Cos è la strategia aziendale e perché è importante

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1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Laurea magistrale in Marke;ng Management Corso di Strategia d Impresa Prof. Tonino Pencarelli A.A 2011/2012 Cos è la strategia aziendale e perché è importante Studen; relatori: Bruno Morena Loizzo Giovanni Madonna Giuliana Un buon condo*ero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben chiara la strategia da ado9are. Sun Tzu, l Arte della Guerra

2 INDICE: 1. Che cosa si intende per strategia. 2. Strategia e ricerca del vantaggio competitivo. 3. Individuazione della strategia aziendale. 4. La strategia aziendale: un mix di elementi di azione e reazione. 5. Rilevanza degli assetti proprietari nelle imprese. 6. Strategia ed etica. 7. Rapporto tra strategia aziendale e modello di business. 8. Elementi di una strategia vincente. 9. L importanza dell elaborazione e dell attuazione della strategia.

3 COSA INTENDIAMO PER STRATEGIA? Ø La parola strategia deriva dal greco, (strateghòs), ossia generale, il primo trattato di strategia si può far risalire a Sunzi, nel periodo della dinastia Zhou, in Cina, intitolato l Arte della Guerra, ed ancora tenuto come testo base per l apprendimento della strategia in ogni campo dell azione umana. Ø In ambito aziendale, la strategia di un impresa è il piano di azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell impresa.

4 L elaborazione strategica rappresenta un impegno manageriale allo svolgimento di una serie di iniziative volte ad: Ø accrescere il volume di affari; Ø attirare e soddisfare i clienti; Ø competere con successo sul mercato; Ø migliorare la performance finanziaria e di mercato dell impresa; U;lizza quindi guide esperte dei luoghi, per usufruire dei vantaggi offer; dal terreno Sun Tzu.

5 I MANAGER DEVONO PORSI TRE INTERROGATIVI: v qual è la situazione attuale dell impresa? v dove vogliamo arrivare? v come dobbiamo procedere per raggiungere questo traguardo?

6 OCCORRE VALUTARE: Ø le condizioni e le pressioni competitive all interno del settore; Ø la performance e la posizione di mercato attuali dell impresa; Ø le sue capacità; Ø i suoi punti di debolezza a livello competitivo; Ø i suoi punti di forza in termini di risorse; Solo valutando tupo esapamente si può vincere, con carve valutazioni si perde. Quanto esigue sono le probabilità di viporia di chi non fa alcun calcolo! Coi principi che ho elencato, io valuto la situazione: il risultato, allora si definisce da solo. Sun Tzu

7 Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su: v la creazione di un richiamo per gli acquirenti che distingua l impresa dalla concorrenza, facendo leva su elementi distintivi e caratteristici; v la generazione di un vantaggio competitivo sostenibile; Dove per vantaggio competitivo sostenibile s intende: un impresa ottiene un vantaggio competitivo sostenibile quando un significativo numero di acquirenti preferisce i suoi prodotti o servizi a quelli dei concorrenti e i presupposti di tale preferenza sono duraturi. Per questo affermo che la viporia dev essere creata Sun Tzu.

8 LE BASI SU CUI PUO FONDARSI L ESISTENZA DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO, SONO: L offerta di un valore percepito superiore a parità di costi con i concorrenti (DIFFERENZIAZIONE) L offerta di un valore percepito uguale ai concorrenti, realizzato con costi inferiori (LEADERSHIP DI COSTO)

9 LE STRATEGIA BASE DI PORTER, 1982: INTERO SETTORE DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP GLOBLALE DEI COSTI OBIETTIVI STRATEGICI UN PARTICOLARE SEGMENTO FOCALIZZAZIONE PERCEZIONE DIFFERENTE DA PARTE DEL CLIENTE VANTAGGI STRATEGICI BASSI COSTI DI PRODUZIONE

10 COME? TRA GLI APPROCCI PIU UTILIZZATI: 1. Praticare prezzi più bassi dell intero settore, puntando ad un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi (Wal-Mart). posizione di mercato forte, grazie ad un vantaggio di costo; ciò genera un vantaggio competitivo durevole; efficienza del suo sistema di distribuzione; funzionalità della sua catena di fornitura; riesce ad ottenere dai produttori prezzi bassissimi; Mission: To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.

