PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO E PROGRAMMAZIONE TEMPORALE

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1 Minimaster in PROJECT MANAGEMENT PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO E PROGRAMMAZIONE TEMPORALE Giovanni Francesco Salamone

2 COMPETENZE TECNICHE PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO E PROGRAMMAZIONE TEMPORALE ( ICB 3 Elemento 1.11 ) Giovanni Francesco Salamone Ottobre 009

3 COMPETENZE TECNICHE TIME Pianificazione del Progetto e Programmazione Temporale

4 PIANIFICAZIONE PROGETTO: IN COSA CONSISTE? La parte del processo di Project Management che ha come obiettivo lo sviluppo di una piattaforma organizzativa necessaria per impostare, realizzare e controllare il progetto in ogni sua fase Metodologia iterativa, nella quale la ideazione, la impostazione, la negoziazione, l organizzazione, la comunicazione e la formalizzazione di tutti gli elementi del progetto sono interallacciati, al fine di giungere alla definizione del Piano di Progetto Man mano che si approfondiscono le conoscenze sul contenuto del progetto, sui Deliverable da produrre e sui vincoli interni ed esterni e sui condizionamenti, si può approfondire ed affinare la costruzione del Piano di Lavoro

5 IL CICLO DI PIANIFICAZIONE INTEGRATA Alta Direzione Livello di Controllo Fuoco: Contratto Coordinamento Funzioni e Progetto Team di Progetto e Funzioni Aziendali Livello di Gestione Fuoco: Attività, Tempi, Costi, Prestazioni, Avanzamento fisico, Previsioni a finire Livello Operativo Fuoco: Dettaglio Attività, Tempi, Costi, Avanzamento fisico CRITICITÀ OPERATIVA: MANTENERE NEL TEMPO L INTEGRAZIONE FRA I VARI LIVELLI

6 LIVELLI DI PROGRAMMAZIONE INTEGRATA Normalmente si articolano in: Piano Generale o (Overall) Master Schedule Descrive, a livello più elevato, lo sviluppo del programma per la realizzazione dell intero progetto, riportando le attività e gli eventi più significativi Piani di Sintesi per Funzione Aziendale Piano Generale di Produzione, Piano R&D e/o Ingegneria, Piano Prove, Piano d Installazione, Piani Operativi di Dettaglio Articolati su più livelli, in base alle esigenze specifiche del progetto e di ciascun Gruppo di Lavoro

7 GLI STRUMENTI PER PIANIFICARE WBS COSA FARE? CHI FA? CHI FA CHE COSA? Risorse disponibili e necessarie Budget Economico finanziario CBS CON COSA FARLO? QUANTO COSTA? SEQUENZA? QUANDO FARLO? OBS Matrice Responsabilità Reticoli Logici Gantt CPM

8 IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE Cosa fare: WBS Chi fa: OBS 1 OBS progetto Chi fa cosa: Matrice di Responsabilità WBS - Cena di gala Organizzazione Inviti Scelta sala Scelta menù Acquisti Personale Cibi Bevande Vettovaglie Preparazione Fiori Sala C ucina Cottura Servizio R e s p. P ro g e tto D o t t. G a la n t e Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico S e g r e t e r ia S ig.a S a lv i U f fic io P.R. D.s s a P a o li S q u a d r a C u c in a 1 C h e f Ditta X Ditta Y Ditta Z U ff ic io S e r v iz i S ig. U liv i Im p re s a d i T ra s p o rto S q u a d ra C a m e rie ri Piano Acquisti Elenco Fornitori Qualficazione Fornitori Piano degli Ordini Piano delle Consegne Piano Risorse Programma di Lavoro Attività 1 Attività Attività 3 Attività Attività Piano Rischi Descriz. Pacco di Lavoro Nome Work Package Descrizione Responsabile Costo Input Output (Deliverable) Baseline del progetto

9 LA PROGRAMMAZIONE La Programmazione consente di correlare e di rappresentare graficamente tutti gli elementi che concorrono alla realizzazione del progetto, in un unico Piano Temporale Individua quali attività devono essere portate avanti e quando Colloca le attività nel tempo secondo un concatenamento logico tra di esse Riporta i collegamenti con gli altri sotto-progetti e tra i pacchi di lavoro Per ciascuna attività definisce le risorse da impiegare e la relativa durata

