L ORGANIZZAZIONE E I SUOI STAKEHOLDERS. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

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1 L ORGANIZZAZIONE E I SUOI STAKEHOLDERS Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

2 Organizzazione e stakeholders Le organizzazioni esistono grazie alla capacità di creare valore e produrre risultati accettabili per vari gruppi di persone di riferimento. Stakeholders: Persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nell organizzazione, nciò che fa o nella qualità della sua performance Gli stakeholderssono motivati a contribuire a un organizzazione se si aspettano degli incentivi superiori al valore dei contributi che sono chiamati a fornire Incentivi: ricompense come denaro, potere o status organizzativo Contributi: competenze, conoscenze e expertise che le organizzazioni richiedono ai loro membri nell assolvimento dei rispettivi compiti Due classi di Stakeholders interni e esterni

3 Stakeholdersinterni stakeholder contributo incentivi AZIONISTI MANAGER Risorse finanziarie Dividendie valore azione Competenze Stipendi, bonus, status e potere FORZA LAVORO Competenze Salari,bonus, stabilità impiego e promozioni

4 Stakeholdersesterni stakeholder contributo incentivi CLIENTI Ricaviderivanti dall acquisto di beni e servizi Qualità e prezzo dei beni e servizi FORNITORI Inputdi alta qualità Ricavi derivantidall acquisto degli input GOVERNO SINDACATI COMUNITA Regole di buona amministrazione Contrattazione collettiva libera e corretta Infrastrutturasociale ed economica OPINIONE PUBBLICA Lealtà e reputazione dei clienti Concorrenza equa e libera Quota ragionevole di incentivi Tasse, contributi e occupazione Orgoglionazionale. Sistema paese (percezione)

5 Efficacia organizzativa: soddisfare gli interessi degli stakeholders L organizzazione viene usata simultaneamente per soddisfare gli interessi di diversi stakeholders(obiettivi non coincidenti e spesso contrastanti) Gerarchia (spesso implicita) delle priorità Modelli e culture emergenti (modello imprenditoriale azionista, vs modello sindacale, vs modello socialmente responsabile ) Gli azionisti sono nell assemblea, ma è il CDA e i top manager che prendono le decisioni : azioni come premio di risultato per manager o per dipendenti. (es. Problema etico quando manager(medici) diventano azionisti di cliniche) Problema organizzativo: come allocare contributi e ricompense di base ed extra (profitti o risultati eccezionali). La condizione minima di funzionamento è che devono essere soddisfatte le aspettative minime di ogni gruppo di stakeholder. L allocazione delle ricompense è una componente importante dell efficacia organizzativa perché determina il livello di motivazione (e quindi in parte di contribuzione) da parte delle diverse classi di stakeholders

6 Efficacia Organizzativa: la struttura di comando e l autorità Autorità: Il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e d influenzare direttamente ciò che fanno e come lo fanno Autorità formale/esplicita: deriva dal ruolo/posizione formalmente ricoperto nell azienda Autorità informale/implicita: riguarda l influenza intangibile esercitata in azienda (deriva da caratteristiche personali quali carisma, competenze, anzianità ) Autorità formale in azienda: il gruppo di stakeholderscon maggiore autorità è quello degli azionisti/imprenditori(assemblea) che la esercita tramite (la nomina) di consiglieri di amministrazione i quali a loro volta nominano i manager. Tanto più è articolata e complessa l azienda tanto più articolata è la delega (e il controllo) dell autorità formale. Gerarchia: ordinamento verticale di ruoli organizzativi, basato sull autorità relativa Catena di Comando: il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda

7 Teoria dell Agenzia Un rapporto di agenzia si crea ogni volta che un soggetto (mandante o principale / principals) delega autorità decisionale o il controllo delle risorse ad un altro soggetto (mandatario o agente/agent) Problemi del rapporto di agenzia: l agente ed il principale possono essere caratterizzati da interessi contrastanti il principale e l agente sono qualificati da una differente propensione al rischio esiste asimmetria informativa nel rapporto tra principale e agente, a favore di quest ultimo Questioni di rilievo: 1. ADVERSE SELECTION: Il principale non sceglie correttamente l agente in quanto non è in grado di valutarne con precisione le capacità 2. MORAL HAZARD: L agente adotta un comportamento sleale nei confronti del principale che non è in grado di verificarne l operato in maniera efficace (self-dealing)

