PROJECT MANAGEMENT. Corso di GPM Primo Modulo Prima Unità Didattica

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1 PROJECT MANAGEMENT Progetto: una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente allo scopo di raggiungere obiettivi unici definiti e con vincoli di tempo, costo, qualità e risorse limitate.

2 Bibliografia di approfondimento per il Project Management 1. Archibald, Project Management, Franco Angeli; 2. Nokes, Greenwood, Il Project Management tecniche e processi, Prentice hall, Pearson 3. Nokes, Kelly, Guide to Project Management, Prentice hall, 4. Bianco, Caramia, Metodi quantitativi per il Project Management, Hoepli 5. Kerzner, Project Management, Hoepli

3 Progetto Esempi di Progetti» Piramidi egizie» Templi Maya» Muraglia cinese» Palazzo di Minosse Esempi storici di progetti di grandi dimensioni» Manhattan Project (bomba atomica)» Projetto Apollo Moon» Tunnel sotto la Manica» Progettazione e costruzione airbus Esempi di progetti moderni: eventi Project Management (PM): processo di gestione, allocazione e temporizzazione delle risorse per ottenere obiettivi predefiniti in modo efficiente (Badiru 1991)

4 PROJECT MANAGEMENT Tecnica per la gestione sistemica di un'impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità.

5 PM tecnica cartesiana La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale. La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle. La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi. E l ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.

6 Progetto: una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente allo scopo di raggiungere obiettivi unici definiti e con vincoli di tempo, costo, qualità e risorse limitate. Caratteristiche comuni dei progetti» Obiettivo: un prodotto finale, un risultato o un output, tipicamente definibili in termini di tempo, costo e qualità» Unicità: tipicamente un progetto (anche quelli ripetibili) è unico per risorse disponibili e ambiente di sviluppo» Complessità: le relazioni fra i vari task del progetto possono essere molto complicate» Temporaneità: i progetti hanno date di inizio e termine prestabilite e le organizzazioni vengono create appositamente per la durata del progetto» Incertezza: i progetti sono pianificati prima della loro realizzazione» Ciclo di vita: un progetto attraversa diverse fasi

7 PRINCIPALI SETTORI DI IMPIEGO DEL P.M. Realizzazione di stabilimenti chiavi in mano Realizzazione di grandi sistemi urbanistici Realizzazione di servizi Installazione di macchinari Realizzazione di sistemi di trasporto Realizzazione di magazzini automatici, supermercati, software, sistemi di risparmio energetico etc. In generale, nei settori aereospaziale, agricolo, bancario, telecomunicazioni. Il P.M. è una scelta obbligatoria per le aziende che operano su commessa

8 CICLO DI VITA DI UN PROGETTO Si rappresenta riportando nel tempo i flussi di cassa cumulati del progetto stesso. Si distinguono quattro stadi: Fattibilità Realizzazione Esercizio Smantellamento Pay-Back period è l istante in cui i flussi cumulati di cassa positivi sono uguali a quelli negativi occorsi per l investimento.

9 Fattibilità Realizzazione Esercizio smantellamento Analisi investimenti Project management Gestione Alienazione Cash Flow cumulato Analisi tecnica Analisi di mercato Analisi economica Rischio Qualità Tempi Risorse Materiali Costi Budget e controllo per creare ricchezza Pay back disincentivo tempo

10 Ciclo di Vita 1. Disegno concettuale: l organizzazione concepisce la necessità di un progetto o riceve richieste da un cliente, tipicamente in forma scritta (request for proposal (RFP)) 2. Definizione: in questa fase vengono stabiliti gli obiettivi, lo scope e la strategia a. Obiettivi: definizione dello stato finale in termini di tempo, costo e qualità, da utilizzare per monitorare il progetto e decretarne il successo e il completamento. b. Ambito di azione: definizione dei contenuti del progetto e dei suoi prodotti finali c. Strategia: definizione di massima di come il progetto realizzerà gli obiettivi e soddisferà le misure di qualità 3. Pianificazione: il progetto viene decomposto in unità controllabili (Work packages) formati da specifiche attività (Work Breakdown Structure). Per ogni attività si stabilisce la richiesta di risorse e la loro disponibilità, la durata e i rapporti di precedenza. Si stimano i costi. Si costruisce così la rete del progetto (project network) 4. Scheduling: definizione del project base plan. Vengono stabiliti i tempi di inizio e fine delle singole attività in base alla disponibilità di risorse, alle durate e ai rapporti di precedenza 5. Esecuzione e controllo: implementazione del project base plan. Se si rivelano ritardi o sforamenti nel budget bisogna apportare delle correzioni. In genere è difficile trovare dei corretti indicatori dello stato di un progetto 6. Termine: consegna del prodotto o del servizio

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12 Project Scope Management Scope (Scopo): l insieme di prodotti e servizi che costituiscono l oggetto del progetto (la Fornitura) Avvio (Impulso) Pianificazione dello Scopo (descrive l oggetto del progetto) Definizione dello Scopo (suddivide i risultati parziali del progetto in componenti più facilmente gestibili) Verifica dello Scopo Controllo delle variazioni dello Scopo Project Integration Management Sviluppo del piano di progetto (raccoglie in un documento coerente e coeso i risultati di tutti i processi di pianificazione) Esecuzione del piano di progetto Controllo dell integrazione delle varianti di Piano (varia in modo coerente tutta la pianificazione del progetto)

13 Project Time Management Definizione delle attività Definizione delle precedenze tra le attività Stima della durata delle attività Pianificazione temporale (Schedule) Controllo del piano temporale Project Cost Management Pianificazione delle risorse (persone e mezzi) Stima dei costi Budget dei costi (attribuzione di budget per ogni attività) Controllo dei costi

