiarità e per l ampio raggio di azione che si è posto, è stato implementato definendo al meglio tutti quei canali di comunicazione interna che sin dall inizio non erano presidiati in alcun modo. La comunicazione organizzativa che il progetto si è proposto di implementare e che sta effettivamente sviluppando, può essere considerata nelle tre seguenti dimensioni: - Comunicazione strategica, costituita dall insieme degli eventi che contribuiscono a generare ed orientare le strategie del network; - Comunicazione integrativa, che comprende gli eventi che contribuiscono a favorire l integrazione organizzativa tra i concessionari del network; - Comunicazione operativa, in cui rientrano tutti gli eventi di comunicazione direttamente collegati all attività gestionale quotidiana quali: erogazione del servizio, gestione e sviluppo dei processi e delle risorse di rete. Inoltre, tutte le iniziative a suo corredo sono partite da una considerazione fondamentale, e cioè che la comunicazione esterna, di qualsiasi tipo essa sia (ad esclusione di quella pubblicitaria), trova la sua propria e reale efficacia solo tramite un parallelo e simmetrico sviluppo di quella interna. La comunicazione organizzativa all interno della rete deve quindi essere orientata a generare: - Sense-making, attivando un processo grazie al quale si acquisisce la percezione di lavorare entro i confini di una struttura con un certo livello di organizzazione; - Integrazione, facilitando il mutuo coordinamento tra i concessionari appartenenti alla rete; - Decision making, creando e rinnovando le strutture decisionali temporanee; - Empowerment, favorendo la partecipazione diretta e la fiducia tra le parti; - Apprendimento, rendendo disponibili informazioni, interpretazioni, idee; - Cultura, creando esperienze, codici, regole e valori condivisi. Pacello Service Card La Fidelity Card nasce da un attenta analisi del mercato e delle esigenze dei clienti. Negli ultimi tempi il cliente è diventato sempre più attento al modo che la concessionaria ha di porsi di fronte alle sue esigenze, quindi l azienda ha deciso di offrirgli tutti i servizi di cui necessitava senza addossare al cliente finale dei costi. Di qui l offerta gratuita del servizio di ritiro e di riconsegna della vettura sostitutiva, della priorità sulla prenotazione di officina e del tasso zero sulle riparazioni. Sicuramente quest ultimo aspetto è stato il servizio più apprezzato insieme al servizio della vettura sostitutiva gratuita. Per iniziare è stata offerta la Fidelity Card ai clienti dei comuni limitrofi all azienda possessori di Audi (circa 500 clienti). È stata predisposta per ogni singolo cliente una card personalizzata con la targa dell auto e con i dati personali, il tutto è stato poi consegnato tramite corriere direttamente nelle mani del cliente. I destinatari delle Fidelity Card hanno gradito l iniziativa e si sono complimentati per il servizio offerto. L azienda è riuscita a fidelizzare i suoi clienti e a farsi conoscere da clienti che prima di allora non erano mai passati presso la propria azienda. Ad oggi circa 100 clienti hanno chiesto maggiori informazioni sulla carta e di questi circa 30 hanno effettuato lavori in officina. Anche se introdotta da pochi mesi, le previsioni del dato sembrano essere in crescita e visti i risultati positivi, l azienda estenderà la Fidelity Card anche ai clienti del marchio Volkswagen a partire dal mese di Settembre. Pagina 7

8 I PROGETTI SELEZIONATI Una iniziativa di e In collaborazione con Viale Luzzatti, Treviso Tel Fax Web

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