Sviluppare la Leadership e saper gestire situazioni di crisi

Transcript

1 Sviluppare la Leadership e saper gestire situazioni di crisi

2 La Leadership alcune definizioni e principi

3 Il significato di Leadership La parola LEADER compare nel XIII sec. Mentre LEADERSHIP compare nella prima metà del XIX sec., per indicare l influenza politica e il controllo del Parlamento Inglese. Il verbo inglese TO LEAD significa CONDURRE (dal latino CUM = Insieme e DUCERE = Tirare, Trarre). Nell antico Germanico, da cui il verbo deriva, il significato principale era ANDARE, etimologicamente TO LEAD è ANDARE PER PRIMO

4 L essenza della Leadership Tra le altre definizioni di Leader è certamente essenziale (in ogni senso) quella di Peter Drucker: LEADER E QUALCUNO CHE HA FOLLOWER

5 Una proposta di definizione (Quaglino 2005) Guidare/Condurre i propri Uomini, la propria Squadra, verso il raggiungimento dei risultati E CONSEGUIRE + AVERE UN SEGUITO

6 La differenza tra Manager e Leader (Quaglino 2005) MANAGER LEADER Ha una visione focalizzata Si occupa del COME Punta sul controllo Si occupa della gestione della stabilità e del presente Ha una visione ampia Si occupa del COSA e del PERCHE Muove verso gli obiettivi Pensa in termini di innovazione e sviluppo futuri

7 Management o Leadership? (Quaglino 2005) MANAGEMENT LEADERSHIP Pianificare e gestire Organizzare Controllare e risolvere i problemi Management è venire a patti con la complessità Stabilire la direzione Coinvolgere le persone Motivare Leadership è affrontare il cambiamento

8 La giusta leadership Il decalogo dell equilibrio (Cashman 1998) Essere sull obiettivo, ma consapevoli Impegnarsi con tranquillità Riconoscere e affrontare le cattive abitudini Non prendersi sempre troppo sul serio Concentrarsi su se stessi Gestire lo stress più efficacemente Nutrire le proprie relazioni Tendere alla semplificazione Riconoscere la propria vocazione il carattere Integrare la riflessione e l introspezione

9 La forza della Leadership è data dalla forza della sua Fellowship (Bennis 1999) Warren Bennis riconosce negli uomini dell organizzazione legati saldamente ai Top leader da un alleanza creativa, la vera forza del cambiamento Una Leadership esemplare è impossibile senza la compresenza, l iniziativa e la cooperazione dei Follower

10 Il compito del Leader (Goleman, Boyatzis, McKee 2002) Il compito fondamentale del Leader è quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestisce. Nella sua essenza, quindi, il compito fondamentale della Leadership è di natura emozionale

11 La fusione di cuore e mente, Intelletto ed emozioni (Goleman, Boyatzis, McKee 2002) In genere consideriamo le capacità intellettuali e la chiarezza del pensiero come le caratteristiche che portano l individuo sulla soglia della Leadership. Senza queste abilità fondamentali non è consentito l accesso. Tuttavia l intelletto da solo non fa un Leader: i Leader realizzano un idea motivando, guidando, ispirando, ascoltando, convincendo e, soprattutto creando risonanza. I Leader fissano lo standard emotivo del gruppo.

12 La Leadership Risonante (Goleman, Boyatzis, McKee 2002) L origine della parola RISONANZA deriva dal latino RESONARE, ovvero RISUONARE. Il dizionario definisce la parola risonanza come un fenomeno fisico grazie al quale un suono viene rafforzato o prolungato per riflessione o, più specificatamente, per vibrazione sincrona. La risonanza è l abilità del Leader a orientare le emozioni del gruppo in senso positivo, facendo emergere il meglio di ciascuno e quando il gruppo si muove all unisono con l entusiasmo e l energia del capo. Quanto maggiore è la risonanza tra le persone, tanto meno statiche saranno le loro interazioni. L abilità del leader nel gestire e orientare tali emozioni in modo da guidare il gruppo verso il raggiungimento dei suoi obiettivi dipende dal livello di Intelligenza Emotiva.

