Valorizzare il lavoro femminile Ora tocca agli HR manager

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1 Storia di copertina Valorizzare il lavoro femminile Ora tocca agli HR manager a cura della Redazione La valorizzazione del lavoro femminile rientra nelle agende dei direttori del personale? Dalle testimonianze che abbiamo raccolto la risposta è positiva: l impegno comune si concentra nel ripensamento della cultura organizzativa, che deve privilegiare il merito favorendo la conciliazione. È importante lavorare sulla managerialità per incentivare la cultura della performance e del merito. Le tecnologie consentono di non creare fratture, la maternità non deve più rappresentare un ostacolo alle carriere. Le aziende che abbiamo interpellato rappresentano dei modelli. Ognuno, nel proprio contesto, dovrebbe trarne esempio. Coaching e mentoring per sostenere il lavoro femminile in Telecom Italia La diversità è uno dei cardini culturali del nostro secolo e il concetto si sta lentamente affermando anche in ambito aziendale. Telecom Italia azienda che ha da poco completato il processo di rebranding acquisendo un nuovo posizionamento con il logo TIM è stata fra le prime a prevedere nel 2009 un articolata politica di diversity management per valorizzare la diversità di cui ogni individuo è portatore, con l obiettivo di creare un organizzazione inclusiva, migliorando il benessere aziendale e il work-life balance, attraendo e facendo crescere al suo interno i talenti. Dopo aver nominato un diversity manager e costituito un Diversity board, composto da 35 colleghi rappresentativi di tutte le diversità, in questi anni l azienda ha avviato moltissime iniziative e programmi, toccando tutte le tipologie di diversità (genere, età, disabilità, orientamento sessuale, etnia e religione). Il percorso racconta Fabio Galluccio, People Caring e Diversity manager di Telecom Italia si è focalizzato inizialmente sulla maturazione della consapevolezza interna, con un piano di formazione mirato che ha coinvolto il management. Nel 2015 è stato erogato a tutti i responsabili di funzione un corso su piattaforma e-learning per educare alla valorizzazione della diversity; mentre per i manager HR si è svolta una formazione d aula specifica su come utilizzare il diversity&inclusion management quale leva di performance. Il progetto Direzione Donna, nato nel novembre del 2011, si inserisce in questo percorso con il principale obiettivo di valorizzare le donne in azienda, sostenendole lungo i percorsi di carriera e offrendo loro un programma di bilanciamento vita-lavoro utile per conciliare il ruolo di lavoratrice con quello di madre, come riferisce Galluccio. Abbiamo voluto creare percorsi di training specifico e mentoring per dare alle donne maggiore consapevolezza delle loro capacità e spirito di iniziativa; valorizzarne la leadership, le competenze e le specificità individuali. Ma anche per ridisegnare al femminile ruoli prettamente maschili e cambiare l immagine della donna nella comunicazione aziendale. Il processo di self-empowerment, diversificato nelle modalità ma non negli obiettivi, è stato guidato da un coach che ha aiutato le donne a prendere coscienza delle proprie risorse e ne ha stimolato una piena valorizzazione, contribuendo al miglioramento della performance lavorativa e del benessere individuale. E ancora, incontri di role-model per fornire alle colleghe un confronto con donne dell imprenditoria, della cultura, dello sport che rappresentano il talento al femminile e insegnare loro a sviluppare un proprio modello di leadership, senza dover ricalcare quello maschile. Dal 2015 gli incontri sono ospitati nella TIM Factory, un luogo creato appositamente per accogliere eventi legati alla cultura delle differenze, con protagoniste le donne manager del Gruppo. 22

2 Tutte queste iniziative sono state comunicate tramite intranet aziendale, , articoli e interviste sulla rivista aziendale e la creazione di un blog per lo scambio di idee e proposte. Solo nel primo anno di esistenza il blog Direzione Donna ha ricevuto più di 6 mila visualizzazioni, racconta soddisfatto Galluccio. I risultati non hanno tardato ad arrivare: A partire da gennaio 2015 su 22 colleghi dirigenti sono state nominate 10 donne, continua Galluccio. Tante sono attualmente le iniziative in corso e in fase di definizione su cui il Diversity board continua a lavorare, come i programmi di bilanciamento vita-lavoro e il consolidamento di network femminili per incentivare lo scambio di esperienze e buone pratiche. Il punto di vista delle donne come asset strategico per conoscere il cliente Anche