8 Il mercato dell innovazione 8.1 La domanda potenziale per un innovazione

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1 8 Il mercato dell innovazione 8.1 La domanda potenziale per un innovazione Un elemento fondamentale per la comprensione del possibile successo di un innovazione è dato dall identificazione della domanda potenzialmente interessata alla stessa. A questo scopo diviene essenziale il concetto di «potenziale di mercato». Con esso si intende la dimensione massima possibile della domanda per il nuovo prodotto o servizio in una certa area geografica e in un certo periodo di tempo con il supporto di una ragionevole attività di marketing (sul tema del potenziale di mercato si veda diffusamente Urban e Hauser, 1997). L idea sostanziale è quella secondo cui per ogni prodotto che può essere lanciato sul mercato esiste un limite superiore della domanda che è dato dall interesse e dalla possibilità di acquisto verso la nuova offerta. Questo limite verrà avvicinato quando, una volta lanciato il prodotto, esso avrà percorso tutto il suo ciclo vitale, arrivando al livello massimo possibile delle vendite. Come illustrato nella Fig. 8.1, le vendite del nuovo prodotto hanno uno sviluppo che raggiunge, dopo un certo periodo di tempo, un livello oltre il quale esse non possono crescere. Questo livello massimo è vicino al concetto di potenziale di mercato, che non viene mai completamente raggiunto perché esisteranno sempre porzioni di mercato quali per esempio, aree geografiche, segmenti di mercato, tipi di utilizzo comunque non raggiungibili dal nuovo prodotto. Un modo differente di esprimere concettualmente il potenziale di mercato è quello di immaginare un aumento degli investimenti di marketing fino al massimo della sostenibilità; a questo punto, nel momento in cui ogni investimento incrementale non è in grado di comportare un aumento della domanda economicamente sostenibile allora siamo arrivati alla domanda massima possibile. Se è semplice definire concettualmente il potenziale di mercato, molto più complesso è il processo necessario per la sua stima. Concretamente, per il calcolo del potenziale di mercato possono essere utilizzati i seguenti metodi principali: additivo; scompositivo; statistico. Il metodo additivo vuole identificare in un determinato ambito geografico e in un certo periodo di tempo qual è il numero di clienti potenzialmente interessati all acquisto del prodotto/servizio. Il passo successivo consiste nella stima della quantità acquistabile da ogni singolo cliente e nell eventuale tasso di riacquisto nel periodo considerato. Da ultimo, è necessario stimare il costo che ogni singolo cliente è disponibile a sostenere per entrare in possesso del nuovo prodotto. In sintesi: P=N Q r p dove: P = potenziale di mercato N = numero di clienti potenzialmente interessati Q = quantità acquistabile da ogni cliente r = riacquisto medio del periodo p = costo che ogni cliente è disponibile a sostenere (possibile prezzo di vendita) Il metodo scompositivo, invece, consiste nel partire dal numero della popolazione

2 totale e nella successiva scomposizione dello stesso moltiplicandolo per una serie di quozienti calcolati sulla base delle ipotesi d interesse/propensione all acquisto. Per esempio, per valutare la domanda potenziale di un telefono cellulare capace di svolgere anche funzioni di palmare orientato verso applicazioni di office automation, un modo di procedere è quello di stimare in primo luogo il numero di persone di età dai 18 ai 65 anni, pari a B, di calcolare in secondo luogo la percentuale α di esse impiegata in attività di ufficio, poi di stimare la quota β di quelli orientati all uso della tecnologia, e quindi di ipotizzare la percentuale γ di coloro interessati alle specifiche applicazioni proposte. Il mercato potenziale sarà dato da: P=B α β γ Da ultimo, il metodo statistico consiste nel cercare, attraverso un analisi di tipo statistico, i fattori capaci di influenzare la domanda complessiva per il nuovo prodotto e di assegnare a essi un peso relativo. Per esempio, utilizzando un analisi di regressione multipla è possibile esprimere le vendite potenziali (variabile dipendente) come funzione di una serie di fattori (variabili indipendenti) in grado di influenzare le stesse o che comunque mostrano con esse una correlazione significativa: P ax bx zx W n = K Per esempio, nella valutazione della domanda possibile di macchine lavatrici nel sud della Scozia, si è individuata la seguente equazione (Moutinho, 1991), con una stima dell errore pari al 5 per cento: Q= P+69H+20R dove: Q = domanda potenziale di lavatrici P = prezzo medio di vendita H = abitazioni servite dalla rete elettrica I = reddito pro capite Ovviamente, perché le ipotesi siano attendibili è necessario che esse siano state formulate attraverso analisi e ricerche di mercato approfondite, per non incorrere nel rischio di dare una forma di precisione analitica a idee vaghe, non supportate da presupposti sufficientemente provati. 8.2 Il processo di adozione di un nuovo prodotto Abbiamo visto nel paragrafo precedente le modalità secondo cui un prodotto si sviluppa nel mercato seguendo un ciclo di vita; questa evoluzione è stata però osservata dal punto di vista delle vendite del prodotto. Assumendo una diversa prospettiva, lo stesso fenomeno può essere esaminato dal punto di vista della domanda: in questo caso si vedrà il processo di adozione del nuovo prodotto da parte della clientela. Si tratta, in sostanza, di osservare la risposta del mercato all introduzione di un innovazione. Il processo di diffusione di un nuovo prodotto nel mercato può essere analizzato scomponendolo in tre elementi (Gatignon e Robertson, 1985): il tasso di diffusione; lo schema di diffusione; il livello di penetrazione. Il tasso di diffusione rappresenta la velocità di diffusione del prodotto nel mercato in un certo arco temporale. Vi sono prodotti che hanno necessità di molto tempo per trovare un ampia accettazione da parte della clientela mentre altri si sviluppano in brevissimo tempo.

