I valori di bilancio, il valore aggiunto e la sua distribuzione, i. rapporti con gli stakeholder possono essere compresi appieno

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1 1Identità aziendale

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3 I valori di bilancio, il valore aggiunto e la sua distribuzione, i rapporti con gli stakeholder possono essere compresi appieno solo alla luce dell identità della Banca. La missione, che i Soci fondatori posero nel lontano 1869 e che, pur aggiornata, non è mutata nel tempo, si realizza attraverso tutta la storia della Banca: dalle scelte strategiche e di gestione del passato, che ne hanno determinato fin qui il successo, agli accadimenti dell ultimo anno, ai progetti per il futuro. 9

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5 La storia e il contesto di riferimento

6 1.1 LA STORIA La Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino, fondata nel 1869 con la denominazione di Banca Mutua Popolare di Bergamo, ha vissuto nei decenni una crescita costante in termini dimensionali e di presenza territoriale, dando vita a un gruppo polifunzionale, oggi tra i primi a livello nazionale. BANCHE/RETI CREDITO VARESINO (100%) BANQUE DE DEPOTS ET DE GESTION (100%) BANCA BRIGNONE (100%) (*) BANCA POPOLARE DI ANCONA (94,68%) CASSA DI RISPARMIO DI FANO (99,77%) BANCA POPOLARE DI TODI (85,78%) BPB SIM (Promotori) (100%) 24-7 (Bankyou) (100%) INVESTMENT BANKING INVESTIMENTI PICCOLE IMPRESE (97,06%) SF STUDIO FINANZIARIO (100%) CENTROBANCA (93,87%) FINANZATTIVA SIM (100%) CENTROBANCA SVILUPPO IMPRESA SGR (100%) ASSET MANAGEMENT BPB PRUMERICA GLOBAL INVESTMENTS SGR (65%) ASSICURAZIONI E BROKERAGGIO BPB ASSICURAZIONI (100%) BPB ASSICURAZIONI VITA (100%) ASSIFIT (90,02%) BPB MEDIAZIONI ASSICURATIVE (88%) LEASING BPB LEASING (100%) ESALEASING (99,80%) STRUMENTALI E SERVIZI BERGAMO ESATTORIE (100%) ANCONA TRIBUTI (100%) SERIT PICENA (+) (100%) MERCATO IMPRESA (Coralis) (100%) IMMOBILI BPB IMMOBILIARE (100%) FINANZIARIE BPB PARTECIPAZIONI (100%) (*) THE SAILOR S ADVISORY COMPANY (100%) BPB INTERNATIONAL FINANCE (100%) BPB CAPITAL TRUST (100%) BPB FUNDING LLC (100%) ALBENZA 3 (Soc. cartolarizzaz.) (100%) (*) Incorporate nella Capogruppo nel 2002 Situazione al 25 marzo 2003 (+) Verrà prossimamente fusa nell Ancona Tributi Solidità e Innovazione Dopo la quotazione al mercato principale della Borsa Valori di Milano, avvenuta nel 1992 (prima Banca Popolare quotata) in concomitanza con l incorporazione del Credito Varesino, le tappe fondamentali della vita della Banca sono scandite dello sviluppo del nascente Gruppo in tre direzioni: l espansione geografica, con l acquisizione nel 1994 della svizzera BANQUE DE DÉPÔTS ET DE GESTION e nel 1996 di altre banche connotate da forte radicamento territoriale: - in Piemonte BANCA BRIGNONE ora incorporata nella Capogruppo; - nel centro-sud BANCA POPOLARE DI ANCONA, BANCA POPOLARE DI TODI e CASSA DI RISPARMIO DI FANO, oltre a Banca Popolare Campana e Banca Popolare di Napoli (quest ultima ha incorporato la Banca Popolare Campana ed è stata successivamente incorporata nella Banca Popolare di Ancona); lo sviluppo di canali commerciali complementari alla rete delle filiali, avviato nel 2000, tramite società dedicate: - BPB SIM per la rete di promotori e di negozi finanziari; e MERCATO IMPRESA per i canali telematici; 12