13 La Leadership Dissonante (Goleman, Boyatzis, McKee 2002) I leader creano dissonanza quando non riescono a interpretare in modo accurato le emozioni del gruppo né a stabilire un rapporto di empatia con i suoi membri e inviano quindi messaggi inutilmente angosciosi. La sofferenza collettiva che ne risulta diventa la principale preoccupazione del gruppo, distraendolo e impedendogli di concentrarsi come dovrebbe sul messaggio del leader o sulla sua missione.

14 Miglioramento Performance Relazioni più efficaci Intelligenza Emotiva

15 L INTELLIGENZA EMOTIVA

16

17 Domina i tuoi sentimenti, altrimenti i tuoi sentimenti ti domineranno. (primo secolo, AC)

18 vs

19 Intelligenza razionale e Intelligenza emotiva I sistemi neurali responsabili della razionalità e delle emozioni sono separati, ma strettamente interconnessi e consentono l interazione tra pensiero e sentimento. Le emozioni sono però in realtà più potenti dell intelletto e sono in grado, nelle situazioni di emergenza, di impossessarsi del resto del cervello. Diventa quindi indispensabile essere consapevole delle proprie emozioni e saperle gestire e controllare.

20 Cosa non è l Intelligenza Emotiva Non è essere carino Non è essere emotivo Non è la personalità Non è l opposto dell intelligenza razionale

21 L intelligenza emotiva è l abilità di identificare le emozioni; di accedere e utilizzare emozioni in modo da aiutare il pensiero; di comprendere le emozioni e la pratica emotiva; e gestire riflessivamente le emozioni così da promuovere la crescita emozionale ed intellettuale. Salovey & Mayer, 1999

22 COS È L EQ? DEFINIZIONE PRATICA L intelligenza emotiva è la capacità di creare relazioni ottimali con se stessi e con le altre persone.

23 I 6 PRINCIPI DELL INTELLIGENZA EMOTIVA Le emozioni sono informazioni Possiamo provare a ignorare le emozioni, ma non funziona! Possiamo provare a nascondere le emozioni, ma non siamo così bravi come pensiamo di essere Le decisioni devono incorporare le emozioni per essere efficaci Le emozioni seguono sequenze logiche: bisogna imparare a conoscerle Le emozioni sono universali ma esistono diverse specificità

24 AUTOCONSAPEVOLEZZA COMPRENDI LE EMOZIONI RICONOSCI I SENTIERI EMOZIONALI

25 ARRABBIATO TRISTE FELICE SFIDANTE NEUTRALE adapted from Tipples, Atkinson & Young, 2002

26 LA MAPPA DELLE EMOZIONI

27 Comprendere le emozioni Il saper leggere le emozioni è il mattone su cui si basa l Intelligenza Emotiva. Percepire e interpretare in maniera accurata l informazione emotiva è la chiave per usare, comprendere e gestire le emozioni.

28 CONOSCIUTO COMPORTAMENTO SCONOSCIUTO CIO CHE QUIDA IL COMPORTAMENTO

29 Il valore delle Emozioni per la sopravvivenza Paura Rabbia Tristezza Disgusto Interesse Sorpresa corri, c è un pericolo lotta! aiutami sono ferito David Caruso e Peter Salovey non posso mangiare questa cosa, è veleno! guardiamoci attorno ed esploriamo stai attento! Approvazione stai con il gruppo per la tua sicurezza Gioia cooperiamo, rifacciamolo

30 Il modo in cui le Emozioni ci motivano ora David Caruso e Peter Salovey Paura Rabbia Tristezza Disgusto Interesse Sorpresa Approvazione Gioia agisci ora per evitare conseguenze negative lotta contro cià che è sbagliato e contro le ingiustizie chiedi agli altri supporto e il loro aiuto mostra che non puoi accettare qualcosa incita gli altri a esplorare e imparare porta l attenzione della gente verso qualcosa di inaspettato e importante mi piaci, sei uno dei nostri! rifacciamolo (questo evento)