3 Un innovazione può richiedere periodi di diffusione molto lunghi quando la complessità tecnica è tale per cui il mercato deve prima comprendere appieno e valutare poi le caratteristiche tecniche innovative del prodotto per deciderne l eventuale adozione. Tale complessità gioca un ruolo importante soprattutto laddove la domanda deve sviluppare nuove competenze tecniche per poter sfruttare appieno i caratteri di novità del prodotto. Un esempio è dato da TiVo, un set top box che offre tra le diverse funzionalità la possibilità di personal video recording, di programmare cioè autonomamente, basandosi sull esplicitazione delle preferenze dell utente per un telefilm, una trasmissione televisiva ecc., la registrazione del programma preferito e anche di programmi simili, per di più senza pause pubblicitarie; introdotto alla fine degli anni Novanta, è oggi presente nelle case di 3,6 milioni di utenti americani (Il Sole 24 Ore, 27 ottobre 2005). Un altro esempio è il sistema Bluetooth, che seppur introdotto nel 1999 in seguito alla realizzazione di un microchip abilitante la comunicazione senza fili tra più device telefono cellulare, auricolare, Personal Digital Assistant ecc. è stato oggetto di una maggior diffusione nell ultimo anno (dal 2005) a fronte anche di una più rapida crescita previsionale dal 2006 (Il Sole 24 Ore, 15 dicembre 2005). In altri casi, la complessità non è tecnica ma motivazionale, nel senso che il prodotto presenta caratteristiche di novità tali, rispetto alle esigenze manifeste del mercato, da richiedere tempi lunghi perché la domanda sviluppi le necessarie motivazioni all acquisto. Un caso specifico è quello che riguarda il lancio prematuro del prodotto, vale a dire prima che la domanda si sia evoluta sufficientemente per accettare il livello di innovatività del prodotto. Un esempio è rappresentato dalla lampada Tizio di Artemide, che fu lanciata negli anni Settanta con un livello di penetrazione molto basso, in quanto le novità stilistiche e funzionali erano troppo anticipatrici rispetto alle aspettative dei consumatori. Solo quando le condizioni culturali e sociali del mercato si sono sviluppate, la lampada ha avuto una forte diffusione nel mercato, con un forte sviluppo delle vendite, il cui livello si è mantenuto elevato per moltissimi anni Il successo della Tizio1 La Tizio è il tipico esempio del fatto che, per poter disegnare qualche cosa, poter fare una cosa, bisogna essere molto amici. Io conoscevo da molto tempo Richard Sapper; in quanto compagno di barca a vela, compagno di regate, abbiamo navigato tanto assieme, e durante queste navigate gli raccontavo che avevamo bisogno di una lampada da lavoro di grandissima diffusione. Sapper si è così messo all opera e, pensa, pensa, pensa... un bel giorno ci ha portato il prototipo: un modello fatto di legno, ferro, trasformatore e fili rappresentante una delle più belle lampade del mondo. La lampada presenta la caratteristica di essere perfettamente bilanciata, perché in qualunque posizione essa si trovi è sempre in equilibrio; può ruotare dovunque e questo la rende effettivamente una lampada da lavoro, che era in fondo quello che cercavamo. Il mercato non si è però subito accorto della Tizio, almeno non da quando è nata, nel 1972; per un po di anni, infatti, il livello delle vendite è stato basso, per poi improvvisamente decollare. Le vendite vere sono cominciate verso il 1976 e sono cresciute in maniera diciamo vertiginosa; al massimo dell apogeo della vendita, eravamo arrivati a pezzi all anno che, se rapportati a un apparecchio di illuminazione, certamente non economico ma raffinatissimo, sono numeri rilevanti. Per la verità il nome gliel ho suggerito io, perché avendo avuto l idea di questa lampada splendida, ho pensato che forse riuscivo a convincerlo a realizzare dopo Tizio, anche Caio e Sempronio, e quindi poter avere ancora degli altri pezzi di altrettanto

4 successo. In sintesi, abbiamo venduto più di 2 milioni di questi oggetti, sono presenti in tutto il mondo, in particolare, in tutti i musei del mondo. È praticamente diventato un archetipo delle lampade. Un altro caso è quello di complessità sistemica, in cui perché il prodotto possa svilupparsi velocemente è necessario che vengano formate le condizioni di sistema, quali infrastrutture, canali distributivi, strutture di supporto ecc. che sono essenziali ai fini dell acquisto e/o dell uso del prodotto. Un esempio, in questo senso, è quello di Fastweb, vale a dire del servizio di telecomunicazione ad alta velocità, che ha richiesto per la propria diffusione la posa dei cavi in fibra ottica nelle varie città italiane. La velocità di adozione era ed è pertanto fortemente condizionata dalla rapidità di posa dei cavi. Un altro esempio è quello relativo al digitale terrestre e alla necessità dell acquisto da parte degli utenti di un decoder o set-top-box per la diffusione dello stesso. Dal 2004, in Italia, il tasso di diffusione è stato spinto/accelerato dall offerta di un incentivo contributo statale all acquisto. Lo schema di diffusione riguarda invece la forma della curva di adozione da parte del nuovo mercato, che può essere rappresentata in molti modi, mettendo in relazione per esempio, le vendite e il tempo, il livello di penetrazione e il tempo, e ancora le vendite e il livello di penetrazione. Un certo prodotto può avere un livello di adozione iniziale molto elevato e poi subire un brusco rallentamento mentre, all opposto, un prodotto può avere un adozione iniziale molto bassa e poi conoscere una forte diffusione; altri prodotti, ancora, possono essere oggetto di una crescita del livello di diffusione piuttosto costante nel tempo. Il livello di penetrazione esprime la dimensione del mercato. Esso può pertanto essere rappresentato come il rapporto tra il totale delle