Full outsourcing vs selective outsourcing: l esperienza del Gruppo MPS

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1 L esternalizzazione dei servizi bancari: dalla innovazione organizzativa agli interventi di change management Full outsourcing vs selective outsourcing: l esperienza del Gruppo MPS Patrizio Cavedoni Banca Monte dei Paschi di Siena 6 Novembre 203 "Le informazioni presenti in queste slide sono da intendersi peresclusivo uso dei soci CETIF e possono contenere informazioni e materiale confidenziale e privilegiato. Qualsiasi correzione, inoltro o divulgazione in qualsiasi forma e modo anche a tenore generale èdel tutto proibita

2 Agenda Il Gruppo MPS e l attuale modello di governance dell ICT La strategia di sourcing del Gruppo MPS Full outsourcing dei servizi di acquisizione e gestione dispositivi HW e SW di Base Sourcing strategy per le società prodotto Conclusioni

3 Il Gruppo MPS Il modello di governance Corporate Center Other Activities Paschi Gestioni Immobiliari Consorzio Operativo Retail Division BMPS, BT, BAM Banca 121 Banca Steinhauslin MP Banque MP Belgio BMP Suisse MP Banque Montecarlo BMP Channel Island MPS AM SGR MP Vita Consum.it MPS finance Intermonte MPS Gestione Crediti B Corporate Division BMPS, BT, BAM MPS Net MPS professional MP Banque MP Belgio MPS L&F MPS Merchant MPS Banca Verde MPS Finance Intermonte MPS Gestione Crediti Banca Fonte: Piano Industriale Gruppo MPS

4 L ICT governance investimenti e project management Obiettivi Strategici della IT governance Allineare le le strategie ICT e il il portafoglio dei progetti alle strategie di di business contenute nel Piano Industriale Controllo sui costi operativi e sugli investimenti ICT Attivazione di di processi di di governo ICT integrati con i i processi di di pianificazione ICT Master Plan Azioni sul budget degli investimenti Chiara identificazione della responsabilità di business per i i progetti ICT e il il portafoglio delle tecnologie Obiettivi annuali Top down per gli investimenti ICT Prioritizzazione degli investimenti ICT in base ad una analisi costi/benefici, durante la fase annuale di formazione del budget Comitato ICT, con la partecipazione del DG del Gruppo e dei direttori delle aree di business e ICT per dirimere le controversie sul budget Discussione e ri-prioritizzazione dei progetti trimestrale

5 L ICT governance costi d esercizio e architettura Obiettivi Strategici della IT governance Allineare le le strategie ICT e il il portafoglio ei ei progetti alle strategie di di business contenute nel Piano Industriale Controllo sui costi e gli investimenti ICT Attivazione di di processi di di governo ICT integrati con I I processi di di pianificazione ICT services consolidation Azioni sul budget dei costi operativi Spostare la gestione delle infrastrutture e delle architetture nella Società di Servizi ICT di Gruppo Riorganizzare la Service Company ICT di Gruppo allo scopo di accentrare la gestione del portafoglio applicativo delle società Prodotto e fornire a queste servizi di software factory Sviluppare la tecnologie WEB Services allo scopo di: Integrare le applicazioni delle società prodotto con il il sistema informativo della banca Semplificare i i processi amministrativi delle branch e gettare le fondamenta per esporre nuovi servizi alla clientela via Web

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7 Gruppo MPS - l attuale modello di sourcing Il modello attuale di sourcing dei servizi ICT è articolato: le banche del Gruppo ed alcune società di prodotto/servizio sono gestite in insourcing presso la società interna di servizi ICT (ad oggi il 70% dei costi ICT) La maggior parte delle società prodotto gestisce in autonomia la propria sourcing strategy utilizzando una strategia di outsourcing selettivo, combinato con la gestione interna di alcuni servizi Multiple players/ open market Competition Level Selective Outsourcing Internal Delivery Single player/ captive market In-house Insourcing Build vs. Buy Outsourcing Per alcune delle società del gruppo non gestite dall insourcer Questo modello introduce duplicazioni, maggiori costi e difficoltà di integrazione