10 DALLA WBS AI WORK PACKAGES Il contenuto del progetto viene analizzato, organizzato in forma gerarchica e rappresentato graficamente tramite la metodologia nota come Work Breakdown Structure (WBS) Gli elementi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo parziale costituiscono i Work Packages o Pacchi di Lavoro I Work Packages costituiscono il livello di massimo dettaglio che si vuole programmare e controllare La preventivazione definisce le risorse necessarie ed i vincoli di dipendenza tra le diverse attività

11 LE TECNICHE: DIAGRAMMA DI GANTT La rappresentazione temporale delle attività da realizzare avviene tramite l impiego di alcune metodologie ben consolidate e di uso comune. Tali rappresentazioni sono di grande ausilio per valutare l impatto del piano rispetto alla reale possibilità di raggiungere l obiettivo finale. La tecnica di Programmazione Temporale (Scheduling) più utilizzata nella programmazione dei progetti (ed anche la più intuitiva) è il: Diagramma di Gantt (o Diagramma a Barre)

12 Giorni trascorsi Attività 1 Attività Attività 3 Attività Attività Giorni restanti g iu a pr fe b0 0 -d ic a go o tt01 0 -g iu g en a pr d ic a go o tt00 DIAGRAMMA DI GANTT

13 GANTT CON COLLEGAMENTI LOGICI

14 DIAGRAMMA DI GANTT MICROWAVE NETWORKS: R &D Gennaio Dicembre 001 PR OG ETTO R & D 3 Piano ala C e ntr ale - Nuovo Lay -Out zona P roge ttazione Meccanica (3 p.) G F FAT TO M A 001 G L M A S O N D 1 / 1 / 3 - Alle stim ento nuova sala ASIC (3 p.) e m odifiche al Lay out ed im pianti 1 / 3 - Trasfer. attrezz. nella nuova sa la ASIC 1 0/ - Alle stim. sala prove integraz. Alta Ca pacità (3 p.) 30/ - Trasferim ento sala prove integrazione Alta Capacità (da 1 pia no a 3 p.) PR OG ETTO R & D 3 Piano-EST:Fr onte -lato C assina Av v iato 30 / 3 - P rogetto ra zionalizz. laboratori e uffici R& D 3 P iano Fronte stra da, la to Cassina 30/6 - Realizzazione Nuovo Lay-out per R&D Laboratori lato Cass ina 10/7 - Realizzazione Nuovo Lay-out per R&D Laboratori lato stata le Padana PR OG ETTO R & D 3 Piano-OV EST: Fr onte -lato C er nusc o -P rogetto Lay -out laboratori R& D Av v iato 3 1/ 31 / -Trasfe rim ento personale R&D Radiom obile a Cinisello 1/7 -Nuovo lay-out 3 piano lato Cernusco per R&D M icrowav e Networks -Trasferimento personale R&D M icrowave Networks da I e dal II piano di Cassina al III 31/7 PR OG ETTO R & D Piano EST: Fr onte-lato C assina -Progetto Lay-out laboratori Softwa re R&D oggi in Redilco 1/6 1/7 -Trasferimento R&D Radiomobile a Cinisello -Nuovo Lay-out pe r Laboratori Software M icrowave Ne tworks 1/11 30/11 -Trasferimento personale Laboratori Soft ware M icrowave Networks da Re dilco a II piano 30/6? 31/7? -DISDIRE contratto con Proprietà Redilco: Edif. CD 1/1 e /1 (8 mod.) + CD /3 (3 mod.) SIEMENS ICN M icro wav e Ne two rk s Pian ific az io n e Ag o sto Att iv ità co mp le ta te: Att iv ità in co rso : Att iv ità p ia n i fica te: Pag e

15 MILESTONE Le Milestone rappresentano traguardi intermedi, che scandiscono la realizzazione del progetto Alcune Milestone, che rivestono particolare rilevanza nel raggiungimento degli obiettivi del progetto (sia verso l interno sia verso l esterno - Stakeholders), sono definite contrattualmente Deliverable

16 MILESTONE CHART Tempo Pianificato 1 Tempo Reale J J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D F M A M J 3 A S O N D J J F M A M 6 J J A S O N D J 7 F M A M J J A S O N D

17 CARATTERISTICHE DEL GANTT" Limiti del Gantt Non evidenzia i collegamenti logici tra tutte le attività Non consente la ricerca di ottimizzazioni Approssimazione dei risultati complessivi Non consente, al variare di qualche attività, l aggiornamento automatico di tutto il piano Ma è un ottimo sistema di rappresentazione e di comunicazione immediata ed intuitiva!!!

