IMPORTANZA DEI SERVIZI E DELLA LORO INTEGRAZIONE PER LO SVILUPPO DELLA COMPETITIVITA DEL SISTEMA ITALIA (Giorgio Merli FITA Confindustria)

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1 IMPORTANZA DEI SERVIZI E DELLA LORO INTEGRAZIONE PER LO SVILUPPO DELLA COMPETITIVITA DEL SISTEMA ITALIA (Giorgio Merli FITA Confindustria) ELEMENTI DI SCENARIO a) le evoluzioni strutturali del business Nel presente scenario competitivo globale le imprese hanno la necessità di perseguire importanti miglioramenti su capacità di differenziazione, reattività/flessibilità ed efficienza. Non si tratta in assoluto di una novità, essendo tali capacità da sempre sinonimo di competitività. La nuova sfida è costituita dal fatto che tali capacità, a differenza del passato, vanno ora perseguite contemporaneamente, pena la impossibilità di affrontare la competizione. Sino agli anni 90, in un mercato più locale, era infatti sufficiente eccellere in uno dei tre fattori per sopravvivere o addirittura essere leader. Per rispondere a tali necessità le aziende stanno specializzandosi per ruolo nella catena del valore e/o nella supply chain. Ciò significa che esse stanno focalizzandosi (specializzandosi) sui fattori differenzianti rispetto alla concorrenza, cioè quelli che danno loro vantaggio competivo. Ciò comporta il ricorso a partner specialisti (in genere dello stesso settore) per la realizzazione degli altri processi di business (quelli non core/distintivi) ed a fornitori generici terzi (ma specializzati sulla loro attività) per la maggior parte delle attività e dei processi di supporto. Una conseguenza di tale trend è la continua riduzione del numero di attività/processi che un azienda espleta al suo interno (con però un contemporaneo potenziamento delle stesse) ed un aumento del numero delle attività date totalmente o parzialmente in service ad altri (outsourcing, co-sourcing, insourcing, ecc ). Il risultato di tale trend è l evidente e continuo aumento delle attività in service sul mercato. Tale processo di esternalizzazione di attività è oggi facilitato dal crollo del costo delle transazioni, dall adozione di open standard, dal miglioramento delle comunicazioni e dallo sviluppo di architetture IT orientate al servizio (SOA= Service Oriented Architecture). b) il comportamento del mercato Come già ben sappiamo, nei paesi ad economia evoluta il PIL prodotto dal business servizi è già più del doppio di quello manifatturiero ed è in continua crescita assoluta e relativa. Ma in tale contesto sta decisamente modificandosi anche il business legato ai prodotti fisici /manifatturieri. Il primo fenomeno da considerare a tal riguardo è quello della polarizzazione del comportamento dei consumatori (ma essa trova riscontro anche nel mondo B2B). Tale comportamento era storicamente individuato da modalità del tipo curva a campana (o di Gauss), cioè con il massimo delle richieste/consumi sui prodotti di valore/prezzo medio e con richieste relativamente minori sui prodotti alti e bassi di gamma. Gli attuali trend mostrano invece un continuo declino relativo dei prodotti medi a favore dei prodotti a basso prezzo da una parte e di quelli ad alto valore percepito dall altra. Tale modificazione dei comportamenti dei consumatori ha impatti notevoli sulle value propositions che le aziende devono oggi offrire al mercato, se vogliono rimanere competitive e/o aumentare la