8 I driver per l evoluzione della strategia di sourcing Crescente necessità di aumentare l efficienza Necessità di ridurre il rischio di business Focalizzazione sull eccellenza e la specializzazione nel core business, anche per la società di servizi informatici del Gruppo Integrazione prodotti/segmenti/canali Mantenere una elevata capacità di innovazione pur contenendo gli investimenti In questo scenario si vuole continuare ad adottare una strategia di sourcing di tipo selettivo che si adatti al contesto specifico e che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi di business sotto la guida di una strategia complessiva di gruppo In particolare, si prevede di esternalizzare presso terze parti alcuni dei servizi tradizionalmente erogati dall insourcer, focalizzando quest ultimo sull ampliamento del perimetro delle società servite

9 Progetti di sourcing in corso Esternalizzazione dei servizi di acquisizione e gestione dispositivi HW e SW di base Noleggio HW per i sistemi centrali, dipartimentali, e di posto di lavoro Fleet management su tutto il territorio nazionale Accentramento della gestione IT delle società prodotto Focalizzazione delle società sui processi core Approcci differenziati per i servizi di Facility Management e Application Management

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11 Contesto iniziale Obiettivi Indirizzi strategici Contenere e controllare la dinamica ascensionale dei costi ICT, pur tenendo conto del continuo incremento dei fabbisogni di risorse computazionali dovute all ingresso di nuove società nel Consorzio e alle esigenze di Business Continuity Planning; Concentrare e razionalizzare varie e differenti necessità tecnologiche in un quadro contrattuale unico con un primario fornitore ICT; Vincoli Mantenere all interno del Consorzio e far evolvere qualitativamente i processi di sviluppo, gestione e funzionamento delle risorse tecnologiche; Opportunità Sfruttare le possibili economie di scopo e di scala a livello contrattuale; Perimetro Il perimetro dei servizi da dare in outsourcing comprende la fornitura di tutto l Hardware (centrale, perifierico e di posto di lavoro), la sua manutenzione, il sw di base e i servizi di fleet management;

12 La valutazione della convenienza economica del progetto E stato costituito un sourcing team composto dal Consorzio Operativo, Centrale Acquisti di Gruppo, Organizzazione e Tecnologie e con il supporto metodologico di Gartner Group Italia Al fine di verificare l effettiva convenienza economica dell operazione si è costruito un un Business Case che tiene conto, oltre che del confronto tra costi con e senza accordo, anche di altri fattori quali: Andamento dei prezzi di mercato (es.: costo per MIPS,..) aspetti organizzativi/gestionali: benefici: risparmio derivante dalla riduzione delle attività amministrative in carico al personale del Consorzio; costi: previsione di un ruolo di Contract Management per la gestione complessiva del contratto e delle relazioni ad esso riconducibili benefici intangibili: (facilità di migrazione verso nuove tecnologie, decisioni più tempestive, migliori livelli di servizio, etc..) rischi: classificati in rischi di business, rischi tecnici e rischi economici impatti finanziari: valutati in termini di impatto sul cash-flow impatti fiscali

13 La negoziazione del contratto: fattori critici di successo Al fine di rendere l accordo rispondente agli obiettivi di lungo periodo che il Gruppo si prefigge di realizzare sono stati preliminarmente identificati i Fattori critici di successo su cui basare la negoziazione PRINCIPALI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO IDENTIFICATI Flessibilità ( prezzi e quantità) Gestione del contratto nel tempo (contenuti e modalità esecutive) Clausole di garanzia per il Committente ( Penali, Benchamrk, Flessibilità, Innovazione, transitorio, Obblighi del Fornitore e del Cliente e Subappalto) Rinnovo, Uscita anticipata, risoluzione del contratto Facoltà di scelta per il committente sull attivazione di parti opzionali dell accordo

14 La negoziazione La proposta iniziale di accordo è stata sottoposta ad un processo articolato di analisi e revisione nel corso del quale sono stati definiti ed in buona parte indirizzati una serie di punti critici Criticità presenti nella bozza L accordo era rigido rispetto alle variazioni delle forniture HW Azioni di mitigazione È stata prevista la possibilità di modificare il volume dei delivery items definiti nella baseline di contratto sia in aumento che in diminuzione; in caso di riduzione dei delivery items realmente fruiti, viene riconosciuta una riduzione dei corrispettivi da regolare in sede di conguaglio annuale; Il valore del contratto e i corrispettivi dovuti erano fissati a priori alla stipula del contratto Il valore complessivo del contratto non è fisso, ma cambia in funzione di: variazioni nel volume dei delivery items; variazione dei prezzi di mercato che riducano gli indicatori di costo per unità di servizio medi. La gestione del contratto nel periodo di validità era basata solamente su criteri qualitativi Regolati in modo esplicito nel contratto gli elementi necessari per garantire l oggettività delle decisioni: le variabili in funzione delle quali deve avvenire il ricalcolo dei corrispettivi per maggiori o minori utilizzi rispetto alle proiezioni di baseline; le metriche in base alle quali verrà misurata la performance operativa ed economica; I criteri di calcolo dei Livelli di Servizio del fornitore, e le penali associate al mancato rispetto degli stessi;