7 l ampliamento della gamma di prodotti e servizi attraverso società specializzate, ripreso con vigore a metà degli anni 90 - dopo la realizzazione della prima esperienza italiana di bancassicurazione negli anni 80 - attraverso una serie di acquisizioni e costituzioni: - BPB INTERNATIONAL FINANCE costituita a Dublino nel 1999 per l operatività sui mercati finanziari internazionali; - FINANZATTIVA SIM nata nel 2000 in particolare per l operatività in strumenti finanziari derivati a copertura dei rischi finanziari delle imprese; - CENTROBANCA acquisita nel 2000 per i servizi di credito industriale a medio-lungo termine, di merchant banking, corporate finance e private equity; - FINANZATTIVA GESTIONI SGR costituita nel 2000, ora BPB PRUMERICA GLOBAL INVESTMENTS SGR a seguito dell importante accordo con The Prudential Insurance Company of America - conosciuta fuori dagli USA con il marchio Prumerica Financial - che nel 2002 ha dato vita alla joint venture strategica per lo sviluppo del risparmio gestito. Oggi la Banca guida un Gruppo polifunzionale che annovera i propri clienti in molte regioni ed è in grado di servirli in tutti i rami della finanza. Lombardia Veneto 3 1 FILIALI ALL ESTERO 6 BANCA POPOLARE DI BERGAMO - CREDITO VARESINO Monaco (Germania) Lione (Francia) BANQUE DE DEPOTS ET DE GESTION S.A. (Svizzera) Losanna Lugano Neuchâtel Mendrisio PRESENZE INTERNAZIONALI 4 BPB INTERNATIONAL FINANCE PLC Dublino (Irlanda) UFFICI DI RAPPRESENTANZA Singapore Hong Kong San Paolo (Brasile) Emilia Romagna Liguria 4 Piemonte 31 1 Marche Umbria 16 1 Abruzzo 14 Toscana 1 Molise 6 Lazio Campania 60 1 Puglia 1 1 FILIALI IN ITALIA 651 di cui: Banca Popolare di Bergamo Credito Varesino 379 Banca Popolare di Ancona 205 Carifano 41 Banca Popolare di Todi Centrobanca 9 13

8 Stabilità e indipendenza La forma giuridica di società cooperativa è sempre stata garanzia di stabilità e indipendenza, condizioni che sono anche alla base del progetto di crescita proposto all'assemblea Straordinaria dei Soci del 10 maggio 2003, che prevede l aggregazione con il Gruppo Banca Popolare Commercio e Industria nella nuova Banche Popolari Unite s.c.r.l. (BPU Banca). In BPU Banca, la Capogruppo derivante dalla fusione fra la nostra Banca e la Banca Popolare Commercio e Industria (con la sua controllata Banca Popolare di Luino e Varese), potremo realizzare l obiettivo da tempo perseguito di una posizione di leadership nel mondo delle banche popolari italiane, per dimensioni e operatività. BPU Banca manterrà la forma giuridica di società cooperativa e avrà ancora la sede legale e amministrativa e la Direzione Generale a Bergamo. Il modello federale disegnato valorizzerà la forza distributiva delle banche-rete - la nuova Banca Popolare di Bergamo S.p.A. e la nuova Banca Popolare Commercio e Industria S.p.A., Banca Popolare di Ancona S.p.A. e CARIME S.p.A. - e, salvaguardando l identità dei marchi e delle autonomie locali, ne potenzierà l efficacia commerciale e di presidio del territorio. 14