8 Separazione tra Proprietà e Manager «Contratto di Agenzia» L oggetto del contratto comprende: la specificazione delle modalità di utilizzo del patrimonio aziendale da parte del management (obiettivi e piani) la determinazione di come gli utili devono essere divisi tra finanziatori (principal) e management (agent)

9 Costi di Agenzia Si tratta di costi sopportati dai principali per la messa a punto e l applicazione di sistemi di controllo, monitoraggio e incentivo sull operato del management, nel tentativo di ridurne il comportamento opportunistico - > allineare gli obiettivi di proprietà e management Deterrenti: Incentivazione legata agli obiettivi degli azionisti (quote azionarie, stock option, minaccia di sostituzione, remunerazione variabili per contrastare avversione al rischio o obiettivi divergenti creano distorsione sul breve termine vs lungo termine) Sistemi di regole e principi di disclosure(sistemi di programmazione e controllo, reporting sociale/etico..) Supervisione da parte del mercato delle acquisizioni Rimedi legali Azionariati concentrato/coeso Competizione interna / carriere trasparenti

10 Risoluzione del problema di Agenzia I meccanismi di (corporate) governancesono quei meccanismi che definiscono le regole di funzionamento generale di un azienda, con particolare riferimento ai ruoli, funzioni e responsabilità all interno dell azienda e segnatamente delle relazioni tra proprietà e management

11 NORME GIURIDICHE IN TEMA DI CORPORATE GOVERNANCE Sistema tradizionale Sistema Monistico Sistema Dualistico

12 Proprietà Azionisti Comitato Esecutivo Consiglio di Amministrazione Collegio Sindacale* SpA o Srl con cap>120k Controllo Fiduciario Comitato Retributivo Presidente del CdA Esempio di gerarchia del top management in una Management Aziendale CEO o Amministratore Delegato grande azienda modello COO o Direttore Generale tradizionale Vicepresidenti esecutivi Management divisionale General Manager o manager divisionali Management Manager M. Marcuccio - Organizzazione funzionali funzionale Aziendale - Roma 3 AA

13 Ruoli e funzioni sistema tradizionale Consiglio di Amministrazione (Board/Board of directors): organo collegiale. E (generalmente) eletto dall assemblea degli azioni ed è il livello superiore di management. I consiglieri (directors) possono essere interni (dipendenti e manager dell azienda executive directors) o esterni (professionals non executive directors). Nel caso di piccole imprese il Consiglio di Amministrazione può essere organo monocratico (Amministratore Unico) Il Presidente del CdA(Chairman) è il rappresentante legale della società in genere è distinto dall Amministratore Delegato (con funzioni esecutive) (CEO DirectorGeneral o chiefoperatingofficer(coo) ) e diverso dal Presidente (President) della Società

14 Il Top Management CEO Chef Executive Officer(AmmDelegato) è il responsabile della strategia e della politica dell azienda, nonché dell allocazione delle risorse. In genere il CEO è anche il Presidente del CdA. Risponde e deve riferire all assemblea dei soci. Rappresenta la società, anche in termini di immagine e credibilità (nomine vs valore azioni) Il CEO sceglie anche: Gli obiettivi, la struttura dell organizzazione (divisioni e funzioni) e le risorse da assegnare a quest ultime I (top) manager I sistemi di incentivazione (per i top management) Il COO ChiefOperating Office (Direttore Generale) o Presidentriferisce al CEO e ne condivide la responsabilità gestionale. Non ha autonomia strategica, ma esecutiva (gestione delle operations principali) VicePresidentiEsecutivi : sono responsabili di specifiche funzioni di linea (produzione di beni e servizi) e di staff (funzione organizzativa) Team di Vertice o Comitato Esecutivo il gruppo di top manager (a partire dal CEO, COO e VP) che definiscono le linee guida della strategia aziendale e il suo controllo Manager Divisionale e Manager Funzionali

15 Sistema Monistico (one-tier) l sistema "Monistico"(di ispirazione anglosassone) è un sistema alternativo di amministrazione e controllo della S.P.A., può essere adottato dalla società solo con un'espressa previsione statutaria. Nel modello monistico: l Amministrazionedella società è affidata ad un Consiglio di Amministrazione, nominato dall Assemblea la funzione di Controllo sulla Gestioneè di competenza di un "comitato per il controllo sulla gestione", eletto nell ambito del consiglio di amministrazione; il Controllo Contabileè affidato ad un organo esterno, Revisore contabile o Società di revisione. A differenza del modello tradizionale (in cui l assemblea elegge separatamente gli organi di amministrazione e di controllo) nel modello monistico i controllori sono emanazione degli stessi soggetti controllati.

