ULSS 20 DI VERONA SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE SOCIO SANITARIO PROGETTUALITA

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1 ULSS 20 DI VERONA SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE SOCIO SANITARIO PROGETTUALITA Verona

2 CRITERI ORGANIZZATIVI AZIENDALI L Azienda ULSS, sulla base della normativa nazionale e regionale, ha due chiavi di lettura e, precisamente, la prima come insieme di utenti e la seconda come azienda di produzione. La prima è la vera mission aziendale in quanto l ULSS deve garantire la soluzione dei problemi degli utenti contribuendo, assieme ad altre aziende pubbliche e/o private, alla fornitura dei mezzi necessari, cioè le prestazioni, in termini di efficienza ed efficacia non solo tecnicamente, in quanto atto dovuto, ma anche, e soprattutto, col valore aggiunto del SERVIZIO. Programmazione, Gestione e Monitoraggio del Sistema Azienda, come insieme di processi produttivi interni ed esterni, devono allora essere finalizzati all effettiva centralità dell utente ottimizzando, nel contempo, l uso delle risorse disponibili. Conseguentemente la gestione dell azienda, intesa come sistema composto di utenti, attività, risorse, comportamenti e organizzazione deve essere effettuata sulla base di obiettivi e budget assegnati, risultati ottenuti e risorse utilizzate. In altri termini ciò significa che attività e risorse sono tra loro strettamente correlate in una logica di corrispondenza biunivoca a livello preventivo, gestionale e consuntivo. In questo contesto diventa, allora, fondamentale: l individuazione degli utenti e dei loro bisogni; l individuazione degli strumenti atti alla programmazione, alla gestione ed al monitoraggio delle prestazioni, delle risorse necessarie e della qualità del servizio quali risposte dell azienda ai problemi degli utenti. In questa situazione la gestione assume il ruolo determinante per il raggiungimento concreto degli obiettivi aziendali stabiliti ed il livello dei risultati ottenuti ne costituisce l indicatore più significativo. Ad essa, pertanto, per i continui miglioramenti devono essere finalizzate e vincolate, anche in più modi, tutte le iniziative di singoli e/o di équipe dal budget, ai vari progetti, alla libera professione per evitare che queste ne limitino l espletamento inducendo ad interessarsi d attività particolari gli operatori ai vari livelli. In conclusione le strategie aziendali, mediante la programmazione degli interventi, devono concretizzarsi nell attività gestionale del sistema azienda nel cui contesto ogni struttura e/o équipe deve finalizzare la propria attività non a se stessa, ma alle varie fasi di qualsiasi processo produttivo in cui è coinvolta cooperando ed integrandosi con altre sulla base del seguente schema: Utente Bisogno Referente Problema Responsabile Trattamento - Prestazioni - Data - Regime Contributivo Processi Produttivi Personalizzati - Regime di erogazione prodotti e/o acquistati - Erogatore n. interventi - Risultato - Risorse Conclusioni finali E evidente che il Processo Generale Aziendale è composto da più processi specifici di attività, processi che interagiscono tra loro sia perché alcuni sono finalizzati allo stesso utente, sia perché 1

