SEMINARIO Esternalizzazione di servizi ed attività strumentali all assistenza ospedaliera

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1 SEMINARIO Esternalizzazione di servizi ed attività strumentali all assistenza ospedaliera 31 ottobre 2008 Rimini - Hotel Continental e dei Congressi Viale Vespucci 40 2 a Sessione Gestione dei contratti, monitoraggio e valutazione SERVICE LEVEL AGREEMENT Dr. Montresor Paolo SISTEMI DI MONITORAGGIO E CUSTOMER SATISFACTION Ing. Amadei Mauro LA REPORTISTICA E LA RENDICONTAZIONE Dr. Annoni Mauro LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO IN OSPEDALE E L IDENTIFICAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ AZIENDALI Dr. Cencetti Stefano

2 SERVICE LEVEL AGREEMENT accordi sul livello di servizio DR. PAOLO MONTRESOR DIRETTORE MEDICO OSPEDALE G. FRACASTORO SAN BONIFACIO (VERONA)

3 OUTSOURCING Affidamento a terzi specializzati di servizi che in precedenza erano a gestione interna. Secondo i criteri di: efficacia efficienza ottimizzazione delle risorse disponibili e del rispetto del vincolo economico

4 MOTIVI DELL ESTERNALIZZAZIONE 1. Superamento dei blocchi 2. Economia di scala 3. Economia di scopo 4. Qualità ed innovazione 5. Focalizzazione sulle core competencies

5 OBIETTIVI DELL ESTERNALIZZAZIONE DEI SERVIZI NO CORE 10% A.O. LOMBARDE 32% 26% 32% RAZIONALIZZAZIONE RISORSE RISPARMIO ECONOMICO QUALITA' NON RISPOSTO

6 I MOTIVI DI SUCCESSO FOCALIZZAZIONE SU INTERESSI CONVERGENTI CONDIVISIONE DI OBIETTIVI VALUTAZIONE DEI RISULTATI COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE COMUNICAZIONE TRA GLI ATTORI

7 LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI Diventa una parte fondamentale per garantire la qualità del servizio Necessita di definizioni: come, quando e con quali strumenti?

8 VALUTAZIONE QUALITATIVA DELL'OFFERTA DEI SERVIZI DI FACILITY MANAGEMENT DA PARTE DELLE A.O. LOMBARDE 62% OTTIMA BUONO SUFFICIENTE INSUFFICIENTE 23% 0% 15%

9 METODI E STRUMENTI PER L ATTIVITA DI MONITORAGGIO DEL FORNITORE VISITE ISPETTIVE PROGRAMMATE REPORTING ALTRO 3 4 MISURAZIONE INDICATORI PERFORMANCE VISITE ISPETTIVE NON PROGRAMMATE

10 CRITERI UTILIZZATI PER LA SCELTA DEL FORNITORE n. aziende ospedaliere lombarde disponibilità tempestività affidabilità reporting costo/risparmio

11 IL CICLO DELL OUTSOURCING 1. Identificazione dei processi da esternalizzare 2. Definizione dei risultati attesi 3. Scelta dell outsourcer 4. Gestione del controllo e del rapporto con l outsourcer 5. Valutazione periodica della convenienza dell outsourcer

12 IL CICLO DELL OUTSOURCING DECISIONE STRATEGICA Valutazione processi interni Identificazione criteri e selezione processi per l outsourcing Ci sono processi esternalizzabili? Valutazione potenzialità I risultati sono in linea con le attese? E perché? Quali decisioni? Eventuale ricerca di mercato Insourcing 2. Miglioramento continuo Reingegnerizzazione del processo/ miglioramento del SLA Definizione obiettivi del processo Monitoraggio Definizione dei risultati attesi e dei relativi prezzi Formalizzazione SLA e controllo start-up Valutazione proposte ed identificazione dell outsourcer Definizioni strumenti di controllo, indici, report e conseguenze Eventuale miglioramento del SLA Definizione del team misto clienteoutsourcer Contratto

13 SERVICE LEVEL AGREEMENT Nasce per verificare pro-attivamente la capacità nel tempo di mantenere i livelli di servizio, secondo quanto concordato dai contratti siglati da entrambe le parti DOCUMENTO FLESSIBILE E PERSONALIZZABILE IN FUNZIONE DELLE ESIGENZE DELL ORGANIZZAZIONE Contratto di riferimento per l erogazione dei servizi di Information technology