14 Project Quality Management Pianificazione della qualità (determinazione degli standard di qualità rilevanti per il progetto e di come soddisfarli) Assicurazione della qualità (stima metodica delle prestazioni per assicurarsi che gli standard di qualità saranno rispettati) Controllo della qualità (misura di specifici risultati o parametri atti a verificare che gli standard di qualità siano rispettati ed eliminazione delle eventuali cause di andamenti non soddisfacenti) Project Human Resource Management Pianificazione dell organizzazione di Progetto (identificazione, documentazione e assegnazione di responsabilità, ruoli, mansioni) Acquisizione delle risorse umane Sviluppo del team (sviluppo delle capacità individuali e dei gruppi di lavoro)

15 Project Communications Management Obiettivo: assicurare periodiche ed accurate produzioni, raccolte, distribuzioni ( disseminazioni ), archiviazioni delle informazioni relative al Progetto Pianificazione delle comunicazioni (determinare cosa occorre comunicare a ciascun stakeholder e come) Distribuzione delle informazioni Reporting sui risultati e sulle prestazioni (stato, avanzamento, previsioni) Rapporto Finale e procedure di chiusura del Progetto Project Risk Management Pianificazione delle azioni di Risk Management Identificazione dei rischi Valutazione dei rischi Analisi qualitativa (effetti) Analisi quantitativa (probabilistica) Sviluppo delle azioni di contrasto Controllo dei rischi (valutazione del rischio iniziale e residuale, nuovi rischi, esecuzione delle azioni di mitigazione e valutazione dei loro effetti)

16 Project Procurement Management Procurement: Acquisizione dei beni e servizi necessari per realizzare il Progetto Pianificazione delle acquisizioni (Solicitation planning): piano degli acquisti (cosa, come, quando), identificazione dei potenziali fornitori Raccolta di offerte e proposte, indizione di gare (Solicitation) Scelta dei fornitori (chi, come) Gestione dei contratti Chiusura dei contratti Configuration Management &Documentation Ambiente di sviluppo (Eclipse) Ambiente di test (Junit) Gestione attività (Jira) Versioning (SVN, CVS) Documentazione tecnica di progetto (Confluence) AR, ASR, DP, PC Documentazione amministrativa e di supporto (Alfresco) Contratti, varianti, manualistica, etc Documentazione Utente (Confluence) Manuali d uso, installazione, configurazione Comunicazione sincrona ed asincrona (Skype, msn msgr, )

17 Project Management: (ISO 8402, 1990) processo unico consistente in un insieme di attività coordinate con scadenze iniziali e finali, intraprese per ottenere un obiettivo conforme a specifiche richieste quali vincoli di tempo, costo e risorse. Emendamenti ISO 10060, L organizzazione è temporanea per la durata del progetto 2. Spesso il progetto è parte di un progetto più esteso 3. Gli obiettivi finali e le caratteristiche del prodotto possono essere variate nel corso del progetto 4. Il risultato del progetto può essere (parte di) un prodotto 5. Le interrelazioni fra le varie attività possono essere complesse

18 PER UN EFFICACE GESTIONE DI UN PROGETTO OCCORRE UN SISTEMA INTEGRATO DI CONTROLLO BASATO SU: Sistema delle metodologie (diagrammi di Gantt, tecniche reticolari) Sistema dell organizzazione (integrazione, relazioni umane, task-force) Sistema dell informatica (sistemi CAD- CAE, data base relazionale)

19 ORGANIZZAZIONE Matrice, Task force Relazioni umane Figure professionali Interdisciplinarietà Direzione per obiettivi Scuola sistemi Psicologia Sociologia INFORMATICA P.M METODI Data base relazionale Banca metodi Linguaggi IV generaz. Report writer Business Graphics Gantt CPM/PERT GERT Resource scheduling Earned value..

20 PLANNING Per poter effettuare un controllo sulla realizzazione del progetto è necessario predisporre un piano (planning), ossia un documento che evidenzi: Cosa fare; Come; Quando; Per quale costo. Il planning permette anche di ottimizzare il sistema nel suo insieme, attraverso la riduzione dell incidenza dei costi e la migliore utilizzazione delle risorse. Il sistema di pianificazione e controllo di: Prevenire prevedere - correggere

21 La pianificazione Risorse CHE COSA WBS COME Sequenza di lavoro QUANDO Schedulazione Vincoli: durata risorse Costo risorse Budget dei costi QUANTO COSTA 21

22 Output della pianificazione: il piano riassuntivo del progetto E un piano dettagliato della realizzazione dell opera in termini di: analisi del contesto (Contesto) requisiti del prodotto e del processo da realizzare (Obiettivo) attività elementari da svolgere e loro sequenza logica (Cosa e come fare) di risorse (umane e materiali) (Risorse necessarie) economici di budget (Quanto costa) temporali di schedulazione (Quando fare) individuazione di responsabilità (Chi?) 22

23 Il processo di pianificazione Il processo di pianificazione si ripete sempre con un diverso grado di approfondimento: I Livello: pianificazione nella fase di proposta del progetto (team di proposta); II Livello: definizione del piano operativo del progetto (team di progetto); III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo il contratto 23

24 Passi della PIANIFICAZIONE identificazione delle attività necessarie; stima delle durate e delle risorse; definizione della successione logica delle attività; determinazione del cammino critico (15% delle attività); determinazione del budget di progetto; identificazione delle responsabilità per le singole attività. 24

25 TECNICHE DI PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO Tecnica di Gantt W.B.S. Tecniche reticolari Schedulazione Curve ad S

26 Diagrammi Di Gantt Henry Gantt: Ingegnere industriale statunitense, discepolo di Taylor, consigliere militare durante la prima guerra mondiale. Ha ideato anche dei metodi automatici per il calcolo dei tempi di lavorazione alle macchine utensili Il diagramma è una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un'attività (W.B.E.), la lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in rappresentanza dell'attività stessa.

