Investire sul talento per crescere e innovare

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1 MEDIE IMPRESE MOTORE DI SVILUPPO Investire sul talento per crescere e innovare Best practice nelle medie imprese manifatturiere italiane. Indagine svolta dalla School of Management del Politecnico di Milano per conto di GE Capital Versione integrale della ricerca

2 Sommario EXECUTIVE SUMMARY OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO LO STATO DELL ARTE SUL TEMA DEL TALENT MANAGEMENT LE ORIGINI DEL TEMA UNO SGUARDO ALLA LETTERATURA ACCADEMICA UNA FOTOGRAFIA DEL TALENT MANAGEMENET IN ITALIA COSA FANNO LE AZIENDE? IL PUNTO DI VISTA DEI TALENTI UN SISTEMA DI TALENT MANAGEMENT EFFICACE: PARERE DEGLI ESPERTI E REALTA AZIENDALI A CONFRONTO IL PARERE DEGLI ESPERTI IL GIGANTE E LA FARFALLA A CONFRONTO: IBM e DINAMICA GENERALE TEORIA E REALTA DEL TALENT MANAGEMENT A CONFRONTO: CONSIGLI PER L USO APPENDICE A CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE DEL CAMPIONE B - I PRINCIPALI FATTORI CHE CARATTERIZZANO LE STRATEGIE DI TALENT MANAGEMENT.. 46 C - I DATI OCCUPAZIONALI SUI TALENTI D QUESTIONARIO DI EROGAZIONE DELLA WEB-SURVEY IL TEAM DI RICERCATORI E LA SCHOOL OF MANAGEMENT DEL POLITECNICO DI MILANO

3 EXECUTIVE SUMMARY LA RILEVANZA DEL TEMA Negli ultimi anni l attenzione sul tema della gestione dei talenti è cresciuta sia tra le aziende che nel mondo accademico. Nell attuale contesto italiano, caratterizzato da elevate pressioni economiche, avere all interno della propria azienda persone di talento è diventata una crescente priorità affinché un impresa possa sopravvivere e mantenere la propria posizione sul mercato. La qualità e le competenze delle risorse umane, infatti, costituiscono un rilevante vantaggio competitivo per le aziende operanti in tutti i settori, e la loro importanza per il successo aziendale rende la gestione dei talenti una fondamentale leva strategica per le imprese, come anche dimostrato dal rapporto ISTAT 2014 sulla competitività dei settori Chi vince chi perde: l industria italiana oltre la crisi. Il presente studio nasce proprio in risposta a queste esigenze e a questa attenzione sul tema, valutando sia l aspetto teorico che la realtà italiana attuale. In particolare, questa indagine si è focalizzata sulle medie imprese italiane (con un fatturato compreso tra i 10 e i 250 milioni di Euro, e un numero di dipendenti compreso tra i 50 e i 500), appartenenti al settore manifatturiero. OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO La presente indagine è parte di un progetto di ricerca svolto da GE Capital in collaborazione con il Politecnico di Milano sul tema del talent management. In particolare, l obiettivo di questo progetto di ricerca è stato quello di identificare quali sono le strategie di gestione dei talenti messe in atto dalle medie imprese italiane appartenenti al settore manifatturiero, quali le pratiche adottate, quali la loro efficacia e rispondenza rispetto alle aspettative dei talenti, e il loro allineamento rispetto alle best practice implementate suggerite nella gestione delle risorse umane. L indagine ha cercato di mappare sia il punto di vista delle imprese che quello dei cosiddetti talenti. Il punto di vista delle imprese è stato costruito attraverso: l analisi dei risultati della web-survey sottoposta a responsabili del personale o Human Resource Manager di 130 imprese di dimensione media, appartenenti al settore manifatturiero; la realizzazione di ad interviste a professionisti del settore HR ed esperti di talent management, professionisti che lavorano nelle o a stretto contatto con le medie imprese; la realizzazione di due casi aziendali che mettono a confronto due diverse realtà aziendali sul tema del talent management. Il punto di vista dei talenti invece è stato costruito attraverso interviste a 25 studenti tra Master della business school del Politecnico di Milano (italiani e internazionali) e brillanti profili neo-laureati in Ingegneria. PRINCIPALI RISULTATI L indagine web ha coinvolto circa 1000 medie aziende del settore manifatturiero italiano, ottenendo un tasso di risposta pari al 13%. In generale, la maggioranza delle aziende mostra un utilizzo scarso delle pratiche più avanzate di attrazione e reclutamento dei talenti, soprattutto per quanto riguarda le pratiche di employer branding (quindi legate alla promozione della propria azienda, per cercare di attrarre profili di talento). Le pratiche più usate restano le tradizionali pratiche di attrazione, come screening dei curricula e interviste biografiche e sulle competenze, e i canali tradizionali (valutazione delle autocandidature e inserzioni su stampa). Per quanto riguarda invece le pratiche di mantenimento dei talenti in azienda una volta assunti, esse sono in generale poco usate, ad eccezione della 2

4 formazione. La quasi totalità delle aziende intervistate afferma inoltre di non avere un sistema di talent management strutturato, e di avere un ottica di breve periodo nelle strategie di reclutamento dei talenti che sono legate solo all esigenza di coprire una specifica posizione. Tra questi dati forse non confortanti emerge però una performance finale incoraggiante: una volta attratto un talento, le aziende intervistate riescono mediamente a trattenerlo più di due anni nella propria azienda. Da un analisi statistica sui dati raccolti emergono poi dei trend comuni tra le aziende intervistate, sia in termini di definizione e caratteristiche dei talenti, sia in termini di strumenti, pratiche e canali utilizzati per attrarli e gestirli. Da questa analisi è stato quindi possibile classificare i comportamenti delle aziende intervistate in base a tre profili principali: I disinteressati (il 30% del totale) sembrano non avere un attenzione particolare alla gestione dei talenti. Vedono principalmente il talento come competenza tecnica e sembrano non dedicare a questo specifiche pratiche di talent management né in fase di attrazione, né tantomeno in fase di sviluppo e mantenimento. Utilizzano infatti i sistemi tradizionali di gestione delle risorse umane gestendo i talenti come ed insieme alle altre risorse, e adottano prevalentemente gli strumenti di base in fase di attrazione, non utilizzando quasi mai il canale internet né le altre pratiche employer branding. Per questo tipo di aziende il fattore più rilevante per il mantenimento in azienda dei talenti è la crescita e lo sviluppo, che non si traduce però in pratiche reali, quasi del tutto assenti. I person-oriented (il 47% del totale) hanno invece una strategia di gestione dei talenti più definita, soprattutto per quanto riguarda la definizione di talento, che è visto come legato al potenziale della persona e alla capacità di apprendimento. Le caratteristiche maggiormente ricercate da questo tipo di aziende in un talento sono le skill di decision making e l attitudine al cambiamento. La maggior parte di queste aziende non possiede un vero e proprio sistema di talent management, ma manifesta attenzione al tema e la volontà di introdurlo in futuro. Per quanto riguarda le pratiche di attrazione dei talenti, questo tipo di aziende sfrutta appieno gli strumenti di base e mostra un migliore utilizzo degli strumenti avanzati rispetto al primo profilo, puntando molto sul sito aziendale. Viene valorizzata molto la crescita e lo sviluppo come fattore principale per il mantenimento dei talenti in azienda, che si traduce in vere e proprie pratiche specifiche (come ad esempio formazione) mediamente efficaci. Gli expertise-oriented (il 23% del totale) sono i più evoluti in termini di strutturazione delle strategie di talent management. Questo tipo di aziende vede il talento come competenza professionale e oltre a ricercare caratteristiche relative a decision making e attitudine al cambiamento valorizza anche l esperienza. Utilizza frequentemente gli strumenti di attrazione di base e più frequentemente e più efficacemente rispetto agli altri profili gli strumenti avanzati. Presidia meglio i canali e usa più frequentemente tutte le pratiche di attrazione più avanzate e legate all employer branding (pubblicità e comunicazione, eventi, sito). Anche per quanto riguarda il mantenimento questo tipo di azienda è sicuramente il più evoluto, in quanto valorizza sia la crescita e lo sviluppo sia il work-life balance, riportando pratiche reali di mantenimento in assoluto più efficaci. La tabella 1 sintetizza le caratteristiche dei tre profili. 3

5 DISINTERESSATI PERSON-ORIENTED EXPERTISE-ORIENTED DEFINIZIONE DI TALENTO ATTRAZIONE Strumenti di base X XX XX Strumenti avanzati - X X Varia Potenziale di pochi Competenza tecnica Pubblicità - X XX Eventi - X XX Sito - XX XX Attività mirate - X XX Canale Internet - X X Canale tradizionale X X XX Canale outsourcing X X X MANTENIMENTO Crescita e sviluppo X XX XX Work-life balance - - X Policy aziendale X X X Nazionale Multinazionale Multinazionale CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE Controllo familiare Fatturato: mln Euro Num dipendenti: Controllo familiare Fatturato: vario Num dipendenti: vario Non a controllo familiare Fatturato: mln Euro Num dipendenti: fino a 250 Tabella 1 - I profili e i loro comportamenti (- = non utilizzato; X = mediamente utilizzato; XX=Molto utilizzato) Le interviste ai giovani talenti, invece, hanno cercato di delineare un quadro generale del loro punto di vista, in termini di aspirazioni, settori e posizioni più ambiti, priorità e spinte motivazionali. A livello generale è possibile infatti definire aspetti comuni. I fattori più determinanti nella scelta dei talenti di lavorare in un azienda sono il brand dell azienda, le sue dimensioni e la sua location. Per quanto riguarda lo sviluppo professionale, i talenti ritengono estremamente importante la presenza di adeguati programmi di formazione, e la possibilità di rotazione di ruoli, grazie alla quale è possibile acquisire continuamente competenze e conoscenze nuove. I principali fattori che potrebbero indurre un talento a lasciare un azienda sono: limitate possibilità di crescere professionalmente e fare carriera, assenza di percorsi di formazione ben strutturati, retribuzione non soddisfacente e ambiente poco stimolante. I principali fattori che invece potrebbero indurre un talento a rimanere in un azienda sono: buone possibilità di crescere fare carriera, ambiente stimolante e retribuzione soddisfacente. Intervistando gli esperti di talent management sono emerse diverse concettualizzazioni di talento. Gli intervistati hanno evidenziato dei tratti distintivi dei talenti, quali creatività, capacità di adattamento, genialità ed empatia, tratti che non sono acquisibili soltanto nel percorso formativo di una persona. Secondo gli esperti, un talento non sceglie un impresa per la retribuzione. Il talento è particolarmente interessato alla presenza di un percorso di carriera chiaro e convincente, che offra opportunità di formazione che lo facciano crescere. Molto importante è anche la reputazione del brand aziendale. Inoltre, i talenti sono attratti dalle grandi multinazionali, mentre è molto difficile che essi scelgano un impiego in piccole imprese. Per trattenere un talento nell azienda occorre mettere barriere alla fuga, il cui tipo dipende dai casi. I talenti lasciano l azienda se il percorso di carriera non viene rispettato a 4

6 fronte di risultati raggiunti. Per la crescita professionale è essenziale la job rotation, elemento che dà a tutti la sensazione che nell azienda c è libertà di crescere. Secondo gli esperti, le piccole imprese in Italia non hanno molte chance di concorrere alla guerra dei talenti, offrendo un brand spesso poco attrattivo e spazi di crescita limitati. Le medie imprese, che per la loro dimensione hanno una cultura manageriale superiore rispetto a quella delle piccole imprese, sebbene non abbiano funzioni di gestione del personale strutturate, hanno invece più speranza, soprattutto nel caso in cui l imprenditore sia particolarmente illuminato. La condizione per avere successo nella gestione dei talenti è che le aziende possiedano strutture e competenze adeguate per la gestione del personale e che abbiano un direttore del personale di spessore. Tale condizione si verifica, in base all esperienza degli intervistati, nel caso di aziende con almeno 250 dipendenti. Sono stati inoltre analizzati i sistemi di talent management di due aziende molto diverse tra loro: IBM e Dinamica Generale. Il primo è un esempio di grande azienda strutturata e multinazionale, che pur non appartenendo alla categoria delle imprese oggetto di questa indagine rappresenta un esempio di eccellenza sul tema, che è possibile utilizzare come benchmarking e come fonte di spunti di riflessione e ispirazione. Il secondo esempio invece rappresenta un caso di media impresa manifatturiera italiana che è riuscita ad implementare con successo una strategia di talent management strutturata. Tirando le somme, è stato possibile constatare che sia per il mondo accademico, sia per gli esperti, non esiste una sola ed univoca definizione di talento. L analisi dei dati rilevati presso le aziende suggerisce due possibili approcci alla gestione del talento (oltre ad un approccio di non interesse per il tema), ovvero un approccio molto più orientato alle caratteristiche individuali della persona, in cui si valorizzano soprattutto le capacità di decision making e l attitudine al cambiamento, e un approccio più orientato all expertise, in cui le competenze specifiche e l esperienza maturata hanno un ruolo importante. Nel primo caso la gestione del talento è fortemente centrata sulle pratiche di crescita e sviluppo, mentre nel secondo caso tutte le diverse pratiche concorrono a mantenere i talenti in azienda. Da un analisi incrociata delle diverse prospettive è stato possibile identificare alcune aree di miglioramento principali: Le medie aziende italiane dovrebbero investire di più nel creare una reputation aziendale. Ciò è possibile sfruttando (a seconda delle risorse economiche disponibili) la varie pratiche di attrazione. L utilizzo del canale internet da parte delle medie aziende andrebbe sicuramente potenziato, in quanto è uno dei canali più utilizzati dai talenti per cercare lavoro. Il problema della location delle imprese medie manifatturiere, nella maggior parte dei casi non particolarmente attrattiva agli occhi dei talenti, può essere affrontato in modo più efficace investendo sui talenti locali, con una strategia di attrazione mirata e circoscritta a determinate aree geografiche e di connessione con il territorio e la comunità locale. Uno degli aspetti più critici che va sicuramente migliorato è l ottica di breve termine nella ricerca dei talenti. Solo adottando un ottica di lungo termine, non legata alla specifica posizione aperta ma continuativa sui canali scelti (siano questi internet, l outsourcing, il territorio locale, etc.) l azienda potrà reclutare efficacemente la migliore persona giusta al momento giusto. 5