15 La negoziazione Criticità presenti nella bozza Le clausole fondamentali per la garanzia del committente non erano trattate con chiarezza: Azioni di mitigazione Penali: previste nella parte fleet management in relazione al non rispetto dei livelli di servizio Benchmark: da utilizzare nella misurazione annuale dell efficienza sui costi Flessibilità: prevista sulle quantità e sui corrispettivi in funzione dei consumi e degli andamenti dei costi di mercato Uscita dal contratto: prevista al terzo anno Subappalto: previsto con gradimento e/o indicazione specifica da parte di MPS sui fornitori prescelti l accordo non dettagliava le varie voci di costo per prodotti e servizi, ma prevede un unico canone omnicomprensivo. Inserite esplicitamente nell accordo verifiche periodiche sui costi consuntivi aggregati per categorie al fine di permettere: il raffronto con indicatori standard di mercato (es. costo permips, Costo per Device ecc.); il controllo di efficacia ed efficienza della struttura complessiva dei csoti ICT

16 Il governo del contratto ruoli e responsabilità CLIENTE Comitato Guida Componenti: CIO, Vice DG Attribuzioni: Fornisce le indicazioni strategiche; FORNITORE Comitato Operativo Componenti: Consorzio Operativo di Gruppo Centrale Acquisti di Guppo Organizzaz. e Tecnol. Attribuzioni: Verifiche periodiche andamentali Rinegoziazione prezzi/volumi Valutazione prestazioni Dirime le criticità Interfaccia Account Executive Contract Management Office Componenti: 1 Contract Manager (Consorzio Operativo) + 2 risorse del Consorzio Operativo Attribuzioni: Verifica la conformità al contratto (SLA prezzi) Coordina e controlla le forniture Monitor dei livelli di servizio Coordina benchmarking Analizza le richieste delle BU adeguando di conseguenza le forniture Interfaccia Contract Manager

17 Il processo di acquisizione Banca o Soc. del Guppo L aquisto è già stato autorizzato nel Master Plan? Consorzio Operativo L articolo è compreso nell accordo? Fornitore SI SI Ordine Ordine Richiesta apparato NO NO Autorizzazione acquisto Negoziazione con il fornitore Il processo di acquisizione si snellisce attivando i processi di autorizazione e negoziazione solo per richieste non pianificate e per articoli non compresi nell accordo

18 Benefici Economie di scala a livello di Gruppo che portano ad un risparmio minimo a regime superiore al 10%, sui prezzi ottenibili con negoziazioni puntuali * Semplificazione del processo di approvvigionamento con conseguente riduzione dei tempi di acquisto HW Semplificazione dei processi decisionali Opportunità di miglioramento su standard e metodologie, livelli di servizio, organizzazione delle iniziative e progetti tecnologici etc. Adattabilità alla crescita dell infrastruttura la gestione finanziaria (cash-flow) beneficia della distribuzione dei pagamenti Anche le società del gruppo non gestite dalla Società di Servizi interna possono beneficiare delle economie conseguite * risultato certificato dal business case sviluppato da Gartner

19 Agenda Il Gruppo MPS e l attuale modello di governance dell ICT La strategia di sourcing del Gruppo MPS Full outsourcing dei servizi di acquisizione e gestione dispositivi HW e SW di base Sourcing strategy per le società prodotto Conclusioni