18 TECNICHE RETICOLARI Le tecniche per la programmazione temporale dei progetti (Scheduling) più raffinate sono: I Diagrammi Logici o Tecniche Reticolari Probabilistiche, come il PERT (Program Evaluation Review Technique), utilizzato, ad esempio, per progetti di ricerca soggetti ad un elevato grado di incertezza Deterministiche, come il CPM (Critical Path Method)

19 A COSA SERVONO LE TECNICHE RETICOLARI Evidenziano attività i collegamenti logici tra tutte le Danno consapevolezza, a ciascun team di lavoro, delle interrelazioni e delle dipendenze con le attività degli altri gruppi Individuano quali sono le attività maggiormente critiche per il completamento del progetto nei tempi stabiliti Determinano il tempo minimo necessario per completare il progetto

20 TECNICHE RETICOLARI: PERT vs CPM PERT: Metodo adatto alle situazioni in cui vi sia forte incertezza nella determinazione delle durate delle attività. Tipico utilizzo è nei progetti di Ricerca (HiTech) ad elevato contenuto tecnico ed innovativo. La metodologia PERT utilizza un approccio di tipo probabilistico (determina la durata più probabile del progetto). CPM: Metodo orientato a minimizzare i costi del progetto, nell ipotesi che le durate delle attività siano ragionevolmente preventivabili.

21 TECNICHE RETICOLARI: DEFINIZIONI Se tra due attività esiste un rapporto di precedenza, la prima attività viene chiamata PRECESSORE e la seconda SUCCESSORE Si chiama PERCORSO, una sequenza di attività che collega l inizio e la fine del reticolo; a ciascun percorso è associato un tempo di percorrenza, che corrisponde alla somma dei tempi necessari al completamento di tutte le attività presenti sul percorso Il PERCORSO CRITICO è quello che definisce la durata minima del progetto. Un anticipo o ritardo di una di queste attività determina uguale anticipo o ritardo nel completamento del progetto

22 TECNICHE RETICOLARI: CPM ATTIVITÀ NELLE FRECCE A Start B 3 C 6 E 1 D H F N L 1 I 7 O End G M 6 Q P

23 TECNICHE RETICOLARI: CPM ATTIVITÀ NELLE FRECCE Te=6 A Start 6 D Legenda Te: Tempo al più presto Te= B 3 E 1 Te=6 Te=9 End

24 TECNICHE RETICOLARI: CPM ATTIVITÀ NELLE FRECCE Te=6 A Start D H 6 Te= Te= Legenda Te: Tempo al più presto B 3 E 1 Te=10 L 1 I 7 Te=9 Te=10 End

25 TECNICHE RETICOLARI: CPM ATTIVITÀ NELLE FRECCE Te=6 A Start D H 6 Te= E 1 Te=10 Te=13 End L 1 Te= Legenda Te: Tempo al più presto B 3 Te=10 I 7 O Te=9 Te=6 Q P Te=11

26 TECNICHE RETICOLARI: CPM ATTIVITÀ NELLE FRECCE Te=6 A Start D H 6 B 3 C Te= E 1 Te=10 F I 7 O Te=9 Te=6 Te=19 Te=3 G End N Te=1 L 1 Te= Legenda Te: Tempo al più presto Te=10 M 6 Q P Te=11

27 CAMMINO CRITICO Te=6 A Te=0 Start D H Te=10 B 3 C 6 Te= E 1 Te: Tempo al più presto Cammino Critico I 7 O Te=9 Te=19 F N L 1 Te= Legenda Te=10 Te=1 M 6 P Te=3 G Q Te=11 End

28 CPM: Tempo al più presto ed al più tardi Te=6 A Te=0 Start Tl=0 D H Te=10 B 3 Tl=1 Tl=17 C 6 Te= E 1 Tl=1 Te= Tl= Legenda Te: Tempo al più presto Tl: Tempo al più tardi Te=10 L 1 I 7 O Te=9 Tl=9 Te=6 Tl=16 Tl=1 Te=19 F N Te=1 M 6 Tl=19 End Tl=3 Q Tl=1 P Te=3 G Te=11 Tl=1

29 CAMMINO CRITICO Te=6 A Te=0 Start Tl=0 D H Te=10 B 3 Tl=1 Tl=17 C 6 Te= E 1 Tl=1 Te= Tl= Legenda Te: Tempo al più presto Tl: Tempo al più tardi Cammino Critico Te=10 L 1 I 7 O Te=9 Tl=9 Te=6 Tl=16 Tl=1 Te=19 F N Te=1 M 6 Tl=19 End Tl=3 Q Tl=1 P Te=3 G Te=11 Tl=1