3 altri utilizzano risorse ed unità produttive comuni e diventa, allora, necessario definire i rapporti tra Processi ed Unità Produttive in termini di decisione, gestione ed operatività. Infatti è chiaro che ogni Unità Operativa deve avere la sua autonomia funzionale, però vi è spesso in tempo reale una notevole interazione con altre che causa l interdipendenza tra le stesse e la capacità di gestirla, cioè il livello di integrazione, rappresenta l indicatore oggettivo dell organizzazione del lavoro e, quindi, dell efficienza aziendale Nella realtà, di fatto, accade talvolta che le varie strutture coinvolte in uno stesso processo produttivo svolgano la loro attività con gestioni parallele. Conseguentemente viene svolta una notevole quantità di lavoro che ha doppie risultanze negative poiché non si utilizzano al meglio le risorse e vi sono minori disponibilità per i servizi all utenza ed il mancato raggiungimento di obiettivi è attribuito solamente alla carenza quantitativa di risorse invece che, prioritariamente, a quella qualitativa di organizzazione del lavoro. A tale scopo è necessario definire una metodologia progettuale standard per valutare e validare le varie proposte e verificarne la realizzazione, metodologia con la quale il Responsabile deve in sintesi, individuare gli obiettivi, i contenuti, le attività interagenti, le strutture interessate, i risultati attesi, le risorse umane, patrimoniali ed economiche necessarie, le fonti di finanziamento e, dall analisi dell esistente, ne definisce le fasi di realizzazione in termini di risultati, tempi e mezzi e costi garantendo se necessario anche la privacy. Tale risultato si può ottenere solamente organizzando l azienda non per strutture, ma per processi in aree omogenee e, quindi, si devono definire le aree funzionali aziendali, i processi relativi, le fasi elementari individuando le interazioni tra fasi e processi, i meccanismi di integrazione, gli standard per linearizzare ed omogenizzare i vari percorsi operativi attribuendo, infine, in questo contesto il ruolo alle singole strutture competenti professionalmente che devono agire in regime di autonomia coordinata. Per il governo dell Azienda, diventano, allora, fondamentali: il continuo raccordo tra la Direzione Generale, responsabile degli obiettivi, delle strategie e della programmazione, le Direzioni Centrali, responsabili per area funzionale di verificare le condizioni di fattibilità di ogni decisione con particolare riferimento all integrabilità nel contesto aziendale, di individuare le fasi tecniche di realizzazione dei processi necessari e di monitorarne la congruità, le Direzioni di Presidio, responsabili per area geografica della gestione per l attivazione dei processi stabiliti e le Direzioni di Unità Produttive, responsabili dell attuazione per competenza professionale. la creazione di una cultura della gestione rivolta al raggiungimento dei risultati aziendali; l utilizzo della tecnologia dell informazione e della comunicazione per agevolare la cooperazione tra operatori e strutture professionalmente autonome ma funzionalmente interdipendenti. 2

4 CRITERI PROGETTUALI Il sistema informativo dell ULSS deve rispondere, per i vari livelli aziendali alle esigenze operative e decisionali per l individuazione, la gestione e la valutazione di obiettivi, attività, risorse e risultati. Esso è dunque costituito dalla somma di due sottosistemi, quello di governo e quello di esercizio, tra loro necessariamente e strettamente correlati da una funzione di alimentazione reciproca. In questo nuovo contesto il Sistema Informativo Aziendale deve allora permettere: 1) la determinazione di indicatori utili al monitoraggio delle necessità del bacino di utenza e dell andamento aziendale; 2) la individuazione di soluzioni organizzative, tecniche e tecnologiche sempre integrate nel contesto aziendale; 3) la sicurezza e la riservatezza dei dati; A questo scopo, per ogni processo aziendale, diventa allora fondamentale la messa a punto di procedure gestionali, non di programmi, che permettano la comunicazione e, quindi, la cooperazione in modo interattivo ed in tempo reale tra operatori e strutture professionalmente interdipendenti, anche se fisicamente e gerarchicamente indipendenti, e ne agevolino lo svolgimento delle specifiche competenze. La tecnologia dell informazione e della comunicazione ( I.C.T. ) può allora diventare di estrema utilità per il trattamento di voce, dati, segnali ed immagini adottando soluzioni con sistemi rispondenti ad esigenze applicative e di interattività cooperanti tra loro e tra i livelli generali, di area e di singola unità. Per dare attuazione concreta a quanto descritto si deve, allora, metodologicamente: tener presente che la gestione operativa aziendale deve essere lineare e tempestiva e, quindi, per ogni tipo di prestazione è necessario individuare quali sono i dati minimi che non possono essere ricavati altrimenti, verificandone nel contempo le caratteristiche in base a criteri di economicità e di facilità di rilevazione; definire le aree di attività omogenee, le loro suddivisioni logiche fino alla individuazione dei singoli moduli o processi produttivi; individuare quali sono i dati trasversali comuni a più processi, o moduli, per evitare definizioni diverse degli stessi; definire e standardizzare codifiche e parametri per la tipizzazione dei singoli dati dando luogo a classificazioni univoche a struttura aperta che permettano ad ogni struttura di selezionare la chiave di lettura di proprio interesse per i vari scopi; individuare il fabbisogno informativo ai livelli nazionale e regionale per definire il set minimo di dati che soddisfi le esigenze di aggregazioni diverse degli stessi dati mediante griglie parametriche sulla base delle classificazioni predisposte e non di interpretazioni locali; attivare il processo di certificazione di qualità delle aziende sanitarie in generale e delle loro singole strutture componenti secondo i criteri ISO 9000 od altri equivalenti. 3

