IBM Global Services Agosto Come i CIO possono promuovere Crescita, Flessibilità e Innovazione all'interno di un Azienda Flex-reattiva*.

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1 IBM Global Services Agosto 2007 Come i CIO possono promuovere Crescita, Flessibilità e Innovazione all'interno di un Azienda Flex-reattiva*.

2 Pag 2 Sommario 2 Crescita, flessibilità aziendale e innovazione sono i risultati di un impresa flex-pon-sive*. 7 Il punto è: come convincere l azienda? 9 La SOA e il Web 2.0 diventano fattori-chiave. 11 Imparare dalle altre aziende è essenziale, specialmente all inizio. 24 Liberare i moltiplicatori del valore. 31 La governance è fondamentale. 35 Infrastruttura e gestione completano il quadro. 37 Riepilogo. Crescita, flessibilità e innovazione sono il risultato di un impresa flex-reattiva*. Per certi aspetti, il contesto di business attuale è paragonabile all'inizio dell era di Internet, quando, nella corsa all ingresso in rete e all acquisizione di un vantaggio competitivo, le aziende cominciavano a preoccuparsi di e-commerce. Invece di immaginare un'evoluzione progressiva, molti dicevano che i click avrebbero sostituito da un momento all'altro le dinamiche tradizionali e che il retail sarebbe cambiato per sempre. Per altri, l'e-business aveva un senso più ampio: non solo una questione di transazioni commerciali, ma un nuovo modo di lavorare. Si possono quindi individuare alcune similitudini con la situazione odierna: con la corsa all adozione di nuove tecnologie e l erronea convinzione che il business cambi all improvviso anziché gradualmente. Oggi, però, sta succedendo qualcosa di più importante. A partire dalla collaborazione di IBM con i responsabili aziendali e dall esperienza sviluppata presso i clienti, è nato uno studio dell Institute of Business Value (IBV) sulla flessibilità nel mondo di business attuale. L IBV ha elaborato una ricerca sul valore della Service Oriented Architecture (SOA), rilevando che le imprese orientate verso ciò che chiameremo "flex-reattività"* hanno ottenuto grandi risultati. d Che cos è la SOA? La SOA è un approccio di business all'architettura IT che promuove l integrazione del business come un insieme di attività o servizi collegati e ripetibili. Grazie alla SOA, le aziende possono contare su sistemi IT che si adattano in modo veloce, semplice ed economicamente vantaggioso, supportando i rapidi cambiamenti delle esigenze. La SOA aiuta ad aumentare la flessibilità dei processi di business, a rafforzare l infrastruttura IT che ne sta alla base e a riutilizzare gli investimenti IT esistenti creando collegamenti tra applicazioni e fonti di informazioni diverse. La flex-reattività*, termine su cui ci soffermeremo più a lungo nella prossima sezione, descrive la capacità di reagire con estrema velocità e prontezza alla rapida evoluzione delle esigenze di business. Mentre il 97% delle aziende ha ammesso che il suo primo progetto SOA era motivato da ragioni economiche, il 100% ha riscontrato una maggiore flessibilità e il 51% un aumento dei ricavi. L indagine è stata effettuata su un campione costituito da 30 clienti ancora legati all'e-business, ma che si stanno avvicinando a questo mondo flex-reattivo*.