14 SERVICE LEVEL AGREEMENT DEFINIZIONE DEI LIVELLI DI SERVIZIO E uno strumento che assume la connotazione di un contratto e ha come obiettivo la definizione di vincoli inerenti l erogazione di servizi e di pattuirne i relativi prezzi Definisce e valuta le esigenze dell organizzazione

15 SLA: caratteristiche focalizzato sui risultati; è dinamico: può essere aggiornato con facilità; da una logica di processo ad una logica di risultato e di efficienza; Il committente cede il Know-how gestionale ma si concentra sul momento valutativo dei risultati conseguiti, il controllo; compenso e penalità calcolati sul livello di risultato raggiunto in relazione al livello qualitativo atteso predefinito;

16 STRUTTURAZIONE DEL S.L.A.

17 1. Quali livelli di servizio intendiamo misurare? Un service level è in generale una misura della: qualità velocità disponibilità affidabilità capacità LIVELLO DI QUALITA DEL SERVIZIO DI SANIFICAZIONE AMBIENTALE tempestività efficienza conformità efficacia dei servizi

18 2. Cosa misuriamo, esattamente, per ciascun livello di servizio? Le parti devono definire il livello di servizio con precisione. il ritiro dei vassoi, a fine pasto, dovrà essere effettuato non prima di 1 ora dalla consegna dell ultimo vassoio distribuito

19 Macroarea Elementi Criteri/indicatori Qualità minima accettabile Note/strum enti tempi Rispetto dei tempi di somministrazione del pasto, calcolato dal momento in cui il pasto può essere consumato 1 ora e 45 minuti Sonda termometrica Sicurezza alimenti temperature rispetto temperature: caldo 65 C freddo:3-10 Obbligatorio Sonda termometrica

20 Macroar ea Elementi Criteri/indicatori Ricevimento Derrate alimentari Rispetto temperatura mezzi di trasporto Corrispondenza degli alimenti a quelli richiesti da capitolato Qualità minima accettabile Obbligatorio Obbligatorio riferimento derrate deperibili 5 Alimenti coeff ponde rale Note/strumenti 1 controllo schede HACCP 1 visivo Integrità confezioni Obbligatorio 2 visivo Verifica del Piano HACCP Stoccaggio Derrate alimentari DEPERIBILI Stoccaggio Derrate alimentari NON DEPERIBILI Separazione fisica delle derrate all'interno di una cella Rispetto della separazione delle aree di stoccaggio Rispetto della temperatura di stoccaggio Presenza della data di scadenza Conformità etichettatura (provenienza, luogo lavorazione..) Corrispondenza degli alimenti a quelli richiesti da capitolato Assenza di promiscuità tra differenti tipologie di derrate Obbligatorio Obbligatorio 100% ± 2 C Obbligatorio Obbligatorio Obbligatorio Obbligatorio alimenti all'interno di una cella celle frigo dedicate 3 visivo 3 visivo 5 celle/5 3 rilevatore temperatura frigo 5 alimenti 5 alimenti confezionati 3 visivo 1 visivo 3 visivo + scheda tecnica 2 visivo Integrità confezioni Obbligatorio 2 visivo Presenza della data di SCHEDA PER IL CONTROLLO DELLA QUALITA DEL SERVIZIO DI PRODUZIONE PASTI

21 MACROAR EA Elementi Criteri/indicatori Qualità minima accettabile riferime nto coeff ponderal e Note/strument i DISTRIBU ZIONE PASTO DISTRIBU ZIONE PASTO (VASSOI) Rispetto degli orari carrelli Integrità stoviglie Conformità prenotazio ne Rispetto degli orari di consegna rispetto tempi di ritiro vassoi obbligatorio 1 60 minuti dal pasto Numero macchie 2 1 numero colature secche 0 1 presenza incrostazioni obbligatoria 1 integrità boli 1/5 non integro Assenza residui obbligatorio 1 organici 5 vassoi Assenza rotture obbligatorio 1 corrispondenza tra pasto consegnato e prenotazione SCHEDA PER IL CONTROLLO DELLA QUALITA DEL SERVIZIO DI DISTRIBUZIONE PASTI DEGENTI 1 portata non conforme orologio visivo visivo visivo + cartellino di prenotazione referente Presenza di personale referente facilmente reperibile rintracciabilità telefonica nelle fasce orarie dei pasti (fino alle ore e fino alle ore 18.30) 2 segnalazione del personale di reparto PERSONAL E Operatore che effettua la distribuzio ne pasti presenza Idoneità divisa: divisa pulita e in ordine con cuffia obbligatoria obbligatoria 1 Idoneità divisa: operatore presenza cartellino obbligatoria 1 1 visivo

