Lezione n Maggio 2013 Alberto Balducci

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1 Lezione n Maggio 2013 Alberto Balducci

2 Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema di programmazione e controllo I documenti che compongono il budget Le finalità e gli obiettivi di budget Il processo di budgeting Quali le problematiche nelle aziende sanitarie Applicazione logiche di budget 2

3 I sistemi di P&C Sono strumenti di governo interno utilizzati dalle aziende per formulare e articolare obiettivi con la possibilità di valutare i risultati conseguiti sia durante la gestione che a termine della stessa 3

4 Le finalità Orientare i comportamenti degli operatori verso il perseguimento degli obiettivi (efficacia gestionale) attraverso il miglior impiego possibile delle risorse (scarse) disponibili (efficienza) 4

5 Le fasi dei sistemi di P&C Anthony & Young, 1992 Programmazione: formulazione piani e programmi aziendali collocata all interno di attività progettuali pluriennali; Formulazione del Budget; Svolgimento dell attività e misurazione; Reporting e valutazione. 5

6 Processo di P&C Informazioni esterne Informazioni esterne Formulazione del Budget Strategia Programmazione Revisione budget Svolgimento attività e misurazione Informazioni esterne Revisione programmi Azioni correttive Modifica delle strategie Reporting e valutazione Informazioni esterne 6

7 Il processo di Budgeting Il Budgeting è il processo formale con cui periodicamente i diversi organi aziendali raggiungono un accordo sull impiego e sull allocazione delle risorse disponibili, definiscono gli obiettivi e i risultati, al fine sia di valutare le prestazioni di ogni organo, sia di migliorare il processo decisionale In F. Amigoni, I sistemi di controllo direzionale, Giuffré,

8 Definizioni di budget (1) Il budget è il programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell ambito di un piano strategico o di lungo periodo 8

9 Definizioni di budget (2) È l insieme dei documenti che, per ogni Centro di responsabilità (CdR) in cui è suddivisa l azienda, definiscono gli obiettivi in termini di risultati da conseguire e di risorse ad essi correlate 9

10 Definizioni di budget (3) Il budget è un piano espresso in termini quantitativi (solitamente monetari), riferito ad un periodo di tempo determinato e articolato per centri di responsabilità. Mentre la programmazione articola le azioni in termini di programmi, il budget le articola in termini di responsabilità (Anthony e Young, 1992) 10

11 Budget: Quali funzioni definizione della mappa degli obiettivi e dei mezzi necessari per il conseguimento degli stessi; esplicitare gli obiettivi generali per mezzo di quelli particolari, di modo da creare un canale di comunicazione tra i responsabili; distribuire razionalmente le risorse complessive tra i vari utilizzatori; disporre di valori parametrici per valutare il livello di performance conseguito dai manager; incentivare e motivare il personale. 11

12 Budget nelle piccole aziende Il budget nelle aziende di piccole dimensioni svolge principalmente il ruolo di strumento di programmazione, senza possedere implicazioni organizzative particolarmente forti. Non svolge un ruolo di responsabilizzazione incisivo, in quanto manca una complessa struttura organizzativa. (es. Case di Cura) 12

13 Budget nelle medie-grandi aziende In queste due realtà convivono entrambi gli aspetti del budget: sia l aspetto della simulazione dei risultati che si conseguiranno, sia l impegno manageriale di attuare i programmi predefiniti, raggiungere gli obiettivi prestabiliti in conseguenza della responsabilizzazione sui risultati. (es. Aziende Ospedaliere; ASL) 13

14 Budget: efficienza ed efficacia Affinché il Budget possa costituire l espressione dell orientamento all efficienza e all efficacia è necessario che: il processo di pianificazione e controllo coinvolga tutti gli operatori e soprattutto i responsabili di area e servizio; il processo di budget venga formalizzato definendo le responsabilità di esecuzione delle attività, i tempi, le risorse i metodi per la valorizzazione economica delle risorse umane e strumentali utilizzate nel corso dell esercizio; 14

15 il sistema informativo esistente sia in grado di recepire ed elaborare i dati consuntivi relativi ai costi e alle prestazioni secondo diversi livelli di sintesi, in rapporto alla posizione ricoperta dai destinatari delle informazioni; si riesca a sensibilizzare i professionisti medici sulla loro capacità di influire sul processo di impiego delle risorse, e di conseguenza attribuire loro una responsabilità sulla combinazione economica delle stesse; i responsabili siano in possesso, in relazione agli obiettivi da raggiungere, delle conoscenze specifiche, delle capacità tecniche, delle capacità di negoziazione, delle capacità di leadership, nell ambito della propria area di responsabilità. 15