20 Descrizione Informative, sistemi di sintesi a supporto delle funzioni di governo e controllo Strategiche, sistemi, a supporto dell operatività o di sintesi, che garantiscono vantaggio competitivo in termini di ricavi/costi/livello di servizio Transazionali, sistemi a supporto delle attività operative tipiche dell azienda Infrastrutturali, componenti tecnologiche necessarie per: l integrazione del sistema informativo; la flessibilità delle piattaforme operative; la standardizzazione Portfolio ICT condiviso dalle unità del Gruppo Linee guida per la definizione della strategia di sourcing delle società prodotto Portfoli ICT dedicati ad unità di business specifiche * Rete dati, , Middleware, Servizi ATM, Servizi On-line, ** TELCO, Info Provider, Internet, Componenti Portfolio ICT dedicato: Informative Strategiche Transazionali Infrastrutture specifiche di Unità Portfolio ICT Condiviso: Informative Strategiche Transazionali Infrastruttura di Gruppo Infrastruttura Pubblica Linee Guida Massimizzare l efficacia del supporto per le Unità specifiche, ottimizzando localmente la spesa Massimizzare economie di scala su spese e investimenti, garantendo un adeguato livello di servizio per il Gruppo Massimizzare efficacia del supporto per il Gruppo, sfruttando economie di scala Massimizzare risparmi sui consumi ed efficienza di spesa

21 Il processo di definizione della strategia ICT per ogni Società Prodotto Fase 1 - Assessment Fase 2 Definizione degli scenari di attuazione Fase 3 - Attuazione Business Drivers Assessment situazione attuale Definizione degli scenari di Definizione assetto architetturale, sourcing applicativo e organizzativo di riferimento Piano di attuazione Ricognizione dei costi ICT Identificazione aree di ottimizzazione Definizione Conto Economico: - progetto accentram. - a regime Kick off con la Direzione Condivisione del documento conclusivo di fase 1 Presentazione alla Società degli scenari di accentramento Condivisione dei risultati con la Direzione ed approvazione seguendo il il piano di lavoro concordato di volta in volta le Direzioni delle Società viene effettuato: l assessment complessivo dell impianto architetturale e applicativo la valutazione del livello di supporto e della configurazione organizzativa e di processo ICT il il macro programma di spesa complessivo vengono quindi formulate delle proposte di strategia di sourcing dei servizi di FM e di AM ed identificati i relativi impatti economici, tecnici e organizzativi rispetto ad un andamento inerziale costruendo un business case viene costruito il il piano di attuazione e definito il il fabbisogno di risorse in fase progettuale e a regime

22 Aree di indagine L infrastruttura tecnologica Il supporto ICT ai Processi 1 AS/400 Produzione 1 AS/400 Backup 1 AS/400 Front End Dealer 60 Server Intel Struttura Call Center PdL Emulazione 5250 PdL Intel "# PdL Emulazione 5250 PdL Intel!! " " PdL Intel PdL emulazione 5250! Struttura Call Center PdL Emulazione 5250 PdL Intel " " # # " " $ % % & & Posizionamento attuale Posizionamento desiderato Processi di Mercato Processi di Mercato Processi di Infrastruttura Processi di Infrastruttura Strategia Strategia Strumenti Strumenti per per il il call callcenter center Strumenti Servizi alla Recupero Recupero Servizi alla Recupero Recupero Crediti Strumenti per per la la Crediti gestione clientela Crediti gestione commerciale commercialeapplicazioni per per clientela Crediti le Sviluppo le Filiali Filiali Sviluppo Applicazioni Commerciale Applicazioni per per Commerciale gli gli Esercenti Esercenti Strumenti Siti MS Strumenti MS Excel Siti web web Excel Amministrativi Vendita Amministrativi ee Vendita Autorizzativo Finanza Marketing Autorizzativo Marketing Carte Finanza di di supporto supporto Trattamento Trattamento Strumenti Carte Immagine Strumenti di di Autorizza Autorizza Immagine Business Business tivo tivo Intelligence Intelligence Carte Strumenti Carte Strumenti di di gestione gestione pagamenti pagamenti Innovazione di Gestione Innovazione di prodotto Erogazione Gestione prodotto Erogazione Strumenti Pagamenti del credito Strumenti di di Pagamenti Strumenti Strumenti Amministrativi Amministrativi del credito gestione gestione e e e e di di supporto supporto monitoraggio monitoraggio pratiche Pianificazione e pratiche MS Controllo di Gestione MS Excel Excel Pianificazione e Controllo di Gestione Strumenti Strumenti Amministrativi Amministrativi e Organizzazione e Tecnologie e di di supporto supporto Organizzazione e Tecnologie Anagrafe Anagrafe Outsourced Service Technology Problem Det. E Res. ICT Governance Security Applic. Developm.t Disaster Recovery Asset Operation DB Proj. Conf. E Change Il portafoglio applicativo Gestione Gestione Risorse Umane e Formazione Risorse Umane e Formazione Contabilità e Bilancio, Spese Generali, Anagrafe Contabilità e Bilancio, Spese Generali, Anagrafe Segnalazioni di Vigilanza Segnalazioni di Vigilanza Affari Legali e Generali e Internal Auditing Affari Legali e Generali e Internal Auditing Capacity Rischio Rischio Risk Management Risk Management Strumenti Strumenti di di Risk RiskManagement Strumenti Strumenti Amministrativi Amministrativi e e di di supporto supporto L assetto organizzativo dell ICT In House Responsabile 1 Sistemi Centrali 3 Sistemi Periferici 3 Sviluppo Prodotti 8 Organizzazione 3 TOTALE INTERNI 18 Esterni 6