2 loro competitività. Ciò specialmente a fronte degli effetti della globalizzazione e della competizione dei paesi emergenti, che rendono ancora più debole ogni posizione conquistata. Tale situazione competitiva rende infatti quasi impraticabile per le nostre aziende una strategia che si concentri sull offerta del prodotto commodity, cioè dove si vince col basso prezzo. Quella del recupero di competitività su tali prodotti è una battaglia persa per l economia occidentale in generale, e in particolare per quella manifatturiera italiana. Diverso il discorso per l altro polo, quello dell area del valore, dove i fattori di successo sono costituiti dalla capacità di offrire prodotti luxury oppure di nicchia, oppure customizzati, o infine innovativi. Se questi sono i fattori che consentiranno all economia occidentale di uscire vincente dalla sfida dei paesi emergenti, dovremmo invece dire che il Sistema Italia è ben posizionato a riguardo. Infatti i primi tre di tali fattori sono storicamente capacità caratteristiche delle nostre imprese. A parte le ovvie considerazioni sulla necessità di innovare da parte del nostro Sistema, tale situazione non sembra giustificare quindi il livello di disorientamento emotivo da parte della nostra imprenditoria: lo scenario tendenziale dovrebbe premiare le nostre capacità. E dunque su tale polo che deve far leva il sistema Italia per evitare lo scontro diretto sul fattore costi con i paesi emergenti. La parola d ordine dovrebbe essere quella di puntare tutti gli sforzi offensivi proprio sulla capacità di creare e vendere valore percepito (non escludendo strategie difensive sugli altri fronti). Infatti, in tale area, il fattore costo assume rilevanza molto minore se non, a volte, trascurabile. Il valore percepito è infatti legato a valori di brand, a capacità di personalizzazione, a value propositions uniche. Molto spesso risiede in dimensioni molto soft, costituite dall esperienza che il prodotto/servizio può costituire per il cliente, oppure in nicchie di mercato molto ben individuate. Buona parte dell aumento del valore percepito risiede in effetti oggi in quelle dimensioni di servizio che consentono di avere un esperienza diversa (si pensi all ultimo prodotto-servizio offerto dalla Ferrari con la sua FXX). Per quanto riguarda il valore costituito dal prodotto-servizio di nicchia, la strategia del Sistema Italia dovrebbe essere quindi quella di affondare ancora di più la penetrazione in tale nicchie, sfruttando la capacità storica delle nostre PMI di operare in tal senso. Probabilmente, proprio al fine di evitare la concorrenza dei produttori più di massa, ciò comporta una maggiore concentrazione su nicchie ancora più strette, con una logica di apertura di un numero maggiore di nicchie ancora più specializzate. Il numero maggiore è strumentale al fatto che, riducendosi l ampiezza della nicchia, occorre aumentarne il numero per garantirsi i volumi. La strategia delle Mille Nicchie, legata al valore del made in Italy, dovrebbe costituire una delle risposte più facili da parte del nostro Sistema (in quanto si basa su capacità differenzianti sperimentate), specialmente per quanto riguarda il nostro successo all estero. Ma i grossi volumi di business, soprattutto sul mercato nazionale, vanno ricercati in una diversa area, che non è né quella..delle commodities né quella dell alto valore percepito. Si tratta di quell area prima occupata dalla Gaussiana dei prodotti medi. E qui che occorre realizzare le maggiori trasformazioni dell offering se si vogliono mantenere i grossi volumi di business, specialmente di quello domestico (per l estero conviene probabimente puntare di più sul valore ). Per meglio comprendere la situazione può essere utile usare l esempio del business dell auto. Il fenomeno della polarizzazione del comportamento dei consumatori in questo mercato fa sì che stiano relativamente aumentando le vendite delle auto di basso prezzo ( mezzi di trasporto da parcheggiare in strada ) e di quelle di lusso o di nicchia (SUV, City Car, ecc) a scapito delle auto medie. Ma a fronte di tale riduzione di acquisto delle auto medie da parte dei consumatori, tale business si sta riconcretizzando su di un altro canale, non più B2C ma B2B. Si consideri infatti che nel Nord Europa già due auto su tre vengono vendute non a clienti finali ma attraverso la logica delle flotte d auto a clienti aziende (flotte aziendali o consorzi d acquisto o a società di leasing o di noleggio). Tale rapporto è comunque già di una su due come media europea ed è in crescita.

