La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione

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1 La reingegnerizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione Dott.ssa Teresa Caltabiano Area della Ricerca Catania, 15 luglio 2011 Agenda Il contesto di riferimento Le organizzazioni I processi Il Business Process Reengineering (BPR) I principi cardine della gestione per processi 1

2 Il contesto Dagli anni 90: riforma amministrativa Proposte per il cambiamento nelle pubbliche amministrazioni (2002) Centralità cittadino/cliente Economia della conoscenza Importanza beni intangibili dell organizzazione Le organizzazioni Operano in un ambiente complesso Non sono sistema chiusi e devono costantemente adeguarsi ai cambiamenti derivanti dal contesto esterno Le sfide: Raccomandazioni e Direttive UE Gestione efficiente e efficace Norme per l innovazione della pubblica amministrazione Trasparenza Accountability 2

3 Obiettivo miglioramento attività Pubblica Amministrazione in termini di: Efficacia dell azione pubblica Contenimento costi di funzionamento Riduzione dei tempi di svolgimento delle attività ai fini di una maggiore efficienza Maggiore controllo da parte dei cittadini/utenti Trasparenza Tutto ciò in un contesto di semplificazione amministrativa L attenzione ai processi Cause: Necessità di ottimizzazione delle prestazioni attese dei clienti, orientamento al servizio, time based competition, attenzione alla qualità Conseguenze: Gestione integrata delle attività, riprogettazione di processi, eliminazione attività che non aggiungono valore, certificazione di qualità, valorizzazione competenze del personale, uso appropriato delle tecnologie ICT 3

4 Occorre: spostare l attenzione dalla struttura ai processi per rendere l organizzazione un sistema dinamico capace di adeguarsi ai cambiamenti programmare le attività dell organizzazione tenendo conto delle esigenze dei suoi clienti definire la mission dell organizzazione e ridisegnare e/o migliorare i suoi processi per conseguire gli obiettivi fissati Il processo Insieme di attività tra loro correlate, finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (prodotto/servizio) che contribuisce al raggiungimento della missione dell organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio (il cliente) Processo aziendale: insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente e al quale questi attribuisce un valore ben definito. 4

5 Le tipologie di processi Processi primari (creano direttamente valore per il cliente esterno e le loro performance hanno un impatto sul livello di soddisfazione del cliente) Processi di supporto (producono servizi e informazioni per il funzionamento del business e hanno clienti interni) Processi di governo (forniscono strumenti di gestione, controllo e supporto alle decisioni; sono necessari per gli altri processi) Elementi chiave di un processo Output Input Controlli Fasi Interdipendenze Eventi Risorse Metodi di gestione Servizio o prodotto destinato al cliente Fattori fisici o informativi acquisiti all esterno o da altri processi aziendali Necessari allo svolgimento del processo, elaborati o trasformati per generare l output Dati e informazioni in ingresso che forniscono norme, regole o procedure Insiemi di attività e decisioni che, interagendo tra loro, consentono la realizzazione dell output Legami logici tra le fasi, le attività e le decisioni Situazioni che condizionano il flusso del processo Umane Tecnologiche (macchine, impianti, sistemi informatici, ecc.) Logiche di base per coordinare le attività, prendere le decisioni e regolare l avanzamento del processo 5

6 Processo, procedura e progetto Processo: Insieme di attività che, nel loro insieme, producono un prodotto/servizio, utilizzando risorse di una o più unità organizzative Procedura: regola che guida gli operatori Progetto: processo unico, temporaneo caratterizzato dalla novità (unicità di output, fasi, attività, competenze richieste) Funzioni organizzative e processi Funzioni organizzative: raggruppamento attività simili unità organizzative in cui operano gruppi di persone con professionalità, che usano linguaggi e codici comuni obiettivo: conseguimento massima efficienza funzionale e aumento competenze specialistiche Processi: spesso sono trasversali rispetto alla struttura organizzativa possono richiedere il contributo di diverse unità organizzative obiettivo: realizzazione di un output per un cliente definito 6

7 I possibili miglioramenti ai processi G. Lezzi, 1999 Reengineering: Il ripensamento degli aspetti fondamentali e, insieme, il ridisegno radicale dei processi di business per ottenere forti miglioramenti delle prestazioni critiche dell impresa, quali costi, qualità, servizio e velocità, realizzati in generale con il supporto della tecnologia informatica Hammer,