3 Pag 3 Un indagine mondiale sui CEO condotta da IBM rileva che l'innovazione è una priorità. Questo nuovo modello richiederà di cambire ad un ritmo sempre più veloce. Il presente studio completa l IBM Global CEO Study (ricerca condotta a livello mondiale sui CEO), che ha dimostrato come le aziende stiano di nuovo perseguendo la crescita e ponendo la riduzione dei costi solo come secondo obiettivo. Da quando lo studio è stato concluso, le pressioni della concorrenza sono ulteriormente aumentate, a causa dei progressi tecnologici, della globalizzazione e del conseguente abbattimento dei confini tradizionali a livello mondiale. L unico cambiamento possibile è l introduzione di un elemento differenziante fondamentale: la redditività. Oggi, è la crescita dei profitti il primo degli obiettivi. Nell IBM Global CEO Study 2006, 765 CEO di tutti i maggiori settori hanno affermato che, per far crescere gli utili, l'imperativo è innovare. La flessibilità è fondamentale per innovare attraverso la collaborazione. Due terzi dei CEO ritengono che nei prossimi due anni le loro organizzazioni dovranno introdurre fondamentali e radicali cambiamenti per far fronte alla concorrenza e ai fattori esterni. Meno della metà sostiene di essere riuscito, in passato, ad affrontare tali cambiamenti con successo. Poiché è sempre più difficile determinare come e in quali settori l innovazione possa aver luogo, le aziende sanno che la vera forza propulsiva è rappresentata dalla flessibilità. Gli stimoli non provengono solo dall interno dell organizzazione, ma anche attraverso nuove risorse, quali wiki e blog, e da nuove forme di collaborazione, con partner, clienti e persino concorrenti. I CEO affermano che gran parte delle idee innovative viene da loro, piuttosto che dai collaboratori interni. In tutti i casi analizzati, queste nuove idee nascono dalla collaborazione ma, per poterle sfruttare, la flessibilità è un requisito-chiave.

4 Pag 4 A fare la differenza è l innovazione dei processi di business, non dei prodotti o dei servizi: per realizzarla, è necessario allineare business e IT. Tra tutte le aree prese in esame, flessibilità e collaborazione hanno mostrato la più evidente correlazione con la performance finanziaria, indipendentemente dal parametro economico (crescita degli utili, aumento del margine operativo o redditività a medio termine). Oltre all'innovazione di prodotti e servizi, inoltre, molti CEO considerano come vantaggio competitivo fondamentale l innovazione dei processi di business. Un CEO ha affermato: Prodotti e servizi possono essere copiati. Ciò che fa la differenza sono il processo e il modello aziendale. Un altro ha osservato che l introduzione di nuovi prodotti nel suo settore garantisce un solo mese di esclusiva sul mercato prima che essi siano duplicati dalla concorrenza. Tutto questo dimostra che i CIO devono concentrasi sull'allineamento tra business e IT, specialmente per quanto riguarda gli obiettivi comuni, e sui processi che consentono all'azienda di differenziarsi. Le domande fondamentali sono quindi: Quali sono gli obiettivi e in che modo è possibile allinearvi tutta l organizzazione, compresi business e IT? Quali meccanismi di governance sono utilizzabili per centrare questi obiettivi e soddisfare le altre esigenze aziendali? Che tipo di flessibilità e innovazione sono necessarie? Quali processi hanno bisogno di innovazione per avere successo? Come è possibile creare un ambiente innovativo e trarne profitto?

5 Pag 5 Come i CIO possono promuovere Crescita, Flessibilità e Innovazione all'interno di un'azienda Flex-reattiva*. Un azienda non può avere successo se si limita a sviluppare idee eccellenti attraverso una collaborazione efficace: deve anche riuscire a far leva su queste idee e avere la flessibilità necessaria per reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato. La governance, l'attenzione ai processi e la flessibilità operativa sono fattori fondamentali per essere flex-reattivi*. Per innovare davvero, le aziende devono cambiare, anche e soprattutto a livello di tecnologia. Che cosa significa flex-reattività*? La flessibilità è un elemento determinante nella strategia di crescita. In un contesto in cui concorrenti, difficoltà, regolamenti normativi, fusioni, richieste da parte dei clienti aumentano in continuazione, i modelli di business devono cambiare rapidamente e in modo mirato. Le aziende devono quindi essere flessibili sia dal punto di vista aziendale che dell IT: è questo il principio della flex-reattività*. *Che cosa intendiamo con flex-reattivo? Con questo aggettivo descriviamo un azienda che reagisce con estrema rapidità e agilità all evoluzione delle esigenze del business. Un azienda che ha queste caratteristiche è concentrata su processi che sono abilitati al cambiamento attraverso l IT.