9 1.2 LA BANCA NEL CONTESTO DI RIFERIMENTO Da alcuni anni l economia mondiale vive una fase di debolezza e di incertezza che si riflette anche sui mercati finanziari. La nostra Banca ha ovviamente risentito della difficile congiuntura nazionale e internazionale e proprio nel 2002 ha sostenuto anche gli oneri delle importanti operazioni di riorganizzazione interna e di gruppo (il Nuovo Assetto Organizzativo, il Piano di Accentramento Operativo e l incorporazione di Banca Brignone). Tuttavia l essere banca al dettaglio - orientata soprattutto al servizio delle famiglie e fortemente integrata con il tessuto economico locale di piccole e medie imprese - e lo stile di gestione e di relazione con la clientela che abbiamo sempre mantenuto ci hanno permesso di contenere gli effetti negativi del momento congiunturale. L andamento dei principali indicatori su cui si misura l attività bancaria segna così tassi di sviluppo in linea e talvolta sensibilmente superiori rispetto ai dati di settore, con alcuni livelli di eccellenza come il rapporto tra sofferenze e impieghi allo 0,96% rispetto al 2,22% del sistema o l incremento dei volumi di lavoro nei servizi in generale. In particolare l aumento dei volumi di raccolta e impieghi ha contribuito a determinare quel 4,15% di incremento del margine di interesse che ci ha permesso di chiudere positivamente l esercizio. Nell ambito dei consueti criteri di ripartizione degli impieghi, abbiamo mantenuto un esposizione nei confronti dei paesi a rischio (in particolare dell area sudamericana) estremamente limitata (21,7 milioni di euro a fine 2002, di cui 15,3 garantiti). Andamento della raccolta valore dato di e degli impieghi variazione settore Raccolta diretta ,4 +7,90% +6,85% conti correnti 9.793,9 +7,90% prestiti obbligazionari 6.491,6 +10,70% certificati di deposito 2.045,9 +26,70% passività subordinate non convertibili 1.340,0 +20,80% pronti contro termine 873,0-21,30% depositi 658,8-19,60% altra raccolta 178,2-18,20% Impieghi ,4 +5,20% +5,90% mutui 6.647,0 +21,70% conti correnti attivi 5.377,5 +3,10% sovvenzioni non regolate in c/c 4.533,9-1,40% anticipi 1.023,1-9,30% pronti contro termine 475,8-36,40% prestiti personali 310,7-2,00% rischio di portafoglio 155,5 +3,30% crediti diversi in sofferenza 185,9 +4,02% 15

10 Concentrazione affidamenti e garanzie primi 20 Clienti/Gruppi 14,01% 16,27% primi 30 Clienti/Gruppi 16,88% 19,22% primi 50 Clienti/Gruppi 20,46% 22,87% Non abbiamo in portafoglio e non abbiamo scaricato sui portafogli dei nostri Clienti titoli di debito privi di adeguati rating. In coerenza con la nostra visione della responsabilità sociale, nelle scelte di impiego abbiamo sempre mantenuto un adeguata diversificazione dei rischi e abbiamo valutato attentamente il merito di credito delle imprese affidate, mentre nella selezione degli investimenti abbiamo costantemente consigliato ai nostri Clienti la stessa prudenza e attenzione al rapporto rischio/rendimento che adottiamo nella nostra gestione. 16

11 I valori, la missione, le strategie e i programmi

12 1.3 I VALORI La Banca riconosce che le proprie scelte strategiche e linee politiche e i comportamenti operativi di tutti coloro che, a vario titolo e a livelli diversi, contribuiscono alla sua gestione devono essere, come sempre, ancorati a solidi valori etici e a chiari principi deontologici. Sono i valori fondamentali della persona, tutelati dai nove principi universali sui diritti umani, sulle condizioni di lavoro e sull ambiente, che ci siamo impegnati a sostenere con l adesione data nel giugno 2002 al Global Compact, un iniziativa diretta del Segretario Generale dell ONU Kofi Annan per unire il potere dei mercati all autorevolezza degli ideali universalmente riconosciuti;... riconciliare la forza creativa dell iniziativa privata con i bisogni dei più svantaggiati e le esigenze delle generazioni future. È un impegno a guardare fuori dalla nostra Banca, perché la nostra azione imprenditoriale, insieme a quella di tante altre imprese socialmente responsabili, può contribuire a costruire veramente un mercato globale più aperto e più equo, un mercato globale dal volto umano. Sono i valori enunciati nella Carta dei Valori d Impresa (mutuata dalla Carta dei Valori Umani di Nova Spes recepita dall ONU nel 1989) che ci impegnano a guardare dentro la Banca, perché la prima responsabilità sociale si deve realizzare nelle scelte strategiche e nelle concrete azioni quotidiane verso noi stessi - Risorse Umane, Soci/Azionisti - e i nostri più vicini interlocutori - Clienti, Fornitori, Collettività ed Enti locali - espressioni diverse, individuali e collettive, della persona e dei suoi bisogni. QUALITÀ DISPONIBILITÀ RESPONSABILITÀ VALORIZZAZIONE Risorse Umane IMPEGNO PROPOSITIVITÀ SERIETÀ RISERVATEZZA SOSTEGNO Collettività Libertà Crescita PERSONA Dignità Integrità Soci/Azionisti SODDISFAZIONE TRASPARENZA Clienti SERVIZIO COMPETENZA AFFIDABILITÀ CORTESIA COLLABORAZIONE 18