in Microsoft l attenzione alle carriere femminili è rilevante e sviluppata con azioni concrete. A riferirlo è Pino Mercuri, HR Director della multinazionale informatica per l Italia. Il motivo? Le decisioni d acquisto in un settore come il nostro sono sempre più spesso dettate dalle donne. Favorire il loro posizionamento ai vertici consente di incontrare le richieste del cliente, interpretando al meglio i suoi bisogni. Si tratta, dunque, di una necessità dettata dal business. Perché la diversità continua Mercuri rappresenta un valore inestimabile sulla via dell innovazione. È questo un tema condiviso da HR e top management di Microsoft, entrambi in prima linea nell individuazione dei target da raggiungere e delle iniziative da mettere in atto per sostenere l empowerment della popolazione femminile. Tra queste ultime, il bilanciamento nei processi di selezione per la creazione di team misti all interno dei quali incentivare il confronto: Non accettiamo dai recruiter liste prive di candidate donne di valore, spiega Mercuri. Oppure i percorsi formativi, come quello che si è da poco concluso sulla diversità (non solo di genere), volti a dare ai dipendenti elementi di conoscenza del tema. E ancora, l accompagnamento delle donne nei loro percorsi di carriera, per esempio con la sponsorizzazione di community all interno delle quali incontrarsi e confrontarsi su tematiche quali leadership e altre competenze manageriali. In azienda mettiamo a disposizione delle dipendenti percorsi formativi rivolti alle risorse junior, senior e senior leader. Questo per aiutare le donne a essere consapevoli del proprio potenziale e a svilupparlo. Si terrà nel mese di marzo a Seattle una conferenza globale sul diversity gender, occasione di confronto tra donne che porteranno alla luce le diverse esperienze nazionali. Il nostro è un approccio strutturato prosegue Mercuri, che dà grandi ritorni. Basti pensare che c è un 50% di donne nel leadership team Italia e un 25% di manager di sesso femminile; dati che confermano una tendenza positiva, considerato che le donne rappresentano il 35% della forza lavoro. Consistente è anche l abbattimento del turnover femminile molto più basso rispetto a quello maschile, con effetti benefici sulla tenuta dell organizzazione nel tempo. Per quanto riguarda il pay gap si registra un sostanziale allineamento. In alcuni casi sono le donne a essere meglio pagate degli uomini. La tendenza in atto mostra, in ogni caso, una maggiore velocità di avanzamento per le donne. C è poi un altro fattore da tenere a mente. Perché si parte, a detta di Mercuri, da una condizione fortemente sbilanciata, fin dal momento della selezione dei candidati. Stando ad alcune ricerche di mercato pare, infatti, che solo un quarto dei laureati in materie tecnico-scientifiche sia donna. Altro elemento frenante è costituito dalle resistenze culturali: Il paradigma della presenza fisica sul luogo di lavoro impedisce a gran parte delle donne di conciliare le proprie esigenze di professioniste con quelle di mogli e madri. Le aziende dovrebbero allora incentivare buone pratiche come lo smart working nonché politiche di welfare aziendale ad hoc. Su questo fronte Microsoft è in prima linea già da 10 Fabio Galluccio, People Caring e Diversity manager di Telecom Italia Pino Mercuri, HR Director di Microsoft Massimo Luksch, HR Director di Volvo Monica Pera, Direttore Organizzazione e Risorse Umane di Fiera Milano 23

3 anni e può vantare una matura conoscenza del tema. Dal monitoraggio di queste iniziative aggiunge Mercuri confermo che modalità di lavoro più flessibili migliorano la produttività di tutti i dipendenti, non solo delle donne. Si tratta di un nuovo modo di intendere la prestazione lavorativa che responsabilizza la persona all interno di organizzazioni che diventano maggiormente meritocratiche. Ma tutto ciò richiede un importante ridefinizione delle architetture organizzative e un ripensamento dei processi a partire dai concetti di fiducia e motivazione. Per un diversity management sostenibile è importante misurare il ritorno delle iniziative Che sia questione di cultura aziendale è assunto dato per scontato anche in Volvo, dove la valorizzazione della diversità di genere, ma anche di cultura viene considerata asset strategico per lo sviluppo organizzativo; obiettivo da raggiungere a tutti i costi, al pari di quello finanziario. Per capire l importanza che diamo al tema sottolinea l HR Director Massimo Luksch basta considerare il fatto che a fine anno, insieme al bilancio finanziario, Volvo emette anche un report di sostenibilità sulle iniziative di diversity. Le