3 Ciò significa che l auto di tipo medio non viene più venduto prevalentemente come prodotto ma come servizio trasporto acquistato in logica B2B. In tale pacchetto di offering l auto costituisce solo un ingrediente del pacchetto prodotto-servizio che costituisce il nuovo oggetto del business. In tale combinazione il margine maggiore proviene più dagli ingredienti finanziari e gestionali che dal prodotto stesso, che diventa solo uno strumento del nuovo business di servizio. Tale evoluzione è comune a quasi tutti i tradizionali settori merceologici. Il nuovo business potenziale (in buona parte sostitutivo di quello solamente legato al prodotto) è dunque da ricercare in questa area del mercato. Si tratta di fatto del terzo polo comportamentale del mercato. In sintesi il mercato si sta caratterizzando su tre precisi baricentri di comportamento: quello delle commodities, quello del prodotto-servizio e quello dell alto valore percepito. Ai tre baricentri di mercato devono corrispondere tre baricentri strategico-organizzativi delle nostre imprese. Si tratta di value propositions e strategie di mercato e organizzative completamente diverse. Nell area delle commodities occorre avere strategie di costo/efficienza (con eventuali delocalizzazioni produttive o semplici commercializzazioni di prodotti importati dai paesi low cost). Nell area del prodotto-servizio occorre avere strategie di value proposition innovative e di progettazione di pacchetti innovativi di prodotti-servizi in logica di full life cycle cost (visto che il margine va ricercato nella erogazione del servizio nell arco di alcuni anni). Nell area del valore percepito va invece ricercata l innovazione del contenuto del prodotto/offering, facendo leva su quanto già argomentato. c) le strategie per il Sistema Italia Le conclusioni a valenza strategica dello scenario appena descritto utili all aumento della competitività del Sistema Italia sono le seguenti: - nei prodotti/servizi a basso costo conviene attivare strategie di delocalizzazione produttiva o di pura commercializzazione puntando su qualche valore aggiunto di servizio/presenza sul mercato. Tale strategia si riferisce in particolare al mercato nazionale o laddove l azienda è già presente con la sua distribuzione. La componente servizio è l unica leva possibile per combattere l offering diretto da parte dei paesi emergenti. Per alcune imprese può essere conveniente rinunciare completamente a questo mercato - nei prodotti/servizi medi occorre attivare una aggressiva conversione del proprio offering verso forme congiunte di prodotto-servizio, facendo veicolare il prodotto dal business servizio. In tale logica sta emergendo la forma del affitto e del pay per use un po in tutti i settori di business (dall auto, agli aerei, ai computer, al software, alle macchine movimento terra, alla distribuzione, ecc ). Come altro esempio di prodotto-servizio si pensi ai prodotti proposti al consumatore in private labeling nei supermercati (cioè con etichetta del punto vendita), quali yogurt o polli. Essi vengono forniti direttamente, con totale gestione della supply chain da parte dei fornitori. Si noti che anche in questo caso il fornitore fornisce più un servizio che un prodotto e l impresa riesce a far acquistare il proprio prodotto al cliente finale (B2C) proprio grazie al servizio che ha offerto al supermercato (B2B). E in questa direzione che vanno ricercate le forme difensive/offensive per la protezione delle proprie attività manifatturiere nei confronti delle proposte dei paesi emergenti. E in questa area che si gioca la battaglia dei grandi volumi, specialmente sui mercati interni, laddove il servizio non può essere facilmente attivato e gestito da competitors dei paesi emergenti.