13 Al rispetto di tutti questi valori ci impegna la Carta dei Valori del Gruppo Banca Popolare di Bergamo-CV del 1999, che proprio dalla centralità della persona fa discendere i principi di comportamento e la missione di responsabilità sociale della Banca e del Gruppo, orientati al soddisfacimento e al contemperamento delle legittime aspettative dei singoli portatori di interessi (stakeholder), con particolare riferimento ai nostri interlocutori primari: le Risorse Umane, i Soci/Azionisti, i Clienti, la Collettività. Carta dei Valori del Gruppo Banca Popolare di Bergamo-CV Valori Principi di comportamento Centralità del Cliente e orientamento al servizio Rispetto della persona e sviluppo della sua crescita professionale Ricerca dell efficacia e dell efficienza Adesione alle strategie aziendali Condivisione dei principi etici e professionali Spirito di iniziativa ed entusiasmo Spirito di squadra e di competizione 19

14 1.4 LA MISSIONE La Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino ha per oggetto la raccolta del risparmio e l esercizio del credito, nelle sue varie forme, tanto nei confronti dei propri Soci, quanto dei non Soci. Può compiere, con l osservanza delle disposizioni vigenti e previo ottenimento delle prescritte autorizzazioni, tutte le operazioni e i servizi bancari, nonché le altre attività consentite agli enti creditizi (art. 4 Statuto). L oggetto sociale arricchito dai valori dichiarati diventa la missione di creare valore nel tempo, sviluppandosi in maniera sana ed equilibrata nel forte radicamento territoriale, con soddisfazione dei Clienti, dei Soci e Azionisti, dei Collaboratori e di tutti gli altri interlocutori. Alla base sta la visione di un impresa duratura, efficiente e solida nella continua innovazione, responsabile delle proprie scelte nei confronti della collettività di cui è parte. Efficienza, solidità e innovazione presuppongono la capacità di creare valore non solo per i nostri stakeholder, ma anche per l Azienda stessa, che anche nelle risorse accantonate anno per anno trova i mezzi per alimentare lo sviluppo e il miglioramento continuo. L utilità e la responsabilità nei confronti della collettività ci impongono di individuare con chiarezza a chi intendiamo indirizzare la nostra azione economica e sociale. Le nostre origini e la nostra storia di banca popolare ci portano inevitabilmente a vedere nel forte e profondo legame con i soggetti delle comunità locali in cui operiamo la nostra ragion d essere. Creare valore Il nostro obiettivo è garantire ai Soci/Azionisti un elevato rendimento dell investimento nel tempo e insieme creare valore per tutti gli stakeholder. Questo valore non è rappresentato esclusivamente dalla ricchezza prodotta e distribuita, ma anche da altre forme di utilità : per il Personale motivazione e crescita professionale; per gli stessi Soci/Azionisti qualità e sicurezza dell investimento; per i Clienti soddisfacimento dei bisogni con un servizio personalizzato di qualità; per la Collettività sensibilità verso i bisogni del contesto sociale, con particolare attenzione per il sostegno alle buone iniziative di promozione sociale e culturale. Radicamento territoriale L attività aziendale è orientata prioritariamente verso il mercato al dettaglio di famiglie, imprenditori, professionisti e piccole e medie imprese, nel quale affermare una forte cultura di servizio al Cliente. Nell esercizio del credito la Banca finanzia progetti - progetti di vita per le famiglie, progetti di crescita per le imprese - e con gli altri prodotti e servizi bancari, finanziari e assicurativi consente alle famiglie, alle imprese e agli altri soggetti pubblici e privati di svolgere stabilmente le proprie necessarie relazioni economiche, in condizioni di sicurezza ed efficienza. Una gestione prudente e redditizia è quindi indispensabile per continuare ad essere nel tempo stabile sostegno e punto di riferimento sicuro allo sviluppo delle economie locali. 20