16 Budget È possibile affermare che il budget è un programma: Globale Articolato per sub sistemi Tempificato Tradotto in termini monetari Sufficientemente flessibile 16

17 Globale in quanto abbraccia la gestione aziendale nella sua totalità, relativamente al tempo considerato Articolato in sub-sistemi Tempificato in quanto traccia le linee di comportamento differenziato a seconda dei periodi inclusi nell anno di budget 17

18 La traduzione in termini monetari rappresenta il momento finale della redazione del budget. Avviene solitamente con la redazione di un bilancio preventivo suddiviso nelle tre parti economico finanziario e patrimoniale La flessibilità è una caratteristica fondamentale del budget, la sua mancanza renderebbe superfluo l esistenza stessa del budget. Il budget deve guidare l azienda nei cambiamenti interni ed esterni. 18

19 Obiettivi di budget Devono essere: Espressi in termini quantitativi, sintetici, prevalentemente monetari; Misurabili Controllabili dal CdR a cui sono assegnati (Controllabilità-responsabilizzazione) Condivisi: Budget come impegno bilaterale (processo negoziazione) 19

20 Obiettivi del Budget Simulare le conseguenze economicofinanziarie volti a fornire ipotesi di gestione Guidare il management nel corso del periodo (anno) di budget ad operare in conformità agli obiettivi prestabiliti Valutare e responsabilizzare il management sui risultati conseguiti Motivare i manager attraverso il meccanismo della gestione per obiettivi (incentivazione) Formare il management alle logiche di gestione programmata 20

21 Documenti contabili del Budget Budget elementari: singoli documenti in cui trovano quantificazione analitica i programmi di attività e gli obiettivi di breve periodo specifici di parti aziendali Budget parziali: insieme di budget elementari (budget servizi centrali) Budget operativi, finanziari e degli investimenti, bilancio preventivo, sistema di budget, master budget 21

22 Budget operativo Raggruppa i budget relativi a unità organizzative la cui attività rientra nell ambito della gestione caratteristica (es. per ASL: servizi sanitari sì, immobili in affitto no) 22

23 Budget degli investimenti Riguarda tutti gli investimenti che si intendono effettuare nel periodo di budget A prescindere dal momento della decisione 23

24 Budget finanziari Concerne l impatto finanziario e monetario sia dei programmi di azione che delle politiche correnti e non correnti Verifica la fattibilità finanziaria e monetaria dei programmi di azioni 24

25 Bilancio preventivo e sistema di budget Bilancio preventivo: Aggregazione dei valori contenuti nei budget sopra riportati Sistema di budget: composto da tutti i budget elementari e parziali e bilancio preventivo 25

26 Componenti sistema di budget Aspetti di struttura: 1. definizione piani di CdR 2. definizione del contenuto di responsabilità 3. definizione dell organizzazione a supporto del sistema di budget (comitato di budget; ufficio di budget) Aspetti di processo: 1. modello di contrattazione (autoritario, contrattuale, partecipativo) 2. direzione del processo decisionale (top-down; bottomup) 3. attori coinvolti (livelli di CdR, direzione generale, comitato di budget) 4. specifica delle fasi 26

27 Il budget nelle Aziende Sanitarie

28 Le Aziende Sanitarie sono: 1. Aziende pubbliche 2. Assenza di mercato propriamente detto 3. Aziende di servizi alla persona 4. Organizzazioni professionali 5. Inserite in un SSN Elevata complessità 28

29 Strutture organizzative spesso definite in modo arbitrario Struttura organizzativa: variabile organizzativa fondamentale (mansionario) Elevata frammentazione: aggravata da autonomia clinica, elevata specializzazione, settorializzazione processi 29

30 Conseguenze: Budget possibile risposta alla gestione della crescente complessità: responsabilizza CdR sui risultati e sulle risorse, ma non interferisce sulle combinazione delle risorse o sui processi importante strumento di coordinamento Minore o parziale rilevanza degli obiettivi monetari verso opportuni indicatori quantitativi non monetari: indicatori di processo, di risultato e di efficacia Finanziamento a tariffa parziale semplificazione 30