4 - nei prodotti/servizi ad alto valore percepito occorre invece semplicemente potenziare la strategia già nota alle imprese italiane, aumentandone forse la determinazione e la profondità. Importante a riguardo la capacità di sviluppare innovazione di prodotto/servizio che sappia affiancarsi alle tradizioni del Made in Italy, sia in termini di contenuto (contenuti tecnologici innovativi) che di mix prodotto-servizio (innovazione nello sviluppo del valore percepito dal cliente-mercato). Altre leve da sfruttare in tal senso dovrebbero essere la capacità di customizzazione (anche attraverso nuovi supporti tecnologici) e di reattività/flessibilità (sviluppo di network di industry o trasversali per realizzare catene del valore e supply chain più competitive). La leva di maggior successo potenziale è però probabilmente quella dell aumento del contenuto innovativo dell offering, con enfasi sulle dimensioni servizio/ esperienza (con maggior integrazione con competenze di tecnologiche, di business e di marketing fornite dal network). L IMPORTANZA DEI SERVIZI E DELLA LORO INTEGRAZIONE Lo scenario di business esaminato e le valutazioni strategiche conseguenti suggeriscono le seguenti considerazioni: - il business dei servizi è oggettivamente sempre più importante nella creazione del PIL nazionale - i prodotti dell industria manifatturiera sono sempre più venduti da aziende di servizi (finanziarie, distribuzione, ecc..) - sempre più spesso è il servizio che veicola sul mercato un prodotto (flotte, leasing/noleggi, pay per use, ecc ) - è il servizio che può fare la differenza fra una value proposition italiana ed una dei paesi emergenti (è l unica barriera all ingresso) - i prodotti a basso costo possono costituire business per le aziende italiane solo se vendute attraverso il valore aggiunto presenza sul territorio e/o servizio (impraticabile una strategia difensiva sui costi contro i paesi emergenti) - lo sviluppo di value propositions innovative ed a maggior valore percepito, specialmente nel mix prodotto-servizio, può essere ottenuto solo integrando conoscenze di servizio e tecnologico-informatiche nelle catene del valore del business anche manifatturiero - la nuova realtà di catene del valore dinamiche e continuamente variabili, unita alla necessità di focalizzare le imprese sulle loro core competence (terziarizzando il più possibile i processi di business non distintivi e tutte le altre attività di supporto) richiede un forte ricorso integrato al servizio fornito da partners e fornitori in network. Solo così si possono realizzare i nuovi mix prodotto-servizi necessari per il nuovo scenario competitivo e le innovazioni miste ; solo così si può garantire la capacità di riconfigurazione continua delle nostre imprese. - i distretti industriali italiani devono velocemente sviluppare le loro capacità concentrandosi sui fattori realmente distintivi, siano essi tecnologici (sviluppandoli e innovandoli) siano essi di competenza/conoscenza (organizzandosi a riguardo strategicamente e come network capace di contribuire alle nuove catene del valore globali). Ciò può richiedere la necessità di allocare in diverse aree geografiche i processi di progettazione-ingegnerizzazione rispetto a quelli produttivi. Si tratta di sviluppare distretti virtuali e della conoscenza, in aggiunta a quelli geografici esistenti. Questi ultimi sono infatti destinati a perdere di importanza (relativa, non assoluta) nel nuovo scenario globale

5 (la Silicon Valley è più un distretto di competenze/conoscenze/tecnologie la produzione è spesso in aree geografiche ben diverse). CONCLUSIONI Solo una realtà di servizi innovativi e integrati può consentire al Sistema Italia di vincere le attuali sfide. In particolare: - le aziende manifatturiere non possono affrontare le sfide dei paesi emergenti senza un nuovo fattivo contributo dei servizi - occorre un deciso sviluppo dell integrazione dei servizi nel sistema del valore per formulare value propositions più innovative e costituire barriera all ingresso di competitors dei paesi emergenti - occorre un deciso sviluppo infrastrutturale integrato di tutti i servizi di business e di supporto per consentire al Sistema Paese di essere più competitivo in termini di efficienza, flessibilità e valore dell offering - è indispensabile un maggior ricorso a logiche di Outsourcing e di BTO (Business Transformation Outsourcing), Logistica Integrata, maggior integrazione con i Servizi Finanziari, con le Società di Telecomunicazione, di Marketing, di Engineering, di design, di Servizi Professionali, di Consulenza manageriale e organizzativa, di ICT, ecc. - un ragionamento simile si potrebbe fare per il Turismo, per il quale valgono considerazioni e necessità del tutto analoghe (dal mix dell offering, all importanza dei servizi di supporto, all integrazione degli stessi). Spunti a riguardo potrebbero essere presi dal sistema spagnolo.