barriere esistono continua Luksch e la principale ha a che fare con la difficoltà di coniugare la genitorialità e lo sviluppo professionale. Il ruolo dell azienda deve essere quello di facilitare la rimozione del senso di colpa della donna. Con iniziative di sensibilizzazione sul tema e pratiche di conciliazione vita-lavoro. Tra le tante attività per incrementare la presenza femminile in azienda e nel board si parte dal momento della selezione, con politiche atte a garantire una presenza equa di ambo i sessi (al momento 25% di donne contro un 75% di uomini). Durante l anno sono stabiliti degli indicatori, come il Dim (Diversity Inclusion Management) che misura il numero di donne in posizione chiave sul totale della popolazione. Ma attenzione! Non si tratta soltanto di numeri: La questione continua Luksch va analizzata anche dal punto di vista qualitativo. A questo scopo vengono realizzate survey periodiche a livello di gruppo che hanno una redemption del 97%. Dalle indagini non si rileva alcun pay gap, essendo la retribuzione basata su un sistema internazionale che utilizza parametri di ruolo e posizione. Altri strumenti per incentivare lo sviluppo dei percorsi di carriera femminili sono il Glow, executive network attivo dal 2008 che aggrega donne su scala regionale, e il Multicultural Professional Network, ossia una serie di reti ramificate a livello mondo per favorire l inclusione e lo sviluppo. Il progetto Genitori in Volvo dando la possibilità ai dipendenti con figli al di sotto dei 12 anni di autoridursi fino al 20% il monte ore o di gestirlo a proprio piacimento è un ulteriore esempio dell attenzione che Volvo dedica al tema. Fin qui siamo soltanto alla punta dell iceberg, perché a doversi modificare radicalmente è l intera organizzazione, ad esempio lavorando sulla managerialità e la cultura della performance. O ancora, sulla creazione di team misti all interno dei quali l introduzione di un elemento estraneo alle consuetudini arriva a fare davvero la differenza. L inserimento di meccanici donne in officina non è certo stata un operazione semplice, con notevoli resistenze iniziali da parte degli uomini. Eppure l elemento di novità in questo caso la capacità, tipicamente femminile, di lavorare in modalità multitasking ha prodotto un cambiamento radicale nell organizzazione del lavoro e aperto nuovi orizzonti, fa sapere Luksch. È altresì importante, per non perdere la risorse e dunque il know how, incidere sulla relazione tra azienda e neo-mamme, impedendo che si verifichi uno strappo durante la maternità. A tal fine diamo la possibilità di lavorare da remoto o in part-time, così da non perdere l ingaggio della lavoratrice o isolarla dal contesto aziendale. Purtroppo esistono alcuni ostacoli culturali da parte del management ancora da superare. Oggi la tecnologia premette di fare cose fino a poco tempo fa considerate impossibili. Tanto vale cavalcare l onda. Costanza Ramorino, HR Manager Global Risk Management & Audit di UniCredit Holding Nunzio Lella, Responsabile della formazione di Solyda Dall eroismo individuale al gioco di squadra: il leader del futuro è donna UniCredit ha introdotto, a partire dal 2012, una policy che definisce alcuni kpi di genere per misurare la consapevolezza del tema inclusion nelle fasi di recruitment, compensation e in tutte le parti hard che caratterizzano il rapporto tra azienda e persone. L attenta e strutturata misurazione dell andamento del programma di diversity&inclusion ha aiutato l organizzazione a sensibilizzarsi sul tema, racconta Costanza Ramorino, HR Manager Global Risk Management & Audit di UniCredit Holding. L obiettivo che ci siamo dati da tempo è stato quello di stimolare e promuovere opportunità di assunzione di più donne, sostenere nel tempo 24

4 EU (28 countries) Czech Republic Bulgaria Belgium Germany Denmark Ireland Estonia Greece Italy Lithuania Hungary Croatia France Cyprus Romania Portugal Poland Austria Sweden Finland Slovakia Slovenia Norway Iceland Latvia Spain Malta United Kingdom Luxembourg Netherlands United States Switzerland La differenza del tasso di occupazione tra uomini e donne (20-64 anni): confronto tra il 2004 (colonna blu) e il 2014 (colonna verde). Dati Eurostat su base Eu Labour Force Survey. i loro percorsi di carriera con piani di sviluppo concreti, assicurando un equa distribuzione del reward. Oltre alla misurazione, abbiamo lavorato su altri aspetti principali. Il primo è la formazione, con attività di learning&development con corsi sulla leadership interni e altri per migliorare l awareness realizzati con il supporto di Valore D, continua Ramorino. Ci siamo inoltre