Ouverture de Sport Management e mercati globali

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1 Ouverture de Sport Management e mercati globali Silvio M. Brondoni *, Sergio Cherubini ** Abstract Lo sport ha sempre ricoperto un ruolo di sviluppo dei Paesi, tendendo sistematicamente a ridurre le differenze etniche, sociali e culturali tra i popoli, con una visione di comunità e di condivisione di valori etici che ha preceduto di molti secoli la globalizzazione economica e dei mercati. I modelli aziendali europei di gestione dello sport sono molto diversi dai modelli adottati dalle organizzazioni sportive nordamericane. In generale, lo sport europeo presenta modelli di gestione economicoaziendali ancora parziali e limitati, con orizzonti di business molto lontani dalle opportunità e dai vincoli offerti dalla globalizzazione, con professionalità manageriali spiccatamente orientate sulla gestione della performance sportiva. Una moderna gestione dello sport presuppone organizzazioni manageriali e core competences specialistiche, per operare in mercati multibusiness, interconnessi e con media dominance come quelli che caratterizzano lo sport nei mercati globali. Keywords: Sport Management; Economia dello sport; Mercati globali; Modelli Europei di gestione dello sport; Modelli US di gestione dello sport; Reptazione dello sport; Marketing dello sport 1. Overture Lo sport ha sempre ricoperto un ruolo di sviluppo dei Paesi, tendendo sistematicamente a ridurre le differenze etniche, sociali e culturali tra i popoli, con una visione di comunità e di condivisione di valori etici che ha preceduto di molti secoli la globalizzazione economica e dei mercati. Gli stessi fenomeni di crescita senza frontiere della popolarità degli sport, tuttavia, hanno indotto numerosi sport (e particolarmente le discipline sportive con masse di praticanti, alta audience di appassionati e massivi interessi di sponsorship) a confrontarsi con le leggi dell economia e con le norme delle condotte competitive, attivando specifiche logiche di gestione economico-aziendali dello sport (Sport Management). I Mondiali di calcio che si sono svolti in Giappone e in Corea sono stati visti a 28.8 miliardi di spettatori televisivi in 200 Paesi. 2. US and European Sports Business Models I modelli aziendali europei di gestione dello sport sono molto diversi dai modelli adottati dalle organizzazioni sportive nordamericane. Questi ultimi, in effetti, individuano tre caratteri distintivi fondamentali, che possono essere sintetizzati in: - un competizione sportiva non è interessante a meno che il suo risultato non sia incerto. Maggiore è l incertezza, maggiore l interesse; - negli sport di squadra una competizione è resa più incerta stabilendo un eguale distribuzione delle risorse economiche tra le squadre; - le squadre sono organizzate in league del tutto chiuse: sia il numero dei competitori che le loro identità sono fissati dai membri stessi, cosicché * Editor-in-Chief Symphonya. Emerging Issues in Management ** Professore Ordinario di Marketing, Università degli Studi di Roma Tor Vergata

2 8 l entrata di una squadra agli alti livelli è impossibile senza il consenso degli altri team; - un equa distribuzione delle risorse economiche è ottenibile limitando l ingaggio dei giocatori (restrizioni al mercato del lavoro) oppure riequilibrando la distribuzione delle entrate; - gli sport dominanti sono professionali. Organizzatori e partecipanti non hanno alcuna difficoltà a perseguire obiettivi puramente commerciali; - nel mercato del lavoro, i contratti dei giocatori vengono oggi negoziati sulla base di trattative collettive tra le associazioni dei giocatori ed i proprietari delle squadre; - le squadre hanno avviato contratti collettivi commerciali che limitano la portata della competizione economica. Condivisione degli incassi provenienti dalla vendita dei biglietti, merchandising congiunto e vendita collettiva dei diritti di broadcasting sono finalizzati a controllare i ricavi derivanti dalle competizioni sportive. I modelli aziendali europei di gestione dello sport si basano invece sui seguenti caratteri distintivi: - prima di tutto, il sistema di promozione e di declassamento. Questo sistema assicura anche che le squadre meno performanti siano impegnate sino alla fine della stagione; - la condivisione dei ricavi è pressoché sconosciuta, gli incassi dalla vendita dei diritti di broadcasting hanno poca rilevanza e il merchandising congiunto è sconosciuto; - esistono rilevanti differenze tra i guadagni dei club al top delle classifiche e quelli delle squadre meno importanti; - i proprietari ed i manager delle squadre sono spesso motivati da obiettivi differenti dalla massimizzazione del profitto. In complesso, quindi, lo sport europeo presenta modelli di gestione economico-aziendali ancora parziali e limitati, con orizzonti di business molto lontani dalle opportunità e dai vincoli offerti dalla globalizzazione, con professionalità manageriali spiccatamente orientate sulla gestione della performance sportiva (dove il marketing è relegato ad un botteghino sempre meno entusiasmante, la finanza ha un ruolo parassitario limitato al real estate e la comunicazione infine è confinata alla funzione di eco per lo sfruttamento intensivo degli eventi). 3. Sport ed economia La resistenza degli sportivi (in senso stretto: atleti e dirigenti) ad accettare il contributo dell economia (e in specie del management) si fonda su un concetto estremamente miope: i soldi inquinano lo sport così da diventare un comodo alibi per resistere al cambiamento in uno scenario mondiale del leisure che è, invece, in fortissima evoluzione. Perché i soldi non corrompono lo sport ma anzi lo potenziano? Si possono fare almeno dieci considerazioni a sostegno di questa tesi:

