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1 STRATEGIA ei ei fu!

2 La strategia strategia tradizionale è morta! Annunciamo che la strategia tradizionale, figlia di Frederick Winslow Taylor e Michael Porter, che ha svolto un ruolo importantissimo nella società industriale, è morta a causa delle complicazioni generate dall impatto con la società postindustriale. I numerosi soccorritori accorsi (dirigenti, docenti e consulenti) hanno tentato invano di mantenerla in vita, forzando l applicazione del modello classico ai nuovi paradigmi. I nipoti continuano a ricordarla nelle scuole di Management, leggendone le gesta su testi oramai ampiamente superati. L INNOVAZIONE DIROMPENTE cliente, non sono mai stati nelle fabbriche, Se da un lato la riduzione del prezzo dei non prodotti aziendali, formazione puramente teorica e astratta, dall altro esistono aziende in grado di creare priva di qualsivoglia contatto con il tessuto prodotti e servizi che fin dal primo lancio imprenditoriale esistente. risultano migliori, più economici e più Il manager non può essere creato in aula, né si desiderati rispetto ai prodotti esistenti. Come può insegnare la gestione a chi non è un è possibile? manager! L arte del manager è in parte innata, Semplice: giocano con le strategie della nuova in era, della comporta intuizione, creatività, visione e nello competizione, generando il disastro per i stesso tempo è applicazione della scienza, competitori che non si sono ancora adattati della tecnica, dell analisi. alle nuove regole del gioco. Nella Ma per mettere in atto una nuova strategia, imprenditori (Larry Page e Sergey Brin di serve un nuovo Management. I manager di Google, Bill Gates di Microsoft, Richard oggi non possono più essere quelli formati Branson fondatore di Virgin Group, ect.) non nelle di hanno mai frequentato scuole di management. Management, dalle quali, dopo soli due anni, Queste piuttosto hanno formato banchieri, vengono fuori personaggi clonati, che pur non finanzieri e consulenti che hanno distrutto il avendo mai fatto i manager, ritengono di valore delle imprese, invece di accrescerlo. Di essere pronti ad assumere la responsabilità ed conseguenza si può affermare che tutto ciò il che i manager accademici ritengono di comprime seguono aule governo le delle di i margini nuove regole rinomate impresa. scuole I manager accademici non hanno mai incontrato un 1 conoscono parte i prodotti. costruita storia recente, Hanno sull esperienza, i più una che importanti

3 sapere in materia di strategia e di innovazione è profondamente sbagliato. L innovazione, quella attuale, quella della società post-industriale, è un innovazione dirompente, che coniuga strategia, competenza e creatività. E una innovazione naturale, ovvia, sottintesa per i giovani imprenditori che la attuano, ma destabilizzante per coloro che, operando secondo i vecchi schemi, non riescono a coglierne gli effetti devastanti o li colgono solo quando ormai è troppo tardi. Un tipico esempio di innovazione dirompente si è avuta con l avvento degli smarthphone, che hanno rapidamente sostituito macchine fotografiche digitali, calcolatrici, sveglie, videocamere, e numerosi altri prodotti. Ma il concetto di innovazione dirompente diventa più chiaro se si pensa alle applicazioni in beta release perpetuo, quali ad esempio Google Maps o Whatsapp e le sue sorelle (Viber, Line, Telegram, etc.). Whatsapp, ad esempio, ha utilizzato messaggi facili da usare, efficienti, con una interfaccia innovativa, e soprattutto gratuiti su scala mondiale. Nata con l obiettivo di consentire alle persone di comunicare in libertà, l applicazione di messaggistica alternativa agli sms tradizionali ha conquistato sempre più spazio, rubando alle compagnie telefoniche una enorme fetta di mercato. Oggi l innovazione si sviluppa in maniera del tutto singolare, combinando l offerta 1 aziendale con tecnologie in apparenza non connesse, che però di fatto attribuiscono all offerta stessa un maggior valore. E una innovazione atipica che consente agli innovatori di non considerare affatto la concorrenza degli operatori tradizionali, il cui approccio nell affrontare le esigenze dei clienti appare ormai desueto. La competitività degli innovatori dirompenti non si basa su prezzi o performance appena migliori rispetto a quanto offerto dagli operatori tradizionali, ma sulla capacità di coniugare know-how e tecnologie, per attrarre i consumatori verso segmenti di business o mercati non coperti dall offerta tradizionale. Innovatore dirompente è stato ad esempio Mark Zuckerberg che nel 2004, combinando genio, competenza e tecnologia, lancia Facebook dalla sua mensa di Harward e nonostante l accusa mossagli dai colleghi universitari i gemelli Winklevoss di furto di proprietà intellettuale, i giudici riconoscono la paternità di Facebook proprio a Zuckerberg. D altro canto, come nella celebre frase del film The Social Network, se i gemelli Winklevoss fossero stati gli inventori di Facebook, avrebbero inventato Facebook! Oggi quasi tutti i settori di mercato sono a rischio innovazione dirompente. Nessun nuovo servizio offerto è in realtà particolarmente difficile da duplicare, ma gli operatori tradizionali, sulla base di una radicata cultura protezionistica, sono prevalentemente concentrati su strategie difensive, come la riduzione dei prezzi, che costituiscono di fatto l anticamera del crollo.