7 STRUTTURA DEL DOCUMENTO L elaborato è costituito da 5 sezioni: Nella prima sezione vengono illustrati gli obiettivi e la metodologia del lavoro. Nella seconda sezione viene presentato lo stato dell arte sul tema del talent management, attraverso una sintesi analitica e sistematica della letteratura accademica sui principali aspetti, analizzando nello specifico le definizioni e le pratiche di gestione dei talenti. Questa sezione si conclude con un focus sugli studi svolti sulla situazione attuale in Italia. Nella terza sezione vengono illustrati i risultati derivanti dai dati raccolti, riguardanti sia il punto di vista delle aziende target dell indagine (con un analisi statistica volta ad evidenziare i trend comuni tra le aziende intervistate), sia il punto di vista dei cosiddetti talenti. Nella quarta sezione viene illustrata una visione di eccellenza sul tema, al fine di identificare le best practice, riportando il parere degli esperti e due casi aziendali di talent management efficace. L'ultima sezione è dedicata alle conclusioni finali, sottolineando alcuni spunti di riflessione e alcune considerazioni pratiche che le imprese possono ricavare da questo studio. 6

8 1. OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO L importanza delle competenze per il successo rende la gestione dei talenti una fondamentale leva strategica per le imprese. Negli ultimi anni l attenzione su questo tema è cresciuta sia tra le aziende che nel mondo accademico. Lo stato dell arte rivela che la gestione dei talenti nelle imprese italiane non è sempre strutturata, ed è utilizzata con obiettivi e modalità che cambiano, anche in maniera consistente, da azienda ad azienda. In generale poi, le pratiche di gestione dei talenti sono solitamente ben sviluppate nelle grandi aziende ma meno diffuse, anche se altrettanto importanti, nelle aziende di medie dimensioni. Questo progetto di ricerca nasce proprio per approfondire questi temi e fornire una visione completa della gestione dei talenti nelle medie imprese italiane. Il progetto di ricerca è stato svolto da GE Capital in collaborazione con la School of Management del Politecnico di Milano. In particolare, l obiettivo dell indagine è stato quello di identificare quali sono le strategie di gestione dei talenti messe in atto dalle medie imprese italiane, quali le pratiche adottate, quali la loro efficacia e rispondenza rispetto alle aspettative dei talenti e il loro allineamento rispetto alle best practice di gestione delle risorse umane. L indagine ha cercato di rappresentare sia il punto di vista delle imprese che quello dei talenti. In particolare, la raccolta dei dati presso le aziende ha previsto: La realizzazione di una survey, erogata con un questionario standard a risposte prevalentemente chiuse tramite una piattaforma web (SurveyMonkey). Il campione di indagine comprende 130 imprese di dimensione media (ossia compresa tra i 50 e i 500 addetti e con un fatturato compreso tra i 20 e 500 Milioni di Euro), appartenenti al settore manifatturiero. La raccolta di questi dati è stata effettuata sottoponendo, tramite una piattaforma web, un questionario strutturato ai responsabili del personale o Human Resource Manager di tali imprese, ossia a chi è responsabile all interno dell azienda della progettazione e dell implementazione delle strategie di gestione dei talenti. La realizzazione di case histories relative ad imprese con sistema di talent management efficace, interviste a professionisti del mondo delle risorse umane, ad esperti di talent management e a professionisti del settore che si occupano di facilitare il contatto tra talenti universitari e le aziende. La raccolta dati lato talenti ha visto invece: 25 Interviste a studenti di Master del MIP, la business school del Politecnico di Milano, italiani e internazionali, e brillanti neo-laureati in Ingegneria Gestionale. Le dimensioni di analisi hanno riguardato gli elementi di attrazione e le strategie di retention delle aziende maggiormente valorizzati dai talenti, l importanza di altre variabili (settore, tipo di impiego, localizzazione geografica, etc.) nella scelta dell azienda. Analisi di dati occupazionali (Appendice C), con analisi descrittive sul placement dei talenti (nello specifico ingegneri, in quanto profilo più ricercato dalle imprese target dell indagine) ad un anno dal conseguimento del titolo, informazioni sul tempo impiegato a collocarsi sul mercato del lavoro, i settori più ambiti, il livello di remunerazione media e il tipo di contratto, la dimensione dell azienda e la posizione aziendale ricoperta. 7

9 2. LO STATO DELL ARTE SUL TEMA DEL TALENT MANAGEMENT 2.1 LE ORIGINI DEL TEMA Talent management è un termine recente che copre una gamma di pratiche quali la pianificazione della forza lavoro e degli avanzamenti di carriera, la crescita dei dipendenti e la gestione della carriera. L espressione talent management risale ad un rapporto di McKinsey del 1998, War for Talent, dove si mostrava che le variazioni nelle prestazioni dei dirigenti spiegano una grande percentuale di varianza nelle prestazioni generali dell impresa. Lo studio ha posto l attenzione sulla crescente domanda di talenti che supera la corrispondente offerta in molti settori e mercati, tanto da essere diventato il tema dominante in ambito di capitale umano dei primi anni del XXI secolo (Cascio & Aguinis, 2008). At the end of the day, we bet on people, not strategies (Larry Bossidy, CEO of AlliedSignal) Una prima spiegazione a questa differenza fra domanda ed offerta è data dai trend di decrescita demografica. McKinsey & Co. aveva previsto che il numero di lavoratori di età compresa fra i che avrebbero potuto diventare futuri executive, negli Stati Uniti, si sarebbe ridotto del 15% fra 2000 e 2015 senza controtendenze significative. Nei paesi dell Est Asiatico, sebbene il tasso delle nascite sia più favorevole, la percentuale di lavoratori in possesso delle competenze chiave richieste è molto più bassa, causando una carenza di talenti anche nelle aree più sofisticate delle loro economie. In aggiunta a questo, si assiste a cambiamenti nelle esigenze della nuova forza lavoro, in cerca di una carriera flessibile e senza confini e che inoltre vede allontanarsi sempre più i piani pensionistici. A seguito della diminuzione dei costi di spostamento i lavoratori tendono ad essere estremamente mobili, portando aziende a competere sul fronte internazionale per aggiudicarsi i migliori talenti. Inoltre, il tema dell importanza dei talenti in azienda rimane cruciale nonostante la crisi economica globale e la disoccupazione. Studi recenti infatti dimostrano come anche oggi ci sia un considerevole numero di posizioni chiave vacanti nonostante il tasso di disoccupazione negli ultimi anni non sia diminuito, o in alcuni Paesi sia addirittura aumentato. The single most important challenge in shifting to globally integrated enterprises and the consideration driving most business decisions today will be securing a supply of high-value skills (Sam Palmisano, President and CEO di IBM) 8

10 2.2 UNO SGUARDO ALLA LETTERATURA ACCADEMICA Nonostante la rilevanza del tema, la letteratura scientifica mostra uno scenario contradditorio sul talent management. Il primo aspetto critico riguarda la frammentarietà delle definizioni e delle prospettive utilizzate quando si affronta il tema. DEFINIZIONI DI TALENT MANAGEMENT La letteratura fornisce molte definizioni di talent management, che possono essere riassunte nei seguenti gruppi (Lewis and Heckman,2006): 1. Ensuring that the right person is in the right job at the right time (Jackson and Shuler, 1990). Questa definizione vede il talent management come una collezione di pratiche, attività e funzioni tipiche del dipartimento di HR dell azienda. Pertanto, per gestire il talento, l ufficio HR deve fare ciò che già fa, ma più velocemente, ad esempio tramite internet o attraverso outsourcing. Gli autori che adottano questa definizione dividono il talent management in alcune delle sotto discipline della gestione del personale, come il reclutamento e la selezione, lo sviluppo della leadership, la gestione della performance. 2. Systematic effort by an organization to ensure critical personnel continuity in key positions and encourage individual advancement (Rothwell, 1994). In tale definizione il talent management è un gruppo di processi finalizzato a garantire un adeguato flusso di risorse in ingresso e tra le diverse aree e posizioni dell organizzazione. Questo approccio si focalizza più sugli aspetti interni all azienda legati al proprio fabbisogno, tralasciando gli aspetti più esterni legati all andamento della domanda dei talenti. 3. Managing the supply, demand and flow of talent through the human capital engine (Pascal, 2004). Questa definizione si focalizza sul talento senza considerare i limiti dell organizzazione o le posizioni specifiche. Le persone di talento sono viste come risorse di successo sia dentro che fuori l organizzazione e si ritiene necessario strutturare politiche specifiche e di gestione del personale che sono il più possibile su misura per loro. I top performer nell organizzazione devono essere gestiti in un modo individualizzato, senza riferimento agli specifici ruoli che hanno, e in alcuni casi, agli specifici bisogni dell organizzazione. Questo approccio ha obiettivi di lungo termine, e dal momento che il talent management è visto come un elemento chiave per la sostenibilità dell azienda nel lungo periodo, richiede che la pianificazione delle risorse umane sia fortemente integrata con lo sviluppo del business. Questo studio ha assunto come prospettiva di indagine la seconda definizione di talent management, che si focalizza sugli aspetti interni dell organizzazione e sull efficacia in termini di sviluppo dei talenti una volta assunti. Anche per quanto riguarda il talento in senso stretto, la letteratura non dà una definizione univoca. Una definizione interessante e molto attuale è quella proposta da Ulrich e i suoi colleghi (2014): Talent = Competence * Commitment * Contribution. PRATICHE DI TALENT MANAGEMENT La presenza di persone di talento all interno dell azienda rappresenta il principale elemento che crea un vantaggio competitivo dell azienda sostenuto nel tempo. Tale vantaggio quindi deriva dalle pratiche di talent management, che definiscono come le aziende riconoscono, attraggono e trattengono i talenti nell azienda. Le migliori pratiche e strategie per fare ciò sono spesso specifiche dell azienda e 9

11 quindi si differenziano da caso a caso. La capacità di attirare e trattenere i talenti nell azienda ha sempre rappresentato un punto di debolezza (Heinen and O Neill, 2004), e ancora oggi molte organizzazioni soffrono di un cronica mancanza di talenti. STRATEGIE DI ATTRAZIONE DEL TALENTO Il concetto di attrazione dei talenti si riconduce al tema generale dell employer branding, che è stato descritto come la somma degli sforzi che un azienda impiega nel comunicare al personale attuale e potenziale che è offre un luogo di lavoro desiderabile (Lloyd, 2002). L employer branding quindi consiste nella costruzione dell immagine nel potenziale mercato del lavoro che l azienda è un ottimo posto in cui lavorare (Ewing et al. 2002). A tal proposito, la pubblicità e la comunicazione possono diventare uno strumento fondamentale negli sforzi che le imprese fanno per identificare, acquisire e mantenere dipendenti qualificati. Un concetto strettamente legato all employer branding è la nozione di employer attractiveness, descritta come l insieme di vantaggi che un potenziale dipendente immagina nel lavorare per una specifica organizzazione. L attrazione dei talenti quindi può essere fatta in modo efficace solo una volta che l organizzazione abbia compreso quali sono i fattori e i benefici da cui sono maggiormente attratti i talenti e quali sono le pratiche che possono essere mettere in pratica per far sì che il talento si avvicini al proprio brand. La letteratura evidenzia diverse strategie di attrazione, tra cui le più diffuse ed efficaci risultano essere: attività di pubblicità e comunicazione volte a comunicare informazioni generali sull azienda (pubblicazioni su giornali universitari e giovanili, presentazioni presso le università), realizzazione di una pagina del sito internet ben strutturata e aggiornata dedicata a presentare l azienda, attività di sponsorizzazione di eventi che sfruttano canali non tradizionali (ad esempio: concerti, eventi sportivi, etc.) rivolti ai potenziali talenti, offerta di stage per studenti (Collins et al.,2004). STRATEGIE DI SVILUPPO E MANTENIMENTO DEL TALENTO Mantenere i talenti nell azienda rappresenta una delle principali sfide per le aziende e viene considerata una pratica ancora più difficile da attuare rispetto all attrazione del talento. La soddisfazione e la passione per il lavoro gioca un ruolo importante. Per garantire questa condizione è essenziale che l azienda metta in atto delle azioni mirate. Le strategie di mantenimento ritenute più efficaci si possono includere nelle macrocategorie seguenti: Talent engagement: i dipendenti che sono più coinvolti nel lavoro e nell organizzazione sembrano avere maggiore soddisfazione del lavoro, e una positiva opinione del loro datore di lavoro. Questa condizione li porta ad essere motivati a lavorare nell azienda e, in questi casi, capita raramente che essi lascino volontariamente l azienda. Inoltre in tali situazioni i talenti tendono ad avere livelli elevati di performance (Lockwood,2007; Hughes and Rog, 2008); Career development: le imprese che offrono una chiara pianificazione della carriera ai talenti vedono meno abbandoni dell azienda. Quando un dipendente conosce bene il suo percorso di carriera e ha la sicurezza che la sua organizzazione valorizzi il suo sviluppo, si sente più legato al lavoro e alla propria azienda (O Leary and Deegan, 2005); 10