vendite del nuovo prodotto rispetto alle vendite totali del mercato. Queste ultime sono date/risultano dalla somma del totale delle vendite del nuovo prodotto e dei prodotti simili già presenti sul mercato o comunque di prodotti altamente sostitutivi. Ovviamente, nel caso di un prodotto totalmente nuovo, che dà vita a una nuova categoria, il concetto di tasso di penetrazione perde significato essendo per definizione comunque pari a 1. Il livello di penetrazione può essere esaminato ex post oppure ex ante: nel primo caso si tratta di un rapporto tra il totale delle vendite effettive del nuovo prodotto e il mercato totale; nel secondo caso di un rapporto tra il totale delle vendite potenziali per il nuovo prodotto e il mercato totale. Ovviamente il livello di penetrazione dipende, oltre che dai benefici effettivi del nuovo prodotto rispetto ai prodotti esistenti, anche dalle azioni di marketing del produttore. Questi, infatti, con il livello degli investimenti per la commercializzazione dell innovazione può influenzare non solo il tasso e lo schema di diffusione, ma anche il livello di penetrazione che il nuovo prodotto può raggiungere nel mercato. Le modalità di adozione di un innovazione possono essere esaminate anche in relazione alle caratteristiche dei clienti e in particolare alla loro propensione a un adozione precoce o ritardata del prodotto. In particolare, con riferimento ai beni di consumo durevole per i quali il processo di acquisto è caratterizzato da un livello maggiore di complessità Rogers (Rogers, 1995) ha identificato cinque categorie di consumatori: 1. gli innovatori; 2. gli adottanti iniziali; 3. la maggioranza anticipatrice;

5 4. la maggioranza ritardataria; 5. i lenti. Gli innovatori sono consumatori particolarmente interessati al prodotto e in particolare alle caratteristiche innovative che esso presenta. Si tratta solitamente di persone altamente competenti e comunque con una forte propensione all acquisto delle novità, perlomeno con riferimento alla categoria di prodotto cui l innovazione appartiene. Solitamente si tratta di persone con un livello di reddito piuttosto elevato e con un alto grado di istruzione, anche se ciò che caratterizza maggiormente queste tipologie di clienti è, come si diceva, il livello di interesse. Gli adottanti iniziali sono, invece, consumatori che, pur non essendo così esperti del prodotto o così interessati alle caratteristiche innovative, tuttavia ci tengono a essere tra i primi a entrare in possesso di quel particolare tipo di prodotto. Talvolta si tratta di persone comunque interessate alle novità, perlomeno con riferimento alla categoria di prodotto in questione. Gli adottanti iniziali, insieme agli innovatori, svolgono spesso la funzione di opinion leader nei confronti degli altri potenziali consumatori del prodotto. Si tratta, infatti, dei clienti cosiddetti trendsetter Sono cioè clienti che, per la competenza specifica sul prodotto e per l esperienza maturata nell uso dello stesso, possono costituire un punto di riferimento per i futuri consumatori, che spesso si rivolgono a essi per avere un consiglio circa l acquisto o meno del prodotto, per la scelta della marca nel caso in cui per esempio, vi siano più offerenti, e ancora per le modalità di utilizzo. La maggioranza anticipatrice è formata da quella parte del mercato interessata al prodotto ma non in modo particolare alle sue caratteristiche innovative. Si tratta di clienti che devono avere un certo livello di sicurezza rispetto alle qualità del nuovo prodotto e dunque aspettano che esso sia abbastanza consolidato prima di procedere all acquisto. Sono inoltre consumatori che attendono una riduzione del prezzo prima di entrare in possesso del prodotto. La maggioranza ritardataria è costituita da quella porzione di domanda poco interessata alle caratteristiche di novità del prodotto e solitamente con una forte sensibilità al prezzo. Essa decide di manifestarsi solo quando il bene è diffuso e consolidato, i prezzi sono scesi al livello più basso possibile, il prodotto ha ormai perso ogni caratteristica di novità ed è diventato di uso comune tra la maggior parte dei consumatori. Si tratta spesso di persone interessate alle caratteristiche accessorie del prodotto, che differenziano le varie offerte presenti sul mercato. I lenti, infine, sono solitamente persone poco interessate al prodotto. Esse divengono acquirenti solo quando il prodotto è talmente diffuso da essere ormai divenuto «indispensabile». Questi consumatori sono generalmente poco interessati alle caratteristiche accessorie e acquistano il prodotto solo per la funzione di base che esso è in grado di assolvere. 8.3 La segmentazione del mercato Perché un innovazione abbia successo è necessario che essa soddisfi i bisogni della domanda e, talvolta, di un suo particolare segmento. Esiste quindi un rapporto peculiare tra il concetto di nuovo prodotto specialmente nel caso di innovazione incrementale, e quello di segmentazione del mercato. Al fine di comprendere le relazioni tra i due costrutti, è bene chiarire il rapporto che esiste in generale tra innovazione incrementale e articolazione del mercato, per poi analizzare gli effetti dell innovazione radicale sulla segmentazione (sul concetto di innovazione incrementale e radicale si veda infra, capitolo 3). Il caso delle innovazioni incrementali è quello in cui il nuovo prodotto si presenta