27 Diagrammi Di Gantt A B ATTIVITA' C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO

28 Diagrammi Di Gantt Lo scopo di tale rappresentazione è: definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata); definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento definire eventi o date chiave (milestones)

29 Il diagramma di GANTT ID Nome attività 1 Fondamenta 2 Fondazioni cantina 3 Solaio cantina nov nov dic dic 99 M M G V S D L M M G V S D L M M G V S D L M M 4 Corpo casa 5 Muri di elevazione 6 Tavolati interni 7 Intonaci esterni 8 Rivestimenti facciata 9 Intonaci interni 10 Coperture 11 Solaio di copertura 12 Maturazione solaio copertura 13 Tetto e pluviali 14 Consegna casa 29

30 I milestones I milestones sono eventi (tempo zero) intermedi e finali di controllo necessari per: valutare lo stato di avanzamento globale; presentare rendiconti all alta direzione; avviare attività di interfaccia. 30

31 Le pietre miliari sono segnali posti sulla strada del progetto che identificano le TAPPE del suo percorso nella direzione dell obiettivo finale. Descrivono a che punto di avanzamento deve trovarsi un progetto ad un dato momento. Le pietre miliari sono segnali posti sulla strada del progetto che identificano le TAPPE del suo percorso nella direzione dell obiettivo finale. Descrivono a che punto di avanzamento deve trovarsi un progetto ad un dato momento. In un progetto le milestones devono essere un numero limitato (da 10 a 20) Essere naturali, indicando una dopo l alta, l evoluzione del progetto Rappresentare decisioni/momenti importanti

32 Ogni pietra miliare comporta una serie di attività per essere raggiunta. Ad esempio per aprire uno show room per le imprese all estero sarà necessario: Compiere una ricognizione e valutazione affitti Individuare la sede Ristrutturarla, adeguarla alle necessità Acquistare attrezzature, arredi, ecc Questi gruppi di attività si chiamano WORKPACKAGES (tasks).

33 WORK BREAKDOWN STRUCTURE W.B.S. È una struttura grafica di un progetto ottenuta disaggregando il lavoro in livelli di dettaglio utilizzabili per la gestione del progetto in modo da ottenere una struttura ad albero rovesciato con livelli di dettaglio progressivamente crescente verso il basso. Questo metodo è valido soprattutto per progetti nei quali la quantità dei dati e la complessità delle informazioni non consentono l uso di metodi tradizionali.

34 PROGETTO COSA Work Breakdown structure COSA Work Breakdown structure CHI FA COSA Responsabile n Responsabile 2 Responsabile 1 Ruolo e funzioni CONTENUTI Muratura Elettricità.. Saldatura ore 40 Saldatrici ore 40 Tubo ½ mt 30 Elettrodi n. 15 Bombole O 2 n. 2 COME Processo sequenz. Di lavoro QUANDO FABBISOGNO RISORSE Discipline Saldatori n. 5 Elettricisti n. 5 Muratori n. 3 Mezzi Saldatrici n. 3 Paranchi n. 2 QUANTO COSTA

35 Passi della WBS sviluppo della WBS partendo dagli aspetti generali (Project manager e capi funzionali); disamina della WBS con gli specialisti interessati sino al raggiungimento dell accordo; identificazione dei compiti da pianificare (work control package), valutare, budgetare, schedulare, controllare; definizione delle caratteristiche di ogni elemento finale della WBS (responsabile, specifiche, risorse, costi, ecc.); iterazione del processo. 35

36 Progetto 100 Liv. 1 Liv. 2 Liv Rappresentazione della W.B.S.: struttura ad albero rovesciato

37 Liv. 0 PROGETTO Centro Residenziale Milano 4 Liv. 1 FASI 11 UNITA ABITATIVE 12 URBANIZZAZIONI PRIMARIE URBANIZZAZIONI SECONDARIE Liv. 2 SISTEMI COMPARTO COMPARTO 121 Rete Viaria 122 Parcheggi 126 Energia acqua 123 Reti fognarie 124 Spazi Verdi 131 Asili e scuole 132 Mercati di quartiere 133 Delegaz. comunali 1111 CASA 1 Liv. 3 BLOCCHI 1112 CASA Work Breakdown Structure: <<Centro residenziale Milano4>>

38 Liv. 0 PROGETTO C Progetto Casa 1 CF FONDAMENTA CM CORPO CASA CT COPERTURE Liv. 1 FASI CF1 FONDAZIONE CANTINA Liv. 2 ATTIVITA CF2 SOLAIO CANTINA CM 1 MURI DI ELEVAZIONE CM 2 TAVOLATI INTERNI CM 3 INTONACI ESTERNI CM 4 RIVEST. FACCIATA CM 5 INTONACI INTERNI CT1 SOLAIO DI COPERTURA CT2 MATURAZ. SOLAIO COPERTURA CT 3 TETTO E PLUVIALI Work Breakdown Structure: <<Unità abitativa Casa 1>>