16 Ruoli e funzioni sistema dualistico (two-tier) Al posto del consiglio di amministrazione vi sono due organi collegiali: il consiglio di sorveglianza(supervisoryboard), eletto dall'assemblea degli azionisti; il consiglio di gestione(management board), eletto dal consiglio di sorveglianza. Dove vengono attuate forme di cogestione, ossia di partecipazione dei lavoratori dipendenti alla gestione dell'azienda, nel consiglio di amministrazione o nel consiglio di sorveglianza siedono anche rappresentanti degli stessi, da loro eletti o designati dalle rispettive organizzazioni sindacali.

17 Il sistema dualistico consiglio di gestione Funzione: gli spetta in via esclusiva la gestione dell'impresa (art novies), e compie gli atti necessari per l'attuazione dell'oggetto sociale; anche per questo organo è previsto il potere di delega a uno o più componenti Composizione: è costituito da almeno due componenti anche non soci, ed è nominato dal consiglio di sorveglianza. Non è consentita la nomina di un amministratore unico Nomina / Revoca: è nominato dal consiglio di sorveglianza, salvo i primi componenti che sono nominati nell'atto costitutivo, restano in carica per un periodo non superiore a 3 esercizi, ma sono rieleggibili. Possono essere sempre revocati dal consiglio di sorveglianza, ma se la revoca è senza giusta causa, spetta loro il risarcimento Incompatibilità:i membri del consiglio di gestione non possono essere anche membri del consiglio di sorveglianza. Norme applicabili: ad esso si applicano, in quanto compatibili, quasi tutte le norme stabilite per il modello tradizionale del consiglio di amministrazione (art undecies) Il sistema dualistico prevede, per scelta statutaria, la presenza di un "consiglio di gestione" e di un "consiglio di sorveglianza" (art octies c.c.) consiglio di sorveglianza Nomina: è nominato dall'assemblea ordinaria (i primi componenti che sono nominati nell'atto costitutivo) Composizione:è costituito da almeno tre componenti, di cui almeno un componente effettivo ed uno supplentedevono essere iscritti nel registro dei revisori contabili istituito presso il Ministero della giustizia Funzioni: gli sono attribuite le funzioni di vigilanza e le responsabilità del collegio sindacale (art quaterdecies) gli sono attribuite larga parte delle funzioni dell'assemblea ordinaria (nomina e revoca dei componenti del consiglio di gestione, loro retribuzione, approvazione del bilancio, promozione dell'azione sociale di responsabilità: art terdecies)

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19 Esempi organigramma zione+trasparente/organizzazione/articolazione+degli+uffici/indirizzi+e+organigramma+cent rale++area+dogane/

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21 Scuola

22 Ospedale ne/organigramma_ao14.pdf

23 L Azienda e gli altri Stakeholders Il Peso e l incidenza dell influenza degli altri stakeholdersnelle strategie e decisioni aziendali è il risultato di diversi fattori, tra l altro: Ambiente e contesto di riferimento esterno (p.e. cooperative «rosse» in Emilia) sistema di moral suasion o «soft regulation» Sistema normativo/regolamentare Peso delle relazioni sindacali Cultura e valori dominanti della proprietà «potere negoziale» dell aziende nei confronti del territorio (p.e. ILVA di Taranto) Competenze distintive del personale (e/o altre condizioni di impiego p.e. lavoro notturno) Livello di Concorrenza nel settore. Problema etico nella gestione aziendale

24 Esercizio Ciascun Gruppo deve identificare le diverse categorie di stakeholders, con indicazione puntuale di contributi e aspettative/interessi con riferimento a: Azienda privata produzione Azienda privata servizi Azienda pubblica settore sanità Azienda privata settore sanità Azienda pubblica settore educazione Azienda privata settore educazione Azienda no profit settore assistenza sociale e/o culturale

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