11 2. Battere i concorrenti puntando su tratti distintivi, (Harley Davidson). servizi a valore aggiunto; styling più attraente; superiorità tecnologica; rapporto tra offerta e prezzo; Ciò che vendiamo è la possibilità per un anziano contabile di 43 anni, vesxto in tuta di pelle nera, di guidare ayraverso piccole ciyà e di essere rispeyato dalle persone.

12 3. Concentrarsi su una nicchia ristretta di mercato, soddisfacendo i bisogni e i gusti dei suoi acquirenti in modo più efficace rispetto ai concorrenti, (Starbucks). word-of-mouth; alta qualità dei prodotti; no campagne pubblicitarie milionarie;

13 4. Sviluppare punti di forza legati all esperienza e alle risorse dell impresa per: creare capacità compe;;ve difficilmente imitabili o superabili da parte dei concorren;. creatività innovativa/strategia di business; popolarità; imbattibile nella gestione di parchi tematici; intrattenimento per famiglie; creazione di esperienze;

14 FORMULA COMPETITIVA OBIETTIVI: Ø Ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti; Ø Che assicurino una soddisfacente redditività nel tempo; Ø Conseguimento degli obiettivi stabilità dall impresa;

15 STRETTO LEGAME TRA: VANTAGGIO COMPETITIVO REDDITITIVITA

16 Il segreto per il successo consiste nell escogitare uno o più elementi strategici distintivi, in grado di attirare la clientela e generare un vantaggio duraturo. La differenza tra una strategia forte e una inefficace risiede nella capacità del management di architettare una serie di manovre destinate all ambiente interno/ esterno capaci di: Ø FAR DISTINGUERE L IMPRESA DALLA CONCORRENZA; Ø CREARE VALIDI PRESUPPOSTI PER OTTENERE UNA PREFERENZA DURATURA DA PARTE DEGLI ACQUIRENTI; Ø GENERARE UN VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE;

17 GLI ELEMENTI CHIAVI DELLA STRATEGIA DELLA PER RIVOLUZIONARE IL SETTORE DELLE COMUNICAZIONI VIA CAVO v Proporre servizi Internet ad alta velocità o banda larga ai clienti con modem via cavo; v Promuovere un servizio nuovo di televisione on demand che consentisse agli acquirenti della sottoscrizione al digitale di guardare i programmi televisivi in qualunque momento; v Promuovere un servizio di televisione grazie al quale i clienti dotati di decoder potessero ordinare e guardare film in modalità pay per view selezionando il titolo desiderato da un menu con l uso del telecomando; v Intrattenere un partnership con Sony, MGM e altri colossi dell intrattenimento per espandere la selezione di film disponibili;

18 INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE I migliori indicatori della strategia di un impresa sono le sue operazioni sul mercato e le definizioni formali elaborate dagli alx dirigenx riguardo agli approcci di business dell'impresa, i suoi piani futuri, e gli sforzi per consolidare la compexxvità e migliorare la performance.

19 SCHEMA DELLE INIZIATIVE E DEGLI APPROCCI COMMERCIALI CHE DEFINISCONO LA STRATEGIA

20 ChiariX gli aspe_ da tenere in considerazione la definizione della stratega richiede: - ATTIVITÀ DI RICERCA, VOLTA A RACCOGLIERE INFORMAZIONI CIRCA IL COMPORTAMENTO DEL IMPRESA SUL MERCATO E I SUOI APPROCCI COMMERCIALI. LA STRATEGIA ATTUALE CHE L IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE, NON POSSIEDE SEGRETI O DELIBERATAMENTE NASCOSTI, NE VERSO L INERNO NE VERSO L ESTERNO.

21 Abbiamo visto nel corso delle lezioni precedenx quanto sia importante l'aspeyo della FIDUCIA, infa_ nel caso di imprese a controllo azionario diffuso, la strategia è spesso descriya dagli alx funzionari nella relazione annuali di bilancio nei comunicax stampa e nelle sezioni riservate alle news e nelle comunicazioni agli invesxtori pubblicate sul sito web dell'impresa. TuYo ciò proprio per conservare la fiducia degli invesxtori e della borsa. Infa_ le imprese azionare devo essere piuyosto esplicite riguardo la propria strategia, servendosi dei mezzi che più ritengono opportuni per farlo. A eccezione di alcune manovre cambiamenx non ancora introdo_ svelax al pubblico