39 WBS - Progetto casa Progetto casa Fondamenta Corpo casa Coperture Fondazioni e cantina Solaio cantina Muri di elevazione Tavolati interni Intonaci esterni Rivestimenti facciata Intonaci interni Solaio di copertura Maturazione solaio di copertura Tetto e pluviali Work control package 39

40 Compiti (Work control package) Consistono nell appalto da assegnare a terzi o nell incarico da dare a una funzione. Devono essere di durata breve, costo piccolo per essere utilizzati nel controllo. A ciascuno di essi deve essere assegnato un codice di conto per l imputazione dei costi. 40

41 WBS Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element) rappresenta un attività per la quale deve essere possibile definire: una precisa descrizione del lavoro da compiere; la durata; le risorse che realizzeranno l attività e la responsabilità dell esecuzione; il costo. Le rilevazioni di avanzamento lavori. Ogni W.B.E. é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore Il lavoro richiesto per portarlo a termine è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i WBE sottostanti.

42 Organization breakdown struc. (OBS) WBS Organizzazione x x x x x x x x x x x x x 42

43 RISULTATI OTTENUTI 1) Ogni livello della WBS, seppure con diverso grado di dettaglio, rappresenta l intero progetto. 2) Operando aggregazioni dal basso verso l alto, si fornisce un reporting (per il controllo del progetto) con il grado di dettaglio/sintesi desiderato. 3) Si è giunti ad un livello di dettaglio (le attività) sufficientemente minuto da poter formulare un network: individuazione delle risorse, delle durate e dei legami d interdipendenza tra le attività. 4) Se si dispone di un organigramma del progetto (OBS cioè Organization Breakdown Structure) è possibile assegnare al personale specifiche responsabilità per l esecuzione di parti della WBS (es. responsabile fondamenta).

44 Modelli organizzativi Direzione Generale Area Progetti Project Manager 1 Project Manager 2 Project Manager 3 Area Acquisti Area Produzione Area Vendite PROGETTO 1 PROGETTO 2 PROGETTO 3 Organigramma piramidale a matrice

45 Organizzazione funzionale L organizzazione di tipo funzionale è gerarchica Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra dipendenti Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, marketing ) 45

46 Chief Executive Project Coordination Functional Manager Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff (Le caselle nere rappresentano gli staff impegnati nelle attività del progetto) 46

47 Organizzazione funzionale L organizzazione funzionale è tipicamente orientata a un mercato stazionario, in cui la domanda di beni e servizi è relativamente stabile La rigidità è compensata dall efficienza 47

48 Progetti in un organizzazione funzionale Per seguire un mercato sempre più rapido, è necessario organizzarsi in modo più flessibile Per questo nascono i project team, guidati da un project manager Anche in un azienda organizzata in modo gerarchico possono prendere forma progetti, ma sono interni a ogni singola funzione Passaggio delle informazioni avviene tra i manager delle diverse funzioni Inoltre, aspetti delicati come la costituzione del project team e l assegnazione di responsabilità nell ambito del progetto possono creare conflitti con le responsabilità individuali nell ambito della rispettiva funzione 48

49 Progetti in un organizzazione funzionale Il project manager può non essere dipendente dell azienda in cui si svolge il progetto, e dunque non avere autorità immediata sui componenti il project team All autorità si sostituisce l autorevolezza. 49

50 Organizzazione orientata ai progetti Le organizzazioni che operano prevalentemente per progetti sono strutturate in project team Ciascun project manager è anche il diretto superiore dei propri dipendenti Le aree funzionali svolgono solo attività di supporto comuni ai progetti 50

51 Project Coordination Chief Executive Project Manager Project Manager Project Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff (Le caselle nere rappresentano gli staff impegnati nelle attività del progetto) 51

52 Altre organizzazioni Tra i due estremi esistono varie soluzioni intermedie Organizzazioni a matrice, più o meno vicine all organizzazione orientata ai progetti 52

53 Chief Executive Functional Manager Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Project Coordination (Le caselle nere rappresentano gli staff impegnati nelle attività del progetto) 53

54 Chief Executive Functional Manager Functional Manager Functional Manager Staff Staff Staff Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Project Coordination (Le caselle nere rappresentano gli staff impegnati nelle attività del progetto) 54

55 Chief Executive Functiona l Manager Functiona l Manager Functiona l Manager Manager of Project Managers Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Staff Staff Staff Project Manager Project Coordination (Le caselle nere rappresentano gli staff impegnati nelle attività del progetto) 55

56 Il team di progetto Un progetto si compone di vari compiti (tasks) per ciascuno dei quali è richiesto personale di determinata esperienza e qualificazione. In senso lato, tutti i partecipanti a un certo progetto si possono considerare membri del team di progetto. Figure tipiche del team di progetto sono: il project manager, i functional project leaders, specialisti vari, talvolta i rappresentanti di organizzazioni esterne. 56

57 Condizioni per costituire un team di progetto Individuazione esplicita dei membri del team con definizione del ruolo e delle responsabilità Obiettivi di progetto chiari Piano di lavoro realistico, con scadenze chiare Regole ben ragionate sul flusso delle informazioni Leadership del PM 57

58 Il commitment Comportamenti che rafforzano l adesione altrui: Concentrarsi e fare concentrare su ciò che conta Dare l esempio (quando si tratta di influire sugli altri, l esempio non è la cosa principale; è tutto) Premiare la collaborazione ed i risultati 58

59 Le funzioni del Project Manager (1) Il PM pianifica, organizza, assume il personale, valuta, dirige, controlla e guida dall inizio alla fine il progetto. In particolare: collaborare alla definizione degli obiettivi e delle strategie; individuare i membri del team di progetto e definirne le responsabilità; pianificare (programmare) il progetto; accertare che tutte le attività siano programmate, preventivate, controllate e monitorate; allocare le risorse alle singole attività; 59