22 Macroarea Elementi Criteri/indicatori Qualità minima accettabile Note/strumenti Accessibilità tempi Tempi di attesa per il pasto 5 minuti orologio Assenza sbeccature-rotture obbligatorio stoviglie Assenza residui di lavaggio Disponibilità stoviglie obbligatorio obbligatoria Servizio distribuzion e pasto pasto Disponibilità carrelli per deposito vassoi sporchi Disponibilità piatti elencati obbligatoria completa: è accettabile l'assenza di una scelta da menu per i 1 piatti, 1 per i secondi piatti, fino a mezz ora prima della chiusura Visivo/ segnalazioni Pulizia dei locali adibiti al consumo dei pasti personale Tavolo Mensa Sedie Mensa operatore Impolveramento 1 Scala Bacharach Macchie 1 visivo Impolveramento 1 Scala Bacharach Macchie 0 visivo Idoneità divisa: presenza cartellino riconoscimento obbligatoria visivo Utilizzo cuffia SCHEDA PER IL CONTROLLO DELLA QUALITA DEL SERVIZIO PRESSO LA MENSA DIPENDENTI obbligatoria

23 3. Quale processo intendiamo utilizzare per misurare i risultati raggiunti? Il processo di misurazione influenza i risultati. Elementi da considerare: Precisione Strumenti di misurazione + Indagini di customer satisfaction Costo (risorse disponibili per il controllo) Visibilità: permette per entrambe le parti in tempo reale sia l'accesso ai dati sia la capacità di controllo dei dati storici.

24 SISTEMI DI CONTROLLO Servizio di Ristorazione Controllo di risultato del Servizio di Ristorazione Indagini di Customer Satisfaction ad utenti edipendenti Segnalazione di non conformità da parte dei referenti delle Unità Operative.

25 SAN BONIFACIO LOTTO PRODUZIONE PASTI - SAN BONIFACIO STANDARD QUALITATIVO ESITO ESITO ESITO 5 GIUGNO 20 GIUGNO 3 LUGLIO VERIFICA HACCP 0,95 1,00 0,89 1,00 SICUREZZA ALIMENTI 1, ,00 1,00 IGIENE AMBIENTALE 0,85 1,00 0,71 0,82 LOTTO DISTRIBUZIONE PASTI DEGENTI STANDARD QUALITATIVO ESITO ESITO ESITO 5 GIUGNO 20 GIUGNO 3 LUGLIO SICUREZZA ALIMENTI 1,00 0,50 1,00 0,50 DISTRIBUZIONE PASTI 0,90 0,88 1,00 1,00 LOTTO DISTRIBUZIONE PASTI DIPENDENTI STANDARD QUALITATIVO ESITO 5 GIUGNO ESITO ESITO 20 GIUGNO 3 LUGLIO SICUREZZA ALIMENTI 1,00 0,50 0,50 0,50 DISTRIBUZIONE PASTI 0,85 1,00 0,85 0,92

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28 4. Qual è il periodo di misurazione? Il periodo di misurazione è l'orizzonte temporale per la misurazione delle prestazioni. Tipicamente, il periodo di misurazione sarà un mese o trimestre. Periodi di misurazione più lunghi daranno al fornitore più opportunità per compensare la cattiva performance. Brevi periodi di misurazione daranno al fornitore più spesso un "nuovo inizio".