31 Usare l Intelligenza Emotiva significa unire efficacemente pensieri ed emozioni per poter prendere la decisione migliore

32

33 Come funziona il nostro cervello

34 Corteccia cerebrale Sistema Limbico Tronco cerebrale

35 Il sistema limbico Il sistema limbico controlla: Le emozioni La memoria a lungo termine L attenzione Il coordinamento dei movimenti Ed è 80 mila volte più veloce della neocorteccia

36

37 controllore di volo CORTECCIA traduttore centro emozionale

38

39 Perché avviene la reazione Il sistema emozionale si occupa interamente della sicurezza. Quando qualcosa ci minaccia, il nostro corpo si attiva predisponendosi alla sopravvivenza.

40 Il ciclo della reazione stato ESCALATION PREPARAZIONE reazione evento scatenante INTERPRETAZIONE

41 LA SCALA DELL INFERENZA AZIONE GIUDIZIO INTERPRETAZIONE SELEZIONE DI DATI DATI E FATTI

42 Escalation

43

44

45 PUNTI DI SCELTA stato PUNTO DI SCELTA PREPARAZIONE ESCALATION de-escalation prevenzione PUNTO DI SCELTA reazione intervento veloce evento scatenante PUNTO DI SCELTA INTERPRETAZIONE

46 Andare verso un equilibrio 3 Stato Preparazione 1. Prevenzione: cambio di stato Escalation 1 Nota I segnali di allarme. Fai un cambiamento: Respira Reazione Evento scatenante Muoviti Ristruttura/ Cambia la cornice 2 Interpretazione Gioca Apprezza

47 Andare verso un equilibrio Escalation 3 Stato Preparazione 1 2. Intervento veloce: comportamenti alternativi Crea nuove risposte Valuta/ cambia i giudizi Stai come osservatore Reazione Evento scatenante 2 Interpretazione

48 Andare verso un equilibrio 3 Stato Preparazione 3. De-escalation: Pausa di 6 secondi Escalation 1 Rallenta il ciclo Riconnetti I pensieri e le emozioni Reazione Evento scatenante Distraiti Ristruttura/ Cambia la cornice 2 Interpretazione Cambia l emozione sottostante

49 AZIONE INTENZIONE

50 Perche? Quali sono I risultati di vivere più in equilibrio e meno in reazione? Benefici della reazione? Benefici dell equilibrio?

51 Per prima cosa porta la pace dentro di te, poi puoi anche portare la pace agli altri. Thomas a Kempis ( )

52

53 Riconoscere i sentieri emozionali ll cervello umano segue dei sentieri (chiamati anche schemi), o vie neurali. Insiemi di idee e sentimenti che diventano i nostri filtri per interpretare il mondo. Sebbene alcuni sentieri siano altamente funzionali, molti sono disfunzionali e ci guidano a decisioni povere. Riconoscere gli schemi è il primo passo per saperli valutare e sviluppare così una scelta consapevole sul comportamento da attivare.

54 Schemi mentali Quando evento scatenante Io reazione

55 Il pensiero sequenziale Questa abilità permette di esaminare le conseguenze e le relazioni di causa ed effetto delle nostre scelte. È la chiave per ridurre l impulsività e rappresenta il primo passo verso la gestione di sé. Il pensiero sequenziale utilizza entrambe le nostre intelligenze quella emotiva e quella cognitiva è un processo di pensiero sui sentimenti e di sentimento dei pensieri per identificare Le scelte migliori.