6 Pag 6 Non si tratta semplicemente di vedere le cose dal punto di vista del business o dell'it, ma di capire che la forza deriva dal collegamento di entrambi. Le aziende flex-reattive* non solo reagiscono al contesto, ma lo influenzano. Le aziende devono essere abbastanza flessibili per rispondere a qualsiasi richiesta dei clienti o dei partner, per identificare nuove opportunità o minacce esterne e per reagire in modo rapido ed economicamente vantaggioso. Devono pianificare e gestire accuratamente la domanda, ridurre i tempi di sviluppo dei prodotti, consolidare sistemi e informazioni derivanti dalle attività di fusioni e acquisizioni. Ad esempio, una visione integrata dei clienti aumenta la flessibilità, perché consente di promuovere le vendite, collegare le supply chain per rispondere meglio alle variazioni della domanda o per fornire ai clienti un accesso multicanale che ne incrementi la fidelizzazione. Questo tipo di flessibilità determina il risultato economico finale. Le aziende flex-reattive* non solo reagiscono rapidamente al contesto, ma lo influenzano. E i loro CIO sanno far leva su business e IT per guidare il mercato verso nuove direzioni.

7 Pag 7 La SOA dovrebbe essere considerata come una strategia valida per l'intera organizzazione, non solo come progetto IT. Come convincere l'azienda? Dietro qualsiasi SOA di successo c è il Business. Utilizzando la tecnologia esistente per meglio allineare gli obiettivi aziendali e l'it, la SOA aiuta ad aumentare efficienza, risparmio e produttività. Molti CIO hanno tuttavia constatato che, in assenza di sostegno del top management, una SOA rimane relegata nei confini dell'it invece di essere riconosciuta come strategia globale. Ogni impresa è un caso a sé, ma le motivazioni per adottare una SOA sono molto simili: proponiamo quindi dieci suggerimenti che possono essere utili a tutti i responsabili IT per dimostrarne ai dirigenti l importanza. Il sostegno del top management è fondamentale per promuovere la flessibilità attraverso la SOA. 1. Non chiamarla SOA: prima di addentrarsi in discussioni tecniche, illustrare valore e benefici in termini economici e di obiettivi aziendali (come la riduzione dei costi, la produttività, il vantaggio competitivo). 2. Esporre i fatti: presentare i vantaggi di breve e lungo periodo derivanti dalla strategia SOA, evitando discussioni su specifici numeri di versione. 3. Costruire il consenso a livello generale: dimostrare il valore della SOA attraverso test di prova condotti con la partecipazione di alcuni reparti, coinvolgendo i capi-reparto al momento dell effettivo sviluppo.

8 Pag 8 I responsabili di funzione devono capire chiaramente i vantaggi della SOA. 4. Iniziare con poco ma pensare in grande: al momento della selezione dei test di prova, integrare e automatizzare i processi che possono influire in modo più diffuso e positivo sull intera organizzazione. 5. Attenzione agli acronimi tecnici: per chi non utilizza abitualmente un linguaggio specialistico, gli acronimi possono risultare molto oscuri, cosa sconsigliabile quando si cerca di convicere un CEO ad intraprendere un iniziativa strategica. 6. Arrivare al punto: senza puntare su presentazioni complesse, che possono distogliere gli interlocutori dal vero obiettivo dell incontro. 7. Convincere e prevedere: illustrare ogni fase del percorso SOA con i relativi obiettivi. Definire obiettivi realistici per l'organizzazione basata su SOA (ad esempio un aumento di produttività, o una riduzione dei costi, dell'x percento) aumenta la fiducia nel progetto. L'idea va presentata con messaggi semplici, che ne dimostrino il valore. 8. Supportare l'idea con l esperienza di terzi (vedi, a questo proposito, la prossima sezione): riportare i dati degli analisti sulla crescita e sull adozione delle SOA, illustrare storie di successo rilevanti nel settore, anche in riferimento ai concorrenti. 9. Concludere: illustrando i possibili scenari prima e dopo l adozione della SOA, al fine di neutralizzare le eventuali opinioni contrarie e ottenere l approvazione del CEO. 10. Qualificare e quantificare: fissare gli obiettivi, controllare le performance, affinare le metodologie in ogni fase del percorso, condividendo regolarmente i risultati dell'implementazione SOA con le parti interessate. Non accade spesso di poter parlare di SOA alla dirigenza: quando avviene, non perdere l opportunità di esporre chiaramente i benefici di business, i risultati economici finali e il valore per l azienda.