29 5. Quali report saranno forniti? Il SLA deve obbligare il fornitore a mettere a disposizione in modo chiaro, utile e tempestivo report sulle prestazioni per ogni periodo di misurazione. Il SLA deve definire con precisione le informazioni visualizzate sui report, come ad esempio i mancati livelli di servizio e i trend rispetto ad alcuni elementi critici. Il SLA potrebbe anche richiedere al fornitore di condurre una root cause analysis dei fallimenti

30 Report servizio sanificazione ambientale

31 Analisi delle non conformità servizio sanificazione ambientale non conformità % non conformità Elemento orizzontale 4 33,33 Piano di lavoro 2 18,18 Lettino 1 8,33 Sedie 2 16,67

32 6. A che livello il fornitore accetterà la performance? LIVELLI MINIMI LIVELLI TARGET Mancato rispetto = violazione contrattuale Mancato rispetto = non conformità

33 7. I livelli stabiliti possono essere modificati nel tempo? Il SLA può comprendere indici di performance non fissi ma fluttuanti. In particolare nel lungo termine, il SLA può aumentare il rendimento attraverso impegni Contrattuali di ramp-up. aumento attività centrale di sterilizzazione per incremento attività in sala operatoria

34 8. Il SLA può includere penali e bonus per i livelli di servizio? Quali sono le modalità di pagamento? In alcuni contesti la penale viene applicata solo se la non conformità si ripete nel tempo Può essere stabilita per alcuni elementi del servizio ritenuti critici per la qualità del servizio I bonus possono essere usati come un sistema incentivante per ottenere buone performance

35 9. Il fornitore ha diritto a bonus?

36 10. Quando il mancato rispetto dei livelli di servizio può consentire la rescissione del contratto? Il contratto di outsourcing, in generale, può cessare a causa di una VIOLAZIONE MATERIALE Tuttavia, senza una chiara definizione nel SLA, le parti potrebbero discutere se il livello di servizio è tale da portare alla cessazione del contratto

37 CONCLUSIONI L outsourcing non deve essere visto come la liberazione di un problema L outsourcer va gestito Gli interessi del rapporto devono essere convergenti L outsourcer è una risorsa interna esternalizzata Devono essere realizzate relazioni franche e costruttive

38 CONCLUSIONI Le comunicazioni devono essere strutturate e informali Vanno create strutture congiunte di controllo e di indirizzo Devono essere disponibili sempre le giuste risorse Priorità e pragmatismo La condivisione dei risultati deve avvenire in termini sia positivi che negativi

39 CONCLUSIONI Per sviluppare un buon Service Level Agreement è necessario porsi appropriate domande Definire quali livelli interessano e come misurarli Un buon SLA allinea gli incentivi del fornitore agli obiettivi del cliente Sviluppare un buon SLA richiede un attenta analisi del processo e dei risultati conseguiti dall outsourcer

40 Grazie per la cortese attenzione

41 SISTEMI DI MONITORAGGIO E CUSTOMER SATISFACTION Ing. Mauro Amadei

42 PERCHE MONITORARE Rispetto degli standard qualitativi L obiettivo dichiarato del monitoraggio è in ultima analisi quello di impedire (o limitare) che servizi non conformi vengano somministrati ai destinatari (clienti, utenti, cittadini,.) 2

43 .MA COME? Tramite l uso massiccio dei controlli volti soprattutto alla verifica delle caratteristiche dei servizi (collaudo al 100%) Ricorso a tecniche statistiche per stabilire le migliori strategie per poter dedurre la qualità di un lotto dall esame di un numero ristretto di campioni (campionamento statistico) Senza entrare nello specifico dei problemi 3

44 COSA CONTROLLARE La Qualità di un Servizio può essere misurata attraverso: 1 Controllo di Risultato 2 Controllo di Processo 3 Customer Satisfaction 4

45 QUALE VALORE DELLA QUALITA ACCETTARE?..,. In un recente articolo a firma G. Finzi e C. Lazzari, (controlli dei sistemi di esecuzione dei servizi di igiene ambientale). che la % degli elementi conformi nelle aree ad alto rischio deve essere sempre al 100%. 5

46 QUALITA. Una definizione La qualità di un prodotto/servizio esprime il suo grado di aderenza alle specifiche Risposta A volte ci sono specifiche dettagliate, a volte ci sono specifiche vaghe, a volte non ce ne sono affatto. Tuttavia. Se il prodotto/servizio non soddisfa le mie aspettative.. Esso non è di qualità 6

47 Livello di qualità Il livello di qualità accettabile (% di non conformità o non conformità per 100 unità) che si ritiene soddisfacente accettare. Scaturisce normalmente da un accordo tra cliente e fornitore 7