15 1.5 LE STRATEGIE La nostra missione è complessa perché rivolta a soddisfare una clientela molto diversificata per esigenze, cultura, disponibilità economiche, capacità di relazione. Per questo abbiamo creato intorno alla Banca un Gruppo polifunzionale, cioè una rete di società specializzate - le fabbriche del Gruppo - che ne accrescono la capacità di proporre prodotti e servizi di elevata qualità, innovativi ed economicamente vantaggiosi, anche avvalendosi di rapporti di collaborazione con importanti operatori internazionali. La Banca, insieme alla rete di promotori finanziari che fa capo a BPB SIM, rappresenta la forza commerciale del Gruppo nelle zone di propria competenza, nelle quali gestisce e valorizza la relazione diretta con i Clienti in cinque aree strategiche di affari: GESTIONE DEL RISPARMIO INVESTMENT BANKING BANCASSICURAZIONE SERVIZI ALLE IMPRESE CANALI TELEMATICI. Queste rappresentano importanti occasioni di diversificazione e innovazione, per aggiungere nuovo valore e opportunità di sviluppo al core business della Banca: la tradizionale attività dell intermediazione creditizia e dei servizi bancari di base. Essere Banca di riferimento La Banca opera in una delle regioni più ricche e dinamiche di tutta Europa. Con un patrimonio di un milione di rapporti concentrati sulle famiglie e sulle piccole e medie imprese, vanta una capillare presenza territoriale nelle province a loro volta più ricche e dinamiche, ma caratterizzate anche dalla presenza di aree disagiate dal punto di vista dei servizi, come quelle montane. Con queste premesse, il primo obiettivo è il consolidamento del ruolo di Banca al servizio del territorio, naturale primo interlocutore dei suoi abitanti e dei suoi operatori economici. È nostro impegno di responsabilità sociale garantire il servizio bancario con una copertura territoriale che talvolta va oltre la pura logica della redditività del singolo sportello e soddisfare tutte le esigenze delle famiglie e delle imprese in ogni momento della loro vita con la massima correttezza e con prodotti e servizi adeguati alle aspettative. Vogliamo essere percepiti come impresa socialmente responsabile attraverso la qualità di un attività imprenditoriale condotta nel rispetto della missione che ci caratterizza, prima ancora che per i pur meritori interventi di carattere sociale, culturale, umanitario. Avere una visione per mercati Per far questo nel 2002, con la realizzazione del Nuovo Assetto Organizzativo, abbiamo radicalmente modificato l assetto commerciale della Banca, passando da un organizzazione territoriale basata sulla rete delle filiali a un organizzazione per mercati (retail, private, corporate) più adatta a gestire un rapporto personalizzato in specifici segmenti di clientela. Se per il mercato retail, che nelle sue diverse segmentazioni conta il 90% dei Clienti della Banca, l obiettivo è consolidare la presenza con il miglioramento dell efficacia commerciale e dell efficienza operativa delle filiali, per i mercati private e corporate l obiettivo dei gestori di relazioni e dei gestori d impresa è invece l acquisizione di quote di mercato facendo leva sull offerta di prodotti e servizi di qualità. 21