12 Training: avere dei programmi di formazione ben strutturati e individuati appositamente per i talenti dà ai talenti stessi la sensazione che l azienda si prenda cura del loro sviluppo professionale garantendo loro opportunità di crescita. (Collins, 2007; Marchant et al., 2007). La formazione è inoltre di particolare importanza anche per allineare le competenze e sviluppare le capacità necessarie per ricoprire i ruoli affidati ai talenti; Work-life balance: il bilanciamento tra vita lavorativa e privata ha assunto un ruolo sempre più importante sulla soddisfazione dei dipendenti e rappresenta un elemento motivante nella scelta di rimanere a lavorare in una azienda (Deery, 2008). Oggi sono poi imprescindibili le tematiche di welfare sociale e l attenzione per il well-being delle proprie risorse. IL TALENT MANAGEMENT IN ITALIA STUDI SULLA SITUAZIONE ATTUALE Nell attuale contesto italiano, caratterizzato da elevate pressioni economiche, avere all interno dell azienda persone di talento è diventata una crescente priorità affinché un impresa possa sopravvivere e mantenere la propria posizione sul mercato. Pertanto le aziende italiane più strutturate, specialmente quelle di grandi dimensioni, per far fronte all attuale scenario economico hanno compreso l importanza della gestione delle persone di talento al loro interno e di conseguenza hanno iniziato ad introdurre negli ultimi anni sistemi di Talent management. Tuttavia si tratta spesso di isolati casi di eccellenza, mentre per la maggior parte delle aziende l approccio al talent management è ancora embrionale e il tema ancora molto acerbo. DI conseguenza anche nella letteratura accademica non si trovano quadri sufficientemente consolidati e generalizzazioni e valutazioni critiche. Esistono comunque studi che portano delle evidenze iniziali sulla situazione attuale nella gestione dei talenti nelle imprese italiane (ad esempio lo studio di Guerci e Solari, 2012). Tali studi hanno potuto confermare che solo le aziende di grande dimensione presentano esempi concreti di talent management. Inoltre viene sottolineato come sia difficile effettuare delle generalizzazioni, in quanto ogni azienda è un caso a sé. Infatti i diversi casi analizzati hanno sistemi di talent management ad hoc, che hanno rappresentato, quando implementati, una rottura rispetto alle vecchie pratiche e alla cultura del passato. Ad ogni modo, sono state individuati tre processi di gestione dei talenti utilizzate in modo ricorrente: Il primo processo consiste nella formazione e lo sviluppo: l evidenza mostra che alle persone considerate di talento vengono date maggiori possibilità di sviluppo rispetto agli altri dipendenti. In particolare, l azienda investe più risorse per lo sviluppo dei talenti e fornisce strumenti di formazione individualizzati. Il processo di sviluppo è progettato per favorire sia lo sviluppo dei talenti, offrendo programmi di formazione e sviluppo ad hoc, sia la visibilità dei talenti dal top management, per garantire un accelerazione della carriera; Il secondo processo è la pianificazione della carriera: solo in pochi casi vengono formulati piani di carriera specifici per i talenti. Nelle aziende italiane mancano degli step strutturati di avanzamento della carriera per questa categoria di dipendenti; 11

13 Infine, per quanto riguarda il processo di gestione e valutazione della performance, generalmente per i talenti non vengono ancora utilizzate pratiche diverse dagli altri dipendenti. Per concludere la panoramica sugli studi relativi alla situazione italiana su questi temi è importante citare anche il rapporto ISTAT Chi vince chi perde: l industria italiana oltre la crisi del 2014 sulla competitività dei settori. Tale rapporto si basa sui dati relativi al periodo di crisi economica e presenta un analisi approfondita delle tendenze dell output industriale italiano nel contesto europeo, una panoramica delle imprese industriali italiane tra caduta della domanda interna e instabilità di quella estera, e un analisi degli effetti che la crisi ha avuto sulle imprese e quali sono state le strategie di risposta e la capacità delle aziende di intercettare la ripresa. Sulla base di queste dimensioni di analisi, lo studio categorizza le imprese industriali italiane in: Imprese vincenti (aumento del fatturato sia interno sia estero); Imprese crescenti all estero (aumento del fatturato estero e calo di quello interno); Imprese crescenti in Italia (aumento del fatturato interno e calo di quello estero); Imprese in ripiegamento (diminuzione del fatturato interno ed estero). I quattro profili sopracitati vengono analizzati secondo una serie di dimensioni, tra cui anche le leve competitive utilizzate dai profili. Ed è proprio tra queste leve che troviamo un dato estremamente interessante: durante il periodo di recessione economica, l investimento in qualità del capitale umano è stata una delle leve competitive rilevanti ai fini della tenuta e dell espansione delle vendite interne e/o estere, che ha contribuito in misura significativa alla performance delle imprese sul mercato interno. Secondo l indagine infatti, le imprese che hanno dichiarato di aver investito in qualità del capitale umano hanno incrementato la probabilità di permanenza nell insieme delle crescenti in Italia (+4,9 punti percentuali) e delle vincenti (+3 punti percentuali); al contrario, questo tipo di investimento in capitale umano riduce in misura significativa (-8,6 punti percentuali) il rischio di trovarsi tra le imprese in ripiegamento. Secondo il rapporto, l investimento in qualità del capitale umano è addirittura una strategia trainante del sistema, che tende cioè a spostare le imprese manifatturiere verso gruppi a performance più elevata, accomunando in questo effetto settori molto eterogenei per tecnologia e prodotti: dai comparti del polo chimico (chimica, gomma e plastica) ad alcuni settori del modello di specializzazione italiano (quali pelli, macchinari, altri mezzi di trasporto). Tra le imprese sopravvissute alla fase recessiva, quindi, la difesa del potenziale produttivo non si è limitata alle sole risorse fisiche ma ha interessato anche il capitale umano, definito come dotazione di risorse umane qualificate. Risulta più che mai evidente quindi, che la gestione dei talenti è oggi fondamentale per il successo e la sopravvivenza. 12

14 3. UNA FOTOGRAFIA DEL TALENT MANAGEMENET IN ITALIA Dopo aver illustrato cosa dice il mondo accademico internazionale sul talent management, vediamo ora come si presenta la realtà italiana su questo tema. Questa sezione riassume i risultati delle analisi condotte sia dal punto di vista delle aziende, sia dal punto di vista dei giovani talenti. 3.1 COSA FANNO LE AZIENDE? Di seguito si riportano i principali risultati dell indagine web che ha coinvolto circa 1000 medie aziende del settore manifatturiero italiano, ottenendo un tasso di risposta parti al 13% corrispondente a 130 aziende analizzate (le informazioni di dettaglio sulle caratteristiche demografiche delle aziende intervistate sono riportate in appendice A). Dapprima viene fornita una panoramica generale delle risposte al questionario, in termini di valori percentuali. Viene poi presentata un analisi più approfondita, che identifica tre profili di comportamento che caratterizzano le strategie di talent management delle imprese target dell indagine. COSA INTENDONO LE AZIENDE PER TALENTO? La risposta a questa domanda ha praticamente diviso in due la popolazione degli intervistati. Come si evince dal grafico, il 50% degli intervistati considera il talento come persone ad alto potenziale con caratteristiche di intelligenza sopra la media e, mentre l altra metà considera il talento come strettamente legato al possesso di spiccate competenze tecniche. DEFINIZIONE DI TALENTO 4% 50% 46% Una persona giovane, dotata di intelligenza sopra la media e di alto potenziale (ovvero capacità di crescere professionalmente e di assumere elevate responsabilità in tempi rapidi) Una persona dotata di spiccate competenze professionali distintive particolarmente utili all azienda Altro Grafico 3.1 Definizione di talento Un altra questione che è stata posta ai rispondenti: il talento è solo di pochi oppure tutti possono essere dei talenti? Anche in questo caso i rispondenti si sono divisi a metà, come si evince dal grafico 3.2. Secondo Lei, i tratti che caratterizzano un talento sono 52% 48% Grafico 3.2 Il talento è un eccezione? Una dote innata che si ritrova in pochi individui Sviluppabili in tutti gli individui motivati Queste due risposte sottolineano come non ci sia una visione comune e condivisa tra le aziende di cosa si intenda per talento e che quindi l accezione che viene data al termine (e l importanza che un tipo di talento ha rispetto all altro) porti le aziende ad adottare pratiche differenti. 13

15 Per quanto riguarda invece i fattori specifici che caratterizzano un talento, mediamente il più importante sembra essere l attitudine al cambiamento, mentre i meno importanti il desiderio di eccellere e le pregresse esperienze professionali. In generale, le caratteristiche e le attitudini individuali sembrano avere un importanza maggiore rispetto alle competenze ed esperienze possedute. Indichi per favore quanto è importante ciascuno dei seguenti fattori per caratterizzare un talento nella Sua azienda (1= mai; 2= raramente; 3= abbastanza spesso; 4= spesso; 5 = molto spesso; N/D= non so) ,40 4,16 4,16 4,09 4,09 4,08 4,07 3,99 3,88 3,57 3, Grafico 3.3 Fattori importanti per caratterizzare un talento Rispetto alle competenze specifiche ricercate dalle medie aziende manifatturiere quando cercano un talento, si evince che la competenza principe è quella tecnica (78% delle aziende la ricercano), seguita da quella commerciale (35%). La Sua azienda ricerca talenti con competenze: Altro (management, in tutte le aree, leadership, gestionali) 3,08% Amministrativo/finanziarie 10,00% Commerciali 35,38% Tecniche 77,89% Grafico 3.4 Le competenze ricercate 14

16 QUALI STRATEGIE DI ATTRAZIONE DEL TALENTO VENGONO ADOTTATE? Vediamo ora quali sono le pratiche di attrazione dei talenti che le medie aziende manifatturiere italiane adottano. Gli strumenti di recruiting più frequentemente utilizzati sono la valutazione dei curriculum vitae, le interviste sulle competenze e le interviste biografiche, ossia gli strumenti più tradizionali. Le pratiche più recenti o più elaborate come l utilizzo di assessment center o di contest sono invece molto poco ricorrenti. 4,00 3,00 2,00 1,00 Con quale frequenza la Sua azienda utilizza i seguenti strumenti per reclutare e riconoscere i potenziali talenti? (1 = mai; 2= raramente; 3= abbastanza spesso; 4= spesso; 5 = molto spesso) 3,73 3,72 3,39 3,14 2,21 2,18 1,97 1,75 1,71 1,67 1,63 1,48 1,11 0,00 Grafico 3.5 Gli strumenti di recruiting utilizzati Per quanto riguarda i canali di ricerca per la fase di recruiting, quelli mediamente più rilevanti per le imprese target dell indagine sono le autocandidature e la consulenza di società specializzate nella gestione delle risorse umane. I canali mediamente meno rilevanti, invece, sono il ricorso alle società di 5,00 Nella Sua azienda, qual è la rilevanza dei seguenti canali per la ricerca dei talenti sul mercato esterno del lavoro? (1= non valutato; 2= poco rilevante; 3=abbastanza rilevante; 4= rilevante; 5=estremamente rilevante) 4,00 3,46 3,33 3,00 2,77 2,71 2,00 2,12 2,09 1,79 1,64 1,62 1,00 0,00 Grafico 3.6 I canali più usati per ricercare i talenti 15

17 recruitiment online, la ricerca su Google o l utilizzo di altri strumenti web. Da questi risultati si evince come le aziende intervistate non siano ancora pienamente consapevoli dell importanza e della potenzialità dello strumento web. Guardando le pratiche di recruiting messe in atto dalle aziende intervistate, si nota come lo strumento più frequentemente utilizzato sia l offerta di stage per studenti, seguito dall utilizzo del sito aziendale per comunicare informazioni riguardanti l azienda, mentre sono scarsamente utilizzate le pratiche di employer branding come ad esempio attività di pubblicità e campagne di comunicazione. Indichi per favore in che misura vengono adottate le seguenti pratiche di reclutamento e attrazione dei talenti nella Sua azienda (1 =mai; 2= raramente; 3= abbastanza spesso; 4= spesso; 5 = molto spesso) 5,00 4,00 3,29 3,00 2,00 2,49 2,17 1,91 1,82 1,74 1,59 1,57 1,55 1,53 1,53 1,47 1,45 1,42 1,00 0,00 Grafico 3.7 Le pratiche di recruiting più utilizzate Dai risultati sopra riportati emerge dunque un quadro in media piuttosto tradizionale di gestione dell attrazione dei talenti in azienda, che viene presumibilmente fatto nella maggior parte dei casi in modo indifferenziato rispetto alla ricerca di personale per ricoprire le posizioni vacanti in azienda. LE STRATEGIE DI SVILUPPO E MANTENIMENTO Una volta assunti, i talenti vanno sostenuti e sviluppati, in modo da metterne a frutto il potenziale e trattenerli in azienda. Dall indagine emerge come i fattori che le medie aziende manifatturiere ritengono più importanti per mantenere in azienda i talenti sono l offerta di opportunità di apprendimento e crescita e l incoraggiamento dello sviluppo della carriera (grafico 3.8). Un aspetto forse da sottolineare è come le modalità di lavoro flessibili e l attenzione per il benessere dei lavoratori siano scarsamente considerati come fattori importanti per aiutare lo sviluppo e il mantenimento dei talenti in azienda. È importante anche sottolineare che la consapevolezza dell importanza delle opportunità di apprendimento e crescita e dello sviluppo di carriera molto spesso non si traduce nell adozione di specifiche pratiche che le favoriscono. Il grafico 3.9 mostra infatti che le pratiche di sviluppo e mantenimento dei talenti vengono adottate mediamente in modo non frequente dalle aziende intervistate, fatta eccezione per la formazione e remunerazione ad hoc, che sono invece adottate abbastanza spesso (grafico 3.9). 16