9 Pag 9 LA SOA è la scelta migliore per supportare flessibilità, crescita e innovazione. La SOA e il Web 2.0 diventano fattori chiave. Un azienda flex-reattiva* richiede un infrastruttura IT flessibile e capacità di adattarsi ai cambiamenti. La tecnologia che permette di cambiare più facilmente, e quindi di innovare, è la SOA. Secondo la maggior parte delle società di analisi, la SOA diventerà infatti lo standard per la flessibilità e la collaborazione in tutte le aziende. La SOA, in sintesi, è una visione dell azienda come un insieme di servizi collegati e organizzati in base al loro valore di business. Poiché è sviluppata su standard aperti, permette di capitalizzare sugli investimenti esistenti e di integrare dati e processi prima disgiunti, creando così una visione più completa delle operazioni, delle potenziali difficoltà e delle aree con possibilità di crescita. I servizi che costituiscono una SOA sono componenti che possono essere combinate in modi diversi per acquisire nuove funzionalità. Nonostante il mercato delle implementazioni SOA sia ancora all inizio, i progressi in fatto di standard aperti e di strumenti per lo sviluppo software hanno significativamente semplificato la realizzazione delle relative applicazioni. I servizi che, all interno della SOA, supportano i processi di business sono studiati in modo da consentire alle diverse componenti di operare indipendentemente l'una dall'altra. Ciascuna caratteristica, quindi, può essere modificata senza compromettere il resto dell applicazione: questo rende le aziende che adottano l approccio SOA più reattive rispetto a quelle che si affidano allo sviluppo software tradizionale.

10 Pag 10 Le aziende in grado di gestire la tecnologia SOA operano in modo più efficiente e si adattano più rapidamente ai cambiamenti che avvengono nei loro settori. Il Web 2.0 è incentrato sulla collaborazione e sul miglioramento dell esperienza dell utente. Se la SOA predispone l infrastruttura alla flessibilità, il Web 2.0, la nuova generazione di servizi disponibili in rete, facilita la collaborazione. Il Web 2.0 offre agli utenti un esperienza più simile alle applicazioni desktop rispetto alle tradizionali pagine Web statiche. Ad esempio, quando un venditore deve decidere se fornire o meno una carta di credito a un cliente, può attingere a diverse fonti e raccogliere informazioni sulla sua convenienza creditizia e le sue abitudini di acquisto. Una banca può usare gli stessi servizi - evitando la necessità di applicazioni multiple - per gestire le richieste di trasferimento conti, sia che giungano da un impiegato, da un bancomat o da un applicazione Web. O, ancora, un azienda può valutare con più precisione ciò che accade durante il processo produttivo e apportare modifiche con un riscontro istantaneo attraverso la supply chain.