22 EVOLUZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE NEL TEMPO OGNI STRATEGIA CON IL PASSARE DEL TEMPO TENDE A RISULTARE INADEGUATA, ALMENO NELLA FORMA IN CUI ERA STATA ORIGINARIAMENTE CONCEPITA. LA STRATEGIA AZIENDALE DEV'ESSERE IN CONTINUA EVOLUZIONE!!! IL CAMBIAMENTO DELLE CONDIZIONI ESTERNE E LA CONTINUA RICERCA DI MIGLIORAMENTO DA PARTE DEL MANAGEMENT DETERMINA L'EVOLUZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE NEL TEMPO, FATTORE CHE RENDE L'ELABORAZIONE STRATEGICA UN ATTIVITA' SEMPRE IN VIA DI ELABORAZIONE E NON UN SEMPLICE COMPITO OCCASIONALE.

23 Generalmente la strategia di un impresa presenta un EVOLUZIONE LENTA E GRADUALE In alcuni casi però occorrono TRASFORMAZIONI RADICALI, quindi i ritmi di quest'evoluzioni possono cambiare notevolmente a seconda delle situazioni che si presentano esempio: strategia non funziona e l'impresa affronta una crisi finanziaria; significaxvi cambiamenx di mercato o delle preferenze degli acquirenx; si devono raggiungere traguardi tecnologici; LA STRATEGIA AZIENDALE E' FRUTTO IN PARTE DELL'ANALISI E DELLE SCELTE DEL MANAGEMENT E IN PARTE DALLA NECESSITA DI ADEGUARSI ALLE CONDIZIONI DI MERCATO E DI IMPARARE DAL ESPERIENZA.

24 in generale i CambiamenX al interno dei contesx, dei seyori e delle condizioni compexxve si carayerizzeranno per: CAMBIAMENTI A RITMO MODERATO Ø CONSENTE DI MANTENERE LE COMPONENTI DELLE PRINCIPALI STRATEGIE VALIDE PER UN LUNGO ARCO DI TEMPO; CAMBIAMENTI FREQUENTI ED INCISIVI Ø IL CICLO DI VITA DELLA STRATEGIA SARA' BREVE; CAMBIAMENTI AD ALTA VELOCITA Ø RAPIDO ADEGUAMENTO STRATEGICO (anche più volte l'anno).

25 INDIPENDENTEMENTE DAL RITMO DI EVOLUZIONE, CIO' CHE CONTA E' CHE LA STRATEGIA AZIENDALE DEV'ESSERE SEMPRE CONSIDERATA: SU DI UN PIANO TEMPORANEO E IN PROVA SOGGETTA ALLE NUOVE POSSIBILITA' DI MIGLIORAMENTO E DI SVILUPPO DELINEATE DAL MANAGEMENT AL MANAGEMENT E ALL' ORGANIZZAZIONE SI RICHIEDE: UNO SFORZO MANAGERIALE PONDERATO E CREATIVO VOLTO AL ELABORAZIONE DI UNA STRATEGIA EFFICACE; UNA REAZIONE COSTANTE AI CAMBIAMENTI DEL MERCATO; UNA CONTINUA SPERIMENTAZIONE E RICERCA DEL MIGLIORAMENTO.

26 OCCORRE AVERE LA CAPACITA' DI ADEGUARSI A NUOVE CONDIZIONI E DI DOMANDARSI COSTANTEMENTE QUALI ASPETTI FUNZIONINO, Q U A L I M E N O O N E C E S S I T I N O D I MIGLIORAMENTO; RISPONDERE A TALI DOMANDE PORTA L'ORGANIZZAZIONE A REAGIRE IN MODO PRO- ATTIVO E IL MANAGEMENT A FORMULARE STRATEGIE IN CONTINUA EVOLUZIONE.

27 LA STRATEGIA AZIENDALE: UN MIX DI ELEMENTI DI AZIONE E REAZIONE La strategia aziendale come visto è in conxnua evoluzione in quanto è il risultato di: 1) COMPORTAMENTI ATTIVI VOLTI A MIGLIORARE LA PERFORMANCE FINANZIARIA E ASSICURARE UN VANTAGGIO COMPETITIVO; 2) REAZIONI A SVILUPPI E CONDIZIONI DI MERCATO IMPREVEDIBILI. LA STRATEGIA TENDE A ESSERE UN MIX DI ELEMENTI DI AZIONE E DI REAZIONE, ALCUNI DEI QUALI LUNGO IL PROCESSO, FINISCONO PER ESSERE ELIMINATI IN QUANTO ORMAI OBSOLETI O INEFFICACI.