48 Dal lato fornitore Ho erogato un certo numero di azioni/metodiche che compongono un servizio Effettuiamo un campionamento, il più possibile casuale, del risultato derivato Verifichiamo metodologia per metodologia Troviamo N1 non conformità Riteniamo comunque rispettate le specifiche tecniche 8

49 Dal lato cliente Ho ricevuto un servizio devo decidere se accettarlo o no ( stesso procedimento fatto dal fornitore) Controllo il processo Verifico il risultato Se N1 è < Na il lotto è conforme altrimenti. 9

50 Definizione di processo Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi o standard in entrata in elementi o standard in uscita STANDARD PROCESSO STANDARD IN ENTRATA IN USCITA 10

51 Cause di variabilità del processo Cause casuali (85%) Sono insite nella natura stessa del processo. Le variazioni che ne seguono sono inevitabili ma contenute entro margini prevedibili. Piccole variazioni delle caratteristiche dei materiali in ingresso,abilità degli operatori, fluttuazioni nelle condizioni di lavoro,tecnologia, Cause speciali (15%) Sono disturbi saltuari che causano anomalie episodiche, di entità imprevedibile, rimuovibili con idonei interventi correttivi. Regolazione sbagliata delle macchine, guasto, errore dell operatore, materiale in ingresso sbagliato o difettoso, ambiente di riferimento.. 11

52 1 Controllo di Risultato Obiettivi Controllo dei risultati del servizio appaltato, rispetto a quanto stabilito nel capitolato tecnico, attraverso un monitoraggio costante del Livello Qualitativo del Servizio erogato 12

53 2 Controllo di Processo Obiettivi Conformità nell applicazione di tutte le specifiche tecniche, delle procedure e delle istruzioni operative necessarie per l erogazione della prestazione 13

54 12 3 Customer Satisfaction Obiettivi Validazione del controllo di risultato attraverso il monitoraggio della PERCEZIONE di servizio al fine di modificare indicatori, soglie e criteri di valutazione o di riprogettare sistemi di produzione / distribuzione del servizio 14

55 COME ESERCITARE IL CONTROLLO Il Collaudo di accettazione puo : 1. Prevedere ispezioni al 100% 2. Prevedere un campionamento statistico 15

56 COME ESERCITARE IL CONTROLLO Potremo provare ad adottare un metodo di campionamento ad hoc, non fondato su basi statistiche. Le conseguenze sarebbero : 1. Rischi non quantificabili 2. Nessuna base razionale per il rifiuto o l accettazione 16

57 1. Collaudo statistico Decidere se accettare il servizio od un lotto di controllo sulla base delle informazioni rilevate da un campione, fissando a priori i rischi di prendere una decisione sbagliata. IL CAMPIONE DEVE essere rappresentativo IL CAMPIONE DEVE essere casuale in modo che ogni elemento della popolazione abbia la stessa probabilità di essere incluso nel campione. 17

58 2. Collaudo statistico L Ente appaltatore deve definire: LQA (LIV QUALITA ACCETTABILE) : è la percentuale massima di unità non conformi che, per gli scopi del collaudo per campionamento, può essere considerata soddisfacente come livello medio del processo/servizio (iso 2859/1) 18

59 3. Progettazione di un piano di campionamento ISO 2859/1 Bisogna definire: LIVELLO DI COLLAUDO NUMEROSITA DEL CAMPIONE LIVELLO QUALITA ACCETTABILE SEVERITA DEL COLLAUDO TIPO PIANO DI CAMPIONAMENTO 19

60 LIVELLO DEL COLLAUDO La norma fornisce 3 livelli (I,II,III). Determinano il potere discriminante del piano : tipicamente si utilizza il livello II, mentre si ricorre al livello I se è necessario una minore discriminante (riduco la numerosità, aumento i rischi), il livello III se è richiesta una discriminante maggiore (aumento la numerosità, riduco i rischi). Il livello di collaudo influenza la numerosità del campione, ma non i criteri di accettazione. 20

61 NUMEROSITA DEL CAMPIONE La numerosità del campione è indicata con un range che dipende dalla numerosità del lotto e dal livello di collaudo prescelto. 21

62 Piano di Campionamento Semplice di Livello 2 come suggerito dalla Norma ISO :1993 La scelta del tipo di campionamento determina il campione di controllo in funzione della popolazione di riferimento 22