6 con caratteristiche di diversità più o meno marcata rispetto all offerta esistente, secondo quella che viene chiamata la strategia di «differenziazione del prodotto». Quest ultima si traduce nella capacità di progettare un prodotto diverso, anche se non radicalmente, rispetto a quelli esistenti. Apportare differenze rispetto ai prodotti esistenti significa fornire al cliente le motivazioni per operare una scelta a favore della propria offerta, rendendola il più possibile unica e insostituibile. Tali modifiche e/o caratteristiche di diversità, nel caso delle innovazioni incrementali, possono riguardare sia aspetti sostanziali, concernenti per esempio, le prestazioni, sia elementi marginali del prodotto, quali la confezione, il design e così via. Perché la differenziazione abbia successo, non è tuttavia sufficiente che il nuovo prodotto sia diverso rispetto a quelli esistenti, ma è necessario che le differenze siano apprezzabili e percepite come rilevanti dalla domanda. Ciò significa che per ogni caratteristica differenziale apportata all offerta esista perlomeno un gruppo di clienti che valuti come altamente gradita quella specifica proprietà del prodotto. Per questo motivo solitamente ogni elemento di differenziazione presuppone l esistenza di un gruppo di clienti fortemente sensibile alle caratteristiche di diversità: quello che viene definito appunto un segmento di mercato. Pertanto, quando un prodotto viene opportunamente differenziato si parla di segmentazione della domanda, intendendo con tale termine la capacità di soddisfare non la domanda nel suo insieme, bensì una sua frazione, caratterizzata da una valutazione simile nei confronti del prodotto offerto. Da ciò emerge un importante considerazione: differenziazione dell offerta e segmentazione della domanda non sono che due diversi modi di descrivere lo stesso fenomeno: il primo pone l accento sulle modalità con cui il prodotto viene concepito e offerto, il secondo vede l articolazione del mercato in funzione delle caratteristiche dei clienti. Questi due concetti presuppongono anche due diversi procedimenti con cui arrivare alla definizione del nuovo prodotto: in un caso, quello della differenziazione, il punto di partenza è il confronto con la concorrenza, nell altro caso invece, il punto di partenza è l analisi delle caratteristiche della clientela. Che si parta dall offerta o dalla domanda, in ogni caso è sempre necessario procedere comunque, in un certo momento, a un confronto con i prodotti concorrenti e a un esame delle esigenze della clientela. Perché il mercato possa essere segmentato, è necessario il rispetto di alcuni requisiti: devono esistere clienti con esigenze omogenee, almeno per quanto riguarda le caratteristiche differenziali del prodotto; questi gruppi di clienti con esigenze simili, cioè i segmenti di mercato, debbono essere sufficientemente ampi per consentire un adeguato ritorno degli investimenti in innovazione; deve essere possibile accedere ai segmenti identificati in modo relativamente agevole; questo significa che debbono esistere dei semplici criteri di identificazione dei clienti interessati agli elementi di novità. Tradizionalmente con il termine «segmentazione» si intende la divisione del mercato in base a proprietà oggettive della domanda, quali le caratteristiche sociali, demografiche, psicologiche/psicografiche. L obiettivo, in fase di progettazione dell offerta, è individuare i criteri adeguati di segmentazione da cui è possibile inferire il comportamento dei consumatori. Come si vede un concetto di segmentazione in cui prevale la necessità di prendere atto dell articolazione esistente è

7 quello di cui l impresa deve tenere conto nel definire la propria offerta. Per esempio, fino alla fine degli anni Settanta il mercato degli orologi era sostanzialmente segmentato sulla base delle caratteristiche sociodemografiche degli acquirenti, in particolare del reddito disponibile e della propensione a pagare un prezzo più o meno elevato per l orologio. Un impresa operante nel settore, pertanto, nel definire le caratteristiche differenziali di un nuovo orologio, avrebbe dovuto innanzitutto prendere atto della/ riconoscere la segmentazione esistente per poi indirizzare correttamente il nuovo prodotto a una particolare tipologia di clienti, sia in termini di reddito che di propensione a un certo prezzo, al fine di progettare e definire caratteristiche qualitative del prodotto offerto coerenti con il segmento prescelto. Mentre le innovazioni incrementali si inseriscono nel mercato senza modificare in modo sostanziale la segmentazione esistente, ogni qualvolta un prodotto radicalmente nuovo irrompe nel mercato, l assetto in essere viene solitamente sconvolto. Ogni innovazione radicale modifica completamente la struttura del mercato e la vecchia segmentazione perde totalmente di significato. Sotto il profilo della segmentazione possiamo anche sostenere che un innovazione radicale tende sempre a trasformare le modalità di aggregazione dei clienti, i quali di fronte al nuovo prodotto reagiscono in modo differente rispetto al passato, essendo la sensibilità della domanda alle caratteristiche di novità necessariamente diversa in funzione della varietà della clientela. Per esempio, un innovazione di processo che renda i costi di varie tipologie di prodotto sostanzialmente identici può invalidare una politica di differenziazione di prezzo, divenuta oramai non più significativa. Il mercato, da quel momento in poi, non può più essere segmentato sulla base della variabile «prezzo». Se un impresa, infatti, decidesse coerentemente di non azionare più la leva del prezzo, i segmenti preesistenti non avrebbero più ragione di esistere. Un innovazione radicale determina dunque nuovi segmenti di mercato aggregando clienti prima appartenenti a segmenti diversi in nuovi segmenti sulla base della sensibilità alle caratteristiche di novità del prodotto. Quindi l innovazione è in grado di aggregare i bisogni dei clienti in modo nuovo, sconvolgendo gli assetti prima esistenti. Il mercato degli orologi, di cui si faceva cenno poc anzi, dopo l introduzione di Swatch, non è stato più segmentabile sulla base della variabile prezzo, ma piuttosto in