60 Le funzioni del Project Manager (2) assicurarsi che i pagamenti vengano effettuati secondo le condizioni di contratto; dirimere e risolvere conflitti e divergenze; garantire le comunicazioni con i livelli gerarchici superiori; gestire tutte le relazioni in materia contrattuali; stabilire la schedulazione che assicuri il rispetto degli obblighi contrattuali; approvare decisioni sul produrre o acquistare. 60

61 COMPITI DEL PROJECT MANAGER AVVIAMENTO DEL PROGETTO RAPIDO ED EFFICIENTE PIANIFICARE TUTTI I COMPITI NECESSARI AL PROGETTO PER SODDISFARE LE RICHIESTE DEL CLIENTE E DEL MANAGEMENT IDENTIFICARE RAPIDAMENTE TUTTE LE INSUFFICIENZE E LE DEVIAZIONI DAL PIANO ASSICURARE L AVVIAMENTO DELLE AZIONI CORRETTIVE E CONTROLLARE L ESECUZIONE DI TALI AZIONI FARE DA ARBITRO E RISOLVERE CONFLITTI E DIVERSITA TRA LE UNITA FUNZIONALI COINVOLTE SU SPECIFICHE FASI DEL PROGETTO

62 Sistema di relazioni

63 TECNICHE RETICOLARI Sono tecniche a visione di sistema, ossia colgono la natura sistemica dei progetti ed elaborano informazioni utili per il loro controllo globale. Sono basate sulla teoria dei grafi: tale teoria utilizza un certo numero di simboli (punti, nodi, archi e linee orientati o no) per rappresentare una data situazione.

64 La schedulazione La schedulazione è la programmazione temporale di ogni compito individuato tramite la WBS. La schedulazione consiste nell assegnare le date di inizio e di fine di ogni compito. 64

65 Funzioni della schedulazione Consentire di programmare e controllare l avanzamento della realizzazione del progetto. Integrare aspetti tecnici con aspetti economici e finanziari attraverso il posizionamento nel tempo di eventi a cui sono associate entrate o uscite. Essere uno strumento per una migliore comprensione dell evoluzione del progetto nonché delle concatenazioni delle varie fasi. Essere uno strumento di integrazione tra tutti gli attori del processo di realizzazione (specialisti, fornitori, subappaltatori, etc.) 65

66 Tecniche reticolari 112 Solaio Cant. 122 Tavolati interni 111 Fond. Cant. 131 Solaio cop. 132 Maturaz. solaio 125 Intonaci int. 121 Muri elev. 133 Tetto pluv. Cons. 124 Rivest. Fac. Sequenza logica 123 Intonaci est. 66

67 Grafo connesso orientato FUNZIONI LOGICHE AND Cammino certo AND OR inclusivo OR esclusivo Cammino incerto Progetto esecutivo Durate certe Possibilità Progetto in predefiniz. Progetto di ricerca Progetto innovativo Durate incerte Lancio di nuovi prodotti Progetto di ricerca Controllo qualità in produzione in serie Legami Anticipi Ritardi FS FS FF SS SF C.P.M M.P.M P.E.RT. Con M.P.M o C.P.M G.E.R.T TECNICHE Deterministico nelle durate Probabilistico nelle durate Probabilistico nei cammini e nelle durate

68 CRITICAL PATH METHOD Il C.P.M. (metodo del cammino critico) venne introdotto nel 1957 per migliorare le tecniche di programmazione per le riparazioni degli impianti della Du Pont. Si rappresenta la sequenza delle operazioni mediante un grafo orientato: ossia un reticolo logico a rappresentazione a Frecce e Nodi (freccia = durata attività, nodo = inizio o fine attività) che indica che alcune attività devono precedere altre, ma anche che molte attività possono procedere insieme. L elaborazione del reticolo fornisce i seguenti risultati: Durata totale del progetto; Il cammino critico, cioè il cammino con durata più lunga tra quelli che uniscono un evento iniziale con quello finale. E costituito dalla successione delle attività critiche, cioè quelle a scorrimento nullo; Gli scorrimenti, cioè il numero di unità di tempo di cui può slittare un attività senza ritardare la data di fine progetto; Date di inizio e fine al più presto e le date di inizio e fine al più tardi di ciascuna attività.

69 RETICOLO C.P.M Evento iniziale Durata Evento attività finale Attività

70 ATTIVITA CRITICHE (SCORRIMENTO NULLO) Inizio Fine Date minime ES EF durata durata Date massime LS LF

71 METRA POTENTIAL METHOD In questa tecnica, gli archi ed i nodi assumono un significato diverso dal C.P.M.. Infatti il nodo rappresenta l attività con il suo attributo di durata, mentre l arco descrive il tipo di legame con cui l attività è correlata con le altre. Il C.P.M. ed il M.P.M. si utilizzano per le attività di durata certa.

72 (PERT) PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE Gestione di progetto finalizzata al contenimento di TEMPI e COSTI di lavorazione. Il processo viene schematizzato mediante diagrammi reticolari del tipo: A i j Dove A rappresenta una fase elementare e i, j sono rispettivamente i nodi (eventi) iniziali e finali delle fasi elementari.