18 Indichi per favore quanto è importante per la Sua azienda puntare sui seguenti fattori per sviluppare e mantenere in azienda i talenti (1= non valutato; 2 = poco importante; 3=abbastanza importante; 4= importante; 5=estremamente importante) ,81 3,76 3,72 3,69 3,68 3,61 3,60 3,58 3,44 3,18 3,10 2,86 2,28 2,14 2, Grafico 3.8 I fattori considerati importanti per il mantenimento e lo sviluppo dei talenti In che misura vengono adottate le seguenti pratiche di talent management nella Sua azienda? (1= non adottata; 2= raramente; 3= abbastanza spesso; 4= spesso; 5 = molto spesso) 5,00 4,00 3,00 2,95 2,93 2,84 2,82 2,62 2,32 2,23 2,22 2,00 1,00 0,00 Grafico 3.9 Le pratiche adottate per il mantenimento e lo sviluppo dei talenti 17

19 DESCRIZIONE DEL SISTEMA DI TALENT MANAGEMENT AZIENDALE La penultima sezione del questionario ha posto una serie di domande alle imprese target volte a Sì Nella Sua azienda esistono una strategia e un sistema strutturato di attrazione e gestione dei talenti? No, non è ancora presente, ma intendiamo introdurlo in futuro No, non è presente e non sentiamo la necessità di introdurlo in futuro 6% 39% 55% descrivere il loro sistema di talent management complessivo, in termini di strutturazione, ruoli e strategie di reclutamento. Un primo sguardo generale ai dati raccolti in questa sezione porta notizie non entusiasmanti. Infatti, il 94 % delle aziende intervistate dichiara di non avere un sistema strutturato di attrazione e gestione dei talenti. Tra queste, il 39% non sente la necessita di introdurlo in futuro. I principali strumenti che vengono utilizzati da questo 94% per fare talent management sono i tradizionali sistemi di gestione del personale. Grafico 3.10 Sistema strutturato di talent management La tendenza generale è poi quella di individuare i talenti prevalentemente prima dell assunzione. Nella Sua azienda i talenti vengono individuati: 1 5% 7% 25% 26% 38% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Sempre prima dell'assunzione Sempre dopo l assunzione In misura uguale prima e dopo l'assunzione Prevalentemente dopo l assunzione Prevalentemente prima dell assunzione Grafico 3.11 Momento di individuazione del talento E stato inoltre chiesto alle aziende se i talenti vengono reclutati prevalentemente in base alla necessità di coprire specifiche funzioni, o secondo campagne pre-ordinate e continuative non vincolate a specifiche posizioni aperte. I dati mostrano come la maggior parte delle aziende adotti un ottica di breve periodo, attivando la ricerca di un talento solo a ridosso di una necessità specifica (grafico 3.12). 18

20 Nella Sua azienda i talenti vengono reclutati dall esterno: 6% 94% Prevalentemente in funzione della necessità di coprire specifiche posizioni aperte Secondo campagne preordinate e pianificate, indipendentemente dalla presenza di posizioni aperte Grafico 3.12 Ottica di breve e lungo periodo Per quanto riguarda i ruoli aziendali coinvolti nella gestione dei talenti aziendali, si notano delle differenze tra il momento dell individuazione e la fase successiva della gestione dei talenti. I ruoli preposti all identificazione dei talenti sono principalmente l Alta Direzione, i direttori di funzione e i responsabili delle risorse umane, mentre il ruolo dei responsabili delle risorse umane nella gestione successiva dei talenti è significativamente ridotto e l Alta Direzione assume un ruolo centrale. Da questi Nella Sua azienda il ruolo/i preposti alla identificazione dei talenti sono: Nella Sua azienda coloro che gestiscono i talenti (decidendo gli avanzamenti di carriera): Alta Direzione 62% Alta Direzione 75% Direttori di funzione 55% Direttori di funzione 51% Responsabile delle risorse umane 53% Responsabile delle risorse umane 43% Capi diretti 22% Capi diretti 23% Esperti di talent management 8% Esperti di talent management 3% Consulenti esterni 6% Consulenti esterni 0% Grafico 3.13 I ruoli che identificano i talenti Grafico 3.14 I ruoli che gestiscono i talenti dati emerge quindi un ruolo limitato dei responsabili delle risorse umane nella gestione vera e propria dei talenti una volta assunti, caratteristica che può essere messa in relazione con la mancanza di processi strutturati di talent management nella maggior parte delle aziende intervistate. Analizzando il livello di integrazione del sistema di talent management aziendale con gli altri processi e le altre funzioni aziendali, si evince che nella maggior parte dei casi (71%) il sistema di gestione dei 19

21 talenti è visto come un insieme di processi che non sono integrati con gli altri processi e le altre funzioni aziendali. Nella Sua azienda la gestione dei talenti è considerata come: 29% 71% Un insieme di processi specifici indipendenti dal resto dei processi aziendali Un sistema che interagisce in modo formalizzato e frequente con gli altri processi e le altre funzioni aziendali Grafico 3.15 Sistema di talent management e altri processi aziendali EFFICACIA DEL SISTEMA DI TALENT MANAGEMENT Infine, il questionario ha posto agli intervistati alcune domande di valutazione dell efficacia del proprio sistema di talent management. Il grafico 3.16 mostra le percentuali di talenti che le imprese intervistate hanno in azienda. Il 47 % delle aziende ha una percentuale di talenti che va da 1 a 5. Solo il 4% ha una percentuale di talenti maggiore del 15%. Guardando invece il reclutamento di talenti effettuato negli ultimi 3 anni dalle aziende, i dati mostrano che l 80% delle aziende intervistate, negli ultimi 3 anni ha reclutato un numero di talenti inferiore al 5% del totale degli impiegati e dirigenti (grafico 3.17). Indagando le performance in termini di internazionalizzazione dei talenti, i dati mostrano come queste siano molto basse, in quanto i talenti presenti nelle medie imprese manifatturiere italiane sono quasi esclusivamente italiani (grafico 3.18). Questo aspetto risulta particolarmente critico, ed è dovuto probabilmente alla barriera linguistica, che risulta ancora molto forte in molti settori e soprattutto nelle PMI, non lasciando alcuno spazio ai talenti che non parlano italiano. Quanti talenti avete attualmente in azienda in relazione al totale del personale? 4% 19% 13% 17% 47% Meno dell 1% Dall 1% al 5% Dal 5% al 10% Dal 10% al 15% Più del 15% Grafico 3.16 Percentuale di talenti presenti in azienda 20

22 Mediamente, quanti talenti la Sua azienda ha reclutato annualmente negli ultimi 3 anni? 2% 6% 13% 44% 36% Meno dell 1% Dall 1% al 5% del totale impiegati e dirigenti Dal 5 al 10% del totale impiegati e dirigenti Dal 10 al 15% del totale impiegati e dirigenti Grafico 3.17 Talenti reclutati negli ultimi tre anni Qual è il mix tra talenti italiani e stranieri nella Sua azienda? 5 - In modo uguale italiani e stranieri 4 1,41% 4,23% 3 - Prevalentemente italiani 33,80% 2 5,63% 1 - Esclusivamente italiani 54,93% Grafico 3.18 Internazionalizzazione dei talenti in azienda È stato poi chiesto agli intervistati di valutare la qualità dei talenti attualmente presenti in azienda. Il 50% delle aziende intervistate considera soddisfacente la qualità del gruppo dei talenti. Come considera la qualità del gruppo dei talenti nella Sua azienda? 3% Non soddisfacente 10% 12% Quasi soddisfacente 27% Soddisfacente 48% Molto soddisfacente Estremamente soddisfacente Grafico 3.19 Qualità dei talenti in azienda 21

23 La performance relativa al tempo di permanenza dei talenti in azienda (grafico 3.20) sembra anche buona. Mediamente infatti si verifica spesso che il talento rimanga in azienda più di 24 mesi, mentre si verifica raramente che ci resti meno di 6 mesi, ad indicare una buona capacità delle aziende di trattenere i talenti in azienda una volta trovati e assunti. Indichi per favore con quale frequenza si verifica la seguente affermazione: Una volta assunto, il talento rimane in questa azienda (1 =mai; 2= raramente; 3= abbastanza spesso; 4= spesso; 5 = molto spesso) ,95 2,18 Meno di 6 mesi 2,55 2,71 3, mesi mesi mesi Più di 24 mesi Grafico 3.20 Tempo di permanenza dei talenti Secondo gli intervistati, la causa più frequente di abbandono dell azienda da parte del talento è rappresentata da offerte di lavoro più interessanti da aziende concorrenti. Meno influenti sembrano essere le eventuali carenze nell offerta dell azienda stessa, come retribuzione non soddisfacente o ambiente poco stimolante. Indichi per favore quanto è d accordo con la seguente affermazione: La ragione per la quale i talenti lasciano questa azienda è (1= per niente d accordo; 5=totalmente d accordo) 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 3,41 Offerte di lavoro più interessanti da aziende concorrenti 2,85 2,71 Limitate possibilità di promozione Limitati piani e azioni dedicati allo sviluppo dei talenti 2,42 2,39 2,33 2,21 Retribuzione non soddisfacente Carenza di formazione professionale Altro Ambiente poco stimolante Grafico 3.21 Cause dell abbandono Le ragioni più importanti che portano invece i talenti a restare in azienda sono l ambiente stimolante e soprattutto la reputazione dell azienda (grafico 3.22). È stato poi chiesto agli intervistati di valutare i tempi di carriera medi per un talento all interno della loro azienda. Mediamente, è più frequente che i talenti riescano ad accedere a posizioni di tipo manageriale solo dopo 6 anni dall ingresso. Molto raramente si verifica che ciò avvenga in meno di 4. 22

24 Indichi per favore quanto è d accordo con la seguente affermazione: La ragione per la quale i talenti rimangono in questa azienda è (1= per niente d accordo; 5=totalmente d accordo) 5 4 4,07 3,64 3,24 3,20 2, Reputazione dell azienda Ambiente stimolante Retribuzione soddisfacente Buone possibilità di promozione Soddisfacenti piani e azioni dedicati allo sviluppo dei talenti Grafico 3.22 Ragioni per restare Per quanto riguarda le attività di review dei talenti, ossia quelle attività che permettono di monitorare la situazione dei talenti in azienda in modo da individuare eventuali azioni da implementare per migliorare, esse sembrano tutte mediamente poco usate. Indichi per favore con quale frequenza vengono svolte le seguenti attività di review dei talenti nella Sua azienda (1 =mai; 2= raramente; 3= abbastanza spesso; 4= spesso; 5=molto spesso) Valutazione periodica di cambi di posizione dei talenti per migliorare i loro risultati e/o comportamenti 3,04 Valutazione di presenza di punti di debolezza nei talenti, ponendovi rimedio 3,01 Valutazione periodicamente di possibilità di promozione di persone di talento 2,99 Azioni periodiche per migliorare i risultati di sviluppo dei talenti se necessario 2,94 Verifica periodica del ruolo e del rendimento dei talenti 2,90 il mix di talenti è quello necessario per guidare il business 2,85 2,7 2,75 2,8 2,85 2,9 2,95 3 3,05 3,1 Grafico 3.23 Adozione di attività di review dei talenti Infine, è stato chiesto agli intervistati di auto valutare l efficacia di alcune principali pratiche di talent management adottate dalla loro aziende. Se guardiamo le medie del grafico 3.24, vediamo come nessuna arrivi alla soglia dell abbastanza efficace, con una criticità particolare sulla job rotation e l executive coaching. La pratica più efficace risulta essere la formazione, dato comunque interessante se messo in relazione con il rapporto ISTAT Chi vince chi perde: l industria italiana oltre la crisi del 2014 sulla competitività dei settori, che mostra come le imprese manifatturiere che hanno aumentato il fatturato nel periodo di crisi siano anche quelle che hanno investito molto in formazione. 23