63 Piano di Campionamento La scelta del livello di qualità desiderata determina il numero di Non Conformità ammissibili Per ciascun LQA vengono indicati i seguenti valori: Ac = limite di accettazione Ri = valore di rifiuto (Ac +1) solo nel collaudo ordinario e in quello rinforzato PQA = probabilità di accettazione al livello di qualità accettabile PQL = probabilità di accettazione alla qualità minima 23

64 SEVERITA DEL COLLAUDO La norma fornisce 3 gradi di severità per il collaudo ridotto, ordinario e rinforzato Si parte sempre dal collaudo ordinario e si utilizzano le regole di commutazione per passare da una severità all altra La severità del collaudo influenza la numerosità del campione ed il criterio di accettazione. 24

65 TIPO DI PIANO DI CAMPIONAMENTO Con il piano di campionamento si definiscono : NUMEROSITA DEL CAMPIONE unità da estrarre per prendere decisioni sul lotto CRITERIO DI ACCETTAZIONE numero di accettazioni e numero di rifiuto se le non conformità rilevate sono minori o uguali al numero di accettazione il lotto VIENE ACCETTATO se le non conformità rilevate sono maggiori o uguali al numero di accettazione il lotto VIENE RIFIUTATO 25

66 Collaudo di accettazione MISURA lotto campione risultato CAMPIONAMENTO INTERVENTO 26

67 Collaudo di accettazione : processo o risultato? 100 A 100 B 100 C 100 C.Q. R 90 Conf 10 n.c. 100 A 100 C.Q.P 90 conf B 90 conf C 90 Conf 10 n.c. 27

68 CUSTOMER SATISFACTION Se definiamo la qualità di un servizio come la globalità degli aspetti e delle caratteristiche da cui dipendono le sue capacità di soddisfare completamente un dato bisogno affermiamo che esiste un legame tra : prestazione di servizio bisogni dell utente = Q 28

69 CUSTOMER SATISFACTION DOVE,A SECONDA DEL RISULTATO, SI PUO AVERE : Q = 1 Q > 1 Q >>1 Q < 1 Q <<1 CLIENTE SODDISFATTO CLIENTE PIU CHE SODDISFATTO CLIENTE TALMENTE SODDISFATTO DA NON PERCEPIRE LE PRESTAZIONI AGGIUNTIVE CLIENTE INSODDISFATTO CLIENTE PROFONDAMENTE INSODDISFATTO 29

70 CUSTOMER SATISFACTION CONOSCERE LE ASPETTATIVE ED I BISOGNI DEL CLIENTE/UTENTE E UNA CONDIZIONE INDISPENSABILE PER PROGETTARE SERVIZI E PER COSTRUIRE INDICATORI DI MISURAZIONE DELLA QUALITA, COME RAPPORTO TRA PRESTAZIONI EROGATE E BISOGNI SODDISFATTI. 30

71 LE 4 VALENZE DELLA C.S. Aspetto del valore E la percezione di prestazioni adeguate alle risorse richieste Aspetto etico E la ragion d essere della P.A. Customer Satisfaction Aspetto qualità E l impegno a migliorare la qualità del servizio Aspetto relazionale E il rafforzamento del rapporto di fiducia 31

72 I risultati della C.S. Individuare priorità di intervento Definire i piani di miglioramento Affinare le capacità di ascolto dei clienti/utenti Attivare azioni per migliorare la qualità dei servizi Supportare gli strumenti di controllo e valutazione Anticipare bisogni latenti 32

73 2008 Gennaio 2 Seminario d autunno Rimini, Ottobre 2008 L esternalizzazione delle funzioni di sviluppo e gestione del sistema informativo ospedaliero l esperienza dell AO San Paolo di Milano Mauro Annoni Responsabile Sistemi Informativi e Organizzazione

74 Contenuti Sezione 1 Sezione 2 Il contesto di riferimento La situazione del SIO Sezione 3 La scelta dell insoursing Sezione 4 Sezione 5 La gara Il progetto di insoursing

75 Il contesto di riferimento

76 Sezione 1 L azienda Ospedaliera San Paolo Il contesto di riferimento L Azienda Ospedaliera San Paolo di Milano è una delle più importanti strutture sanitarie pubbliche di rilievo nazionale. Nata più di 25 anni fa, ad oggi è un punto di riferimento in quanto: Polo Universitario e sede della Facoltà di Medicina, Chirurgia ed Odontoiatria. Membro di H.P.H. (Health Promoting Hospital) dell'organizzazione i Mondiale della Sanità con progetti di promozione della salute. Centro di Riferimento Regionale per: labiopalatoschisi, infezioni da HIV pediatriche e in gravidanza, fenilchetonuria, diagnosi prenatale, epilessia, dislipidemie, glicogenosi e galateosemia, retinite pigmentosa.