funzione della sensibilità alla funzione dell orologio non solo come strumento di misurazione del tempo, ma anche come elemento accessorio di moda, come è illustrato in Il lancio di Swatch. L unico limite alle possibilità di segmentazione sta/è insito nella capacità dell innovazione di aggregare in modo nuovo la domanda e non nella struttura esistente della stessa. Il lancio di Swatch2 Fino all inizio degli anni Settanta, la Svizzera è stata il leader incontrastato del mercato mondiale di orologi di marca. Nel 1970 circa persone, cioè quasi il 3 per cento della popolazione attiva, erano occupate nell industria orologiera. Dieci anni più tardi, il settore orologiero impiegava solamente persone. Negli anni Ottanta l industria orologiera svizzera ha risentito pesantemente del peggioramento delle condizioni economiche generali. Il crollo delle esportazioni, verificatosi nella seconda metà degli anni Settanta fu, tuttavia, determinato in larga misura da motivi di natura tecnologica, legati alle strategie di mercato. Sebbene l industria orologiera svizzera abbia messo a punto e introdotto importanti innovazioni sul piano della microelettronica (per esempio gli orologi da polso al quarzo), essa

8 non è riuscita a trasformare questa capacità in consolidate posizioni di mercato; non si è infatti allineata per tempo su posizioni che tenessero conto delle nuove tecniche di produzione, con il passaggio dal sistema meccanico a quello elettronico, e ha trascurato i cambiamenti intervenuti nel comportamento del consumatore. All inizio degli anni Ottanta il 70 per cento della produzione mondiale di orologi, prima concentrato esclusivamente nelle sue mani, era infatti suddiviso tra tre paesi: Svizzera, Hong Kong e Giappone; inoltre, il futuro del settore non appariva «roseo» neppure per questi stessi produttori: le stime della domanda per quell anno non erano state azzeccate e la sovrapproduzione veniva smaltita operando ampi tagli di prezzo. Nel 1980 il Giappone era il secondo produttore mondiale di orologi, con una produzione di circa 67,5 milioni di unità annue. I produttori giapponesi hanno, in particolare, lasciato che altri lottassero sulle fasce di prezzo più elevate o più ridotte, adottando sempre la medesima strategia: un orologio relativamente equivalente a un prezzo inferiore. Tradizionalmente il mercato degli orologi viene suddiviso in base al prezzo in 5 segmenti. Nei primi anni Ottanta la maggior parte degli orologi svizzeri era compresa nel segmento di prezzo medio/elevato; Il Giappone aveva creato la sua nicchia, competendo sui prezzi medi, mentre Hong Kong proponeva quasi esclusivamente orologi a basso prezzo. Il 16 marzo 1980, di prima mattina, Thomke (presidente della Swatch, N.d.R.) fece chiamare dalla sua segretaria i due ingegneri dell ETA, cui intendeva sottoporre la sua idea. Con Elmar Mock e con Jacques Mueller, Thomke formalizzò in due ore la sua idea su un unico foglio, sul quale erano annotate le caratteristiche salienti del progetto. L idea era quella di riconquistare il mercato perso in favore degli orologi digitali giapponesi, proponendo un orologio al quarzo di ottima qualità a un prezzo inferiore a 50 franchi svizzeri. Mueller e Mock erano specializzati nella produzione di articoli plastici a iniezione. A essi fu affidato il compito di progettare un prodotto realizzabile con tale tecnologia. Riuscire a contenere i costi entro quelli stabiliti (per raggiungere l obiettivo di prezzo i costi non dovevano superare i 28 franchi svizzeri) non fu cosa semplice, ma meno di un anno dopo, nel gennaio del 1981, Mueller e Mock mostrarono a Thomke il primo prototipo. «Grandioso il vostro orologio!!», fu il commento del presidente. Dal lavoro dei due ingegneri era risultato un orologio in materiale sintetico molto resistente, impermeabile fino a una profondità di 30 m, con una precisione di ± 1 secondo al giorno. Nel dicembre del 1982 la SWDC organizzò il test di mercato in 100 magazzini della Sanger Harris a Dallas, Salt Lake City e San Diego. Esso non fu accompagnato da alcuna iniziativa pubblicitaria né da alcuna operazione di PR. La risposta del pubblico fu negativa. Il management ETA, tuttavia, non si scoraggiò e nel marzo del 1983 l orologio fu lanciato ufficialmente in Svizzera. Nell aprile del 1983 la SWDC predispose un secondo test di mercato per il mese di dicembre dello stesso anno. Questa volta l orologio Swatch fu distribuito attraverso la catena di gioiellerie Zales e i magazzini Macy s di Dallas e New York. Thomke e Sprecher vollero che questa volta il lancio fosse accompagnato da uno spot pubblicitario trasmesso principalmente in TV. La realizzazione fu affidata alla McCann Erickson. L idea di non esaltare le caratteristiche tecniche dell orologio e di posizionarlo come accessorio di moda, cioè l idea di Sprecher, il consulente di Thomke, sembrava a Imgrueth la migliore, ma costui si era reso conto che dal test di mercato non risultava affatto che la domanda lo percepisse come tale. Si doveva pertanto ripensare alla configurazione estetica dell orologio e si sarebbe dovuto, a tal fine, predisporre anche un programma pubblicitario che esaltasse la funzione di accessorio dello Swatch, differenziandolo, per la sua semplicità, dai sofisticati orologi multiuso che i concorrenti giapponesi andavano proponendo. Thomke aveva deciso fin dal progetto iniziale che ETA avrebbe presentato ogni anno due diverse collezioni composte da 12 modelli, ma, per esprimere le diverse tendenze della moda,