25 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 2,8 2,7 3,55 Come valuta l efficacia in generale delle seguenti pratiche di talent management nella Sua a azienda? (2=non efficace; 3= poco efficace; 4= abbastanza efficace; 5=totalmente efficace) 3,47 Formazione ad Formazione su hoc per talenti Management e su aspetti Leadership tecnici 3,40 3,40 Sviluppo del modello di competenze Sistema di remunerazione ad hoc 3,36 Piani di carriera basati su gestione e monitoraggio della performance 3,29 Sistemi identificazione e sviluppo degli alti potenziali 3,13 Executive coaching 3,00 Percorsi di job rotation Grafico 3.24 Efficacia delle pratiche di talent management APPROCCI ALTERNATIVI AL TALENT MANAGEMENT Da una più approfondita analisi statistica sui dati raccolti emergono degli approcci comuni tra gruppi di aziende, sia in termini di definizione e caratteristiche dei talenti, sia in termini di strumenti, pratiche e canali utilizzati per attrarli e gestirli. Da questa analisi è stato possibile sia individuare i principali fattori a livello macro che guidano le pratiche di talent management, sia dei profili di comportamento ben delineati nella popolazione delle imprese target. Prima di tutto, è possibile sintetizzare le varie pratiche viste nella sezione precedente in macro-fattori, riassunti nella tabella 3.1 DEFINIZIONE DI TALENTO CARATTERISTICHE DEL TALENTO MACRO-VARIABILE Talento come potenziale di pochi Talento come competenza sviluppabile da tutti Capacità di decision making Attitudine al cambiamento e creatività Competenze ed esperienza SINGOLE PRATICHE Aziendalmente parlando, un talento è una persona giovane, dotata di intelligenza sopra la media e di alto potenziale (ovvero capacità di crescere professionalmente e di assumere elevate responsabilità in tempi rapidi; o tratti che definiscono un talento sono una dote innata che si ritrova in pochi individui motivati Aziendalmente parlando, un talento è una persona dotata di spiccate competenze professionali distintive particolarmente utili all azienda; i tratti che definiscono un talento sono sviluppabili in tutti gli individui motivati Capacità decisionale in condizioni di incertezza; Capacità decisionale in condizioni di stress; Attitudini caratteriali Attitudine al cambiamento; Insieme di valori; Curiosità e intuito creativo Competenze tecniche-professionali; Pregresse esperienze professionali 24

26 STRUMENTI DI ATTRAZIONE CANALE DI ATTRAZIONE PRATICHE DI ATTRAZIONE PRATICHE DI MANTENIMENTO Strumenti di base Strumenti avanzati Canale Internet Canale tradizionale Canale outsourcing Pubblicità e comunicazione Eventi Attività mirate Sito internet Crescita e sviluppo Work-life balance Chiara policy aziendale Valutazione curriculum; intervista biografica; intervista sulle competenze Prove attitudinali; application tracking system; interviste telefoniche; questionari di personalità; test cognitivi Ricerche su social media; utilizzo di società di recruitment online, ricerca su Google o altri strumenti web Autocandidature, inserzioni su stampa Società di consulenza sulle risorse umane, head hunters Campagne di comunicazione su giornali e siti dedicati al recruiting e/o al settore di appartenenza; Realizzazione e distribuzione di gadget per attirare il target dei talent e avvicinarlo al proprio Brand; Pubblicazioni su giornali universitari e giovanili, presentazioni presso le università Partecipazione a eventi di recruiting come fiere, meeting, giornate di incontro con neolaureati, sponsorizzazioni; Open day; Convention ed eventi rivolti nello specifico al target di talenti ricercati dirette e attività di pubblicità specificatamente volte a comunicare informazioni su offerte di lavoro (ad es. presentazioni presso le università, annunci di lavoro negli uffici di career service delle Università, etc.); Borse di studio per studenti in alcune università; Organizzazione e sponsorizzazione di eventi che sfruttano canali non tradizionali (esempio: concerti, eventi sportivi, etc.) Pagina del sito internet dedicata a presentare l azienda ben strutturata e aggiornata; Pagina del sito internet dedicata alle offerte di lavoro ben strutturata e aggiornata Riconoscimenti ed elogi al talento per elevate prestazioni; opportunità di apprendimento e crescita; azioni per sviluppo della carriera dei talenti e della loro crescita professionale; Opportunità di promozione a posizioni di alto livello; Infrastrutture, materiali e attrezzature adeguate necessarie al talento per svolgere correttamente il suo lavoro; Adeguati programmi di formazione per il talento, in modo da allineare le sue capacità con le richieste dell azienda Modalità di lavoro flessibili, come il job sharing o il lavoro a casa; Attività che coinvolgono le famiglie; Opportunità e iniziative per migliorare la salute e il benessere dei lavoratori (ad es. accesso a palestre) Illustrare chiaramente ai talenti i regolamenti e le procedure aziendali Tabella 2 - I macrofattori di analisi dei comportamenti Sulla base di questi macro-fattori di analisi, è stato possibile classificare i comportamenti delle aziende intervistate in base a tre profili principali, descritti nel seguito. Il grafico 3.25 riporta la distribuzione del campione tra i tre profili. 25

27 I profili di comportamento 23% 30% 47% DISINTERESSATI PERSON-ORIENTED EXPERTISE-ORIENTED Grafico 3.25 I profili di comportamento 1. I DISINTERESSATI I comportamenti. Questo gruppo di aziende (il 30% del totale) sembra non avere un attenzione particolare alla gestione dei talenti. Vede principalmente il talento come competenza tecnica e sembra non dedicare a questo specifiche pratiche di talent management né in fase di attrazione, né tantomeno in fase di sviluppo e mantenimento. Utilizza infatti i sistemi tradizionali di gestione delle risorse umane, gestendo i talenti come ed insieme alle altre risorse. Utilizza prevalentemente gli strumenti di base in fase di attrazione (valutazione curriculum, intervista sulle competenze e intervista biografica), non utilizza quasi mai il canale internet né le altre pratiche di attrazione (eventi, pubblicità e comunicazione, sito aziendale o altro), prediligendo l outsourcing. Per questo tipo di aziende il fattore più rilevante per il mantenimento in azienda dei talenti è la crescita e sviluppo, che non si traduce però in pratiche reali, quasi del tutto assenti. Da questo derivano ovviamente performance inferiori agli altri profili in termini di qualità dei talenti presenti in azienda e tempo di permanenza. Le caratteristiche demografiche. I Disinteressati hanno caratteristiche demografiche molto specifiche: sono infatti aziende nazionali, a controllo familiare, con un fatturato compreso tra i 10 e i 49 milioni di Euro e con un numero di dipendenti compreso tra i 50 e i 249 dipendenti, che investono in ricerca e sviluppo mediamente il 2,96% del fatturato e in formazione solo l 1,28%. 2. I PERSON-ORIENTED I comportamenti. Questo secondo profilo, che è il più numeroso (il 47% del totale), ha invece una strategia di gestione dei talenti più definita, soprattutto per quanto riguarda la definizione di talento, che è visto come legato al potenziale della persona e alla capacità di apprendimento. In particolare, le aziende appartenenti a questo profilo ricercano nei talenti prevalentemente caratteristiche legate alle capacità di decision making e all attitudine al cambiamento, ritenendo meno importante l expertise. La maggior parte di queste aziende non possiede un vero e proprio sistema di talent management, ma manifesta attenzione al tema e la volontà di introdurlo in futuro. Per quanto riguarda le pratiche di attrazione dei talenti, questo tipo di aziende sfrutta appieno gli strumenti di base e mostra un migliore utilizzo degli strumenti avanzati rispetto al 26

28 primo profilo. Sfrutta mediamente tutti i canali, mentre per quanto riguarda le specifiche pratiche di attrazione punta molto sul sito aziendale. Un tratto distintivo di questo tipo di profilo è l estrema importanza che viene data alla crescita e allo sviluppo come fattore principale per il mantenimento del talento in azienda, che si traduce in vere e proprie pratiche specifiche (come ad esempio formazione) mediamente efficaci. La qualità percepita dei talenti che queste aziende hanno al loro interno, così come il tempo di permanenza, risultano essere maggiori rispetto al primo profilo. Le caratteristiche demografiche. Anche i Person-oriented hanno tratti demografici abbastanza peculiari, infatti sono prevalentemente aziende multinazionali, a controllo familiare. Questo di tipo di profilo non è caratterizzato da dimensioni aziendali specifiche, troviamo infatti alcune tra le più grandi aziende del campione, ma anche alcune tra le più piccole. Gli investimenti medi in termini di ricerca e sviluppo sono pari al 3% e quelli in formazione pari al 2%. 3. GLI EXPERTISE-ORIENTED I comportamenti. Il terzo profilo è il meno numeroso (il 23% del totale) ed è il più evoluto in termini di strutturazione delle strategie di talent management. La maggior parte del 6% virtuoso che afferma di avere un sistema di talent management strutturato ricade infatti in questo profilo. Questo tipo di aziende vede il talento come competenza professionale. A differenza dei person-oriented, questo tipo di azienda infatti, oltre a ricercare capacità di decision making e attitudine al cambiamento, ritiene molto importante anche l expertise. Inoltre, utilizzano frequentemente gli strumenti di attrazione di base e più frequentemente e più efficacemente rispetto agli altri profili gli strumenti avanzati. Presidia meglio i canali e usa più frequentemente tutte le pratiche specifiche di attrazione (pubblicità e comunicazione, eventi, sito). Anche per quanto riguarda il mantenimento questo tipo di azienda è sicuramente il più evoluto in quanto valorizza sia la crescita e lo sviluppo, sia il work-life balance, riportando pratiche reali di mantenimento in assoluto più efficaci. Ovviamente da tutto ciò deriva una qualità dei talenti in azienda più alta del resto dei profili, e si verifica più frequentemente che i talenti rimangano azienda più di due anni. Le caratteristiche demografiche. Gli Expertise-oriented sono prevalentemente aziende non a controllo familiare, con un fatturato compreso tra i 10 e i 250 milioni di Euro e un numero di dipendenti fino a 250. Non sono quindi le più grandi della popolazione, con percentuali di investimento in R&D e formazione variabili. I grafici mostrano i comportamenti in termini numerici dei diversi profili per quanto riguarda pratiche e strumenti utilizzati. 27

29 Caratteristiche del talento ricercate 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 4,27 4,30 4,36 4,17 4,21 4,00 3,80 3,61 3,09 Disinteressati Person-oriented Expertise-oriented Capacità di decision making Attitudine al cambiamento e creatività Esperienza Grafico 3.26 Strumenti di recruiting utilizzati 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 4,04 4,00 2,91 2,24 1,78 1,39 Disinteressati Person-oriented Expertise-oriented Strumenti di base Strumenti avanzati Grafico 3.27 Pratiche di recruiting utilizzate 3,00 2,50 2,00 1,50 1,64 1,41 1,20 1,18 2,59 1,61 1,50 1,59 2,75 2,40 2,24 2,09 1,00 0,50 0,00 Disinteressati Person-oriented Expertise-oriented Pubblicità Eventi Attività mirate Sito internet Grafico

30 Canali di recruiting utilizzati 3,50 3,00 2,96 3,25 2,93 2,96 2,50 2,00 1,50 1,43 2,19 2,31 2,10 2,10 1,00 0,50 0,00 Disinteressati Person-oriented Expertise-oriented Canale Internet Canale tradizionale Canale outsourcing Grafico ,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Pratiche di mantenimento utilizzate 3,95 4,20 3,79 3,08 3,26 3,04 2,83 1,69 1,88 Disinteressati Person-oriented Expertise-oriented Crescita e sviluppo Work-life balance Chiara policy aziendale Grafico 3.30 I grafici 3.31, 3.32 e 3.33 mettono invece a confronto i diversi profili in termini di performance relative ai loro sistemi di talent management. Qualità dei talenti 3,00 2,90 2,80 2,70 2,60 2,50 2,40 2,30 2,20 2,93 2,68 2,50 Disinteressati Person-oriented Expertise-oriented Grafico

31 Tempo di permanenza 4,50 4,00 3,50 3,54 3,88 4,13 3,00 2,50 2,00 1,50 1,87 2,37 2,52 Fino a 24 mesi Più di 24 mesi 1,00 0,50 0,00 Disinteressati Person-oriented Expertise-oriented Grafico 3.32 Efficacia delle pratiche di mantenimento 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2,40 1,94 3,47 3,49 3,25 2,56 Efficacia in formazione e sviluppo Efficacia in strutturazione dei piani di mantenimento Grafico 3.33 La tabella 3.2 riassume poi le principali caratteristiche dei diversi profili. Dall analisi emerge come questi si differenzino fondamentalmente per come definiscono il talento. In generale, si nota una strutturazione crescente del sistema di talent management tra i profili. Punto chiave è anche la strategia di mantenimento dei talenti in azienda: praticamente assente per i Disinteressati, completa e strutturata per gli Expertise-oriented, una via di mezzo tra questi due estremi per i Personoriented. I diversi profili mostrano poi alcune caratteristiche comuni trasversali rispetto ai diversi cluster, a significare comportamenti generalizzati adottati dalle imprese italiane di media dimensione del settore manifatturiero. Infatti, dai dati emerge chiaramente che la competenza specifica più ricercata è per tutti quella tecnica, seguita da quella commerciale, da ultima quella amministrativa. Questo in modo trasversale e indifferenziato tra i tre gruppi. Inoltre, la quasi totalità delle aziende individua i talenti prima dell assunzione. Un dato forse allarmante riguarda l orizzonte delle strategie di attrazione e ricerca del talento, che è prevalentemente di breve termine: in generale le medie imprese manifatturiere si attivano per la ricerca dei talenti solo a ridosso della necessità di coprire una specifica posizione, senza adottare invece un ottica di lungo periodo più continuativa sui vari canali, anche in momenti in cui non ci sono specifiche posizioni aperte. Infine, non ci sono differenze sostanziali tra i 30

