IL CASO DELTA AIRLINES IL CASO UNITED

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1 IL CASO DELTA AIRLINES IL CASO UNITED CASI CON RIFERIMENTO AL CAPITOLO 12 BESANKO ET AL. 1

2 IL CASO DELTA AIRLINES (1) Anni : recessione e ripresa, ma Delta risultati molto inferiori alle altre compagnie I vettori più redditizi: American e Southwest 1997: Delta ha margine di profitto tra i più alti. Perché? 2

3 IL CASO DELTA AIRLINES (2) LA CONCORRENZA Le diverse posizioni strategiche: Southwest: costi molto al di sotto della media; selezione delle tratte in modo da evitare la concorrenza American Airlines: costi relativamente alti, ma orientamento alla clientela business (segmento redditizio) Orari dei voli che si adattano alle loro necessità Hub importanti (Chicago, Dallas) per business Inoltre è la compagnia leader per voli verso America centrale e meridionale United Airlines: strategia simile ad American: costi relativamente alti, ma orari convenienti per clientela business e hub ben localizzati Inoltre è la compagnia leader per le rotte verso l Asia 3

4 IL CASO DELTA AIRLINES (3) LA POSIZIONE DI DELTA Anni 90: Delta ha costi simili a American e United, ma non è orientata né attrezzata per il segmento business Ottimo hub in Atlanta, ma altri due hub in centri poco significativi (Cincinnati e Salt Lake city) Manca un hub nel nord degli USA (per il nord-est e il centro) Quindi pochi clienti business scelgono Delta Gestisce un servizio di shuttle per Boston-New York- Washington, con forte concorrenza e bassi profitti Molti voli verso l Europa, ma è un mercato con molti vettori e forte concorrenza sui prezzi Le tariffe sono inferiori a quelle di American verso il Sud america e di United verso l Asia 4

5 IL CASO DELTA AIRLINES (4) DELTA RIVEDE LA STRATEGIA Delta non è riuscita a posizionarsi strategicamente come i suoi rivali di successo Delta era stuck in the middle : Troppe strategie contemporaneamente Es. serve clientela business sia con voli a tariffa piena che con servizio shuttle Delta rivede la sua strategia 1995: introduce il piano Leadership, con il solo obiettivo di ridurre le spese operative Lieve successo e ripresa economica generale 1997: sostituisce il piano precedente con il piano Balanced Plan una strategia stuck in the middle Ridurre i costi e aumentare i ricavi 5

6 IL CASO DELTA AIRLINES (5) IL SUCCESSO DEL PIANO Finora il piano sembra funzionare Costi operativi inferiori a American e United Ricavi impennati per un cambiamento nella struttura delle rotte Concentrazione sulle tratte verso sud-est degli USA e estensione della rete su alcune rotte del Sud America Delta è divenuta una scelta competitiva sia per business che per leisure Delta è riuscita nella strategia: massimizzare B-C Ha scelto in modo accorto il suo target di mercato Ha ottenuto contemporaneamente una riduzione dei costi e un aumento dei ricavi Il successo sarà duraturo? 6

7 IL CASO UNITED (1) Oggi un crescente numero di persone sceglie il proprio tipo di viaggio Fornire un servizio di viaggio significa dare al cliente il servizio che maggiormente incontra le sue necessità a differenza della produzione di alcuni beni tangibili Questo studio di caso evidenzia come United Airlines utilizza le motivazioni dei clienti per diversi tipi di servizio per segmentare il mercato e migliorare la sua competitività 7

8 IL CASO UNITED (2) IL VETTORE United si è formate nel 1927 da quattro compagnie: Boeing Airplane Company, National Air Transport, Varney e Pacific Air Transport. Da vettore domestico si è espansa in rotte internazionali E divenuta la seconda compagnia aerea del mondo Impiega più di persone Trasporta più di passeggeri al giorno Hub a Chicago, Denver, Los Angeles, San Francisco, Washington Fa parte del network Star Alliance 8

9 IL CASO UNITED (3) LA STRATEGIA Offre diversi prodotti e servizi orientati al cliente E diventata un impresa innovatrice nell industria Offre orari convenienti nelle rotte nazionali e internazionali Cerca di attrarre le preferenze e la fedeltà dei passeggeri remunerativi offrendo una rete estesa e attraenti programmi frequent-flyier 9

10 IL CASO UNITED (4) L AMBIENTE ESTERNO Opportunità e minacce Ambiente competitivo Decidere come competere: Voli più frequenti, più destinazioni, sedili e spazi più confortevoli, qualità del cibo superiore, prezzi più bassi, Fornire ai clienti maggior valore dei concorrenti Capire quali aspetti del servizio interessano maggiormente i clienti e posizionarvi i propri servizi Monitorare la concorrenza per mantenere la propria posizione di mercato Prezzi, orari, rotte, 10

11 IL CASO UNITED (5) L AMBIENTE ESTERNO Il trasporto aereo, sebbene in costante crescita, è suscettibile di eventi-shock L attacco dell 11 settembre 2001 ha portato a un declino nei voli sia business che leisure E stato temporaneo, ma con forti ripercussioni su tutte le compagnie Molti vettori hanno costi fissi elevati, e si sono trovati di fronte ad un eccesso di capacità Le compagnie sono anche soggette alle decisioni di regolazione di alcuni organismi internazionali 11