30 PERCORSO CRITICO Il PERCORSO CRITICO si trova percorrendo il reticolo dall inizio verso la fine, posizionando tutte le attività al più presto (ASAP) e successivamente dalla fine all inizio, attività al più tardi Esiste sempre almeno un percorso in avanti che ha la stessa durata di un percorso all indietro : PERCORSO CRITICO (Total float nullo) La sua caratteristica fondamentale (criticità) è che, se un attività del percorso (attività critica) slitta di un unità di tempo, tutto il progetto slitta dello stesso tempo

31 PERCORSO CRITICO Il PERCORSO CRITICO indica su quali attività occorre intervenire nel caso in cui si debba ridurre la durata del progetto La modifica della durata delle attività di un percorso potrebbe far diventare critico un altro percorso, che in precedenza non lo era In progetti complessi è opportuno tenere sotto controllo anche le attività appartenenti a percorsi Quasi Critici

32 TECNICHE RETICOLARI: CPM ATTIVITÀ NEI NODI Start 0 A 6 B 3 C D E 1 F H I 7 O G L 1 End M 6 0 N P Q

33 TECNICHE RETICOLARI: CPM ATTIVITÀ NEI NODI Start 0 A 6 B 3 C D E 1 F H I 7 G L 1 Descrizione: G Durata: M N al + presto Es: Inizio al + presto 6 Ef: Fine Ls: Inizio al + tardi Lf: Fine al + tardi O P Q End 0

34 CPM: PASSI PRINCIPALI 1. Stabilire i collegamenti logici e le relazioni di precedenza tra le attività. Elaborare il reticolo di progetto 3. Definire tipologia e fabbisogno di risorse. Stimare le durate delle attività. Fissare le date di inizio e fine 6. Calcolare le date al più presto, al più tardi ed i margini di slittamento 7. Determinare il Cammino Critico

35 CPM: PASSI PRINCIPALI SEQUENZA LOGICA DELLE ATTIVITÀ L obiettivo di questa fase è quello di identificare e documentare la relazione logica tra le attività da programmare Una pianificazione realistica e fattibile richiede che la sequenza delle diverse attività abbia: Attività logicamente in sequenza, considerando le precedenze tra le stesse Attività che possono ritardare Si genera un reticolo delle attività da effettuare sia utilizzando tecniche manuali che informatiche

36 CPM: PASSI PRINCIPALI FABBISOGNO RISORSE Occorre determinare per attività o gruppo di attività Le tipologie di risorse (persone, attrezzature, materiali) necessarie per il progetto La quantità, per ciascuna tipologia di risorse, che dovrà essere utilizzata nel corso del progetto Il periodo in cui ciascuna risorsa dovrà essere disponibile per svolgere le attività previste La stima può avvenire con diversi livelli di precisione Confronto con progetti analoghi Esame con esperti e specialisti Stime Bottom-Up

37 CPM: PASSI PRINCIPALI STIMA DURATA ATTIVITÀ Di solito gli elementi di base per la formulazione delle stime della durata delle attività sono forniti dalle persone o dal team di progetto che è più familiare con la natura del lavoro da svolgere La stima della durata viene affinata gradualmente, ed il processo tiene in considerazione sia la qualità che la disponibilità dei dati in Input Tutti i dati e le assunzioni di base, a supporto della stima, vengono documentati

38 CPM: PASSI PRINCIPALI PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITÀ La stesura della programmazione del progetto è un processo iterativo La versione finale e formalmente approvata della pianificazione del progetto costituisce la Baseline, nei confronti della quale vengono tracciati gli avanzamenti delle attività L attività di aggiornamento e/o di revisione della pianificazione è continua nel corso del progetto in quanto occorre: Registrare sistematicamente gli avanzamenti lavoro Adeguare il piano agli eventi nuovi manifestatisi nel periodo e ad introdurre eventuali modifiche

39 L INFORMATICA? L INFORMATICA NELLA PROGRAMMAZIONE La stesura della programmazione del progetto può avvenire mediante l utilizzo di tecniche sia manuali che tramite l ausilio del computer, con l adozione di programmi che possono presentare anche elevati livelli di sofisticazione Attenzione: L Utilizzo di Strumenti Informatici per la Programmazione e Controllo dei progetti è un forte ausilio per introdurre con successo nell azienda la Gestione per Progetto, ma non deve essere considerato uno dei fattori chiave!

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