28 La strategia aziendale come risultato di misure d'azione e di reazione ELEMENTI STRATEGICI ABBANDONATI ELEMENTI STRATEGICI D'AZIONE NUOVE INIZIATIVE E MANTENIMENTO DI ELEMENTI STRATEGICI GIA' AVVIATI VERSIONE PRECEDENTE DELLA STRATEGIA REAZIONI DI ADATTAMENTO AI CAMBIAMENTI ESTERNI ELEMENTI STRATEGICI DI REAZIONE NUOVA VERSIONE DELLA STRATEGIA

29 FOCUS RILEVANZA DEGLI ASSETTI PROPRIETARI NELLE IMPRESE I Proprietari, sono i sogge_ che condividono astrayamente DUE DIRITTI: CONTROL RESIDUAL EARNINGS I DIRITTI VARIANO A SECONDA DEL TIPO DI PROPRIETA': PUBBLICA PRIVATA CONCENTRATA (pochi azionisti) DIFFUSA (molti azionisti) CATEGORIE DIVERSE DI PATRON

30 RUOLO DEI PROPRIETARI / GRADO DI COINVOLGIMENTO PROPRIETARI E MANAGEMENT IMPRESE PUBBLICHE PRIVATE EQUITY CAPITAL VENTURE IMPRESE QUOTATE IN BORSA IMPRESE FAMILIARI IMPRESE IN MANO AI MANAGER E AI DIPENDENTI Favoriranno gli interessi della colle_vità a quelli specifici delle aziende controllate Verrà favorito il ritorno sugli invesxmenx effeyuax Il management sarà condizionato dalle aspeyaxve a breve degli invesxtori Sovrapposizione fra ragioni familiari, di business e d'impresa L'interesse sarà verso il posto di lavoro.

31 La STRUTTURA, la COMPOSIZIONE e la PRORIETA' non sono elemenx neutrali alle scelte strategiche del Management a Livello: CORPORATE (diversificazione, integrazione, internazionalizzazione); BUSINESS; MODI DI REALIZZAZIONE (scelte strategiche); DIRITTI; PREROGATIVE PROPRIETA'; Le diverse riforme CORPORATE- GOVERNANCE, hanno riportato al centro dell'ayenzione, fra i diversi strumenx che si possono uxlizzare a livello di governo societario, il ruolo del CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE: NUCLEO DI SOGGETTI CHE MANTIENE DISTINTI I RUOLI TRA MANAGEMENT E PROPRIETA ANCHE QUANDO LE DUE FUNZIONI DOVESSERO CONCILIARE.

32 STRATEGIA ED ETICA: SUPERARE IL TEST DELLA MORALITA' Una strategia non può considerarsi excamente correya solo perché rientra nei canoni della legalità: deve consistere in azioni ispirate alla moralità e all'integrità, che non siano disoneste, spregiudicate, lesive nei confronx degli altri o inuxlmente nocive per l'ambiente. Una strategia è excamente correya soltanto se: 1) NON PREVEDE AZIONI O COMPORTAMENTI CHE RIENTRANO NELLA SFERA DI CIO' CHE "NON SI DOVREBBE FARE ; 2) CONSENTE AL MANAGEMENT DI ADEMPIERE AL PROPRIO DOVERE MORALE NEI CONFRONTI DI TUTTI GLI STAKEHOLDER: PROPRIETARI O AZIONISTI, DIPENDENTI CLIENTI, FORNITORI, LA COMUNITA' DOVE OPERA E LA SOCIETA' IN GENERALE.

33 Ma nella praxca, non è facile stabilire l'integrità di un comportamento strategico. Molte iniziaxve rientrano in un area Ibrida e tuyo dipende da quanto siano ne_ i confini tra condoya leale e comportamento moralmente scorreyo.