4 E, paradossalmente, tanto più i settori sono protetti da barriere alla concorrenza, tanto più tendono a rimanere invischiati nella loro arretratezza, e conseguentemente tanto maggiore risulta l effetto devastante dell ingresso di un innovatore dirompente. ERRORI DI STRATEGIA E DI MARKETING Ancora oggi la maggior parte dei dirigenti e dei consulenti accademici, fedelissimi al modello classico di Porter, affermano la non contemporanea perseguibilità da parte dell impresa delle 3 strategie competitive di base (leadership di prezzo, differenziazione/innovazione, focalizzazione sul cliente). Un impresa che si impegni in tutte le strategie di base, senza riuscire a realizzarne nessuna, rimane, come affermava Porter bloccata a metà del guado e non possiede alcun vantaggio competitivo. Secondo i sostenitori di tale antica disciplina, l impresa non può riuscire simultaneamente in più strategie di base, poiché il raggiungimento di tipi diversi di vantaggio competitivo, richiede azioni non coerenti tra loro. La realtà dimostra che gli innovatori dirompenti, non condizionati dai vincoli delle teorie tradizionali, riescono a perseguire contemporaneamente tutte le strategie di base, inventando prodotti/servizi migliori e commercialmente competitivi. 2 Anche le teorie di Marketing che illustrano la gradualità nell adozione delle innovazioni da parte degli utenti, devono essere considerate ormai ampiamente superate. L innovazione dirompente non è un processo lento e prevedibile, che coinvolge gradualmente i diversi segmenti di mercato. Essa è rapida e conquista allo stesso tempo tutte le categorie di utenti, consentendo agli innovatori stessi di entrare nel mercato in sole 2 mosse: attraverso la diffusione di un prototipo tra gli utenti di prova e, subito dopo, con il lancio del prodotto/servizio sul mercato globale. I test di marketing, che utilizzano campioni di clienti o potenziali clienti per verificare il risultato di una nuova offerta di prodotti/servizi, non sono più strumenti utili ad anticipare il ritorno degli investimenti, ed in ogni caso sono assolutamente inaffidabili rispetto alle innovazioni radicali, autonomamente in grado di creare la cultura della novità e l accettazione da parte dei clienti. Oggi non sono più i venditori che trasmettono ai potenziali clienti informazioni selezionate, ma sono gli stessi consumatori che reperiscono in tempo reale informazioni sui prodotti di interesse, attraverso il facile accesso alle opinioni di mercato, fornite dai feedback di altri consumatori. Grazie agli strumenti di IT si è diffuso un processo di comunicazione/informazione quasi perfetto, che limita il margine di errore dei consumatori, oggi difficilmente manipolabili dalla pubblicità tradizionale. Il consumatore non acquista più un prodotto solo perché

5 ampiamente pubblicizzato. Chi produce prodotti mediocri, non vende poco, piuttosto non vende affatto. Se l entrata dell innovatore dirompente sul mercato è rapidissima, altrettanto rapida è la sua uscita, poiché egli valuta la maturità di un settore, prima ancora che lo stesso diventi obsoleto, ed è in grado di liquidare immediatamente i vecchi assets, per favorirne la creazione di nuovi. L innovatore, in sostanza, ha un unico concorrente da superare: il suo stesso successo, ed egli abbandona il vecchio business per riemergere con una nuova impresa, che rispetto alla precedente conserva solo il nome e le risorse umane. COMPETIZIONE FONDATA SULL INNOVAZIONE Per resistere all attacco dell innovazione dirompente e per crescere, le aziende devono a loro volta innovarsi. E l innovazione, nelle sue diverse forme (di prodotto, di processo, commerciale, tecnologica, etc.) che permette lo sviluppo di nuovi concetti commerciali e di nuovi metodi o processi nell organizzazione e gestione dell impresa. Steve Jobs affermava: è proprio la capacità di innovare che distingue un leader da un follower. Per fare innovazione, occorre capovolgere la logica di valutazione degli assets, che nelle aziende tradizionali è ancora legata al valore degli attivi materiali, piuttosto che alla competenza, alla capacità di innovazione e alla qualità delle risorse umane. Se con l avvento di radicali innovazioni, un magazzino di componenti tecnologici può rapidamente trasformarsi in una passività, gli assets immateriali viceversa, difficilmente diventano negativi in così breve tempo. L adozione di nuove regole e strategie richiede impegno, visione globale ed una robusta organizzazione aziendale. Per fare innovazione, le imprese hanno bisogno di persone che intuiscano e raccontino la verità. Sostanzialmente hanno bisogno di esperti, mossi da una profonda passione per il settore, dotati di elevata conoscenza delle tecnologie e dei comportamenti dei clienti. Persone che non si dedicano ai cambiamenti incrementali, ne guardano ai risultati economici e finanziari di breve periodo, ma che hanno una innata capacità di prevedere il successo di una innovazione dirompente. Si tratta di persone reperibili solo all esterno delle organizzazioni, che a volte possono addirittura essere clienti delle stesse. Individuarli non è facile, ed è ancora più complicato imparare ad ascoltarli. I classici modelli di manager e strategists proposti da università e scuole di management non bastano più! Le aziende hanno bisogno di nuovi manager, che attraverso una visione lungimirante, siano capaci di predire il futuro semplicemente inventandolo. 3

6 LeMa Consulting S.r.l. Via G. Boccaccio n Lecce (LE) Tel Fax Divisione Consulting: