CAPITOLO 6 LA DETERMINAZIONE DEI COSTI BASATA SULLE ATTIVITA

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1 CAPITOLO 6 LA DETERMINAZIONE DEI COSTI BASATA SULLE ATTIVITA Approach We feel that the new section on ABC provides the appropriate level of depth for a required course. Students need to understand the potential benefits of ABC as well as that it are not a panacea. It is important for students to realize that ABC is a decision-support model rather than a transaction processing system. Problema 6.1 Journey s End SpA Problemi This is a pretty standard, but simplified, activity-based costing situation. The main twist is that distribution channels, rather than products or customers, is the cost object. Students must do the Stage I allocations (trace the costs to activities), compute the proper Stage II cost driver percentages (showing the channels consumption of the activities), to apply those percentages in allocating the activity costs to the channels. Data are shown below. One error that some students might make is to allocate the other costs to channels, by assuming a cost driver. No reasonable basis for a cost driver assumption is provided in the case. Allocating these costs could swamp the meaningful allocations that could be made. Question 2 in the suggested assignment asks for the implications of this analysis. Here are some of the questions raised: Dovrebbe l impresa continuare a utilizzare il canale di vendita in perdita (vendite direzionali) Esistono costi inevitabili o sticky o anche sinergie di vendita tra i canali che non rendono economicamente conveniente la chiusura di questo canale? Dovrebbero/potrebbero essere aumentati i prezzi di listino? Potrebbero alcuni costi, come quelli di definizione dell ordine e trattative, essere ridotti? Si potrebbe definire per il canale un quantitativo minimo di ordine? Dovrebbe il sistema contabile essere modificato per allocare in modo sistematico i costi generali ai canali, oppure è sufficiente effettuare regolarmente, ma con un modello extracontabile, queste analisi? Solution to question 1:

2 Q.tà di cost driver per canale distributivo Activity cost driver Catalogo Direzionali Dettaglio Totale Numero clienti presenti nella mailing list Numero di ordini ottenuti telefonicamente (o attraverso internet) Numero di ordini normali raccolti dalla forza vendita Numero di ordini speciali raccolti dalla forza vendita Numero di fatture/ordini Incidenza % provvigioni 10 10

3 Elemento di costo Gestione MaLi Raccolta ordini telefonici o via Internet Raccolta ordini normali Raccolta ordini con trattative speciali Fatturazione gestione ordine Altre attività Totali Marketing e supporto alle vendite Design su specifiche del cliente Sistemi informativi Attività amministrative Costi totali per attività Quantità di activity cost driver Costo di una unità elementare di attività 6,0 258, , ,0 113,9 Conto economico con ABC ( x 1000) Catalogo Direzionali Dettaglio Totale Ricavi Costo del venduto Margine lordo Provvigioni Gestione mailing list Raccolta ordini telefonici o via Internet Raccolta ordini normali Raccolta ordini con trattative speciali Fatturazione gestione ordine Totale costi A&G allocati Margine lordo della linea Costi di "altre attività" (non allocati) Risultato operativo Conto economico con ABC ( x 1000) Catalogo Direzionali Dettaglio Totale Ricavi 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Costo del venduto 50,0% 65,0% 70,0% 59,2% Margine lordo 50,0% 35,0% 30,0% 40,8% Provvigioni 0,0% 10,0% 10,0% 5,0% Gestione mailing list 2,0% 0,1% 0,0% 1,0% Raccolta ordini telefonici o via Internet 2,6% 0,1% 0,1% 1,3% Raccolta ordini normali 0,0% 9,0% 4,5% 3,0% Raccolta ordini con trattative speciali 0,0% 30,8% 5,1% 6,9% Fatturazione gestione ordine 1,1% 0,8% 0,4% 0,8% Totale costi A&G allocati 5,7% 40,8% 10,1% 13,0% Margine lordo della linea 44,3% -15,8% 9,9% 22,8% Costi di "altre attività" (non allocati) 6,8% Risultato operativo 16,0%

4 Problema 6.2 Vangard Inc. Calcolo dei costi unitari dei manici in acciaio e in berillio con l'abc Tubi in acciaio Tubi in berillio Totali Materia prima Manodopera diretta: MoD del reparto formatura (in proporzione ai pezzi) MoD del reparto tempra (in proporzione ai lotti) Costi generali di produzione: Costi generali variabili reparto formatura (in proporzione ai pezzi) Costi generali fissi reparto formatura (in proporzione ai pezzi) Costi generali variabili reparto tempra (in proporzione ai lotti) Costi generali fissi reparto tempra (in proporzione ai lotti) Costi complessivi Unità prodotte Costo unitario 15,16 45,02 18,15 Ricavi Costi complessivi Reddito Calcolo convenienza ad utilizzare la capacità produttiva dai manici in acciaio a quelli in berillio Capacità produttiva (in nr. pezzi) producendo solo manici in acciaio Capacità produttiva (in nr. pezzi) producendo solo manici in berillio Si ipotizza di produrre solo mazze in acciaio (150000) o solo mazze in berillio (30000) Costi proporzionali alle quantità o ai lotti: Tubi in acciaio ( pezzi) Tubi in berillio ( pezzi) Materia prima ( x /90000) Materia prima (30000 x 30000/10000) MoD del reparto formatura (in proporzione ai pezzi) ( x 300/180) MoD del reparto formatura (in proporzione ai pezzi) (12000 x 30000/10000) MoD del reparto tempra (in proporzione ai lotti) (32142 x 300/180) MoD del reparto tempra (in proporzione ai lotti) (17857 x 300/100) Costi generali variabili reparto formatura (in proporzione ai pezzi) (31500 x /90000) Costi generali variabili reparto formatura (in proporzione ai pezzi) (3500 x 30000/10000) Costi generali variabili reparto tempra (in proporzione ai lotti) ( x 300/180) Costi generali variabili reparto tempra (in proporzione ai lotti) (64285 x 300/100) Costi variabili (con il nr. pezzi o con i lotti) Ricavi (prezzo vendita tubi in acciaio = 20) Costi variabili (con il nr. pezzi o con i lotti) Margine di contribuzione Costi fissi Risultato operativo Costo variabile unitario 5,19 12,76

5 Problema 6.3 Stormor Corporation Le fasi di sviluppo di un sistema ABC sono: 1. Identificare le attività 2. Rilevare il costo di ciascuna attività 3. Scegliere gli activity cost drivers (le unità di misura delle attività) 4. Misurare la quantità svolta (che è possibile svolgere) di ciascuna attività in termini di unità di cost drivers 5. Calcolare il costo di un unità elementare di attività (activity cost driver rate) dividendo il costo delle singole attività (punto 2) per la quantità svolta di ciascuna attività (punto 4) 6. Assegnare i costi agli oggetti del costo sulla base della quantità di attività da essi richiesta e del costo di un unità elementare di attività (punto 5) Il problema contiene già i dati relativi allo sviluppo delle prime 4 fasi. Si tratta pertanto di determinare esclusivamente il costo di un unità elementare di attività in relazione alle diverse attività indirette individuate.

6 Ore impianto relative al prodotto A (60000/80) 750 Ore impianto relative al prodotto B (100000/40) Ore totali di utilizzo impianto Costi indiretti totali (Base allocazione ( di costi indiretti per ora impianto) (193000/3250) 59,4 Conto economico "convenzionale" A B Impresa % Ricavi ,0 Costi variabili di produzione ,2 Costi fissi diretti di produzione ,7 Costi indiretti allocati ,8 Costo del venduto ,7 Margine industriale di prodotto ,3 Costi unitari pieni (convenzionali) A B Costi variabili di produzione (50000/60000) (80000/100000) 0,83 0,80 Costi fissi diretti di produzione 0,25 0,22 Costi indiretti allocati (44538/60000) (148462/100000) 0,74 1,48 Costo unitario 1,83 2,50 Attività Cost driver Q.tà di cost driver per A Q.tà di cost driver per B Totale q.tà di cost driver Capacità non utilizzata (q.tà) Capacità non utilizzata (%) Costo di un'unità elementare di attività (capacità pratica) Costo di un'unità elementare di attività (volume effettivo) Approvvigionamento Nr. ordini d'acquisto ,3 13,89 17,01 Controllo di qualità Ore test di qualità ,0 30,00 35,29 Manutenzione Ore manutenzione ,5 16,67 44,44 Magazzinaggio Pallets movimentati ,1 150,00 263,41 Spedizione Confezioni spedite ,5 3,00 3,24 415

7 Sistemi di controllo - Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed Robert N. Anthony, David F. Hawkins, Diego M. Macrì, Kenneth A. Merchant Copyright 2004 The McGraw-Hill Companies srl Conto economico ABC (*) A B Impresa % Ricavi ,0 Costi variabili di produzione ,2 Costi fissi diretti di produzione ,7 Costi indiretti allocati: Ammortamento impianto ,1 Approvvigionamento ,6 Controllo di qualità ,9 Manutenzione ,6 Magazzinaggio ,7 Spedizione ,9 Costi indiretti totali ,8 Margine industriale di prodotto ,3 Costo pieno unitario con ABC 2,46 2,12 Costo pieno unitario convenzionale 1,83 2,50 (*) Costi delle unità elementari di attività calcolati ponendo a denominatore il volume effettivo Conto economico ABC (*) Q.tà di cost driver per A Q.tà di cost driver per B Impresa % Ricavi ,0 Costi variabili di produzione ,2 Costi fissi diretti di produzione ,7 Costi indiretti allocati: Ammortamento impianto ,1 Approvvigionamento ,4 Controllo di qualità ,7 Manutenzione ,5 Magazzinaggio ,2 Spedizione ,3 Costi indiretti totali ,2 Margine industriale di prodotto ,9 Costi della capacità inutilizzata Approvvigionamento ,2 Controllo di qualità ,2 Manutenzione ,1 Magazzinaggio ,5 Spedizione ,6 Costi della capacità inutilizzata ,6 Margine industriale di prodotto ,3 Costo pieno unitario con ABC 2,06 1,77 Costo pieno unitario convenzionale 1,83 2,50 (*) Costi delle unità elementari di attività calcolati ponendo a denominatore la capacità pratica Il costo pieno unitario calcolato ponendo a denominatore la capacità pratica è il principale riferimento per 472

8 Sistemi di controllo - Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed Robert N. Anthony, David F. Hawkins, Diego M. Macrì, Kenneth A. Merchant Copyright 2004 The McGraw-Hill Companies srl valutare l efficienza di produzione e la competitività del prezzo. Questo costo non fluttua infatti con i volumi di produzione e non attribuisce ai prodotti costi per quote di capacità che essi non hanno utilizzato (così facendo il prodotto B sembrerebbe invece essere in perdita, essendo comunicato un costo unitario maggiore di quello effettivo). Per esempio, è possibile constatare come l incidenza sui ricavi dei costi per capacità inutilizzata di magazzinaggio sia l 8,5% dei ricavi e come ben il 43% dell intera capacità in questione non sia utilizzata. In presenza di capacità non utilizzata è possibile: (1) ridistribuire le risorse tra le diverse attività (nella misura in cui le competenze necessarie allo svolgimento delle attività lo rendano possibile) per eliminare (spostare) eventuali colli di bottiglia (assenti nel caso in questione); (2) erogare nuovi servizi utilizzando la capacità eccedente, dunque con un costo incrementale del lavoro sostanzialmente nullo; (3) ipotizzare un graduale ridimensionamento delle risorse impegnate. A B Costo pieno ABC (capacità pratica) 2,06 1,77 Costo pieno ABC (volume effettivo) 2,46 2,12 Costo pieno convenzionale 1,8 2,5 Costo pieno ABC (capacità pratica) 100% 100% Costo pieno ABC (volume effettivo) 119,4% 119,9% Costo pieno convenzionale 74% 118% A B P.Equiv. MdC unitario 2,17 1,20 Incidenza nel mix 0,38 0,63 MdC unitario pesato 0,81 0,75 1,563 Totale costi fissi Punto di pareggio in quantità Vendite di A Vendite di B Punto di pareggio in valore ( )