32 vari profili per quanto riguarda la dimensione dei ruoli preposti all identificazione dei talenti e alla loro gestione: in generale, vengono identificati congiuntamente da risorse umane e alta direzione, e poi gestiti principalmente da questi ultimi. Nell analizzare questi dati è importante tenere in considerazione che è probabile che il campione di indagine sia sbilanciato verso le aziende più strutturate e sensibili al tema del talent management, in quanto possiamo immaginare che la maggioranza delle aziende che non ha risposto all indagine rientri nel profilo dei Disinteressati. Questo porta dunque ad ipotizzare una distribuzione media dei tre profili nella popolazione delle medie aziende italiane molto più spostata sul gruppo meno maturo. È importante infine sottolineare quali siano i pro e i contro delle due definizioni di talento adottate dai Person-oriented e dagli Expertise-oriented. La prima definizione, ossia talento come alto potenziale, porta sicuramente ad avere in azienda persone motivate e con competenze soft che rendono la risorsa più flessibile e potenzialmente utilizzabile in diversi ruoli, a seconda delle specificità di caso e situazione. D altra parte però, chi ricerca talenti di questo tipo deve mettere in conto che andranno dedicati tempo e risorse per la crescita e lo sviluppo di questi dipendenti, soprattutto in termini di formazione, per poter tramutare il potenziale in valore aggiunto efficace per l azienda (e per DISINTERESSATI PERSON-ORIENTED EXPERTISE-ORIENTED DEFINIZIONE DI TALENTO ATTRAZIONE Strumenti di base X XX XX Strumenti avanzati - X X Pubblicità - X XX Eventi - X XX Sito - XX XX Attività mirate - X XX Varia Potenziale di pochi Competenza tecnica Canale Internet - X X Canale tradizionale X X XX Canale outsourcing X X X MANTENIMENTO Crescita e sviluppo X XX XX Work-life balance - - X Policy aziendale X X X CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE Nazionale Multinazionale Multinazionale Controllo familiare Fatturato: mln Euro Num dipendenti: Controllo familiare Fatturato: vario Num dipendenti: vario Tabella 3 - I profili e i loro comportamenti (- = non utilizzato; X = mediamente utilizzato; XX=Molto utilizzato) Non a controllo familiare Fatturato: mln Euro Num dipendenti: fino a 250 i talenti, aumentando le probabilità di trattenerli). Il problema della formazione su competenze tecniche è limitato invece per gli Expertise-oriented, che però dovranno prestare attenzione a valutare la flessibilità della risorsa di talento, dedicando quindi maggiore attenzione alla formazione sugli aspetti più soft. 31

33 Volendo fare qualche considerazione sulla relazione tra performance relativa al talent management e performance economica, si può fare nuovamente riferimento al rapporto ISTAT Chi vince chi perde: l industria italiana oltre la crisi del 2014 sulla competitività dei settori, che afferma che, durante il periodo di crisi , l investimento in qualità del capitale umano è stata una delle leve competitive rilevanti ai fini della tenuta e dell espansione delle vendite interne e/o estere. Da un analisi di massima dei dati di performance economiche del campione analizzato, anche i nostri dati confermano che un maggior investimento in sistemi strutturati di Gestione delle Risorse Umane si accompagna a livelli più elevati di profittabilità. 3.2 IL PUNTO DI VISTA DEI TALENTI Un sistema di talent management, per essere efficace, deve necessariamente veicolare un offerta lavorativa che sia in sintonia con la domanda dei giovani talenti. Dopo aver delineato quali sono i punti di vista delle aziende, è quindi di fondamentale importanza capire qual è il punto di vista dei talenti sul mondo del lavoro. Attraverso ad una serie di interviste a brillanti neo-laureati in Ingegneria Gestionale presso il Politecnico di Milano e ad allievi di Master della business school del Politecnico di Milano, verrà ora presentato un quadro generale di questo punto di vista, in termini di aspirazioni, settori e posizioni più ambiti, priorità e spinte motivazionali (per informazioni dettagliate sui dati occupazionali relativi ai talenti del Politecnico si rimanda alla sezione C dell Appendice). Ecco come hanno risposto i giovani talenti alle domande che sono state poste loro per questa indagine. Quali sono gli aspetti del proprio profilo che i talenti tendono a valorizzare nei colloqui di lavoro? I principali aspetti che i talenti valorizzano per fare la differenza nel processo di selezione sono: il desiderio di eccellere, le loro attitudini caratteriali, le capacità decisionali in condizioni di incertezza, l attitudine al cambiamento e la capacità di lavorare in team. Quali caratteristiche di un azienda attraggono i talenti? Quali sono le priorità dei talenti quando cercano lavoro? A livello generale, ogni giovane talento ha le sue priorità: dipende da persona e persona, e da un corso di laurea all altro. I fattori più importanti nella scelta da parte dei talenti di lavorare in un azienda sono: il brand dell azienda e le sue dimensioni. I talenti hanno la percezione che un azienda di grandi dimensioni offra maggiori possibilità di crescita, disponendo di percorsi di formazione ben strutturati, e garantisca la possibilità di lavorare in un ambiente stimolante con compiti più sfidanti. Un altro elemento molto importante per i talenti è rappresentato dalla location dell azienda: è preferibile lavorare in un azienda localizzata nelle grandi città. Tendenzialmente le imprese di piccola/media dimensione non sono particolarmente interessanti per i talenti, con l eccezione di quelle imprese che hanno un brand riconosciuto e che possono comunque offrire sia la possibilità di crescere, sia un brand di valore che permette di arricchire il proprio curriculum con un esperienza rivendibile in altre aziende. Tuttavia, in generale tali aziende vengono considerate poco stimolanti e caratterizzate da elevata stabilità. 32

34 I giovani talenti che si affacciano per la prima volta sul mondo del lavoro non hanno grandi pretese in termini di retribuzione offerta. Al contrario, tale fattore risulta essere estremamente importante per talenti che hanno conseguito il master, in quanto vorrebbero avere un riconoscimento per l esperienza maturata nel corso del master e precedentemente. I talenti che hanno già avuto esperienze lavorative ritengono estremamente importante il work-life balance: l equilibrio tra vita personale e professionale risulta essere tra le priorità dei talenti, i quali indubbiamente desiderano una carriera di successo, ma intendono anche dedicare il giusto tempo alla propria vita privata. Come cercano lavoro i talenti? Il canale più utilizzato dai talenti per la ricerca di offerte di lavoro è la ricerca via web, in particolare attraverso i social media (soprattutto LinkedIn), il sito web delle aziende e Google o altri motori di ricerca. I mezzi più utilizzati per la ricerca di offerte di lavoro sono: il career service delle università e gli eventi di recruiting come fiere, meeting, giornate di incontro con neolaureati e sponsorizzazioni. Cosa ritengono importante i talenti per il proprio sviluppo professionale? Cosa potrebbe indurre un talento a lasciare un azienda? Cosa invece potrebbe indurlo a restare in un azienda? I talenti ritengono estremamente importante per il loro sviluppo professionale la presenza di adeguati programmi di formazione, in modo da poter allineare le proprie capacità con le esigenze dell azienda. Un elemento di cruciale importanza inoltre è rappresentato dalla possibilità di rotazione di ruoli, grazie alla quale è possibile acquisire continuamente competenze e conoscenze nuove. Inoltre la job-rotation permette di crescere prima orizzontalmente e poi verticalmente: sperimentare diverse mansioni offre l opportunità di capire quale è quella a cui si è più portati e interessati. I principali fattori che potrebbero indurre un talento a lasciare un azienda sono: limitate possibilità di crescere professionalmente e fare carriera, assenza di percorsi di formazione ben strutturati, retribuzione non soddisfacente e ambiente poco stimolante. I principali fattori che potrebbero indurre un talento a rimanere in un azienda sono: buone possibilità di crescere fare carriera, ambiente stimolante e retribuzione soddisfacente. 33

35 4. UN SISTEMA DI TALENT MANAGEMENT EFFICACE: PARERE DEGLI ESPERTI E REALTA AZIENDALI A CONFRONTO Una volta tracciato il quadro reale della situazione italiana, sia dal punto di vista delle aziende che dal punto di vista dei talenti, presentiamo ora una visione di eccellenza sul tema. La prima parte di questa sezione è infatti dedicata alla voce di figure estremamente esperte su questi temi, la seconda invece presenta due casi aziendali di successo, che possono essere presi come possibili esempi da cui prendere spunto. 4.1 IL PARERE DEGLI ESPERTI Per avere una visione di eccellenza sul tema del talent management e definire quindi un insieme di pratiche e prassi significative che permetta di ottenere i migliori risultati nella gestione dei talenti sono stati intervistati consulenti e professionisti del settore, manager di medie imprese sensibili al tema del talent management, e professionisti che lavorano nel Career Service del Politecnico di Milano e della sua business school 1. Chi è il talento? Il concetto di talento è cambiato nel tempo, e nonostante i crescenti studi sul tema, esistono ancora divergenze sulla definizione. Gli esperti di talent management hanno fornito diverse concettualizzazioni. C è chi definisce il talento un giovane che riesce a risolvere situazioni difficili identificando le soluzioni migliori: Il talento è un neo-laureato che riesce ad esprimere capacità di decision making, problem solving e leadership all interno di un percorso di sviluppo definito e gestito dall azienda nel corso del tempo, che mostra una marcia in più, non necessariamente su una competenza in particolare. Altri definiscono il talento una promessa: Il talento è un giovane candidato che si approccia all azienda per la prima volta, di cui si sa molto poco e che l azienda può valutare solo per sommi capi. Altri ancora affermano: Il talento è una persona che ha grandi capacità di immedesimazione e spinta nell azienda. I suoi tratti distintivi sono creatività, capacità di adattamento, genialità ed empatia. Il percorso formativo ed il voto di laurea sono elementi assolutamente marginali nella caratterizzazione di un talento. Significativo è il caso di una grande impresa italiana che ha dovuto abbassare il limite inferiore del voto di laurea richiesto ai candidati, in quanto ha verificato nel corso del tempo che non riusciva a reclutare talenti tra i laureati con voto più alto. Due buoni predittori del talento sono il quoziente intellettivo e l assenza di ansia negativa. Ciò che invece occorre è l ansia positiva, ovvero tensione positiva al risultato; la freddezza totale non è dei talenti. Inoltre il work-life balance è uno degli elementi di valutazione dei talenti. Il talento, infatti, per poter diventare high-potential, necessita di uno sforzo ed di un impegno molto importante che non può essere inquadrato semplicemente in un orario di lavoro predefinito. Se l azienda ha una 1 Gli intervistati sono stati: il Dott. Paolo Citterio (Presidente dell Associazione Direttori del Personale), la Dott.ssa Cristina Brusati (esperta nel campo della individuazione e gestione talenti), il Dott. Nicolò Codini (President & CEO di DISA spa, azienda del settore della meccanica di precisione), L Ing. Giulio Properzi President & CEO di Continuos Properzi spa, azienda di impianti di colata continua), l Ing. Anna Zattoni (Valore D), la Dott.ssa Elisa Zagami (responsabile del Career Development Office del MIP Politecnico di Milano) e la Dott.ssa Francesca Saracino (responsabile del Career Service del Politecnico di Milano). 34

36 responsabilità importante nel far emergere i talenti, d altra parte, anche i talenti hanno la responsabilità di utilizzare le proprie doti. Come può una persona acquisire le caratteristiche che determinano il talento? Secondo il parere degli esperti, l ambiente educativo e culturale in cui la persona cresce sono elementi fondamentali per un ragazzo per diventare un talento, molto di più che gli studi intrapresi ed il successo della carriera scolastica. Occorre che la famiglia sia in grado di trasmettere confidenza in sé stessi, stimolare lo sviluppo della creatività e della capacità di gestione autonoma fin dai primi anni di vita. L eccessivo protezionismo dei figli, la carenza di stimoli profondi e creativi durante l infanzia (ad esempio letture di libri, ascolto di musica, ecc., a fronte di molte ore passate alla televisione o ai videogiochi), sono fattori che limitano lo sviluppo dei talenti. L aspetto educativo e sociale è quindi alla base della formazione del talento. Un esempio significativo, per alcuni degli intervistati, è quello dei giovani cresciuti in famiglie umili con desiderio di riscossa sociale: in tali famiglie si possono formare giovani molto brillanti ed intraprendenti, che però risultano spesso aggressivi ed animati dal desiderio di dimostrare il loro valore ai propri genitori ed alla società per riscatto sociale. Tali motivazioni sono incompatibili con l espressione di un vero talento. Infine, gli esperti concordano nell affermare che l Italia è stata per decenni un paese di eccellenza nella creazione di talenti, grazie al suo sistema educativo e di formazione di grande qualità, ancora oggi valido nel confronto internazionale. Che cosa attrae un talento in un azienda? Secondo gli esperti, un talento non sceglie un impresa per la retribuzione. Il talento è particolarmente interessato alla presenza di un percorso di carriera chiaro e convincente, che offra opportunità di formazione che lo facciano crescere. Molto importante è anche la reputazione del brand aziendale. Inoltre, i talenti sono attratti dalle grandi multinazionali, mentre è molto difficile che essi scelgano un impiego in piccole imprese. Per le piccole e medie imprese è molto difficile riuscire ad attrarre e trattenere i talenti, dato l alto livello di professionalità richiesto, l entità delle risorse che tale processo comporta ed il necessario clima di libertà che spesso non è proprio delle piccole aziende. Inoltre, i talenti valorizzano il work-life balance, per cui risultano essere attratti da quelle aziende che sviluppano una serie di benefici per i dipendenti. In generale si tratta di tre tipi di welfare: flessibilità oraria, flessibilità del luogo di lavoro e servizi alla famiglia. Come trattenere un talento nell azienda? Secondo gli esperti, per trattenere un talento nell azienda occorre mettere barriere alla fuga, il cui tipo dipende dai casi. Ad esempio, se l azienda è localizzata in un piccolo paese, una strategia può consistere nello scegliere giovani del posto, legati al luogo. Un altro fattore importante risulta l assenza di culture troppo diverse. Altre barriere possono essere i benefit che un azienda può offrire al talento. 35