8 Il Business Process Reengineering (BPR) Approccio strutturato all innovazione organizzativogestionale orientato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni attraverso il ridisegno dei processi aziendali Permette la semplificazione, lo snellimento e la riduzione dei tempi di svolgimento dei singoli processi e l eliminazione delle attività che non generano valore Obiettivo primario: processi Selezione dei processi target Approccio per scelta processi Criteri di selezione dei processi Individuazione dei processi chiave (che hanno un forte impatto sui fattori critici di successo, indipendentemente dall attuale livello di prestazioni) Approcci al ridisegno (As is To be, foglio bianco, best practices) 8

9 Le fasi di un progetto di BPR Definizione strategia di intervento 1. Sviluppo visione strategica 2. Mappatura processi e priorità di intervento 3. Analisi del processo 4. Diagnosi del processo 5. Ridisegno del processo 6. Implementazione del cambiamento Gestione progetto O. Brivio, 2011 Analisi del servizio/prodotto Parte dall analisi del servizio e permette di individuare: il risultato finale e gli obiettivi complessivi dell organizzazione Le caratteristiche dell output il gap tra il servizio offerto e le attese clienti I fattori critici di successo 9

10 Rappresentazione del processo Per rappresentare un processo è necessario raccogliere le informazioni per identificare: Fasi e output intermedi Attività Attori e risorse coinvolte Tecnologie Definizione grado di dettaglio Scomposizione dei processi: (Macroprocessi, processi, fasi, attività operazioni) Analisi delle prestazioni Misurano le caratteristiche dell output del processo o le modalità operative del suo svolgimento Obiettivi: Individuare criticità del processo Definire le caratteristiche dell output desiderato dal cliente Monitorare efficacia ed efficienza di attività e risorse che operano nel processo Indicatori generali (output, input e livelli risorse) Process owner (costi, tempi, qualità, flessibilità) Cliente (costi, tempi, qualità, flessibilità) L analisi delle prestazioni di processo richiede il confronto del livello attuale con un valore di riferimento per evidenziare eventuali gap 10

11 Diagnosi del processo Obiettivi: Comprendere le motivazioni del gap di performance tra il valore target e quello effettivo Individuare criticità nell organizzazione e nella gestione di processi Evidenziare opportunità, potenzialità ed aree di miglioramento dei processi Le aree di miglioramento si ricavano da un interpretazione dei problemi supportata dall analisi delle determinanti Modello delle determinanti Determinanti Flusso attività Principi organizzativi di riferimento Organizzazione Risorse e competenze Pianific. e controllo prestaz. Performance del processo Tecnologia del processo 11

12 Riprogettazione dei processi Richiede di individuare soluzioni alternative agli elementi di criticità riscontrati durante l analisi Le configurazioni alternative possono riguardare sia il ridisegno radicale del processo che interventi di miglioramento Criteri di riprogettazione flusso attività Eliminazione attività che non aggiungono valore Ridefinizione della sequenza di attività Parallelizzazione o sovrapposizione attività Eliminazione controlli non necessari Spostamento controlli a monte (correttezza input) o vicino al cliente 12

13 Criteri di riprogettazione - organizzazione Riduzione numero unità organizzative coinvolte nel processo Individuazione di un process owner Ricomposizione di compiti frammentati Delega Criteri di riprogettazione risorse e competenze Incremento risorse se la capacità produttiva è insufficiente Outsourcing di una parte del processo Aumento livello di specializzazione delle risorse 13

14 I passi successivi Progettazione di dettaglio dell alternativa scelta Definizione strategia di implementazione Realizzazione del cambiamento Monitoraggio delle prestazioni Altri elementi importanti Bilancio approccio top down bottom up Coinvolgimento del personale a vari livelli Sviluppo delle competenze 14

15 Alcuni principi della gestione per processi Diffondere la cultura del processo Individuare il process owner Bilanciare l utilizzo delle logiche pull e push Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni Ricomporre le attività frammentate Introdurre la delega decisionale Creare un organizzazione snella E. Bartezzaghi, 2002 Conclusioni 1/2 Sopravvivere è adattarsi, adattarsi è cambiare Il cambiamento non è un fatto occasionale ma una sfida costante Non basta essere efficienti, occorre analizzare il contesto e ricombinare gli elementi 15

16 Conclusioni 2/2 Occorre definire una propria visione del cambiamento che: integri i diversi aspetti legati al cambiamento radicale e al miglioramento continuo permetta di sviluppare le competenze organizzative e individuali favorisca un adeguato equilibrio tra le esigenze del coinvolgimento della governance e della partecipazione dal basso 16

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