9 stabilì insieme ai designer, che il target sarebbe stato individuato in 4 gruppi: classico, elegantesofisticato, sportivo e, infine, moderno-trendy. 8.4 Le strategie di lancio di un nuovo prodotto Sotto il profilo di marketing, il lancio di un nuovo prodotto richiede che vi sia un processo di affinamento progressivo, che per certi versi ricalca quello che esamineremo più avanti nel capitolo 9, riguardante lo sviluppo di un prodotto. Prima di dare via al lancio del prodotto, una volta che sono state selezionate le idee, in base alle quali si ha una ragionevole probabilità che il prodotto abbia successo, è necessario sviluppare un idea più precisa del prodotto finito. Si tratta dello sviluppo del «concetto di prodotto» o come viene solitamente chiamato nella pratica manageriale product concept (a questo proposito, sui test di mercato si veda diffusamente Crawford e Di Benedetto, 2006). È una versione sviluppata di un idea, relativa sia alle caratteristiche del prodotto sia alle funzioni d uso dello stesso, espressa in termini che siano chiaramente percepibili dal cliente. Talvolta da una stessa idea possono essere sviluppati diversi concept, tra loro alternativi oppure complementari. Prima di intraprendere lo sviluppo vero e proprio del prodotto, e quindi pianificarne la campagna di lancio, le imprese solitamente effettuano una sperimentazione del concetto, chiamata concept test; la finalità di questo test è quella di verificare nel mercato il grado di comprensione dell idea, la chiarezza sulle caratteristiche del prodotto, il livello di valutazione positiva anche da un punto di vista economico e infine la dimensione della domanda che possieda una reale intenzione di acquisto. Per esempio, nel caso di una vettura elettrica, la scheda che descrive il product concept da sottoporre ai clienti potenziali ai fini del test potrebbe essere espressa nei termini contenuti in Concept test. Concept test3 Una quattro posti elettrica compatta, efficiente dal lato dei consumi, facile da guidare. Questa meraviglia della tecnologia è un mezzo di trasporto sicuro, pratico e non inquinante. Raggiunge i 110 km l ora e non ha bisogno di ricarica. Il suo prezzo, completamente equipaggiata, è di euro. Test relativo al concetto di nuovo vettura elettrica. 1. È facilmente comprensibile il concetto di auto vettura elettrica? 2. Crede che siano realistiche le prestazioni prospettate per un auto elettrica? 3. Quali sono i vantaggi principali di un auto elettrica rispetto a un auto tradizionale? 4. Quali miglioramenti suggerirebbe rispetto alle caratteristiche dell auto? 5. Per quale utilizzo preferirebbe un auto elettrica a un auto tradizionale? 6. Qual è secondo lei un prezzo ragionevole per un auto elettrica? 7. Chi sarebbe coinvolto nella decisione di acquisto dell auto elettrica? Chi la guiderebbe? 8. Acquisterebbe un auto elettrica (decisamente, probabilmente, probabilmente no, decisamente no)? In questo caso alla descrizione verbale della vettura potrebbe accompagnarsi un disegno o una fotografia se anche l aspetto esteriore della stessa facesse parte del concetto di nuovo prodotto. Talvolta viene utilizzata anche la realtà virtuale per descrivere e rappresentare in modo più convincente concetti di nuovi prodotti e per simulare in modo realistico il loro utilizzo. In funzione delle risposte al concept test, è possibile anche ipotizzare i volumi

10 di vendita, a partire soprattutto dalle intenzioni di acquisto manifestate dalla domanda. Ovviamente un intenzione positiva non significa che effettivamente il cliente procederà a un atto d acquisto, ma è comunque un indicatore dell accettazione positiva che il prodotto può avere nel mercato. Uno dei risultati più importanti del test di mercato è dato dall informazione di ritorno su possibili variazioni da apportare al prodotto stesso, in funzione delle risposte dei potenziali clienti. In qualche caso il concetto di prodotto va completamente modificato perché diventi attraente per il mercato. Una volta che il concetto è stato messo a punto si comincia con lo sviluppo del prodotto vero e proprio, e il cui esito è il passaggio dalla ricerca e sviluppo alla produzione vera e propria. L ultimo step, prima del lancio del nuovo prodotto, è l effettuazione di un test di mercato con il prodotto reale, per verificare le concrete condizioni di accettazione del prodotto e per testare anche la strategia relativa al lancio dello stesso. La decisione circa l effettuazione di un test di mercato deve considerare sempre alcuni elementi critici: in primo luogo il costo, in quanto per poter svolgere le ricerche in modo appropriato sarebbe utile disporre già del prodotto, che tuttavia può non essere conveniente produrre prima di effettuare l analisi. In qualche caso è possibile approntare delle preserie, finalizzate non solo alle prove di produzione ma anche ai test di mercato. In secondo luogo è necessario considerare che una prova di mercato può consentire di limitare enormemente i rischi connessi al lancio e dunque i costi dell analisi debbono essere sempre confrontati con l entità degli investimenti da sostenere nel momento del lancio. Da ultimo bisogna considerare se l effettuazione di un test non dia un vantaggio eccessivo alla concorrenza, la quale venendo a conoscenza del futuro ingresso nel mercato del nuovo prodotto potrebbe approntare delle contromisure, quali per esempio, anticipare l uscita di un nuovo prodotto programmata invece in un momento successivo, oppure semplicemente annunciare nuove versioni migliorative rispetto a quelle del concorrente o, ancora, ridurre drasticamente i prezzi per rendere il mercato meno disponibile all accettazione dell innovazione, qualora i prezzi del nuovo prodotto fossero particolarmente alti. Con riferimento al lancio di nuovi prodotti, soprattutto nel caso dei beni di largo consumo, possono essere utilizzati sostanzialmente tre tipi di test (Kotler et al., 2001, pp ): standard; controllato; virtuale. L analisi di tipo standard è quella in cui la sperimentazione avviene in condizioni simili a quelle che si verificheranno al momento dell introduzione vera e propria. Nel caso di beni di consumo si tratta di individuare alcune città che siano rappresentative della struttura sociodemografica del mercato complessivo utilizzando, per esempio, per le campagne pubblicitarie i media cittadini, quali le reti televisive e i quotidiani locali, e ancora distribuendo il prodotto presso intermediari delle zone specifiche, così da effettuare il lancio solo in quelle zone. Nelle città dove viene eseguito il test si sottopongono ai consumatori, agli intermediari, agli opinion leader questionari diretti non solo ad analizzare i dati di vendita ma anche a comprendere le principali relazioni tra le vendite e altre variabili. I risultati di fatturato sono infatti analizzati e scomposti nelle diverse componenti al fine di massimizzare il contenuto conoscitivo del test, ridefinire ulteriormente il prodotto e riorientare la strategia di lancio. Questo approccio è ovviamente quello che simula in modo più preciso le condizioni effettive del mercato complessivo ed è quindi quello in grado di fornire le

11 informazioni più complete circa il probabile successo del prodotto. Tuttavia esso presenta alcuni problemi in termini di costi, poiché gli investimenti per effettuare il test sono molto elevati; per tale motivo è un tipo di analisi che può essere condotta solo quando si ha una ragionevole convinzione delle caratteristiche fisicotecniche del prodotto e quando l incertezza riguardi soprattutto le strategie di lancio. Inoltre è il metodo che dà il maggiore vantaggio alla concorrenza, la quale può vedere con largo anticipo non solo il nuovo prodotto, ma anche la strategia di lancio che a esso si accompagna inoltre, i concorrenti possono alterare i risultati del test in modo deliberato, semplicemente variando le proprie condizioni di vendita nelle aree in cui si sta effettuando la prova. Un modo per ovviare almeno parzialmente ad alcuni dei problemi sopra citati è quello di ricorrere a un test di mercato controllato. In questo caso si individuano alcuni intermediari che sono disponibili, solitamente dietro un compenso, a inserire il prodotto in prova negli scaffali e a consentire agli istituti di ricerca di effettuare le rilevazioni nei punti di vendita per verificare la risposta dei consumatori. Utilizzando le informazioni che i supermercati rilevano tramite scanner è talvolta possibile tracciare il profilo non solo dei primi acquisti ma anche dei successivi riacquisti, e quindi valutare sia il primo impatto che l innovazione ha nei confronti della clientela sia il livello di soddisfazione e la propensione al riacquisto. Un ultima modalità, meno realistica delle precedenti, è quella di predisporre un ambiente di acquisto virtuale. In questo caso si simulano le condizioni in cui può avvenire l acquisto, quali per esempio, gli ambienti in cui il prodotto può essere trovato (o particolari concept di negozio) oppure la sottoposizione alle campagne pubblicitarie o ancora l invito alla prova del prodotto e così via. Questa modalità di test consente di sottoporre a specifiche verifiche le variabili di volta in volta ritenute più critiche per il successo del lancio del prodotto. È altresì evidente che si tratta di test parziali, ma che hanno il grande vantaggio di avere un costo di gran lunga inferiore rispetto a quelli più impegnativi precedentemente descritti, e comunque di poter essere condotti in tempi brevi e senza fornire vantaggi alla concorrenza. Come si è detto, questi approcci sono utilizzati soprattutto per i beni di largo consumo; talvolta, comunque, i test di mercato vengono utilizzati anche nel caso dei beni industriali, soprattutto servendosi della tecnica di sperimentare il prodotto fornendo lo stesso ad alcuni clienti lead user, che diano così indicazioni sulla capacità del mercato di accettare l innovazione nonché consigli per l ulteriore sviluppo del prodotto. Una volta acquisite le informazioni circa la risposta del mercato ed effettuate le eventuali modifiche sulla base delle indicazioni fornite dal test, è possibile procedere alla fase del lancio vero e proprio. Una prima decisione importante riguarda la scelta del mercato iniziale: si può infatti optare per un ingresso graduale che, a partire da un singolo mercato, consenta di procedere da un mercato a quello successivo secondo un programma stabilito. Il vantaggio di questo approccio è quello di consentire un affinamento delle politiche di commercializzazione sulla base delle prime risposte del mercato. Esso, inoltre, consente anche di graduare gli investimenti spalmandoli su un arco di tempo maggiore. L approccio opposto, al contrario, è quello di effettuare un lancio su tutto il mercato attraverso una forte campagna di comunicazione e una distribuzione immediatamente estensiva. Si tratta di una modalità che vuole sfruttare l effetto «onda d urto» consentito da una campagna di comunicazione sui mezzi di massa e giustificato dalla necessità di penetrare rapidamente nel mercato con la nuova