31 I diversi livelli di Budget 1 Livello Governo Negoziazione tra Regione e Aziende Sanitarie RUOLO STRATEGICO Prevalentemente di tipo TOP-DOWN 2 Livello Gestionale Negoziazione tra la Direzione Generale e le Macroaree RUOLO DELLA COMMITTENZA Equilibrio TOP-DOWN E BOTTOM-UP 3 Livello Operativo Negoziazione obiettivi e risorse di ogni Macroarea con Centri di Responsabilità RUOLO DELLA PRODUZIONE Equilibrio TOP-DOWN E BOTTOM-UP 31

32 Bottom-up L elevata complessità delle AS rende difficile accentrare tutte le conoscenze indispensabili alla formulazione del budget su pochi individui Limitata standardizzazione dei servizi per il loro elevato grado di professionalizzazione e personalizzazione rende il controllo più difficoltoso Autonomia clinica non favorisce approcci gerarchici 32

33 Articolazione responsabilità Soggetti che formulano obiettivi e ne sono responsabili nei confronti dell azienda Definizione dei livelli organizzativi ai quali si inseriscono i CdR e quale ruolo assegnare ai dirigenti di livello superiore e inferiore Livelli: 1. Responsabile articolazione organizzativa strutturale interna (ex moduli) 2. Responsabile UO autonoma (Strutture complesse) 3. Responsabile di dipartimento 33

34 Fasi di sviluppo del budget 1. Acquisizione informazioni esterne in termini di risorse finanziarie, obiettivi nazionali e regionali: determinazione documento di base da parte della direzione strategica 2. Scomposizione indirizzi generali in indirizzi specifici (distretto, presidio) 3. Coinvolgimento CdR comunicazione indirizzi generali per formulazione proposte (rapporti interni tra CdR) 4. Analisi e valutazione da parte del comitato di budget di tutte le schede di proposta di budget 5. Incontri di budget con i CdR e redazione di un primo consolidato (distretto presidio) 6. Analisi budget sintetici di distretto presidio tra Dir. Strat. e Com. di Budget per verificare la coerenza rispetto agli indirizzi aziendali: può prevedere assestamento del budget 7. Formalizzazione e presentazione del Budget: - in azienda - Regione o provincia autonoma 34

35 La Scheda di budget Documento operativo: al suo interno sono esplicitati gli obiettivi che si vuole perseguire Rispetto agli obiettivi: Modalità gestionali e organizzative Tipologia e qualità risorse: Definizione linee di attività Definizione standard fisici unitari Definizione sprezzi standard Definizione volumi 35

36 Schede di Budget Le risorse Si negozia Direttamente con il CdR Personale Strutturato Beni Sanitari Prestazioni Intermedie Prestazioni acquisti all esterno Si negozia Direttamente con il Dipto Collaborazioni Formazione Investimenti 36

37 Schede di Budget Le Attività Indicatori di Ricovero Si negozia a livello di Dipto - CdR Primi 30 DRG Provenienza Pazienti Prestazioni Erogate 37

38 dai CDR al DIPARTIMENTO CDR 1 PERSONALE BENI SANITARI DIPARTIMENTO X CDR 2 PERSONALE BENI SANITARI CDR 3 PERSONALE BENI SANITARI 38

39 Processo di Negoziazione CONCLUSIONE CONCERTAZIONE REGIONALE NEGOZIAZIONE CdR CON MACROAREE / DIPARTIMENTI NEGOZIAZIONE MACROAREE / DIPARTIMENTI CON DIREZIONE GENERALE ADOZIONE BILANCIO ECONOMICO PREVENTIVO 39

40 dopo l Approvazione del budget (1) periodico monitoraggio, da parte del Servizio Controllo di Gestione mediante l invio di report trimestrali, della congruità dell attività svolta e dei costi sostenuti rispetto a quanto negoziato; (2) eventuale rinegoziazione in presenza di rilevanti scostamenti, dovuti a cause non prevedibili, dei dati correnti rispetto a quelli negoziati: stesura di un nuovo budget (3) definizione, a settembre, di un preconsuntivo di budget che costituirà base dell avvio del nuovo budget. 40

41 Valutazione degli obiettivi L anno successivo, il Nucleo di Valutazione procede alla verifica del raggiungimento degli obiettivi assegnati. Tale verifica fornisce dei riferimenti per la riformulazione delle strategie aziendali e per la definizione del nuovo budget. 41

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