77 Sezione 1 L azienda Ospedaliera San Paolo Il contesto di riferimento Dispone di 635 posti letto di degenza, di cui 87 in day hospital o day surgery, e 1800 dipendenti che garantiscono un assistenza costante ad un bacino d'utenza di circa cittadini ( accessi all anno).

78 La situazione del Sistema Informativo Ospedaliero

79 Sezione 2 La situazione del SIO al 2003 La situazione del SIO Il Sistema Informatico Aziendale nel 2003 era caratterizzato da: inadeguatezza delle risorse umane carenza degli strumenti atti ad assicurare le fasi di gestione e di sviluppo del Sistema Informativo Ospedaliero. Tale sistema non poteva assolutamente confrontarsi con gli equivalenti sistemi di altre aziende ospedaliere, ma ancor più con gli sviluppi che il progetto CRS-SISS avrebbe richiesto entro un anno.

80 Sezione 2 La situazione del SIO al 2003 La situazione del SIO Adeguatezza Qualitativa Attuale posizionamento HSP Project management Copertura applicativa Integrazione procedure Adeguatezza Quantitativa Attuale posizionamento HSP Fleet managemnt Copertura applicativa 100 Project management 80 Integrazione procedure 60 Help desk Hardware Centrale e Periferico 20 0 Sicurezza tecnologica Fleet managemnt 40 Hardware Centrale e Periferico 20 Manutenzioni & assistenza 0 Formazione LAN & WAN Help desk Sicurezza tecnologica Valori Attesi Situazione HSP Manutenzioni & assistenza LAN & WAN Form azione Valori Attesi Situazione HSP

81 Sezione 2 Le esigenze espresse La situazione del SIO Integrazione delle procedure applicative (finalizzata alla realizzazione di un sistema integrato); Attivazione di un efficiente ed efficace Help Desk; Realizzazione di attività di formazione per la qualificazione di tutta l utenza aziendale; Realizzazione del completamento della copertura applicativa; Potenziamento delle funzioni di Fleet Management.

82 La scelta dell insoursing

83 Sezione 3 Gli scenari evolutivi considerati La scelta dell insourcing rinnovo per un anno dei servizi allora in esercizio indizione di una nuova gara strutturata nelle identiche modalità realizzazione di una reale esternalizzazione dei servizi realizzazione di un progetto interno di integrazione e sviluppo realizzazione di una società mista Pubblico Privato per l implementazione del sistema project Financing

84 Sezione 3 Le motivazioni dell insourcing La scelta dell insourcing costanza economica (con valori certi) di programmazione della spesa rispetto contrattuale dei livelli di servizio che incidono" sulla remunerazione del fornitore costo dell'adeguamento inflattivo in carico al fornitore abbattimento dei costi amministrativi HSP per l'indizione delle molteplici singole gare difficoltà da parte di HSP nel reclutamento e mantenimento di figure professionalmente adeguate alla gestione del Servizio (esperienza già dolorosamente vissuta dall Azienda)

85 Sezione 3 Le motivazioni dell insourcing La scelta dell insourcing eliminazione della conflittualità tra i vari fornitori di una soluzione costituita da patch-work consistenza e coerenza architetturale della soluzione tecnico-applicativa garantita dall unico fornitore trasferimento dei cespiti tecnologici (HW) da parte dell'hsp verso il fornitore con incameramento del valore economico riscatto, alla scadenza contrattuale, dell'intero sistema (Hw, Sw, fonia rete), rinnovato ed in stato di perfetto funzionamento al valore simbolico di UN EURO