12 offerta. A questo proposito vale la pena di ricordare che solo in pochi casi, comunque, il lancio avviene contemporaneamente in tutti i paesi del mondo: nel caso di prodotti con un mercato globale spesso vengono privilegiate prima alcune nazioni e poi vi è l estensione a livello sopranazionale. Un altra decisione importante riguarda il segmento di mercato cui indirizzare l offerta innovativa: anche in questo caso può essere scelta la strada di rivolgersi in primo luogo ai «pionieri», di cui si è detto nel capitolo 7 oppure di indirizzarsi a tutto il mercato. Questa seconda scelta è preferibile quando le innovazioni siano di tipo incrementale e non richiedano uno sforzo cognitivo e/o non vi sia la percezione da parte della domanda di un alto rischio legato alle incognite del nuovo prodotto. Laddove invece si tratti di un innovazione radicale, è inevitabile che ci si indirizzi verso la parte del mercato più propensa a provare l innovazione. Una volta individuato il mercato in cui effettuare il lancio, è possibile mettere a punto le strategie di ingresso, coerenti sotto il profilo del marketing con le decisioni riguardanti i segmenti-obiettivo. Il periodo di lancio di un nuovo prodotto può riguardare solo il momento di ingresso nel mercato oppure prolungarsi per tutta la fase dell introduzione del ciclo di vita. In qualche caso, infatti, l avvio del prodotto è rapido mentre in altri è molto lento, in quanto il grado di novità percepito dal consumatore può produrre un accettazione limitata all inizio e poi gradualmente in crescita: per esempio, il caffè istantaneo, i videotelefoni cellulari e i navigatori GPS hanno attraversato la fase di grande incertezza prima dello sviluppo significativo. Anche dal punto di vista tecnologico, il nuovo prodotto può conoscere la situazione di incertezza in quanto possono esistere più soluzioni tecnologiche possibili, fino al momento in cui non emerge un disegno dominante; oggi, per esempio, la «lotta» di affermazione tra due standard è quella relativa ai due formati DVD: HD e Blu-Ray. La velocità di sviluppo di un nuovo prodotto in un certo arco di tempo è funzione sostanzialmente di due variabili, il numero di acquirenti e il tasso di riacquisto: vt=f(nt; rt) dove: vt = velocità di sviluppo nel periodo t nt = numero di nuovi acquirenti nel periodo t rt = tasso di riacquisto nel periodo t Se, per esempio, l impresa si trova di fronte a un tempo di introduzione del mercato troppo lungo, deve esaminare le due variabili per effettuare una diagnosi corretta sulle ragioni della lentezza. Può accadere che nel momento del lancio molti consumatori siano stati convinti a provare l innovazione ma, se il tasso di riacquisto fosse basso, ciò significherebbe che il prodotto non riesce a rispondere in modo adeguato alle esigenze che esso promette di soddisfare. In questo caso sarebbe necessario apportare le modifiche che rendano il prodotto più appetibile. Se, al contrario, il numero di nuovi acquirenti fosse basso ma il tasso di riacquisto elevato, ciò significherebbe che il prodotto è molto soddisfacente e che per una sua rapida diffusione è necessario che esso venga provato almeno una volta. Probabilmente sarebbe necessaria un azione di comunicazione e di distribuzione più ampia di quella iniziale. Per quanto riguarda la scelta delle strategie di lancio in relazione al tempo di introduzione, possono essere individuate quattro strategie (Kotler, Armstrong et al., 2001, pp ): scrematura lenta; scrematura rapida;

13 penetrazione rapida; penetrazione lenta. La strategia di scrematura lenta consiste nell indirizzarsi esclusivamente verso il segmento degli innovatori, fornendo il nuovo prodotto a un prezzo elevato, con una comunicazione limitata al target prescelto e con una distribuzione altamente specializzata. Una strategia di questo tipo ha senso solo in quanto il prodotto abbia caratteristiche tecniche che richiedono la formazione di un opinione da parte delle persone più competenti oppure quando si voglia sfruttare una forte diversità nell elasticità al prezzo da parte di un certo segmento del mercato. In ogni caso essa si giustifica solo se non esiste una forte concorrenza potenziale in grado di imitare e lanciare in tempi brevi il nuovo prodotto. La strategia di scrematura rapida consiste invece nel rivolgersi sia al gruppo degli innovatori sia a quello degli adottanti iniziali per sfruttare la minore elasticità al prezzo e quindi la maggiore disponibilità a pagare l elevato prezzo iniziale. In questo caso, per raggiungere un target significativamente più elevato, la distribuzione e la comunicazione sono estensive. Questo approccio, infatti, richiede che il nuovo prodotto possa essere acquistato dai clienti interessati una volta comunicato e distribuito in modo adeguato. La strategia di penetrazione rapida richiede un prezzo a un livello più basso possibile e forti investimenti in comunicazione di massa e distribuzione estensiva. Essa ha senso quando l obiettivo è quello di raggiungere nel più breve tempo possibile un alto tasso di vendite in modo da mantenere una quota di mercato elevata nel momento in cui entreranno i concorrenti. Attraverso questo tipo di strategia è possibile ritardare l ingresso della concorrenza potenziale, in quanto il basso livello dei prezzi scoraggia quei concorrenti che non riescono a possedere le medesime economie di scala e le curve di esperienza del primo entrante. Perché questa strategia abbia successo, è necessario che il nuovo prodotto non sia tecnicamente complesso e che esso disponga di una domanda potenziale molto elevata. La strategia di penetrazione lenta consiste invece nel lanciare il nuovo prodotto a un livello basso di prezzo, con una distribuzione estensiva ma contenendo gli investimenti in comunicazione. Perché sia possibile distribuire in modo esteso il prodotto con una pubblicità limitata è ovviamente necessario che l impresa abbia già un buon rapporto con le strutture distributive per gli altri prodotti presenti in assortimento. Tale strategia vuole raggiungere una penetrazione significativa ma senza investimenti eccessivi, al fine di contenere il più possibile i costi di introduzione del mercato. Tale approccio può funzionare quando la domanda sia fortemente elastica al prezzo e l innovazione abbia un carattere solo di tipo incrementale. La scelta della strategia migliore al momento del lancio del prodotto e nella fase di introduzione è molto importante in quanto l evoluzione e il successo futuro dell innovazione dipendono spesso dal comportamento dell impresa nel momento critico dell ingresso nel mercato.

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