12 IL CASO UNITED (6) LA NECESSITA DI SEGMENTAZIONE I clienti sono diversi e desiderano cose diverse Alcuni mercati possono quindi essere suddivisi ulteriormente in segmenti Ciascun gruppo consiste di persone con bisogni e richieste simili L organizzazione sviluppa quindi strategie volte a soddisfare i bisogni di ciascun gruppo di clienti Questo processo è noto come segmentazione di mercato 12

13 IL CASO UNITED (7) LA SEGMENTAZIONE Attraverso la segmentazione, United può identificare opportunità di mercato e centrare i suoi obiettivi di marketing United segmenta il mercato in modo da: Identificare i bisogni dei clienti e la proporzione di coloro che li hanno Sviluppare prodotti e prezzi in modo da soddisfarli Rivolgere la comunicazione ai clienti di ciascun segmento Distribuire le risorse e i fondi per sostenere e sviluppare ogni opportunità di mercato La segmentazione permette quindi a United di massimizzare l efficienza degli sforzi di marketing: Una diversa strategia per ciascun segmento di mercato 13

14 IL CASO UNITED (8) LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE Dividere un mercato in segmenti in modo da sviluppare prodotti e servizi per ciascun segmento Suddivisione geografica o secondo parametri demografici: età, sesso, occupazione Il criterio utilizzato è la base per la segmentazione United Airlines utilizza una forma di segmentazione psicografica, cioè secondo classi sociali, stile di vita, attività, interessi, attitudini, opinioni, comportamenti o tratti Utilizzo di questionari per classificare i clienti 14

15 IL CASO UNITED (9) LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE Una segmentazione di successo permette un buon targeting, in modo da focalizzare le attività di business Permette di orientare la pubblicità, le promozioni e la comunicazione esclusivamente a coloro che con più probabilità risponderanno positivamente United si rivolge ai pax. via Il modello di business di United si può riferire alla regola di Pareto 80:20 Sull esperienza dell industria del trasporto aereo, il modello afferma che, per i vettori che offrono un servizio di livello elevato, l 80% dei profitti è generato del 20% dei clienti Sono questi che sono disposti a pagare per un servizio migliore, e sono questi i clienti che si vuole attrarre 15

16 IL CASO UNITED (10) SEGMENTAZIONE GLOBALE Ci sono forti differenze tra segmenti nazionali e globali Ad es., i segmenti nazionali possono variare per i minuti anziché per le ore (USA), e il costo dei voli nazionali è molto più basso degli internazionali United identifica nove segmenti globali, per profilo motivazionale: global excutives, schedule optimizers, corporate troopers, mile accumulators, reluctant travellers, tour takers, quality vacationers, travel seekers, frugal flyers 16

17 IL CASO UNITED (11) IL MERCATO TARGET Dopo aver identificato i segmenti, United deve decidere su quali concentrarsi Un fattore chiave è la potenzialità di un segmento di generare non solo ricavi, ma soprattutto profitti Alcuni segmenti sono chiari per profilo e richieste da soddisfare Es. global executives: United ha scelto i global executives come mercato target, ma ha sviluppato pacchetti per altri segmenti 17

18 IL CASO UNITED (12) I BISOGNI DEI CLIENTI In un industria in cui il tipo di servizio fornito è una forte modalità di competizione, i vettori di maggior successo sono quelli che identificano con maggior accuratezza i segmenti target che vogliono servire Il prodotto finale è complesso Es. pasti con più portate e consulenza di chef di successo, bevande di marca, assistenti di volo plurilingue, intrattenimento, punti, spazi, 18

19 IL CASO UNITED (13) IL CICLO DI VITA DEL SERVIZIO In genere chi fornisce servizi anziché prodotti può modificare l offerta più rapidamente che non per i beni manifatturieri United ha un abilità particolare nell adattare rapidamente e con precisione i suoi servizi in risposta a cambiamenti dei bisogni dei clienti Anche le strategie di crescita dipendono dalla capacità di una rapida risposta Adattamenti dei servizi possono riguardare: Espandere l insieme dei servizi per un segmento Modificare il modo in cui un servizio è fornito Riposizionare i servizi nei segmenti prescelti Differenziare i servizi ulteriormente rispetto ai concorrenti Trovare nuovi mercati non ancora sfruttati 19

20 IL CASO UNITED (14) CONCLUSIONI United Airlines riconosce che le compagnie aeree devono rispondere velocemente a richieste che cambiano in quella che è un industria dai servizi complessi La compagnia riconosce il ruolo svolto dalla tecnologia nel permettere di accumulare ed elaborare i dati richiesti sui clienti E un ambiente sempre più competitivo e fortemente regolato, con buone prospettive di crescita a a lungo termine United utilizza con successo la segmentazione di mercato per individuare gruppi di passeggeri da cui sviluppare opportunità di crescita 20