11 Pag 11 Per centrare i loro obiettivi di innovazione, le aziende devono avere una visione della SOA incentrata sul business. La SOA favorisce la crescita degli utili, sia attraverso l aumento dei ricavi che attraverso la riduzione dei costi. Rende inoltre possibile l innovazione facilitando la collaborazione e migliorando la flessibilità. Riassumendo, ecco una prima lista delle priorità: comprensione della SOA e del Web 2.0; sviluppo delle competenze necessarie per l adozione di queste nuove tecnologie; comprensione delle loro implicazioni aziendali. Imparare dalle altre aziende è fondamentale, specialmente all inizio. Chi sa gestire la tecnologia SOA opera in modo più efficiente e si adatta più rapidamente ai cambiamenti. Per soddisfare le priorità dell'innovazione sono necessarie una massima flessibilità e una visione della SOA incentrata sul business anziché sull IT (vedi Figura 1 alla pagina successiva). Un recente studio condotto da Mercer Management Consultants su oltre 500 aziende ha dimostrato che la maggior parte si avvicina alla SOA partendo dalle persone, dai processi, dalle informazioni o dall insieme di questi tre elementi. Lo studio IBV sul valore aziendale della SOA, condotto su circa 30 clienti, conferma questa tendenza e fornisce altre indicazioni relative alla crescita degli utili e alla riduzione dei costi: il 51% degli intervistati si aspetta un incremento dei ricavi in seguito all implementazione della SOA. Gran parte delle attese si fonda sulla piena realizzazione del potenziale di un processo esistente. Ad esempio, si considerino processi bancari quali i sistemi per i mutui ipotecari, le carte di credito o i prestiti: una loro valutazione dovrebbe rivelare elementi riutilizzabili come esegui la richiesta di prestito, esegui il controllo del credito, determina la linea di credito o calcola il tasso di interesse. Grazie alla SOA, l IT è in grado di ricombinare tali elementi e riutilizzarli per creare nuovi prodotti, come una linea di credito personalizzata per prestiti con ipoteca sulla casa. In questo modo, chi elabora le strategie di business ha campo libero per innovare.

12 Pag 12 La trasformazione dell impresa inizia con una serie di progetti basati su determinati punti di partenza. Informazioni come servizio per un miglior processo decisionale Persone Informazioni Interazione e collaborazione personalizzate attraverso servizi Processi Innovazione dei modelli di business considerando le attività come servizi modulari Figura 1. Sempre più spesso, le aziende si avvicinano alla SOA con un'ottica di business. La SOA può rappresentare una svolta decisiva per la trasformazione dell impresa. Il percorso verso la SOA può partire da una serie di progetti basati su tre punti di partenza (per una visione d insieme, vedi Figura 2 a pag. 23). Per chiarire meglio, illustriamo le storie di successo di alcune aziende.

13 Pag 13 Pacorini ha sviluppato una struttura di processi on-line integrati per gestire la raccolta delle informazioni e i flussi di lavoro. Persone e collaborazione Storia di successo: Pacorini Pacorini ha sede a Trieste e si occupa della spedizione di caffè, metalli, generi alimentari e merci in generale. L azienda effettua il controllo della qualità su questi prodotti e fa in modo che giungano a destinazione nel momento in cui il Supply Chain Management (SCM) del cliente lo richiede. Stimata a livello internazionale, conta 22 filiali, 550 persone, società distribuite in tre continenti e 11 Paesi. Pacorini ha mantenuto fino ad oggi la sua posizione di leader di mercato nella spedizione di caffè verde grazie all offerta di un servizio puntuale. Tuttavia, malgrado l utilizzo di tecnologie e di software SCM avanzati, i processi di business interni non erano integrati. Gestire informazioni frammentate assicurando una costante qualità di servizio al cliente, 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, è una sfida difficile, e Pacorini non era sicura di poterla vincere. Partendo da un analisi dei processi di business correnti per definire i compiti prioritari e collegarli con flussi di lavoro semplificati, Pacorini ha sviluppato una struttura di processi on-line integrati. L azienda ha realizzato una SOA per abilitare la raccolta delle informazioni e i processi operativi utilizzando servizi IT ripetibili e personalizzati. Ha implementato una soluzione di portale abilitata alla gestione degli ordini, sia per i clienti interni che per quelli esterni, e una soluzione per la gestione degli ordini da sistema a sistema con il suo maggiore cliente nel settore del caffè in Italia. Pacorini sta applicando gli standard di comunicazione così sviluppati ad altri nove dei suoi dieci clienti di punta e, in futuro, estenderà la soluzione ai clienti del settore dei metalli, alla spedizione merci e alle aree di distribuzione. Grazie alla possibilità di effettuare gli ordini on-line, l azienda è in grado di automatizzare circa transazioni, con un risparmio stimato equivalente alla retribuzione di quattro collaboratori a tempo pieno.