56

57 Cos è lo STRESS? Lo stress è la risposta del nostro organismo alle sollecitazioni dell ambiente Il livello di stress dipende dall intensità della sollecitazione e dalla nostra capacità di farle fronte Pressione, sforzo, o un senso di agitazione interna che derivano dalle nostre percezioni e successive reazioni agli eventi o alle circostanze. Uno stato di risveglio emozionale negativo connesso solitamente a sentimenti di disagio o di ansia che attribuiamo alle circostanze o alla situazione Lo stress è la nostra percezione dell evento, e non l evento in quanto tale

58

59 Elementi di teoria della comunicazione

60 La comunicazione interpersonale La comunicazione interpersonale, al di là del semplice e puro interscambio di informazioni, è caratterizzata dall instaurarsi di un rapporto, di un legame tra gli interlocutori. Questa dimensione relazionale esercita una pesante influenza anche sull aspetto del contenuto se conta molto ciò che si dice conta ancora di più come lo si dice

61 La comunicazione interpersonale Raramente le persone dicono quello che desiderano dire e quasi mai sono ascoltate e capite per quello che credono aver detto. Se desideriamo dire 100 verbalizziamo 70 l interlocutore sente 60 capisce 40 ricorda 30

62 Quando si comunica adulto bambino Linguaggio verbale - parole, testo» buon controllo Linguaggio paraverbale - tono/ritmo/volume/accento» controllo medio Linguaggio del corpo (o non verbale) - gesti/postura/distanza/mimica» controllo basso

63 Obiettivo di comunicazione (far pensare/dire/fare) Far comprendere il mio messaggio Ascolto Verifica INSIDIE

64 VI È GENERALMENTE UNA STRETTA CORRELAZIONE TRA L ATTEGGIAMENTO INTERIORE E QUELLO ESTERIORE

65 L efficacia della comunicazione dipende dalla congruenza tra Contenuto Linguaggio paraverbale Linguaggio del corpo La congruenza convince

66 Il processo comunicativo E obiettivo MESSAGGIO R effetto codifica canale decodifica FEED-BACK interferenze

67 L effetto distorsione B 1 CIO CHE B1 RECEPISCE CIO CHE A COMUNICA, MA NON E NELLE SUE INTENZIONI ARCO DI DISTORSIONE A CIO CHE A HA INTENZIONE DI COMUNICARE B

68 COMUNICAZIONE EMOTIVA I pensieri, le parole, il tono scatenano emozioni che influenzano il nostro stato di benessere o di disagio nella relazione.

69 Il come prevale sul che cosa Tono, volume, ritmo 38% 7% Come? Contenuto Che cosa? 55% Linguaggio del corpo

70 SE E (EMITTENTE) SPIEGA QUALCOSA A R (RICEVENTE) E QUESTI NON LO CAPISCE DEL TUTTO, OPPURE LO CAPISCE IN MODO PARZIALE O SBAGLIATO, LA RESPONSABILITÀ IN REALTÀ È DI E VERO NON È QUELLO CHE SI DICE. VERO È QUELLO CHE L ALTRO SENTE

71 Saper ascoltare

72

73 Far crescere l empatia L empatia è l abilità di riconoscere e rispondere in maniera appropriata alle emozioni delle altre persone. È la chiave per capire gli altri, formare Relazioni interpersonali durevoli e di fiducia.

74 Cosa significa usare l empatia? Empatia significa avere la capacità di identificarsi con l altro e vedere il mondo dal suo punto di vista. Per stabilire empatia occorre sospendere il proprio giudizio morale o valutazione dall esterno e, pur immedesimandosi con l altro, mantenere la consapevolezza dei confini tra la propria identità e quella dell altro. Empatia è riconoscere che i sentimenti dell altro sono reali per lui. Sviluppare capacità empatica è condizione necessaria per comprendere davvero le opinioni, i vissuti, le motivazioni, gli atteggiamenti dell altro, senza sovrapporre il proprio punto di vista

75 SENTIRE Funzione fisica che svolgiamo in modo istintivo ASCOLTARE Funzione attiva. Cerchiamo di cogliere tutti i segnali del nostro interlocutore: le pause, le esitazioni, i sospiri, i cambiamenti nel tono della voce, e soprattutto il suo stato d animo