3 9 1. anche in passato (quando non si parlava di economia nello sport) c erano scandali e non di poco conto. Si pensi al doping negli anni cinquanta e via via fino alle scommesse clandestine e altro (confronto nel tempo); 2.la dimensione sportiva è fortemente internazionale e in questo numerosi paesi (in specie anglo-sassoni) hanno superato il tabù dell economia nello sport, dimostrando che si può agire in modo efficace se si ha il know-how necessario (confronto nello spazio); 3.per l agonismo umano talvolta si bara anche negli sport dove non ci sono soldi: si pensi al sollevamento pesi o alle partite di tennis in circoli dopolavoristici (confronto tra sport); 4.senza risorse (ovvero risorse umane, tecnologiche, finanziarie, impiantistiche) non si vince la gara tra le diverse forme di uso del tempo libero, tra i diversi sport e, nell ambito di uno stesso sport, tra i diversi gareggianti (confronto tra concorrenti); 5.il vero marketing difende i valori dello sport, che sono il reale plus senza il quale non c è l interesse della gente e, quindi, delle imprese e delle istituzioni; 6.molto spesso, quando si pensa ai soldi nello sport, si pensa al calcio, ma lo sport non è solo calcio; 7.le nuove tecnologie ampliano notevolmente l offerta del tempo libero e dello sport così che frequentemente non vi è più il monopolio dello stadio o della palestra in città e si entra in un più accentuato stato concorrenziale allargato; 8.la maggior parte dei consumatori di sport (in specie i nuovi) tendono a sentirsi più liberi di scegliere come passare il loro tempo libero, diventando progressivamente meno fedeli anche in campo sportivo. Una volta si diceva che l unica cosa che non si cambia é la squadra del cuore ; oggi le tentazioni crescono e, per lo meno, si tende a diventare poligami con una squadra in Italia, un altra in Spagna, un altra in Germania, un altra in Inghilterra, ecc. così da dividere il proprio tempo e la propria passione tra molteplici situazioni. Lo stesso può dirsi tra i diversi sport: una volta si poteva solo giocare a pallone in strada; ora le opportunità sono molto più varie passando anche a sport più impegnativi (anche sul piano economico): dal tennis allo sci, al basket, alla pallavolo, al nuoto, al golf, ecc. Tutto ciò comporta la necessità di nuove segmentazioni della domanda e un più attento sviluppo internazionale; 9.il problema non sono i soldi ma chi li gestisce. Vi è certamente la necessità di una nuova classe dirigente nello sport (sia essa effettivamente nuova o semplicemente aggiornata con la formazione) capace di disporre di competenza, ovvero professionalità, al passo con i tempi; 10. come in tutti i servizi, è compito delle organizzazioni sportive educare i protagonisti (attori e spettatori) ad una corretta cultura. In questo caso sembra eccessivamente modesto l investimento utile a far sì che ci sia un comportamento qualificato sul piano della partecipazione (sia essa da praticanti o da spettatori) così da avere dei veri e propri prosumer dello sport. Da queste sintetiche considerazioni risulta piuttosto chiaro come un evoluzione efficace dello sport dipenda sostanzialmente dalle organizzazioni che