16 Essere efficiente e valorizzare le risorse L essere banca di riferimento per il territorio, capace di crescere e portare valore nei diversi segmenti di mercato, presuppone la capacità di mantenere quelle condizioni di stabilità e indipendenza che caratterizzano la nostra storia e nello stesso tempo di essere sempre più efficienti nel reperimento e nell utilizzo delle risorse economiche e nella valorizzazione delle risorse umane e organizzative. Queste, insieme alla reputazione e alla legittimazione sociale, sono beni intangibili che costituiscono patrimonio prezioso e distintivo della nostra Banca. Per migliorare in efficienza dobbiamo crescere e per crescere abbiamo fatto la scelta strategica di diventare BPU Banca. 22

17 1.6 I PROGRAMMI Il 2002 è stato un anno di importanti investimenti, con riflessi sull intero Gruppo, che hanno riguardato principalmente la realizzazione del Nuovo Assetto Organizzativo e del Piano di Accentramento Operativo della Banca Popolare di Ancona e la migrazione delle masse di risparmio gestito alla nuova SGR del Gruppo, BPB Prumerica. Nel prossimo futuro è previsto un ampliamento contenuto della rete distributiva degli sportelli, anche a supporto della rete dei promotori finanziari con cui costituirà un sistema integrato di contatto con la clientela. Lo sviluppo del ruolo di banca di riferimento del contesto economico-sociale passa attraverso l affermazione della visione per mercati della gestione aziendale e lo sfruttamento di tutte le sinergie di Gruppo per soddisfare le specifiche esigenze dei diversi segmenti di clientela. A livello di Gruppo proseguirà il processo di razionalizzazione dei poli territoriali bancari e delle società di servizi, con una forte attenzione ai costi e al ritorno degli investimenti per un efficiente utilizzo delle risorse. Mercato retail L obiettivo è il miglioramento dell efficacia e dell efficienza commerciale, incrementando da una parte la conoscenza dei bisogni della clientela, dall altra la gamma di prodotti disponibili, con particolare riguardo all area del risparmio gestito. A livello di Gruppo l attività di 24-7 nei mutui intermediati e nel credito al consumo mira a raggiungere nuove fasce di clientela, soprattutto in aree non presidiate dalla Banca, con la immediatezza e la semplicità di gestione delle pratiche che le nuove tecnologie rendono possibili. Mercato private In questo mercato sarà fondamentale il gioco di squadra per incrementare la ricchezza finanziaria (raccolta diretta, gestita e amministrata) del portafoglio clienti. Alle migliori professionalità dei gestori di relazioni e dei promotori finanziari vogliamo associare una gamma di prodotti di assoluta eccellenza, compito questo affidato in particolare a BPB Prumerica. Anche situazioni particolari, come la riproposizione dello Scudo Fiscale saranno occasioni preziose per l acquisizione di nuova clientela. Mercato corporate È il mercato in cui tipicamente si finanziano progetti d impresa e nel quale è fondamentale la capacità di offrire servizi alternativi e complementari alle tradizionali forme di finanziamento, modulando impresa per impresa, settore per settore, territorio per territorio i tre modi con cui una banca può affiancare le imprese nella loro crescita: il credito, la partecipazione, la consulenza. Qui si giocano in particolare il ruolo di Centrobanca e quello di Coralis. La prima, come banca per le imprese, è specializzata in operazioni di credito industriale e di finanziamento agevolato (con la controllata SF Studio Finanziario), in attività di corporate finance, di private equity (con il contributo anche del fondo mobiliare chiuso Centrobanca Sviluppo Impresa) e di collocamento e nell operatività in derivati (tramite Finanzattiva SIM); Coralis come fornitore di servizi tecnologicamente avanzati - in particolare di e-commerce - ad alto valore aggiunto per le piccole e medie imprese, offre nuove opportunità alla nostra clientela ed è una porta di accesso al Gruppo per potenziali nuovi Clienti. 23

18 A favore delle piccole e medie imprese locali opera Investimenti Piccole Imprese, con servizi di consulenza finanziaria e gestionale e con l assunzione di partecipazioni di minoranza. In questo mercato sarà cruciale l attenzione alla correlazione tra rischio e rendimento del capitale impiegato, con due obiettivi: ottimizzare la redditività delle operazioni; garantire le necessarie risorse alle iniziative effettivamente meritevoli per la validità e affidabilità del progetto imprenditoriale. 24