14 Pag 14 businessmart aveva bisogno di una soluzione per semplificare la gestione dell interfaccia e di una piattaforma per lo scambio di informazioni sui processi di business. Storia di successo: businessmart businessmart AG è nata nel febbraio 2000 e occupa attualmente 28 persone. L azienda progetta e realizza negozi elettronici e sistemi di e-business per il commercio, l industria e l artigianato, in settori dove l acquisto degli articoli è basato su catalogo. businessmart ha ottenuto concreti miglioramenti e risparmi grazie a un orientamento costante ai processi di settore dei suoi clienti e a una profonda integrazione dei sistemi IT di fornitori e clienti. L ampia gamma di servizi offerta spazia dall ideazione attraverso moduli tecnologici alla creazione di aziende indipendenti leader di mercato che operano via portale. Oggi businessmart segue i processi di ordinazione di oltre 60 fornitori, con circa clienti e più di ordini al giorno. Attualmente l azienda gestisce due portali di settore e altri progetti sono in corso di preparazione. Migliore integrazione: ma come? La continua crescita dei portali assicura a businessmart un aumento del numero degli iscritti e dei ricavi derivanti dalle transazioni. Di conseguenza, bisogna mantenere collegato al portale un numero sempre maggiore di sistemi esterni. Il punto di forza di questa tecnologia - la profonda integrazione dei sistemi IT di fornitori e clienti all interno del portale - doveva essere ulteriormente potenziato per risultare ancora più vantaggioso dal punto di vista economico. businessmart ha quindi ricercato una soluzione che semplificasse la gestione dell interfaccia e fornisse una piattaforma affidabile, flessibile e facilmente controllabile per lo scambio delle informazioni sui processi di business.

15 Pag 15 I processi di business non dovevano più essere condotti obbligatoriamente attraverso il portale, ma si potevano elaborare in parallelo. Conversione dell architettura businessmart ha realizzato una SOA e l ha implementata su tutto il portale. Le componenti tecnologiche sono state collegate in singoli moduli indipendenti chiamati servizi. Grazie a questi servizi, i processi di business non dovevano più essere condotti obbligatoriamente attraverso il portale, ma potevano essere elaborati in parallelo all interno dei moduli. La nuova architettura collega i sistemi dei clienti alle applicazioni disponibili e viene impiegata un interfaccia centrale per tutte le componenti del portale. Risultati? L utilizzo dell architettura a componenti accelera considerevolmente lo sviluppo. I sistemi IT dei nuovi clienti possono essere integrati con la stessa rapidità dei moduli separati. Si possono creare moduli di applicazioni efficienti e riutilizzabili che rendono la manutenzione del software significativamente più economica. Inoltre, l utilizzo costante di regole di fallback garantisce che la stabilità del sistema non venga compromessa dal danneggiamento di una singola componente esterna. Il vantaggio della nuova soluzione Il valore aggiunto determinante per i clienti di businessmart AG nasce dalla possibilità - ora illimitata - di trasferire i singoli servizi del portale ai sistemi software esterni. Le funzioni più importanti del portale possono essere utilizzate direttamente con il software in uso presso il cliente attraverso le interfacce dei servizi Web. Per la visualizzazione dei dettagli del prodotto - immagini, disegni esplosi, manuali di istruzioni - o anche per la ricerca di un fornitore, il cliente non ha più bisogno di uscire dal suo sistema di informazioni commerciali. Inoltre, i servizi di portale vengono integrati nel software senza difficoltà e trasferiti on-line dal portale. I clienti di businessmart hanno così possibilità di intervento più rapide e numerose: lunghi processi informatici manuali sono diventati digitali e più vantaggiosi.