23 Un approccio differenziato Le politiche di sourcing risultanti sono differenziate a seconda delle realtà e delle esigenze di business Accentramento del Facility Management nel più breve tempo possibile (entro il 2004) Sui servizi di Application Management si sono identificati approcci differenziati a seconda del contesto e del dominio applicativo: Gestione in autonomia da parte delle società: Sviluppo interno outsourcing Insourcing di alcuni domini applicativi Erogazione da parte dell Insources di servizi di Software Factory Insourcing totale La scelta della politica per l Application Management è dettata di volta in volta dal livello di economia di scala e di sinergie che si riescono ad ottenere mediante l accentramento e dal fabbisogno di skill necessari per gestire un determinato dominio applicativo

24 Un approccio differenziato SOCIETA A SOCIETA B Multiple players/ open market AM Multiple players/ open market AM Competition Level Selective Outsourcing Competition Level Selective Outsourcing Internal Delivery Internal Delivery Single player/ captive market FM FM AM FM Full outsourcing Single player/ captive market AM FM FM Insourcing Insourcing In-house Build vs. Buy Outsourcing In-house Build vs. Buy Outsourcing SOCIETA C Multiple players/ open market AM Competition Level Selective Outsourcing Internal Delivery Single player/ captive market AM FM FM AM Insourcing FM Full outsourcing In-house Build vs. Buy Outsourcing

25 Impatti organizzativi e di processo Service Providers 2 Internal Team Business 1. IT Leadership 1. IT Leadership 2. Governo 2. Governo dell architettura dell architettura 3. Conoscenza del 3. Conoscenza del dominio di business dominio di business 4. Presidio evoluzoni 4. Presidio evoluzoni tecnologiche tecnologiche 5. Gestione dei 5. Gestione dei fornitori fornitori Source: Gartner Per effetto dell accentramento dei servizi si rende opportuna una riconfigurazione di attività e ruoli ICT nelle società prodotto con una rifocalizzazione sui processi di governo, presidio delle architetture, project management e service management e una defocalizzazione sulla gestione giornaliera delle operation ICT Governance ICT Governance Technology Operation Problem Det. E Res. Disaster Recovery Application Management Asset Conf. E Change Service Proj. Disaster Recovery Application Management Asset Technology Operation Problem Det. E Res. Conf. E Change Service Proj. Outsourced In House Outsourced Insourced In House

26 Benefici Attesi Economie a livello di Gruppo a regime comprese fra il 10% e il 20% per ciascuna società Rifocalizazione delle singole società sui processi core Maggiore scalabilità dell infrastruttura delle singole società prodotto Migliore integrazione con i sistemi informativi di Gruppo Abilitazione di sinergie fra le società (i.e. cross selling di prodotti) Aumeno della capacità di innovazione delle società prodotto

27 Agenda Il Gruppo MPS e l attuale modello di governance dell ICT La strategia di sourcing del Gruppo MPS Full outsourcing dei servizi di acquisizione e gestione dispositivi HW e SW di base Sourcing strategy per le società prodotto Conclusioni

28 Conclusioni L evoluzione delle strategie di sourcing è guidata dagli obiettivi di business (recupero di efficacia e di efficienza, necessità di ridurre i rischi, capacità di intordurre prodotti innovativi,..) e non solo da problemi tattici o tecnici Per ciascuna area di evoluzione si costruisce un business case, prendendo in considerazione costi, benefici, rischi, opportunità Si è deciso di far uso di più modelli a seconda del contesto di business delle realtà coinvolte La capacità di governo di una strategia di sourcing differenziata in termini di skill, processi, e organizzazione costituisce la vera sfida da fronteggiare