37 Inoltre, i talenti lasciano l azienda se il percorso di carriera non viene rispettato a fronte di risultati raggiunti. Per la crescita professionale è essenziale la job rotation, elemento che dà a tutti la sensazione che nell azienda ci sia possibilità di crescere. Emerge poi un tema quasi generazionale. Rispetto agli anni passati, oggi il percorso di carriera dei talenti è più lento: se qualche decennio fa i talenti diventavano dirigenti a trent anni, oggi la media è quarant anni. Inoltre, molte aziende hanno pressoché bloccato il passaggio alla dirigenza di molti talenti, e spesso la difficoltà maggiore è che in azienda non si ha spazio per i talenti in termini di opportunità di carriera. Quali sono le criticità che le imprese incontrano nella gestione dei talenti? Gli esperti ritengono che la gestione dei talenti sia un processo molto complesso e critico per le imprese. Risulta fondamentale che l azienda riesca a comprendere se un candidato abbia le caratteristiche che gli permettano di sviluppare le capacità che caratterizzano un talento. L identificazione deve essere fatta con la consapevolezza che un talento si può solo prevedere in base ad alcuni predittori, che quindi devono essere misurati con i metodi più opportuni. Risulta altrettanto fondamentale che l azienda disegni un percorso di sviluppo che supporti il talento nell espressione delle sue doti. Se l azienda sbaglia, infatti, dovrà gestire situazioni organizzative complesse legate all invidia che i talenti suscitano inevitabilmente nei colleghi, che magari lavorano in azienda da diversi anni. L ingresso di un giovane neo-laureato, etichettato come talento, per il quale è previsto un percorso di sviluppo specifico, può creare demotivazione e ostilità nei colleghi, acuite nel caso in cui il talento non si riveli tale alla prova dei fatti. L azienda, e specificamente la funzione di gestione del personale, perde in tali casi la sua credibilità. Inoltre la gestione dei talenti richiede che l azienda sia in grado di disegnare il percorso giusto per il tipo di talento che ha identificato: i talenti non sono tutti uguali e necessitano di percorsi appositamente disegnati di caso in caso. Si deve parlare quindi di talento individuale, non in generale, perché altrimenti significa che si ha un modello univoco e non si riescono a valorizzare le potenzialità dei singoli. L azienda ha una vera e propria responsabilità nella gestione dei talenti. I talenti sono una dote che un paese deve moralmente valorizzare per migliorare la situazione economica e sociale. Occorre quindi che essa comprenda a fondo quali siano le necessità di ciascun talento supportandone la crescita con un percorso su misura e fornendogli gli elementi mancanti. Ad esempio, nel caso dei giovani talenti con desiderio di riscossa sociale, l azienda deve identificare tale attitudine psicologica, anche scavando nell intimo delle persone, ed offrire un percorso in grado di rendere consapevole il giovane rispetto a questo bias e di allargare le sue prospettive. Un aspetto strettamente collegato alla gestione del percorso di carriera dei talenti è la necessità di gestire la diversity, sia a livello di multiculturalità, sia di età, sia di orientamento sessuale, sia di genere. Quindi, risulta estremamente importante definire dei programmi di formazione dedicati allo sviluppo di competenze specifiche che ad esempio sono meno sviluppate in un genere piuttosto che nell altro. Questo aspetto è stato sempre un punto debole nella gestione dei talenti. Un esempio è rappresentato dagli ostacoli alla carriera di una donna in azienda, anche se rispetto 36

38 al passato, ora il fatto che la donna faccia carriera non è più un eccezione. Tuttavia rimane una forte difficoltà nel valorizzare la diversità tra uomo e donna. Il problema spesso è legato ai sistemi di valutazione delle persone, spesso non idonei a valorizzare le diverse caratteristiche legate al genere, soprattutto per posizione di vertice. Questo è un problema per la maggior parte delle aziende, perché si applicano frequentemente modelli di leadership maschili e si valutano le persone su quello. Oltre alla capacità di presidiare il processo di riconoscimento e di gestione dei talenti, occorre che le imprese siano in grado di gestire un vero e proprio portafoglio di talenti. Nelle imprese, infatti, non servono solo talenti. Un eccessivo numero di talenti creerebbe un ambiente eccessivamente competitivo, grande entropia ed un turnover molto alto, così come accaduto negli ultimi anni nelle aziende francesi. Occorre quindi un sistema strutturato, codificato ed oggettivo che segua tutte le fasi del ciclo di vita dei talenti e li inquadri nell ambito delle attività aziendali rispetto alle loro specificità individuali. Inoltre, va sottolineato come adottare un sistema di gestione dei talenti strutturato sia operazione di lungo termine, che richiede tempo e impegno. Le PMI hanno di certo questa capacità, anche se a volte può capitare che siano i talenti ad avere un ottica di breve termine, sfruttando l azienda solo per qualche anno per valorizzare il proprio curriculum. Infine, alcuni esperti hanno proposto una considerazione importante. Oggi fare recruiting significa sostanzialmente fare marketing. Questo comporta dei problemi diversi per le PMI e per le grandi aziende. Per le grandi aziende infatti c è un problema di turnover troppo veloce dei responsabili della gestione delle risorse umane, che porta l azienda ad essere difficilmente continuativa su un canale e quindi meno efficace. Per le PMI invece ci si trova davanti ad un problema di mentalità, poiché i responsabili della gestione delle risorse umane operano ancora con sistemi tradizionali, e non sono molto interessati a mettere in pratica azioni di sponsorizzazione e marketing della propria azienda come invece il mercato del lavoro oggi richiederebbe. Come le piccole e medie imprese possono attrarre e trattenere talenti? Secondo alcuni esperti, le piccole imprese in Italia hanno poche possibilità di concorrere alla guerra dei talenti. Esse infatti non offrono generalmente un brand attrattivo e noto, sono spesso guidate da imprenditori o gruppi famigliari che lasciano poco spazio di crescita e che talvolta privilegia la cultura del fare rispetto alla formazione universitaria. D altro canto però, le piccole imprese potrebbero puntare sull offrire molta più visibilità ed esperienza sul campo rispetto alle grandi. Le medie imprese, che per la loro dimensione hanno una cultura manageriale superiore rispetto a quella delle piccole imprese, sebbene non abbiano funzioni di gestione del personale strutturate, hanno invece maggiori possibilità, soprattutto nel caso in cui l imprenditore sia particolarmente illuminato, ovvero consideri di assoluta priorità il tema della gestione dei talenti e abbia adeguate capacità in tal senso, ovvero che svolga adeguatamente in prima persona il ruolo di direttore del personale. La condizione per avere successo nella gestione dei talenti è che le aziende possiedano strutture e competenze adeguate per la gestione del personale e che la persona che ricopre il ruolo di 37

39 direttore del personale (eventualmente) abbia una forte sensibilità per il tema. Tale condizione si verifica, in base all esperienza degli intervistati, più frequentemente nel caso di aziende con almeno 250 dipendenti o di subsidiary di multinazionali o di aziende di grandi dimensioni. 4.2 IL GIGANTE E LA FARFALLA A CONFRONTO: IBM e DINAMICA GENERALE Vengono ora presentati i sistemi di talent management di due aziende molto diverse tra loro: IBM e Dinamica Generale. Il primo è un esempio di grande azienda strutturata e multinazionale, che pur non appartenendo alla categoria delle imprese oggetto di questa indagine rappresenta un esempio di eccellenza sul tema, che è possibile utilizzare come fonte di spunti di riflessione e ispirazione. Il secondo esempio invece rappresenta un caso di media impresa manifatturiera italiana che è riuscita ad implementare con successo una strategia di talent management strutturata. IBM IBM è un'azienda statunitense, tra le maggiori al mondo nel settore informatico. IBM produce e commercializza hardware e software, offre infrastrutture, servizi di hosting e consulenza in settori che spaziano dai mainframe alle nanotecnologie. Opera in 170 paesi con un organico di dipendenti e in Italia è presente dal 1927 con una consolidata tradizione di progetti, iniziative e partnership a supporto della crescita economica e dell innovazione. Chi è un talento secondo IBM? Si parla di un ristretto numero di persone tra i dipendenti che possono diventare, dopo un opportuno percorso di crescita, i futuri leader (15 20% della popolazione). I tratti che definiscono un talento sono la capacità di adattamento, la volontà di mettersi in discussione, studiare, apprendere ed identificarsi nell azienda in modo forte. Come avviene l identificazione dei talenti? Tutti i neoassunti possono potenzialmente essere considerati "talenti". In IBM l identificazione dei talenti avviene in maniera strutturata e non si fa all assunzione ma dopo qualche anno. Un sistema di valutazione comune in tutto il mondo permette di scegliere i cosiddetti "BTLT" (Business and Technical Leadership Talent), che vengono indirizzati verso specifici percorsi di sviluppo professionale per ricoprire, in prospettiva, le posizioni chiave in azienda. IBM continua peraltro a mantenere la tradizionale distinzione fra Performance e Potenziale, che considera come due variabili gestionali correlate ma indipendenti. Che cosa può attrarre i talenti e motivarli a restare in azienda? Il principale elemento è l'opportunità di partecipare sin da subito a progetti su aree altamente tecnologiche (come per esempio il Cloud, le soluzioni "mobile", Watson, etc), inseriti in team internazionali e nell'ambito di un'azienda che è leader nell'innovazione. Questo vale sia per profili e per i ruoli più tecnici sia per quelli più commerciali. Un altro elemento importante è rappresentato dall attenzione all equilibrio tra vita privata e lavoro. Questo aspetto, che è cresciuto di particolare importanza negli ultimi anni, è particolarmente curato da IBM allo scopo di migliorare la produttività e sviluppare il potenziale della persona. C'è comunque sempre una prima fase di sacrificio iniziale richiesto per il neo-assunto, il fare la gavetta. È cambiato infine anche il concetto di fedeltà all'azienda: ora significa essere engaged, cioè dimostrare la volontà di mettersi in discussione, di "sporcarsi le mani" e di fare parte di una comunità professionale. 38

40 Esiste un sistema formalizzato di gestione dei talenti? Sì, in IBM esiste un sistema strutturato di gestione dei talenti, formalizzato in un processo che è uniforme in tutto il mondo e ha cadenza ciclica (annuale). Si parte a inizio anno con un meccanismo "dal basso": a tutti i People Manager è richiesto di identificare i "talenti" nella loro organizzazione e di alimentare un database mondiale con la valutazione del potenziale. Questi dati vengono poi aggregati e verificati a livello superiore, a livelli organizzativi via via crescenti. Vengono poi discussi nel corso dell'anno nelle cosiddette "talent review", che sono riunioni del People Management in cui vengono rivisti i nomi delle persone a più elevato potenziale, i mentor, i piani di sviluppo, le tavole di rimpiazzo, etc, incrociando i dati del Paese di riferimento e della business unit di appartenenza. DINAMICA GENERALE Dinamica Generale è una media azienda con sede a Poggio Rusco, in provincia di Mantova, che realizza sistemi di pesatura e soluzioni tecnologiche per il settore dei macchinari agricoli, dei macchinari per allevamento, per l industria e per le macchine medicali. L azienda, il cui fatturato si aggira intorno a 14 milioni di Euro, è il primo player in Europa nel settore dell agribusiness e si contende il primato globale con un competitor americano. Due anni fa Dinamica Generale ha concluso un operazione di fusione con un gruppo italiano quotato in borsa, dalle competenze e portafoglio complementari, che l ha portata a diventare una media impresa all interno di un network industriale diversificato. Chi è un talento? Un talento è una persona in grado di gestire autonomamente il proprio lavoro e, soprattutto, di avere iniziativa. Egli deve assumersi in autonomia dei rischi per prendere decisioni in modo proattivo in linea con i valori e la strategia aziendali. E scontato affermare che un talento debba avere una preparazione di base adeguata. Ciò che distingue un talento da un non-talento è la sua dinamicità e la capacità di rischiare. Purtroppo, l immobilismo è una caratteristica diffusa anche tra i più bravi. Ovviamente devono esserci le condizioni per esprimere tale dinamicità e all interno dell azienda si sta lavorando affinché tutti coloro che sono in grado possano farlo. Ma ciò risulta molto difficile. Come Dinamica Generale attrae i talenti e li motiva a restare in azienda? In Dinamica Generale si parte dal presupposto che i talenti devono sentirsi parte attiva ed importante del progetto aziendale. Non si può affidare loro dei compiti come meri esecutori. Nel caso specifico, essi sono motivati dal livello di avanguardia della tecnologia offerta dall azienda e dal lavoro non statico, soprattutto dopo la recente fusione e l ingresso nel nuovo gruppo industriale allargato, che ha ampliato le prospettive dell azienda. Per motivare i talenti e mantenerli fedeli occorre offrire loro opportunità di crescita. E anche necessario che i talenti abbiano adeguati ritorni economici e benefit. 39