5 Si può allora concludere che è necessario definire un ipotesi di lavoro estremamente flessibile, in cui non devono esistere vincoli predeterminati e che permetta la realizzazione graduale di un sistema ad n gradi di libertà, dove n può assumere un valore qualsiasi. Ciò premesso, la soluzione che ne discende naturalmente è di impostare il progetto per il sistema informativo e di attuare l organizzazione del lavoro per attività in funzione dell utente. In pratica si devono dapprima individuare aree omogenee e quindi all interno di ogni area, con metodo dicotomico, definire insiemi, sottoinsiemi, progetti, fasi fino a determinare i moduli da realizzare. Per ogni modulo si tratta poi di individuarne le componenti elementari e di classificarle in modo parametrico definendone le unità di misura e le varie caratteristiche in un insieme di TAVOLE tra loro collegate. In tal modo potranno essere soddisfatte le esigenze decisionali, gestionali ed operative ai vari livelli effettuando correlazioni diverse degli stessi dati standards e non definendo dati diversi, garantendo così l integrazione e l autonomia coordinata delle strutture e la dinamicità del sistema. Parallelamente si deve attivare un organizzazione del lavoro con una struttura ad albero in cui ogni nodo è un punto preciso di riferimento operativo per i livelli superiori e decisionale per i livelli inferiori. In tal modo ogni struttura mantiene la sua piena autonomia funzionale coerentemente, però, con le decisioni assunte a livello del nodo superiore. In tale contesto ogni modulo, od insieme di moduli, può essere valutato come prodotto finito e quindi causa di costi e risultati, ma anche come servizio e quindi come effetto di altre attività per i suoi costi e per i suoi risultati. Conseguentemente sono allora rispettati i criteri moderni della Qualità Totale che, in pratica, significano analizzare la produttività di un qualcosa o un qualcuno non solo come entità a sé stante, ma soprattutto come elemento di un insieme per quantificare il suo effettivo rapporto risultati/costi nel contesto aziendale con riferimento agli obiettivi aziendali. Una volta definite tutte le TAVOLE anche per gli aspetti contabili ne consegue, come detto in precedenza, la possibilità di soddisfare qualsiasi esigenza mediante correlazioni varie. Un altro aspetto estremamente vantaggioso è quello di poter variare in qualsiasi momento i parametri classificatori di ogni voce o di aggiungere nuove TAVOLE senza dover modificare gli archivi e rivedere la logica del progetto. L impostazione espressa con una lettura superficiale può far ritenere che tutto sia da realizzare ex novo, ma ciò non corrisponde alla realtà, mentre veramente innovativa è la metodologia. Infatti con una attenta analisi si può facilmente rilevare che la maggior parte delle classificazioni indicate esiste già: si tratta di metterle in ordine, definendo in modo univoco le stesse voci ed i tipi di aggancio tra le varie TAVOLE. E comunque evidente che per la realizzare il progetto con tale metodologia occorre tempo ma in quantità forse inferiore a quella necessaria per aggiungere cose nuove, che, invece, avranno sicuramente costi maggiori per il loro inserimento nella realtà attuale e per gli aggiornamenti futuri, senza dare alcuna certezza di portare un contributo migliorativo sostanziale. 4

6 Con questi criteri progettuali le varie componenti possono essere definite: - Utente: Persone fisiche, Insediamenti, Animali, Prodotti. - Problemi: sanitari e/o sociali relativi a situazioni di igiene, profilassi, medico legali, patologia, handicap psico fisici,... - Responsabili: specialisti interni / esterni, medici e pediatri di base. - Processi produttivi: A) Sanitari Persone Fisiche Assistenza Territoriale di base Farmaceutica Domiciliare Residenziale Assistenza Specialistica diagnostico terapeutica Assistenza Ospedaliera Assistenza Prevenzione Ricoveri ordinari Day hospital Igiene Profilassi Medicina Legale Medicina del Lavoro B) Sociale Persone Fisiche Assistenza Domiciliare Semiresidenziale Residenziale Educativa Integrazione lavorativa Integrazione scolastica Riabilitazione psico fisica Pronta accoglienza Dipendenze Idoneità professionale Problematiche familiari 5