avvalsi di un gruppo di coach altamente qualificati per coinvolgere i manager in prima persona, a partire dalla loro esperienza individuale. Spesso il problema delle aziende è catturare l attenzione delle persone su questo tema. Il raccontarsi può essere un buon modo per attivare le energie giuste a percepire la diversità come valore. Ampia attenzione è stata riservata anche alla comunicazione delle iniziative, con una campagna pubblicitaria ad hoc, il cui messaggio, continua Ramorino, è che l inclusione per noi è usuale; e la diversità è una costante organizzativa, che va preservata perché porta valore ai nostri clienti. Ne è un esempio il video che stiamo realizzando, con il quale vogliamo mostrare la nostra idea della diversità in quanto asset che passa necessariamente attraverso il talento individuale. Il progetto da cui sono partiti ha visto il coinvolgimento di persone provenienti da ambiti diversi dell organizzazione. Per renderlo strutturato spiega Ramorino abbiamo istituito un diversity manager in ogni Paese, che fosse rappresentante del progetto. Al fine di garantire una diffusione delle best practice e di avere il polso di ciò che accade dall altra parte del mondo, UniCredit ha inoltre agevolato la creazione di una rete all interno della quale i diversity manager possono confrontarsi e dialogare scambiandosi esperienze e conoscenza. Non sono mancate le attività di sensibilizzazione sulla leadership del futuro. Si tratta di incontri con cadenza trimestrale che hanno l obiettivo di raccontare le caratteristiche dei leader del futuro a manager e talenti. In queste occasioni entra nel dettaglio Ramorino viene posto l accento su alcuni aspetti tendenzialmente femminili che dovranno essere sviluppati. Come il team working che, in un contesto sempre più sfumato, pare sostituire egregiamente i canoni classici della leadership carisma e vision, permettendo di traslare dall eroismo individuale, tipicamente maschile, alla collaborazione, caratteristica che appartiene più alle donne. Il vero leader del futuro sarà colui in grado di attivare una collaborazione che gli permetta di individuare la strada da intraprendere grazie al confronto con gli altri e non per decisione del singolo. Sono i comportamenti che un organizzazione privilegia conclude Ramorino quelli che portano cambiamento; non il fatto che il direttore HR sia uomo o donna: è una questione di apertura mentale e capacità di visione. Ecco perché bisogna incidere sulla cultura a tutti i livelli dell organizzazione per poterne cambiare i comportamenti organizzativi e individuali. Sostenere la professionalità femminile con formazione e welfare aziendale In Fiera Milano l attenzione riservata al lavoro femminile è massima, essendo la popolazione aziendale costituita per un 62,5% di lavoratrici donne (di cui un 39% in ambito manageriale). È quanto afferma il Direttore Organizzazione e Risorse Umane Monica Pera, prima donna a ricoprire il ruolo dal 2010, interrompendo la tradizione maschile alla guida del personale. Fiera Milano è un azienda con un passato dal volto prettamente maschile, continua Pera. Oggi le cose sono un po cambiate, tant è che sono tre le figure femminili in un CdA composto di nove membri, e in azienda si riconosce la professionalità delle donne sulla base di criteri di valutazione oggettivi. L azienda si sta attrezzando per implementare un sistema di valutazione delle competenze collegato ai piani di carriera e ha da tempo un sistema formalizzato di performance management. Massimo impegno è dunque rivolto ai percorsi formativi per la classe dirigenziale (sia uomini sia donne) al fine di diffondere una cultura che valorizzi la diversità 25

5 Quello che le donne non dicono In generale non credo che in Italia sia facile per una donna trovare spazio in ambito manageriale; credo che nei board delle aziende la presenza femminile sia molto bassa e la fatica ad arrivarci sia tripla rispetto a quella di un uomo e con una retribuzione mediamente più bassa. Le competenze sono un must, non esiste donna che possa ricoprire ruoli manageriali senza aver comprovate competenze, non si è così esigenti con il sesso maschile. Nella mia azienda non sono in atto politiche per la valorizzazione delle carriere femminili, né politiche di agevolazione, pur essendo un azienda quotata in borsa. Trovo che il contributo femminile nel mondo del lavoro sia complementare a quello maschile per attitudine e per capacità; e quindi ne deriva una perdita di opportunità per le aziende italiane. La Direzione del Personale è più amministrazione che talent planning; difficile trovare aziende con percorsi