16 Pag 16 In futuro le aziende non dovranno più scambiare le informazioni sugli ordini solo attraverso i contatti, ma disporranno di un accesso comune e diretto ai servizi IT. Per l integrazione dei vari sistemi di back-end dei clienti, businessmart utilizza il software SOA di IBM, che connette 16 diversi sistemi SAP. Chi partecipa alle operazioni di compravendita può semplificare il flusso di informazioni, nonché incrementare le vendite e ridurre i costi di fornitura. Nel mondo dell e-business, gli ostacoli al margine di contributo sono rappresentati da posizioni d ordine poco chiare, che generano chiamate telefoniche e perdite di tempo. Il portale aiuta a superarli: se il sistema riconosce un numero di articolo obsoleto, una voce equivoca su una confezione o un errore nel formato, il fornitore o il cliente viene contattato in tempo reale e può immediatamente risolvere la questione on-line, mediante una correzione o creando una regola di conversione. Pronti per il futuro Il primo passo verso l ampliamento del modello di business è stato il trasferimento delle funzioni del portale ai sistemi di fornitori e clienti. In futuro le aziende non dovranno più scambiare le informazioni sugli ordini solo attraverso i contatti, ma potranno allocare le applicazioni e disporre di un accesso diretto ai servizi IT. Un portale avrà il ruolo di gestore dell interfaccia e manterrà livelli di complessità accettabili per i partner. Nella sua ricerca di una base tecnologica innovativa, businessmart ha anche trovato il motore della sua evoluzione. Processi Storia di successo: COSCON COSCON è leader di mercato nei servizi di spedizione e logistica in Cina. L azienda dispone di 127 navi e, ad oggi, ha imbarcato più di container. Le sue consegne arrivano puntualmente nei porti di tutto il mondo, ognuno con le sue specifiche regolamentazioni.

17 Pag 17 Per diventare più competitiva, COSCON ha integrato le applicazioni EDI esistenti implementando una SOA. Per soddisfare questi diversi requisiti, COSCON disponeva di un sistema EDI (Eletronic Data Interchange) composto da 12 diverse applicazioni, con architetture e di linguaggi di sviluppo differenti, supportati su diversi server. Con il continuo crescere del business, questo complesso sistema IT non permetteva all azienda di rispondere rapidamente ai porti e ai clienti nazionali e stranieri. Per diventare più competitiva, COSCON ha integrato le proprie applicazioni EDI implementando una SOA. L approccio tecnologico basato su standard aperti ha consentito di collegare i silos di dati e le applicazioni software. La soluzione ha capitalizzato sulle risorse esistenti integrandole, ha migliorato la produttività, ha ottimizzato la comunicazione con clienti, partner, fornitori e ha permesso a COSCON di reagire più rapidamente alle evoluzioni del mercato. Visti i costanti cambiamenti delle disposizioni doganali dei vari Paesi - una variazione ogni due o tre giorni - e a fronte di un tempo di reazione del sistema corrente pari a quasi un mese per ciascun cambiamento, l esigenza di diventare flex-reattivi* era vitale. Per questo COSCON ha deciso di implementare l integrazione dei processi utilizzando una SOA. La scelta di partire dai processi è nata dall obiettivo di migliorare al tempo stesso anche la comunicazione tra IT e azienda. Alcuni dei processi sui quali ci si è concentrati sono stati l aggiunta di porte e informazioni.