7 C) Sanitari Insediamenti / Prodotti / Animali Igiene edilizia Produzione Commercializzazione Veterinaria Sanità Animale Igiene Allevamenti Igiene riproduzione Igiene Produzione Nei processi produttivi suddetti le risorse necessarie possono essere così sintetizzate: - Erogatori - Centri di Responsabilità aziendali - Accreditati - Risorse - Finanziarie - Beni e Servizi Economali Sanitari Tecnici Tecnologici - Personale Dipendente Convenzionato interno Convenzionato esterno - Procedimenti e Documenti amministrativi/legali - Relazioni interne ed esterne 6

8 In considerazione di quanto esposto la realizzazione del nuovo sistema informativo relativo ai processi produttivi, cioè le prestazioni socio sanitarie, non deve essere considerato come un attività di soli contenuti tecnologici legati all hardware, al software ed al network, ma anche e soprattutto l occasione, forse irripetibile, per rivedere l organizzazione dei servizi socio sanitari per gli aspetti clinici, amministrativi e logistici. In questo contesto per raggiungere gli obiettivi prestabiliti sarà, allora, fondamentale il coinvolgimento, l assenso e la disponibilità al cambiamento dei dirigenti e la collaborazione e la formazione del personale a livello operativo. La sintesi grafica per una più immediata e complessiva visione di quanto esposto è rappresentata dalle figure allegate. LINEE GUIDA Le applicazioni che emergono nella realizzazione del progetto diventano sempre più complesse ed è sempre più necessario delinearle come assemblaggio di componenti realizzati e funzionanti su piattaforme diverse che si integrano tra loro a livello aziendale in modo transazionale. Allo scopo è indispensabile adottare dei meccanismi di interconnessione più flessibili e più efficaci di quelli tradizionali per dare luogo ad una nuova architettura applicativa, il Networking Computing, i cui vantaggi essenziali sono: - semplificazioni ed economicità di realizzazione, acquisto e gestione di procedure e dell integrazione tra sistemi eterogenei di produttori e fornitori diversi col superamento delle barriere imposte da prodotti proprietari; - possibilità di utilizzare procedure, individuali e gestionali in generale, di generazione recente con interfaccia amichevole (user - friendly) e, quindi, a minor costo in termini di addestramento ed assistenza utente, nonché con migliori possibilità di scambio dati tra i vari ambienti; - servizi basati su tecnologia internet (posta elettronica interna ed esterna, accesso controllato ad internet, all intranet regionale,...); - possibilità di attivare applicazioni multimediali (elaborazione immagine,...); - utilizzo di nuove piattaforme applicative client-server e web-based; - possibilità di teleassistenza remota, di distribuzione del software, di condivisione dati e risorse per ambiente personal computer con risparmio di tempo e di costi con possibilità di verifica dell uso effettivo delle risorse informatiche; - possibilità di integrazione dei servizi dati con i servizi fonia e video (videoconferenze,...); - miglioramento dell affidabilità e delle prestazioni con una maggior sicurezza dei sistemi e degli archivi; - opportunità di formazione del personale relativa a prodotti standard e correnti che ne permette un miglior utilizzo anche nel caso di rotazione; - rispondenza ai requisiti A.I.P.A. (Agenzia per l Informatica della Pubblica Amministrazione) e della Regione Veneto. Ovviamente quanto indicato prevede un processo di reingegnerizzazione aziendale con particolare riferimento all organizzazione del lavoro e al sistema informativo (E.R.P.) che richiede gradualità e tempo data la sua evidente complessità. 7