di talent planning e job rotation strutturati, ancora più difficile trovare aziende che sostengano carriere femminili. Qualche chance in più se il direttore del personale è donna. (testimonianza di una lettrice che preferisce restare anonima) come fonte di ricchezza: Le donne sono brave a fare squadra, sono ottime leader, spiccano per la loro autenticità e riservano maggiore attenzione al dettaglio, ottenendo risultati positivi sul prodotto finale. Tra le metodologie adottate, Fiera Milano riserva un posto d onore al coaching per sostenere coloro che in azienda vengono porti di fronte alla sfida di ricoprire un nuovo ruolo, a prescindere dal genere. Sul versante delle buone pratiche sono state poste in essere iniziative di welfare aziendale tese a conciliare le esigenze di vita con quelle di lavoro, per incontrare il fabbisogno di executive e impiegati. Tra i servizi welfare proposti, quelli a essere maggiormente adottati hanno a che fare con il risparmio del tempo (baby-sitting, homeworking, flessibilità in entrata e in uscita, parttime, permessi speciali per assistenza ai familiari). Lo smart working è sicuramente una modalità di lavoro che sostiene le donne nelle loro carriere e le tecnologie oggi a disposizione lo rendono possibile. Ma attenzione mette in guardia Pera a non isolarsi. Il rischio è infatti quello di finire per perdere la motivazione, e il legame con l azienda, se non si vive abbastanza l atmosfera dell ufficio e non si intrattengono relazioni personali con i propri capi e colleghi. Meno alibi, più dialogo: è responsabilità di uomini e donne Secondo il parere di Nunzio Lella, Responsabile della formazione di Solyda, le aziende non valorizzano le donne e il lavoro femminile perché spesso la visione è prettamente maschile, dunque non si crea la giusta empatia che permette a un uomo di calarsi nei panni della collega. A volte poi, anche lo stesso pulpito dal quale vengono gli input di sensibilizzazione al tema è maschile, con effetti altrettanto improduttivi, poiché le donne finiscono per non recepirli e opporvisi. È dunque responsabilità di entrambi, uomini e donne, la creazione di condizioni di inclusione. In Solyda abbiamo un 25% di donne in azienda, di cui il 10% in posizioni apicali Ancora troppo poche, lamenta Lella. Avere più donne in posizioni chiave deve essere un obiettivo. Se in poche fanno carriera forse è perché vedono poche che guidano. Si tratta dei neuroni specchio o, più semplicemente, di mancanza di modelli di riferimento. Poche donne mettono a disposizione la loro expertise con gli uomini, non condividono conoscenza, finendo per giocare sulla difensiva e adottando come alibi il fatto di essere mogli o madri. In questo modo è altrettanto difficile per un uomo entrare in sintonia. Sono atteggiamenti questi continua Lella che fanno male all organizzazione tutta. Per cercare di porvi rimedio stiamo organizzando un roadshow in 6 tappe rivolto alle donne, anche clienti; un seminario per confrontarsi come professioniste, per vedere il mondo in modo diverso e portare maturità. È, a detta di Lella, un upgrade culturale necessario, che la direzione del personale può aiutare a far accadere. Come? Con iniziative formative e di sensibilizzazione. Investendo tempo ed energie per far crescere le persone. Dando loro strumenti pratici per gestire l attività lavorativa conciliandola con le esigenze personali. Amplificando le occasioni di confronto e ampliando le aree di intervento diventa possibile misurarsi con realtà differenti, che possono avere una influenza positiva sull agire quotidiano. Un esempio è il progetto che in Solyda si è concrettizzato grazie alla collaborazione con Tiziana Bernardi, ambasciatrice del Monastero di Mvimwa in Tanzania. Il Monastero rappresenta una straordinaria opportunità di crescita, una risorsa strategica per attivare un sogno collettivo: le competenze e capacità vengono convogliate per realizzare progetti complessi e innescare meccanismi virtuosi di crescita. Avviare progetti di collaborazione integrata racconta Lella obbliga le persone a ragionare in un ottica di bene comune. Per questa ragione Solyda ha adottato il progetto Mwimwa: con il supporto di Tiziana è stato creato un blog, un luogo in cui le donne mettono a disposizione di altre donne le loro esperienze. Uno spazio generativo potente, che obbliga le persone a uscire dalla propria individualità e a ragionare in termini collettivi. Dal termine Ubuntu: io sono perché noi siamo. Grazie anche a questa iniziativa le donne di Solyda stanno acquisendo sempre più consapevolezza e tutta l organizzazione ne sta raccogliendo i benefici. 26