76 Cosa significa ascolto? Non si tratta semplicemente di udito. Questo è solo la base, la funzione fisica per cui le orecchie percepiscono le onde sonore. Esistono tre altri aspetti ugualmente importanti: l interpretazione di quanto si è udito, che condiziona la buona o cattiva comprensione la valutazione che permette di giudicare l informazione e di decidere come usarla la reazione basata su quello che si è udito, interpretato e valutato

77 10 suggerimenti per diventare dei buoni ascoltatori 1. Cerchiamo sempre dei punti di interesse in ciò che ascoltiamo 2. Giudichiamo sempre il contenuto, e non la presentazione 3. Non eccitiamoci troppo facilmente 4. Ascoltiamo anche i concetti 5. Assumiamo un atteggiamento flessibile 6. Sforziamoci di ascoltare 7. Evitiamo le distrazioni quando ascoltiamo 8. Esercitiamo il più possibile la nostra mente 9. Manteniamo il più possibile la nostra mente aperta 10. Sfruttiamo il fatto che il pensiero è più veloce della parola

78 la maggior parte delle persone ascolta in modo inefficiente Dopo aver ascoltato un esposizione orale di 10 minuti, l individuo medio ha udito, compreso, valutato appieno e assorbito circa la metà di quanto gli è stato detto. Nel giro di 48 ore questo dato si riduce di un ulteriore 50%, fino a raggiungere un livello finale di efficacia del 25%. In altre parole noi comprendiamo ed assorbiamo solo UN QUARTO di quanto ci viene detto!

79 il saper ascoltare è un attività dinamica come il parlare Il saper ascoltare è un importante fattore di comunicazione, purtroppo molto spesso trascurato. Il saper ascoltare è un attività come il parlare: troppe persone ritengono che la responsabilità principale di ogni buona comunicazione spetti a colui che parla. Cerchiamo invece di pensare a come le comunicazioni migliorerebbero se tale responsabilità venisse suddivisa almeno al 50% tra chi parla e chi ascolta!

80 La negoziazione

81 La parte più importante: la preparazione alla negoziazione Individua i tuoi interessi Individua i loro interessi Pensa a delle opzioni Costruisci delle proposte

82 Preparazione: chiarisci gli interessi dietro le posizioni Il problem solving comune si sviluppa intorno agli interessi che stanno dietro le posizioni di ciascuna parte. E quindi necessario chiarire i propri interessi e quelli che dell altra parte.

83 Preparazione: individua le opzioni Lo scopo di identificare gli interessi di ciascuna delle parti è quello di escogitare opzioni creative che li soddisfino.

84 Preparazione: prepara una o più proposte Ciò che distingue una proposta da una semplice opzione è la disponibilità a impegnarsi. Una proposta è un possibile accordo. A cosa aspiri? Che cosa ti potrebbe bastare? Che cosa potrebbe essere accettabile?

85 Ricorda: scindi la persona dal problema I negoziatori sono soprattutto persone In un negoziato le emozioni possono essere più importanti delle parole Senza comunicazione non c è negoziato Senza ascolto non c è negoziato

86 Regole fondamentali nella negoziazione Scindi le persone dal problema Non reagire Vai alla finestra Prendi tempo per pensare Ascolta attivamente Riconosci il loro punto di vista Riconosci la persona Esprimi il tuo punto di vista senza provocare Parla in prima persona Evita di dire Ma. Dì Sì E Mantieni una percezione ottimistica riguardo al raggiungimento di un accordo Fai domande orientate al Problem Solving

87 Le domande orientate al Problem Solving Chiedi Perché? Chiedi Perché no? Chiedi E se? Chiedi Perché pensi sia giusto così? Chiedi il loro consiglio Fai domande aperte Sfrutta il potere del silenzio

88 Ostacoli all accordo Non è un idea loro Soluzione: coinvolgi l altra parte Interessi non soddisfatti Soluzione: appaga gli interessi non soddisfatti Paura di perdere la faccia Soluzione: aiutali a salvare le apparenze Troppe cose, troppo presto Soluzione: fai con calma, per far presto