9 A tale scopo sulla base delle numerose esperienze acquisite sono necessarie alcune considerazioni in quanto le varie fasi si possono essenzialmente suddividere in due gruppi e precisamente quello progettuale ed organizzativo che deve essere patrimonio dell Azienda e quello tecnologicooperativo che può essere acquisito all esterno con precise regole tecniche e cautelative. Il motivo di questa suddivisione deriva dal fatto che il primo gruppo è determinante per la definizione di obiettivi e strategie, quindi, per la programmazione e la gestione aziendale, mentre il secondo è determinante per l individuazione degli strumenti e del loro utilizzo in una logica di scelte di mercato in costante adeguamento tecnologico, ma sempre finalizzati ed integrati nell attività dell Azienda che ne deve dominare l impiego. Punti essenziali di tale processo di reingegnerizzazione sono: 1) la conoscenza gestionale dell attività sanitaria e della normativa relativa; 2) la conoscenza dell Azienda nel cui contesto le attività sono svolte; 3) la conoscenza di metodologie progettuali; 4) la conoscenza delle nuove tecnologie hardware, software e network; 5) la progettazione di procedure quali moduli integrati nel processo produttivo aziendale secondo gli obiettivi, i contenuti e le priorità stabilite a livello direzionale; 6) la realizzazione delle procedure ed il costante aggiornamento; 7) l adozione di tecnologie attuali ed il costante adeguamento; 8) l attivazione dei progetti realizzati con particolare riferimento all addestramento del personale; 9) la gestione dei sistemi informatici; 10) il monitoraggio della gestione e la predisposizione di reports standards per gli aspetti sanitari/amministrativi a livello gestionale e programmatorio. Per quanto detto in precedenza nella realizzazione del Sistema Informativo Aziendale si può, chiaramente, ricorrere anche a risorse esterne per motivi di tempo e di economicità, ma con precise regole onde evitare di diventare ditta dipendenti non a livello operativo, ma decisionale. L outsourcing generico attualmente ha perso parte del suo fascino in quanto può, appunto, legare qualsiasi iniziativa ad una o più ditte esterne condizionando, quindi, in modo clamoroso la gestione aziendale. Inoltre non sempre è economicamente valido e, comunque, diminuisce la responsabilizzazione e la professionalità dei dipendenti (dai dirigenti, ai quadri, agli operativi) e ciò è verificabile dalla recente letteratura specifica riferita al privato ed anche da alcune esperienze note nella realtà pubblica. Perché, invece, si abbiano risultati positivi è necessario che il ricorso a soluzioni esterne sia governato dall interno, sia realizzato gradualmente monitorando con frequenza periodica l avanzamento dei lavori ed i risultati ottenuti e, corrispondentemente, adeguando il personale coinvolto in termini di qualità e quantità professionali. Ricordando che la direzione progetti deve essere interna, mentre la direzione lavori può essere esterna, anche per le attività di questo Servizio, adeguando opportunamente competenze, risorse tecniche ed umane ed aggiornando il personale per la riconversione e la riqualificazione professionali, il ricorso a servizi esterni pubblici e/o privati può essere effettuato per quanto indicato ai punti 6), 7), 8) e 9). 8

10 In questo contesto sia per soluzioni interne che in outsourcing è necessario istituire un Comitato Tecnico aziendale per il coordinamento delle strutture interne e dell eventuale ditta(e) esterna(e) le cui competenze fondamentali sono: 1) la definizione degli standard funzionali e tecnologici aziendali, nel rispetto di quelli regionali e nazionali: 2) la validazione dei moduli progettuali proposti in termini di: - - rispondenze agli obiettivi aziendali per priorità e contenuto; - fattibilità per costi/risultati ed integrazione organizzativa; - rispondenza agli standard aziendali; 3) il monitoraggio della realizzazione per mezzi, tempi e risultati; 4) il collaudo dei moduli realizzati; 5) il monitoraggio delle modalità di attivazione e di utilizzo; 6) l aggiornamento dei moduli per nuove esigenze organizzative e/o normative; 7) la fattibilità e l integrazione di moduli specifici di singole unità operative rispetto al Progetto Generale. In considerazione della pluridisciplinarietà e dell interazione delle attività da svolgere tale comitato, con un numero ridotto di componenti per motivi di efficienza, dovrà essere rappresentativo delle competenze sanitarie, sociali, amministrative e tecnologiche e nelle sue funzioni potrà avvalersi di gruppi di lavoro specifici. Il Comitato tecnico dovrà, infine, predisporre le linee guida, il piano di lavoro, il budget previsto e riferire periodicamente alla Direzione Strategica lo stato di avanzamento dei lavori ed eventuali criticità non superabili autonomamente. In particolare un ruolo determinante dovrà essere svolto dal Servizio per il Sistema Informativo, relativamente alla tecnologia dell informazione e della comunicazione (ICT), quale supporto fondamentale per lo sviluppo integrato e la gestione del progetto aziendale con soluzioni centralizzate e dedicate. 9