73 IL METODO: FASI PRELIMINARI A) Determinazione delle operazioni elementari da eseguire per la realizzazione del progetto B) Determinazione della durata delle operazioni C) Determinazione dei vincoli di precedenza. COSTRUZIONE DEL DIAGRAMMA RETICOLARE COSTRUZIONE DEL DIAGRAMMA RETICOLARE - Ogni attività è associata ad un arco i cui nodi estremi sono l inizio e la fine della fase; - Ogni fase ha inizio al termine delle fasi precedenti; - Due nodi sono congiunti al più da un arco; - Sono unici i nodi iniziali e finali.

74 AOA and AON Approaches to Activity Relationships AOA AON S T U S U S S T U S T S T S T dummy T 3 U T U V U dummy V U V S T S S T S T U T U U V U V S T V U Activity relationships S precedes T, which precedes U S and T must be completed before U can be started T and U cannot begin until S has been completed. U and V cannot begin until both S and T have been completed U cannot begin until both S and T have been completed; V cannot begin until T has been completed T and U cannot begin until S has been completed; V cannot begin until both T and U have been completed

75 IL PERCORSO CRITICO Sia T il tempo di realizzazione di un progetto Fase critica un incremento del tempo di fase si ripercuote sul tempo finale. Una successione di fasi dal nodo iniziale al finale è detto Percorso critico se ogni fase interessata è critica

76 TEMPI TEMPO MINIMO DI RAGGIUNGIMENTO DI UN NODO i: t i Minimo tempo entro cui possono terminare le fasi afferenti ad i t i = max {t k + t ki } (in avanti) k<i TEMPO MAX DI RAGGIUNGIMENTO DI UN NODO i: T i Minimo tempo entro cui devono concludersi le fasi afferenti al nodo T i = MIN {T K - t ik } (All( All indietro) K>i TEMPO MINIMO DI COMPLETAMENTO FASE (N i, N j ) E ij E ij = t i +t ij cioè la fase (i,j) può partire al più presto dopo t i, e termina dopo t ij TEMPO DI SLITTAMENTO DI UNA T j - E ij Tempo ammissibile di ritardo sul completamento di una fase senza slittamenti nel tempo finale totale. FASE CRITICA TEMPO DI SLITTAMENTO = Ø

77 ESERCIZIO 1 FASE DESCRIZIONE DURATA PREC. A Approv. Nuovi parti mecc. 7gg - B Smontaggio macchina 5 - C Riparazione vecchie parti macch. 6 B D Costruzione motore e lett. 4 - E Collaudo motore elett. 2 D F Collaudo parti mecch. 3 A, C G Montaggio motore elettr. 3 B, E H Montaggio parti mecch. 5 F, G I Collaudo generale macchina 2 H

78 COSTRUZIONE DEL DIAGRAMMA RETICOLARE B A D 2 NODO C F H I E X G T. MIN. RAGG. NODO t i t 0 + t 01 t 0 + t 02 Max(t 1 + t 13; t o+ t 03 ) Max {t 1 + t 14, t 2 + t 24 } Max {t 3 + t 35, t 4 + t 45 } t 5 + t 56 t 6 + t T MAX RAGG. AL NODO T i Min {T 3 - t 03, T 1 - t 01, T 2 - t 02 } 5 Min {T 3 - t 13, T 4 - t 14 } 9 T 4 - t 24 T 5 - t 35 T 5 - t 45 T 6 - t 56 T 7 - t 67

79 FASE N i, N j T. MIN. COMPL. E ij = t i +t ij T. MAX COMPL. T j SLITTAMENTO T j - E ij B * D A C * X E F * G H * I *

80 PERT STATISTICO La previsione di durata della generica fase (i, j) generalmente non può essere effettuata in via deterministica. In realtà le durate tij sono intese come variabili aleatorie con densità di prob. di tipo β f(t) A ij DURATA OTTIMISTICA M ij DURATA PIU PROBABILE B ij DURATA PESSIMISTICA A ij M ij B ij I valori caratteristici della distribuzione sono: Media E ij = A ij + 4M ij + B ij Varianza 6 σ 2 t ij = (B ij -A ij )2 36

81 Il tempo minimo di raggiungimento di un nodo è una V.A. Gaussiana (normale) E ij = E{t ij } E i = E{t i } E i = max {t k + t ki } σ 2 t i = σ 2 t k + σ 2 t ki k<i riveste particolare interesse calcolare la probabilità che il progetto (o una sua fase) possa terminare in un tempo τ per tale scopo si normalizza τ z= e si consultano le tabelle della gaussiana standard, per ottenere la P(t τ ) ζ - t δ

82 ESERCIZIO 2 FASE DESCRIZIONE PREC. A DURATE M B MEDIA (A+4M+B)/6 VAR. (B-A) 2 /36 A Fabbr. Part A ,5 2,25 B Fabbr. Part B ,5 2,25 C Fabbr. Part C ,33 1 D Tempera B B ,78 E Montaggio A+B A, D ,78 F Verniciatura A+B E ,5 1,36 G Montaggio C+D C H Rettifica C+D G ,8 0,25 I Montaggio (A+B)+(C+D) F, H ,11

83 COSTRUZIONE DEL GRAFO B (8,5) A (10,5) D (14) E(9) F (7,5) I (10) O C (12,33) 2 4 G (10) H (9,8) NODO V. ATTESO T. MIN t i VARIANZA σ 2 t i V.A. T. MAX T i

84 FASI V. A. T. MIN DI COMPL. σ 2 E ij V. A. Ti MAX DI COMPL. SLITT. E ij = t i + t ij T j T j - E ij B C A D G E H F I

85 B (8.5) O C (12.33) PERCORSO CRITICO A (10.5) D (14) 2 4 G (10) E(9) F (9.5) H (9.8) I (10) V. ATT. TEMPO MINIMO DI COMPLETAMENTO 49 VARIANZA 7,28 P(t i 50) P(t i 45) , ,7 =0.37 P=64.43% = P=6.9%

86 Trade off tempi costi Il tempo di completamento di un progetto potrebbe dover essere anticipato per esigenze interne o esterne al team. Ciò comporta la necessità di utilizzare maggiori risorse in quanto accelerare una fase costa. E necessario determinare il legame tra maggiori costi e riduzione del tempo finale per poter decidere in merito. Su quali fasi è conveniente investire per diminuire il tempo di completamento di un progetto?