86 La gara

87 Sezione 4 La gara Stesura del capitolato: linee guida L indizione della gara è stata preceduta da una serie di valutazioni sulle principali direttrici: Tecniche, relativamente ai benefici attesi ed alle possibili soluzioni per definire le modalità di individuazione del partner tecnologico Finanziarie, che miravano a dimensionare opportunamente la soglia economica della gara con il duplice scopo di: Individuare il migliore livello di convenienza per l Azienda, inteso come equilibrio tra quanto si spendeva al momento ed il nuovo assetto del servizio sistemi informativi resosi necessario ed indispensabile per i motivi sopra individuati. Motivi e risultati attesi che sono individuati e chiaramente espressi nel capitolato tecnico di gara. Definire un dimensionamento congruo per garantire la fattibilità progettuale (rapporto costi/benefici) in grado di assicurare i risultati e stimolare la partecipazione dei più accreditati operatori del settore del mercato dei servizi informatici e dell informatica sanitaria

88 Sezione 4 SLA come metro di valutazione del servizio La gara S1 - Qualità e Tempestività dei Servizi S2 - Adeguatezza applicativa S3 - Adeguatezza ed affidabilità del sistema HW, SW e TLC S4 - Rispetto delle tempistiche progettuali SQ - Adeguatezza della fornitura rispetto al non decadimento al di sotto dei livelli di copertura applicativa e delle integrazioni In totale, 25 parametri caratteristici che misurano la qualità del servizio offerto nella sua globalità

89 Sezione 4 Il processo di aggiudicazione La gara La commissione di valutazione dei progetti costituita dagli utenti del sistema informatico aziendale: Area Sanitaria Area Diagnostica Area Amministrativa Due esperti di Sistemi Informativi sanitari L aggiudicataria: il RTI costituita da: Engineering Sanità Enti Locali S.p.A. (mandataria) Telecomitalia S.p.A. (mandante)

90 Il progetto di insoursing

91 Sezione 5 Il progetto di insourcing del sistema informativo Il progetto di insoursing Il progetto è iniziato nel giugno del 2005 e ha l obiettivo di realizzare e gestire il nuovo sistema informativo ed informatico dell Azienda Ospedaliera nel suo complesso. Gli elementi caratterizzanti del progetto sono la: Nuova infrastruttura telefonica Voice Over IP basata su tecnologia 3COM; Nuovo cablaggio e rete locale LAN totalmente ridondata basata su tecnologia 3COM; Rete Wireless basata su tecnologia 3Com su tutto il volume dell Ospedale; Realizzazione di un nuovo Data center; Fornitura e attivazione di una nuova server farm; Fornitura di 600 postazioni di lavoro;

92 Sezione 5 Il progetto di insourcing del sistema informativo Il progetto di insoursing Gestione di quasi postazioni (proiezione a fine servizio:1.200); Realizzazione di un completo sistema informatico basato principalmente su tecnologie WEB; Erogazione di un servizio completo quinquennale di gestione ed evoluzione del sistema informatico basato su metodologie ITIL-MOF. Il gruppo di lavoro stabile (presidio) è composto di circa 22 persone divise i tra: operatori di help desk; tecnici; sistemisti senior; specialisti di prodotto; team leader; capo progetto; consulenti di direzione e organizzazione.

93 Sezione 5 L architettura dell infrastruttura di rete Il progetto di insoursing

94 Sezione 5 Evoluzione ed integrazione applicativa Il progetto di insoursing

95 Sezione 5 La revisione dei processi Il progetto di insoursing L introduzione delle piattaforma applicativa è stata realizzata attraverso a un approccio o metodologico og che ha previsto la realizzazione di attività per la revisione dei processi e la gestione del cambiamento organizzativo Proposta Analisi Modulistica clinica esistente e esigenze informative specifiche Procedure operative e regolamenti Analisi dei GAP Disegno Revisione processi e procedure operative rispetto a: o Criteri di qualità e accreditamento JC o Specificità dell organizzazione o Opportunità di Innovazione tecnologica e informatizzazione dei processi Modello To Be Modello delle procedure e dei processi operativi Change management dei ruoli autorizzativi Definizione i i delle personalizzazioni e prototipazione Organizzazione i del lavoro e processi di reparto

96 Sezione 5 Il progetto di insoursing Un nuovo livello di relazione Il Sourcing quale fattore di Cambiamento Organizzativo ha permesso un nuovo livello di relazione tra insourcer e cliente

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