4 10 lo gestiscono e specificatamente dalle core competences che negli anni duemila sono necessarie per operare in modo adeguato in un mondo multibusiness come quello che caratterizza lo sport nei tempi attuali. In altre parole, come avviene in tanti altri settori di attività, è necessario che alle vecchie competenze tecniche, peraltro sempre fondamentali, se ne aggiungano altre coerenti con la nuova realtà, il tutto in linea con un governo manageriale che sappia bilanciare opportunamente specializzazione e coordinamento. 4. Sport e reputazione Una sana gestione economica può e deve contribuire alla chiarezza e trasparenza delle attività che si svolgono e in tal senso costituisce un fattore fondamentale per lo sport che si caratterizza proprio per i principi di lealtà e correttezza della competizione e, di conseguenza, dovrebbe essere in prima fila nel garantire gestioni rispettose delle regole (essenziali per una vera concorrenza). È solo su queste basi che lo sport può assicurare una vera credibilità delle gare e, quindi, una genuina passione della gente sia essa coinvolta come spettatori e/o praticanti. Ne consegue che per gli operatori dello sport è assolutamente prioritario il fattore reputazione sociale perché è quello che favorisce la passione per un attività dove la competizione è leale e vince, al di là della componente fortuna, il migliore. È su questa passione che si basa tutto il movimento sportivo e il conseguente coinvolgimento di imprese e istituzioni. In assenza si avvia un pericoloso circolo vizioso in cui alla perdita di credibilità segue un minore interesse della gente, quindi una minore visibilità, una minore attenzione degli operatori collegati (o meglio collegabili) allo sport, una minore disponibilità di risorse, una minore capacità d investimento, una minore capacità di conquistare l interesse della gente e così via. In effetti chi si vuol accompagnare a un cattivo soggetto? Diventa difficile vendere uno sport di cui si ha una cattiva opinione! Al contrario è facile attrarre e conquistare persone, imprese, istituzioni da parte di sport di cui si parla bene e sono capaci di accreditare chi lo pratica ma anche chi lo dirige, lo guarda, lo finanzia, lo utilizza come medium, ecc.. In altre parole uno sport che genera emozioni, divertimento, passioni, discussioni ovvero esperienze memorabili e coinvolgenti. Da questo punto di vista si deve rilevare che, purtroppo, lo sport, nella maggior parte dei casi, è talmente autoreferenziale da non preoccuparsi quasi per nulla di rilevare, misurare, valutare quello che pensa la gente e confrontarsi con queste opinioni per un processo di miglioramento continuo. Ricerche di customer satisfaction, bilanci sociali, audit qualitativi, benchmarking e altre forme di valutazione sono sempre più auspicabili anche in uno sport che voglia essere veramente al servizio del benessere psicofisico della popolazione.

5 11 5. Sport e marketing In questa prospettiva di autoreferenzialità lo sport vive in modo estremamente problematico il suo rapporto con il marketing così da identificarlo soprattutto con la ricerca e la vendita di sponsorizzazioni. In realtà, l apporto che il marketing può dare allo sport è molto più ricco e complesso se non ci si limita a vedere il marketing come un attività trans- azionale di vendita ma lo si colloca in una funzione di più ampio respiro e volta a sviluppare una relazione di lungo termine con reciproca soddisfazione nell ambito del consumer marketing (rivolto alle persone), del business marketing (rivolto alle imprese) e del public marketing (rivolto alla pubblica amministrazione e alle istituzioni) e dove il punto di riferimento essenziale è sempre la conquista e il mantenimento della preferenza della supportership sia essa per uno sport o per una squadra o per un campione. In questa ultima prospettiva diventa, conseguentemente, essenziale far precedere all attività operativa di vendita altre attività capaci di costituire le fondamenta su cui impostare un vero progetto di marketing e cioè le attività analitiche esterne ed interne e quelle strategiche. Solo con un accurato bilanciamento di queste tre dimensioni (analitiche, strategiche, operative) sarà possibile realizzare un marketing dello sport adeguato alle esigenze dei tempi attuali e, quindi, attento sempre più agli aspetti innovativi e relativi al brand management, all event mangement, al co-marketing, al supporter relationship management.

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