87 esempio Ovviamente sulle fasi critiche! Ma interveniamo su tutte le fasi critiche? No, di volta in volta su quelle a costo unitario inferiore! Si consideri un progetto le cui fasi sono caratterizzate da una durata stimata e una durata minima irriducibile. Si supponga di essere in grado di stimare il costo per unità di tempo di ogni riduzione ammissibile per ogni fase. E possibile costruire la curva dei costi aggiuntivi in funzione delle riduzioni di durata per ogni fase e quindi per tutto il progetto

88 esercizio Attività A B C D E F G Durata minima Durata stimata Costo di riduzione per unità di tempo

89 0 1 A (5,10,3) B (9,16,2) X (0, 0,0) C (5,9,6) F (6,10,4) 2 4 E (4,9,7) D (4,8,4) 3 G (7,13,8)

90 Algoritmo di soluzione 1. La soluzione più efficiente per ridurre il tempo finale è intervenire sui percorsi critici. E necessario determinarli costruendo tutte le catene ammissibili e scegliendo la/le più lunga/he 2. All interno dei percorsi critici, si spende di meno intervenendo sulle fasi critiche a minor costo di riduzione: determinarle 3. Riduzione delle durate scegliendo il minimo tra gli scostamenti di fase ammissibili e il margine di criticità del percorso (dato dalla differenza tra il percorso critico e il secondo più lungo). Se riducessimo oltre il margine di criticità, un altro percorso diverrebbe critico, determinando così la durata del progetto e rendendo inutili i nostri sforzi 4. Costruzione della curva tempi costi. Se io accetto le durate stimate, non avrò costi aggiuntivi. Se riduco le durate, i miei costi aggiuntivi cresceranno, per ogni unità di tempo di riduzione, del costo che contraddistingue la fse su cui intervengo.

91 VI VI RAMI CATENE I II III IV V VI I b ij - a ij II t ij - a ij III IV V VI

92 Costi e durate durata costo totale costo incrementale

93 Curva tempi costi

94 Curve a S controllo di progetto lavoro L * ANALISI ACCORDI CONTRATTI APPROVIGIONAMENTO CREAZIONE DEL PRODOTTO / SERVIZIO RIFINITURE TEST FATTURAZIONE 0 PAGAMENTI T * tempo

95 Earned value L C 0 T* T*+ r

96 L origine dell earned value 1890 nascita del concetto di earned value Concepito in America dalle industrie per rendere piu efficienti le linee di produzione 1960 United States Air Force Minuteman Missile program Fu molto utilizzato nei 30 anni successivi dal governo degli Stati Uniti e da altri governi 1962 Industrie americane introdotto come parte del PERT (Program Evaluation Review Technique) 1965 United States Air Force Hans Driessnack defini l earned value come il miglior strumento per la gestione delle commesse inseri lo strumento all interno del Cost/Schedule Planning Control System (C/SPCS) lo strumento non fu mai imposto ma solo consigliato 1966 Secretary of Defense il segretario alla difesa degli USA decise di adottare le specifiche dell USAF per la gestione dei progetti

97 L origine dell earned value 1967 United States Department of Defence per l acquisizione di nuovi sistemi inizialmente lo Unites States Department of Defence utilizzo l earned value management all interno del loro Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC) per l acquisizione di tutti i nuovi sistemi ( Performance Measurement for Selected Acquisitions DoDI ) furono imposti 35 criteri per poter diventare fornitori si ebbe l impressione di uno standard ingombrante e rigido e per tal motivo non venne adottato dall industria Privata Dal 1977 al 1990 il United States Department of Defence Pentagon ha monitorato i risultati di 700 progetti in cui era stata applicata la tecnica dell earned value. L analisi di questi risultati ha portato a tre scoperte: attraverso il principio del Management By Exception (MBE) l attenzione del management viene focalizzata sulle deviazioni dal project plan l EVMS fornisce un accurata valutazione del reale stato del progetto attraverso due indicatori: CPI e SPI i due indici: CPI e SPI; forniscono una previsione sullo stato finale del progetto Il Governo degli Stati Uniti emano 2 leggi the Government Performance Results Act the Federal Acquisition Streamlining Act Che imponevano l utilizzo dell earned value nei progetti federali

98 1995 L industria privata, che faceva parte del NDIA (National Defense Industrial Association), ebbe un ruolo proattivo nell evoluzione dell EVMS come parte del C/SCSC L EVMS si basava su 32 criteri Organization Criteria (5) Planning, scheduling and Budgeting Criteria (10) Accounting criteria (6) Analysis criteria (6) Revision criteria (5) il Department of Defence americano accetto il nuovo standard e lo inseri nella revisione della sua DoDI R, nel la responsabilita dell EVMS fu trasferita dal United States Government all industria privata 1998 l EVMS divenne uno standard ANSI (748) 1985 fu creata la Performance Management Association(PMA) per lavorare con il Department Of Defence per l implementazione dell earned value nella gestione dei grandi sistemi 1998 I membri del PMA decisero di fondersi con il PMI al fine di introdurre l earned value in tutti i progetti