41 Quali sono le criticità che l impresa incontra nella gestione dei talenti? La criticità principale è la localizzazione dell azienda: Poggio Rusco, un paese della bassa mantovana, che non offre grandi stimoli per giovani brillanti abituati alla vita delle città. Vi sono quindi due possibilità: o reclutare talenti nel bacino locale, e ciò costituisce indubbiamente un limite, o attrarre persone da fuori e fare in modo che si integrino nel territorio, ma questo è molto difficile. Si pone molta attenzione a due aspetti: identificare e seguire costantemente i talenti locali da una parte, e porre in atto tutte le azioni che rendano Dinamica Generale un azienda attrattiva per le persone del territorio in cui opera dall altra. A questo riguardo, significativa è l esperienza relativa alla sponsorizzazione di una squadra di basket locale che adesso gioca in serie A2 e che ha attratto giocatori professionisti anche dall America. Il successo della squadra e il suo legame con il territorio locale che sostiene la squadra, anche con attività di volontariato a titolo gratuito, è anche un modo per Dinamica Generale di trasmettere i valori aziendali ed è quindi una pratica di employer branding molto efficace. Ciò ha generato grande orgoglio negli abitanti della zona, legato al nome dell azienda, che ha quindi acquisito notevolissima visibilità non solo a Poggio Rusco, ma anche a Mantova. Oltre a questa esperienza specifica, il contributo dell azienda alla vita sociale del territorio è molto rilevante, così come è avvenuto ad esempio a seguito del recente terremoto, occasione in cui Dinamica Generale ha organizzato eventi di beneficienza ed ha contribuito attivamente alla ricostruzione. Attraverso queste iniziative, Dinamica Generale, già conosciuta in tutto il mondo nel proprio settore tecnologico, è diventata un azienda di riferimento nel proprio territorio ed ha reputazione di un organizzazione in cui è bello trovare lavoro. Grazie al successo della politica di branding, tale reputazione si è anche estesa a tutto il territorio mantovano, con conseguente aumento della capacità di attrarre i talenti locali. E soddisfacente il pool di talenti nell azienda? Il gruppo di talenti in azienda ad oggi è considerato soddisfacente. L azienda può contare oggi su 3-4 talenti, praticamente tutti provenienti dal territorio. In passato, però, ci sono state esperienze molto negative nella gestione dei talenti. Ad esempio sono state assunte due persone come manager che, nonostante le brillanti referenze, si sono rivelate inadeguate per il ruolo per cui erano state selezionate. Si sono dimostrati auto-referenziali rispetto alla loro esperienza precedente e non si sono sforzati di calarsi nelle logiche di un settore particolare come quello in cui opera Dinamica Generale. Soprattutto non sono state in grado di abbracciare lo spirito positivo e l entusiasmo dell azienda. In entrambi i casi provenivano da altre città ed erano stati introdotti da società specializzate nella selezione del personale. Questo è il principale motivo per cui oggi i talenti vengono selezionati esclusivamente all interno dell azienda. Inoltre, grazie agli sviluppi degli ultimi anni, l azienda ha acquisito un ottima visibilità, reputazione e credibilità tecnologica nel territorio, tale per cui la domanda locale dei talenti è molto migliorata, sia in termini di qualità che di quantità. Ciò è stato possibile sia grazie all azione sociale dell azienda, sia alla fusione con un gruppo quotato in borsa, che ha reso l azienda più internazionale e tecnologicamente attrattiva. Infine, un ultima opzione che si sta valutando in questo periodo è il reclutamento di talenti da paesi esteri in difficoltà, quali ad esempio l Ucraina. Si sta verificando la possibilità di entrare in contatto con talenti di tali paesi e si ipotizza che per loro sia attrattivo venire in Italia, anche a Poggio Rusco. 40

42 5. TEORIA E REALTA DEL TALENT MANAGEMENT A CONFRONTO: CONSIGLI PER L USO Dopo aver delineato il tema del talent management sia dal punto di vista della teoria, sia dal punto di vista della sua applicazione nella realtà italiana, proviamo ora a fornire una sintesi il più possibile completa e a fornire alcune indicazioni per le medie imprese italiane del settore manifatturiero che vogliano migliorare la propria gestione dei talenti. In generale, abbiamo visto come sia per il mondo accademico, sia per gli esperti, non sia possibile fornire una sola ed univoca definizione di talento. Per quanto riguarda le aziende intervistate, sono emerse due principali punti di vista: chi definisce il talento come una persona giovane, dotata di intelligenza sopra la media e di alto potenziale e chi lo definisce come una persona dotata di spiccate competenze professionali distintive particolarmente utili all azienda. Anche tra gli esperti di talent management è stato possibile delineare diversi punti di vista, che hanno esposto tre definizioni diverse di talento. C è chi ha definito il talento un neolaureato in grado di esprimere capacità di decision making, problem solving e leadership all interno di un percorso di sviluppo definito e gestito dall azienda nel corso del tempo. Altri hanno definito il talento una promessa, identificandolo come un giovane candidato che si approccia all azienda per la prima volta, di cui si sa molto poco e che l azienda può valutare solo per sommi capi. Altri ancora hanno descritto il talento come una persona che ha grandi capacità di immedesimazione e spinta nell azienda. Diverse tematiche emergono da queste definizioni: il talento come potenziale di pochi, il talento come competenza professionale, il talento come qualità da sviluppare per poter dare i propri frutti. Il concetto di talento è quindi molto sfaccettato, e ogni azienda può quindi valorizzare gli aspetti che più sono funzionali al proprio business e alla propria vision aziendale. La cosa importante è stabilire con chiarezza quale sia la propria definizione di talento, e sulla base di questo impostare una coerente strategia di attrazione e mantenimento del talento. Il tema della chiarezza è fondamentale anche per quanto riguarda la definizione dei percorsi di carriera e sviluppo all interno dell azienda, che possono essere più o meno strutturati ma devono essere ben definiti e chiaramente visibili al talento in fase di assunzione e soprattutto dopo. In particolare, l analisi dei dati rilevati presso le aziende suggerisce due possibili approcci alla gestione del talento (oltre ad un approccio di non interesse per il tema), ovvero un approccio molto più orientato alle caratteristiche individuali della persona, in cui si valorizzano soprattutto le capacità di decision making e l attitudine al cambiamento, e un approccio più orientato all expertise, in cui le competenze specifiche e l esperienza maturata hanno un ruolo importante. Nel primo caso la gestione del talento è fortemente centrata sulle pratiche di crescita e sviluppo, mentre nel secondo caso tutte le diverse pratiche concorrono a mantenere i talenti in azienda. Dalle interviste ai talenti e agli esperti e dai dati occupazionali si evince poi come uno degli aspetti fondamentali che i giovani talenti valorizzano nello scegliere l azienda in cui lavorare è la reputazione e il brand dell azienda. Le stesse aziende intervistate affermano che uno dei motivi principali per cui i talenti restano in azienda è proprio la reputazione, a dimostrazione di essere consapevoli di questo rilevante aspetto. Eppure i dati riguardanti le attività di pubblicità e comunicazione, organizzazione di eventi e sfruttamento del canale internet da parte delle aziende indicano valori bassi. Questa è sicuramente una delle aree di miglioramento principali: investire di più nel creare una reputation aziendale, sfruttando (a seconda delle risorse economiche disponibili) la varie pratiche di attrazione. 41

43 Esiste poi un evidente disallineamento in termini di canali di ricerca usati dai talenti e canali mediamente usati dalle aziende. Il web è infatti il canale più usato dai talenti per cercare lavoro e informazioni sulle aziende, ma i dati dell indagine mostrano chiaramente come viceversa le aziende non lo utilizzino quasi per nulla. Un suggerimento molto pratico per rendersi più visibili e attrattivi per i profili di talento è quello di investire nel canale internet, soluzione peraltro di relativa facile realizzazione e non particolarmente onerosa. Anche il problema della localizzazione delle medie imprese manifatturiere, che nella maggior parte dei casi non si trovano in grandi città e che quindi sono poco attrattive agli occhi dei talenti in termini di location, può essere affrontato in modo più efficace, come testimonia il caso di Dinamica Generale. Il punto chiave è investire sui talenti locali, con una strategia di attrazione mirata e circoscritta a determinate aree geografiche e di connessione con il territorio e la comunità locale. Inoltre, uno degli aspetti più critici che molte aziende possono puntare a migliorare è l ottica di breve termine nella ricerca dei talenti. Solo adottando un ottica di lungo termine, non legata alla specifica posizione aperta ma continuativa sui canali scelti (siano questi internet, l outsourcing, il territorio locale, etc.) l azienda potrà reclutare efficacemente le persone migliori che potranno poi essere utilizzate nel momento giusto giusto laddove l azienda avrà l esigenza. Infine, una riflessione sui dati emersi relativamente al ruolo della funzione Gestione Risorse Umane aziendale porta a sottolineare l importanza sia della gestione interna delle assunzioni, (senza ricorrere necessariamente agli head hunter), sia del coinvolgimento strutturato dei responsabili HR anche in fase di gestione dei talenti, e non solo in fase di individuazione. Tutto ciò implica l avere in azienda figure HR professionali e aggiornate. Sicuramente esistono delle problematiche di fondo, strutturali del sistema italiano, che influenzano l efficacia di gestione del talento e che difficilmente possono essere cambiate. A questo proposito si possono fare due esempi: il tema della flessibilità del lavoro e il tema della gestione familiare delle PMI italiane. Per quanto riguarda il primo esempio, i dati raccolti confermano che uno degli strumenti di gestione del talento meno usati è il ricorso a modalità di lavoro flessibile: questo crea evidenti problemi di possibilità di sviluppo di specifiche categorie di talento (in particolare quello femminile), ed inoltre amplifica il I CONSIGLI PER L USO Chiarezza e trasparenza sui percorsi di carriera Investire sulla reputazione e l employer brand Puntare sul web Investire sui talenti locali e ingaggiare la comunità locale Adottare un ottica di lungo termine problema della localizzazione geografica. Ma agire su modalità di lavoro più flessibili spesso per le imprese risulta difficile, a causa dei vincoli legislativi e di contrattazione collettiva. Il secondo esempio riguarda il fatto che la maggior parte delle imprese target di questa indagine sono a controllo familiare. Questo naturalmente apre a delle considerazioni su quanto effettivamente un imprenditore voglia investire nell individuazione dei talenti e quanto invece sfruttare i talenti familiari. Non a caso, infatti, le aziende Expertise-oriented sono quasi tutte eccezioni in questo senso (ossia non sono aziende a controllo familiare). In conclusione, i risultati dell indagine web mostrano come la maggior parte delle medie aziende italiane del settore manifatturiero siano consapevoli di quali siano gli aspetti importanti per la gestione 42

44 dei talenti ma, nonostante ciò, ritengono di non essere efficaci. Molti tuttavia non sembrano aver ancora intrapreso - o voler intraprendere - un deciso cambio di rotta. Questo studio ha fornito alcuni spunti di riflessione per poter migliorare questa situazione. 43

45 APPENDICE A CARATTERISTICHE DEMOGRAFICHE DEL CAMPIONE Il campione dei rispondenti rispecchia piuttosto fedelmente la totalità delle medie imprese manifatturiere italiane in termini di caratteristiche demografiche e generali. Di seguito vengono riportate le percentuali del campione nelle diverse categorie. Ricordiamo che le imprese target sono state quelle di media dimensione, ossia con un fatturato compreso tra i 5 e i 250 milioni di Euro e un numero di dipendenti compreso tra 50 e 500. Per quanto riguarda il fatturato, il 60% delle aziende intervistate ha registrato un fatturato tra i 10 e i 49 milioni di euro nel 2013, come mostrato nel grafico A.1. Per il 26% delle imprese, il fatturato in Italia è stato il 50-74% del totale, mentre per il 24% è stato il % del totale. Per quanto riguarda invece il numero di dipendenti, il 43% delle aziende intervistate ha tra i 50 e i 99 dipendenti, Il 41% tra 100 e 249 dipendenti, Il 13% ha dipendenti, mentre solo il 3% ha più di 500 dipendenti (grafico A.2). Grafico A.1 - Fatturato Grafico A.2 Numero di dipendenti Tra le aziende intervistate, circa la metà (47%) fa parte di un gruppo (tra queste ultime, il 53% sono capogruppo e il 47% filiali, mentre il 58% sono multinazionali e il 42% sono nazionali). Il 76% delle aziende intervistate è a controllo familiare. Da una panoramica sui dati relativi alle caratteristiche del mercato percepite dalle aziende che vi operano (grafico A.5), vediamo come in media la dimensione del mercato venga vista come relativamente stabile, così come media sembra essere la velocità del cambiamento tecnologico. Valori più alti riguardano invece il numero di concorrenti e soprattutto l intensità della competizione interna al settore di appartenenza. 44

46 Grafico A.3 Aziende che fanno parte di un gruppo Grafico A.4 Controllo familiare Come percepisce le seguenti caratteristiche dell ambiente in cui la sua azienda opera? ,58 2,73 3,19 3, Dimensione del mercato (1=in rapida contrazione; 5=in rapida crescita) - Cambiamento tecnologico (1=molto lento; 5=molto rapido) - Grafico A.5 Caratteristiche del mercato Numero di concorrenti (1=pochi concorrenti; 5=molti concorrenti) - Intensità della competizione interna al settore (1=molto bassa; 5=molto alta) - 45

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