19 L assetto proprietario, istituzionale e organizzativo

20 1.7 L ASSETTO PROPRIETARIO A fine 2002 erano in circolazione azioni del valore nominale di 3 euro, tutte con diritto al dividendo. Il titolo BPB-CV è quotato dal 1992 al listino principale della Borsa Valori di Milano ed è incluso dal 24 marzo 2003 tra le blue chip dell indice Mib30. In conformità alle norme di legge sulle società cooperative e alle previsioni statutarie, ogni Azionista può chiedere l ammissione a Socio con domanda scritta soggetta all approvazione del Consiglio di Amministrazione. I Soci possono partecipare all assemblea, nella quale hanno diritto di voto se sono decorsi almeno sei mesi dalla data di ammissione a Socio. In assemblea ogni Socio ha diritto a un voto indipendentemente dal numero di azioni che possiede e per questo motivo, forte di quasi Soci (oltre che di circa Azionisti), la Banca ha una solida garanzia di indipendenza e autonomia decisionale. È certamente una condizione privilegiata, che limita però ancora la presenza di investitori istituzionali e impedisce l apprezzamento in Borsa che il titolo meriterebbe in funzione dei suoi fondamentali. Ancora oggi si attende che la politica nazionale faccia la propria parte, portando a buon fine una riforma del diritto societario delle banche popolari quotate che ne preservi e valorizzi la natura di public company. Quanto alla compagine sociale, analizzata per composizione e caratteristiche nella Relazione Sociale, non risultano partecipazioni uguali o superiori al 2% né patti di sindacato tra i Soci. Con BPU Banca si concretizzerà la prospettiva di rimanere stabilmente nel Mib30, si consolideranno ulteriormente le garanzie di indipendenza e autonomia decisionale e si valorizzerà il ruolo di Bergamo nel panorama bancario italiano grazie a una compagine sociale ancora più ampia, che sarà rappresentata per i due terzi dagli attuali Soci della Banca Popolare di Bergamo-Credito Varesino. 26

21 1.8 L ASSETTO ISTITUZIONALE In base al Regolamento Assembleare approvato nel 2001 secondo il modello predisposto da ABI e ASSONIME, l Assemblea dei Soci nomina il Consiglio di Amministrazione che, per il pieno esercizio del proprio ruolo di governo dell impresa e di indirizzo, coordinamento e sorveglianza su tutte le componenti del Gruppo, ha i più ampi poteri per la gestione ordinaria e straordinaria della società. Attraverso il Sistema delle Deleghe (riportato in appendice al Bilancio d Esercizio), il Consiglio di Amministrazione attribuisce al Comitato Esecutivo un ruolo centrale a livello aziendale e di Gruppo nelle attività di coordinamento e sovrintendenza su materie di particolare rilevanza strategico-gestionale. Tale ruolo si esplica attraverso l esercizio di poteri propositivi verso il Consiglio, deliberativi nei limiti fissati e nelle materie attribuite, nonché di sovrintendenza e vigilanza in relazione a specifiche previsioni consiliari. Il governo dell impresa si fonda sulla distinzione tra sistemi strategici, direzionali, operativi e di auditing ed è costantemente aggiornato in funzione delle indicazioni provenienti dalle associazioni di categoria (ABI e ASSONIME), dalle autorità di controllo (Banca d Italia e CONSOB) e dalla Borsa Italiana S.p.A. Primo destinatario delle norme di corporate governance è lo stesso Consiglio di Amministrazione, che si è dotato di alcuni importanti strumenti di autogoverno. Sull argomento rinviamo anche alla Relazione in materia di corporate governance inserita nel fascicolo del Bilancio d Esercizio. Il Codice di Autodisciplina Mutuato dal Codice di Autodisciplina delle Società Quotate emanato dal Comitato per la Corporate Governance di Borsa Italiana S.p.A, integra lo Statuto e la normativa Consob in materia di poteri, composizione e modalità di funzionamento del Consiglio di Amministrazione della Banca, con alcuni punti qualificanti: prevede che tutti gli Amministratori siano non esecutivi nel senso di non avere deleghe conferite in via continuativa per particolari materie e non ricoprire funzioni direttive nella Banca; prevede che tutti gli Amministratori siano indipendenti nel senso di non avere direttamente o indirettamente o per conto terzi, anche per vincoli di parentela, relazioni economiche o di partecipazione azionaria, anche con la partecipazione a patti parasociali, tali da condizionarne l autonomia di giudizio; istituisce un Comitato per la Remunerazione degli amministratori e dell alta direzione della Banca e un Comitato per il Controllo Interno che tra l altro valuta le proposte formulate dalle società di revisione per l ottenimento dell incarico, il piano di lavoro e i risultati dell attività di revisione; contiene norme per garantire che le operazioni con parti correlate rispettino criteri di correttezza sostanziale e procedurale. Il Codice di Comportamento sull Internal Dealing Adottato nel novembre 2002 in applicazione delle disposizioni emanate da Borsa Italiana S.p.A. e CONSOB, disciplina l informativa che le persone rilevanti della Banca e delle sue controllate devono fornire alla Banca stessa (e questa a sua volta al mercato) in occasione di operazioni effettuate a qualsiasi titolo dalle persone rilevanti e aventi a oggetto strumenti finanziari quotati emessi dalla Banca e/o da sue controllate. Sono persone rilevanti gli Amministratori, 27