18 Pag 18 COSCON ha registrato una notevole crescita dell efficienza interna e dei livelli di soddisfazione dei clienti. Partendo dai processi e creando servizi per le attività-chiave, COSCON può agire in conformità con le disposizioni doganali e integrarsi con più applicazioni in lingue diverse. L azienda ha implementato un approccio SOA per consolidare svariati sistemi e processi EDI. Oggi, COSCON registra una notevole crescita dell efficienza interna e della soddisfazione dei clienti. Può rispondere più rapidamente ai cambiamenti delle regolamentazioni dei porti stranieri. Ha inoltre ridotto il tempo necessario per configurazione e modifica del sistema IT da due-tre mesi a soli due-tre giorni. I tempi più rapidi e la maggiore efficienza dello sviluppo hanno portato a livelli di soddisfazione del cliente più elevati e a una significativa diminuzione dei costi. Hanno permesso ai collaboratori aziendali di comunicare più efficacemente con il reparto IT e, parallelamente, al personale IT di comprendere meglio le attività del business. COSCON ha così realizzato quell allineamento tra business e IT che è fondamentale per la flessibilità. Negli ultimi anni abbiamo osservato un incremento nella domanda per i nostri servizi di spedizione. Questo crescente interesse ha esercitato un ulteriore pressione sulla nostra azienda, facendoci capire che avevamo bisogno di rinnovarci e di investire nella nostra infrastruttura IT interna per preparare il nostro business alla crescita, ha affermato Ma Tao, Deputy General Manager of Information Technology di COSCON.

19 Pag 19 Processi aziendali isolati e software obsoleti limitavano la capacità di ACI Global di fornire servizi innovativi. Storia di successo: Automobile Club d Italia Continuando il nostro viaggio, un altro esempio di partenza dai processi è rappresentato dall Automobile Club Italiano (ACI), che fornisce soccorso stradale agli automobilisti in tutta Italia, dalle trafficate strade di Roma agli stretti tornanti dell entroterra ligure. ACI si affida all assistenza tecnica di ACI Global, la cui centrale operativa risponde 24 ore su 24, 7 giorni su 7. ACI Global è convenzionata con case automobilistiche, agenzie di autonoleggio, tour operator, banche e compagnie assicurative per fornire vari prodotti attraverso il call center. Quest ultimo gestisce ogni anno circa sei milioni di contatti, utilizzando tecnologie avanzate per un servizio puntuale ed efficace. L intera rete operativa di ACI comprende mezzi di soccorso, centrali e operatori. ACI Global punta allo sviluppo, all implementazione e al mantenimento di servizi a valore aggiunto che semplifichino le attività delle imprese per cui lavora. L azienda è cresciuta soprattutto grazie alla sua offerta innovativa, per una continua riduzione dei tempi di intervento nelle emergenze stradali. Tuttavia, processi di business non integrati e tentativi di progettazione software obsoleti limitavano la capacità di ridefinire l offerta, spesso ritardando la fornitura dei nuovi servizi.

20 Pag 20 Per soddisfare le aspettative dei clienti in termini di servizi innovativi e di tempi di risposta veloci, ACI Global voleva implementare un infrastruttura di progettazione standardizzata e flessibile, in grado di favorire la rapida creazione e distribuzione di nuove funzioni, semplificando nel contempo i processi della centrale operativa e accelerando l erogazione del servizio. ACI Global ha creato una centrale operativa integrata e automatizzata, con cui prevede di ridurre del 20% i tempi di risposta alle chiamate e di aumentare del 30% la produttività degli operatori. ACI Global ha quindi scelto di sviluppare una centrale operativa automatizzata basata su una SOA. Oggi, può usufruire di funzionalità SOA open standard per progettare nuovi servizi a supporto degli operatori, ad esempio sistemi di inoltro automatico delle chiamate e una migliore gestione delle stesse. La SOA favorisce inoltre il riutilizzo di codici e processi, per semplificare ancora di più lo sviluppo dell offerta. ACI Global prevede che l automazione e l integrazione ridurranno del 20% i tempi di risposta alle chiamate dei clienti e aumenteranno del 30% la produttività degli operatori della centrale. In conclusione: il coinvolgimento di tutti i soggetti aziendali è stato fondamentale; la focalizzazione sulle esigenze di business ha permesso un implementazione più semplice della soluzione.

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