34 Le strategie e i comportamenx scorre_ allontanano i clienx e i fornitori Nel breve tempo un cliente avveduto sceglierà di rivolgersi ad un altra azienda; Un fornitore accorto adoyerà maggiori precauzioni; I dipendenx, più determinax e con una morale più integra, si rifiuteranno di lavorare per un impresa che adoya tali strategie. STRATEGIE E COMPORTAMENTI DISONESTI SONO SBAGLIATI DI PER SE, NON GENERANO BENEFICI DURATURI E IMPLICANO RISCHI NOTEVOLI

35 Gli alo dirigeno con integrità morale in genere ricercano aqvamente una corrispondenza fra azioni strategica e correuezza eoca: Vietano all'impresa di perseguire opportunità di business moralmente discuxbili; Insistono sul rispeyo di elevax standard morali in tu_ gli aspe_ della strategia aziendale; Richiedono apertamente all'intero personale di ayenersi a una condoya integra e correya; MeYono in ayo sistemi di controllo per monitorare il comportamento di dipendenx e collaboratori; Favoriranno indicazioni ai dipendenx su come agire in situazioni ibride.

36 MODELLO DI BUSINESS Ragionamento elaborato dal management che spiega come e perché l impresa riuscirà a produrre ricavi sufficienx a coprire i cosx e generare un profiyo e una reddixvità del capitale alleyanx STRATEGIA Si riferisce a tuye le iniziaxve compexxve e al piano d azione dell impresa per lo svolgimento della propria a_vità ( che non sarà necessariamente profiyevole) IL MODELLO DI BUSINESS VERTE SULLA VALIDITÁ DELLA STRATEGIA SCELTA

37 Sono compix manageriali fondamentali per due ordini di moxvi: 1. Una strategia chiara, ponderata e ben studiata rappresenta una mappa per il conseguimento del vantaggio compexxvo; una strategia efficace può portare l impresa da fanalino di coda a leader 2. Un impresa orientata alla strategia ha maggiori probabilità di oyenere elevax profi_. La qualità dell elaborazione e dell ayuazione strategica ha un forte impayo sull aumento dei ricavi, sui profi_ e sulla reddixvità del capitale É necessario uno sforzo coordinato ed unitario

38 Nel governo strategico delle imprese la valutazione della formula imprenditoriale occupa una posizione centrale F.I. Risultante delle scelte di fondo riguardanx: - MercaX - Prodo_ offerx - StruYura - Sistema degli ayori sociali - Prospe_ve offerte/contribux richiesx

39 Una formula imprenditoriale valida è orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano compeoovo, sul piano sociale e sul piano reddituale e tende ad a_vare dei circuix di successo che si autoalimentano e che intersecano quesx diversi piani Successo compexxvo Successo sociale Successo economico- finanziario

40 ALTO Successo CompeOOvo BASSO F.I. DI SUCCESSO INTERNAMENTE COERENTE SUCCESSO ECONOMICO DIPENDENTE DA CONDIZIONI ESTERNE DI PARTICOLARE VANTAGGIO F.I. INTERNAMENTE INCOERENTE CRISI MANCANZA DI UNA RAGIONE D ESSERE RICOMPENSATA DAL SISTEMA DI MERCATO ALTO BASSO Successo economico- finanziario

41 ALTO Successo Sociale BASSO ECONOMICITÁ DELLA GESTIONE E SODDISFAZIONE DEI PARTECIPANTI SI ALIMENTANO A VICENDA SUCCESSO ECONOMICO OTTENUTO CON SACRIFICIO DELLE ATTESE DI UNO O PIÚ PARTECIPANTI SUCCESSO SOCIALE OTTENUTO A SCAPITO DEL RUOLO ECONOMICO DELL IMPRESA DISECONOMICITÁ DELLA GESTIONE E INSODDISFAZIONE DEI PARTECIPANTI SI ALIMENTANO A VICENDA ALTO BASSO Successo economico- finanziario

42 Strategia efficace + Applicazione strategica efficace = Management efficace Performance eccezionale sul mercato Il business è un gioco di abilità a cui partecipano in tane, sebbene sappiano giocarvi in pochi (Ralph Waldo Emerson)

43

44 Bibliografia: - Thompson A.A., Strickland A.J., Gamble J.E., Strategia aziendale, Mc Graw Hill, 2009; - Materiale e dispense a cura del docente (valutare la formula imprenditoriale) Prof. Tonino Pencarelli; - Video: - Immagini six vari.

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