22 i Sindaci e i componenti della Direzione Generale della Banca e delle sue controllate Banca Popolare di Ancona, Centrobanca e BPB Partecipazioni Assicurative. Il Codice è pubblicato sul sito Internet della Banca e su quello di Borsa Italiana S.p.A. 28

23 1.9 L ASSETTO ORGANIZZATIVO Il Nuovo Assetto Organizzativo della Banca Nel 2002 la Banca ha completato la realizzazione del Nuovo Assetto Organizzativo (NAO), articolato in un nucleo stabile e un nucleo flessibile di unità organizzative. Il nucleo stabile - disciplinato dal Regolamento Generale Aziendale approvato dal Consiglio di Amministrazione - è costituito dalla Direzione Generale, cui fanno diretto riferimento le Funzioni di Coordinamento e Governo e la Direzione Risorse Umane, e da due Aree, una rivolta al mercato e l altra ai fattori della produzione, con le relative Direzioni Mercato, Coordinamento e Struttura. Il nucleo flessibile è formalizzato nell Ordinamento della Banca approvato dalla Direzione Generale, che può autonomamente definirlo in funzione delle effettive esigenze gestionali e operative. È rappresentato da Raggruppamenti territoriali e Servizi, Filiali, Gestori di relazione e Uffici, tutte unità organizzative che per i loro compiti e le loro responsabilità possono essere più frequentemente oggetto di aggregazioni/disaggregazioni nella costante ricerca di maggiori livelli di efficienza ed efficacia. Tutte le Unità, centrali e di Rete, si adoperano per garantire a livello sia di Azienda Bancaria che di Gruppo unità di visione e di approccio strategico e operativo nello sviluppo degli affari e delle attività di produzione, condividendo e attenendosi costantemente al sistema di valori etici statuiti, agli standard aziendali minimali, nonché alle definite regole di funzionamento. (Regolamento Generale Aziendale - art. 6) CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE Coordinamento e Governo Amministrazione e Bilancio (2) COMITATO ESECUTIVO Comitato Crediti Controllo Tecnico Operativo (3) Comitato di Direzione DIREZIONE GENERALE (1) Pianificazione e Controllo di Gestione (4) AREA RISORSE E STRUTTURE DI SUPPORTO AREA AFFARI Risorse Umane Ruoli specifici individuati all interno delle singole Direzioni (1) Investor Relator (2) Responsabile Coordinamento Amministrativo di Gruppo (3) Responsabile Auditing di Gruppo (4) Risk Manager 29

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