99 1999 il processo di fusione fini e venne creato il College of Performance Management (CPM) I primi obiettivi della nuova organizzazione furono: spingere il PMI Standards Committee a porre maggior enfasi nell EVMS all interno del PMBOK spingere il PMI Standards Committee a riconoscere ufficialmente il nuovo standard ANSI sviluppare un Earned Value Body of Knowledge come appendice del PMBOK

100 Project control Rilevare dati di avanzamento Riprogrammare il progetto Comunicare stato avanzamento progetto Esaminare rischi e criticità Esaminare deliverables finali Analizzare livello di performance

101 Time control Il controllo dei tempi ha lo scopo di evidenziare eventuali ritardi nello svolgimento delle diverse attività in modo da poter reagire tempestivamente attraverso: * azioni mirate a recuperare i ritardi; * ripianificazione delle attività successive e comunicazione del nuovo piano a tutti i componenti del team. Particolare attenzione dev'essere prestata ad evitare ritardi: alle attività critiche, che provocherebbero un ritardo sicuro della data di completamento del progetto, o in alternativa un aumento dei costi per accelerarne i tempi di completamento; agli eventi chiave (o pietre miliari), il cui ritardo renderebbe necessaria una estesa ripianificazione del progetto, e provocherebbe ingenti complicazioni nella riallocazione di tutte le risorse interessate. Le misure da considerare nel controllo dei tempi sono le seguenti: * date pianificate (di inizio e fine, al più presto e al più tardi); * percentuale stimata di avanzamento di ciascuna attività; * date a completare (o ripianificate); * date effettive di completamento.

102 Cost control Il controllo dei costi del progetto richiede: la periodica contabilizzazione dei costi sostenuti (materiali, personale, servizi esterni, ecc.); la stima della percentuale di avanzamento delle diverse attività; l'eventuale previsione a finire dei costi ancora da sostenere.

103 Misure del controllo Earned Value Management System Le misure utilizzabili nel controllo dei costi sono: costo di budget del lavoro pianificato (BCWS - Budgeted Cost for Work Scheduled); costo di budget del lavoro eseguito, o valore assorbito (BCWP - Budgeted Cost for Work Performed - Earned Value); costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP - Actual Cost of Work Performed); costo a completare dell attività (ETC - Estimate To Complete); costo al completamento del progetto (EAC - Estimate At Completion), è la somma di: * costi effettivi delle attività completate, * costi sostenuti + costi a completare delle attività in corso, * costi di budget delle attività da iniziare; scostamento di schedulazione = BCWP - BCWS (indica ritardi o anticipi del lavoro); scostamento di costo = BCWP - ACWP (indica perdite o risparmi sul budget).

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107 Stime a finire

108 Esempio project control EVMS Budget effettivo giorni lavoro cumulato costo cumulato giorni lavoro costo milestone Anticipo ritardo BCWP 160 Costo pianificato del lavoro effettivamente svolto a una certa data BCWS 200 Costo pianificato del lavoro in teoria da svolgere SV -40 Scostamento di schedulazione Schedula performance index 80,0% Efficienza inefficienza BCWP 160 Costo pianificato del lavoro effettivamente svolto a una certa data ACWP 180 Costo reale del lavoro realizzato CV -20 Cost Variance CPI 88,9%

109 Valutazione finale del progetto In ogni progetto si commettono errori, ed è importante saperne trarre insegnamenti utili, in modo da evitare di ripeterli (sbagliare è umano, perseverare diabolico). Questo principio elementare non è tanto facile da realizzare, e richiede una valutazione sistematica, al termine del progetto, che comprenda: * l'individuazione degli scostamenti tra piani e consuntivi; * l'individuazione dei problemi più gravi (per entità potenziale del danno, cronicità del problema, ecc.); * l'individuazione delle cause che li hanno provocati. Tali valutazioni consentono di: * accertare i risultati del progetto, in termini di costi, tempi e prestazioni tecniche; * migliorare la comprensione dei fattori in gioco e la precisione della preventivazione e della pianificazione; * prendere provvedimenti in grado di eliminare le cause dei problemi ed evitare che si ripetano.

110 PRINCIPALI MOTIVI DI INSUCCESSO DEI PROGETTI 1. STIME E PROGRAMMI NON REALISTICI 2. DEFINIZIONE IMPRECISA DELLO SCOPO 3. MANCANZA COORDINAMENTO DATI 4. COMUNICAZIONI LACUNOSE 5. SCARSA INTEGRAZIONE TEMPI / COSTI / QUALITA 6. RUOLI E RESPONSABILITA NON DEFINITE 7. MANCANZA LEGAMI NEL TEAM DI PROGETTO 8. PROGRAMMAZIONE DI DETTAGLIO INADEGUATA

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112 I problemi del multiproject 1. Assenza di legami tra strategia e selezione dei progetti 2. Scarsa qualità del Portafoglio di progetti 3. Incapacità di uccidere i progetti 4. Mancanza di risorse e di priorità 5. Sovrabbondanza di progetti short term 6. Overflow di informazioni di scarsa qualità 7. Decisioni basate sul potere

113 Interdipendenze tra progetti

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115 Small project management durata limitata (o.d.g.mesi); budget ridotto (o.d.g. 100K Euro); project Team di meno di 12 persone; popolazione di utenti limitata; unico obiettivo; unico decision-maker. Esempi: lancio di un nuovo prodotto; sviluppo di un modello di processi; sviluppo di un business case; sviluppo di un intervento di formazione; preparazione di una presentazione; manutenzione evolutiva di applicazioni software.

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