Business Process Management Systems CeTIF TECHNOLOGY OUTLOOK

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1 Business Process Management Systems Pagina 1 di 31

2 AUTORI: Pubblicato nel novembre 2007 Copyright CeTIF. Diritti Riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione degli autori. Si ringrazia IBM Italia per la collaborazione prestata nella fase di impostazione dei contenuti e per aver messo a disposizione le proprie competenze in materia di Business Process Management DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. Pagina 2 di 31

3 INDICE Executive Summary...4 Introduzione Il ruolo della Gestione per Processi nelle istituzioni finanziarie Trasformazione dei processi bancari: tra variabilità ed esigenze di mappatura Logiche di gestione per processi e performance organizzative Il trade-off tra governo della variabilità e flessibilità dei processi Soluzioni tecnologiche a supporto della gestione per processi BPM Systems Technology Outlook Model Metodologia di analisi BPM Systems Technology Outlook Map BPM Systems Technology Innovation Cycle BPM Systems Process Impact Analysis BPM Systems 4 C Analysis Context Criteria Cost-Benefits Coverage...27 Riferimenti Bibliografici...29 Pagina 3 di 31

4 Executive Summary Le mutevoli condizioni del mercato e il conseguente aumento della concorrenza sono solo alcuni dei motivi alla base della crescente attenzione delle imprese alle modalità organizzative che meglio agevolano le strategie d impresa. A fronte di una scelta strategica di crescita dimensionale piuttosto diffusa all interno del settore, ciò che sembra comunque essere differenziante è la capacità di predisporre le condizioni affinché i sistemi, i processi e i meccanismi organizzativi cambino e trovino una configurazione stabile nel minor tempo possibile. Definire la struttura aziendale secondo una visione per processi può rivelarsi, in tal senso, un intervento strategico rilevante e opportuno; l organizzazione per processi, infatti, è in grado di fornire adeguato supporto alle necessità strategiche dell impresa, in termini di capacità di formalizzazione delle attività aziendali, possibilità di definizione di indici di misurazione delle performance di processo e la conseguente facilità di misurazione e controllo delle stesse. Le attività di trasformazione dei processi non possono però prescindere da considerazioni legate alle caratteristiche intrinseche di variabilità, che inducono le risorse a operare in modo diverso a seconda delle eccezioni, e al concetto di standardizzazione del processo, con l obiettivo di recuperare efficienza nello svolgimento delle attività, producendo l output in tempi ridotti e con minore impiego di input. Con riferimento ai nuovi sviluppi applicativi e tecnologici emerge la necessità di dotarsi di tecnologie e approcci che governino gli sviluppi in termini di velocità di realizzazione (time to market), maggiore automazione delle procedure, adeguatezza alle richieste dell utente, efficienza dello sviluppo e agilità nel cambiamento. I progetti di Business Process Management (BPM) hanno spesso l obiettivo di introdurre visioni organizzative e sistemi informativi che permettano di governare, misurare e gestire il cambiamento di processo nel continuo, realizzando il corretto equilibrio nel trade-off sopra descritto. Attraverso l applicazione della metodologia Technology Outlook Model sono quindi emerse le seguenti evidenze: Innanzitutto, non viene rilevato un apprezzabile impatto diretto sull infrastruttura tecnologica ne in relazione ai sistemi di elaborazione, ne rispetto ai sistemi di comunicazione e a quelli per la gestione della sicurezza. Possibili conseguenze sono di contro ipotizzabili nel contesto dei sistemi di gestione dati. Gli effetti sull infrastruttura applicativa sono viceversa evidenti, soprattutto a causa dei potenziali miglioramenti indotti nel processo di sviluppo e gestione delle applicazioni. Per quanto concerne le caratteristiche di erogazione dei servizi applicativi, gli effetti del BPM sono rilevanti sulle performance e sulla disponibilità dei servizi, grazie alle funzionalità di monitoraggio costante che tali sistemi permettono di realizzare, sulla flessibilità (adattabilità dei servizi alle esigenze degli utenti e scalabilità), sull efficacia (rispondenza ai business requirement) e, soprattutto sull efficienza. Infine, relativamente ai contenuti, si evidenziano effetti positivi, soprattutto in termini di fruizione da parte dell utenza, che potrà beneficiare di nuove modalità di accesso, e di creazione. Fra i fattori esterni che potranno influire sui processi di adozione e diffusione delle tecnologie per gestione dei processi di business, si segnalano, quali forti abilitatori, la normativa interna ed esterna e il mercato; di contro non si riscontrano effetti abilitatori o inibitori dovuti a fattori socio-culturali (in tale ambito non si manifestano fenomeni imitativi nei confronti dei cosiddetti early adopter e technology innovator ). Lo sviluppo delle nuove tecnologie rende prevedibili moderati effetti abilitatori di medio-bassa intensità. Il posizionamento nello stadio finale della fase di sviluppo del Technology Innovation Cycle sta ad indicare che in molti casi si sono ormai consolidate le realizzazioni produttive. Il tasso di penetrazione delle nuove tecnologie per la gestione dei processi di business nel mercato bancario risulta altresì di livello medio-alto, registrando soprattutto negli ultimi, anni un crescente interesse. L analisi ha rilevato significative evoluzioni nell ambito dei processi direzionali, in particolare nell allocazione delle risorse e definizione del budget, processi all interno dei quali si rivela importante il supporto alle valutazioni e alle decisioni. I processi di operation conoscono un impatto molto esteso in termini dimensionali (numero di processi impattati), sebbene si tratti di una potenziale evoluzione, in chiave solo migliorativa, di un processo esistente. Al contrario, i processi di marketing, commerciali e di servizio al cliente, si rivelano i meno coinvolti da un progetto di adozione di sistemi di BPM. Sufficientemente marcato è infine l impatto sui processi di supporto, all interno dei quali organizzazione e gestione ICT sono i principali ambiti all interno dei quali si riflette il vantaggio nell adozione di sistemi di BPM in chiave di ottimizzazione e controllo sulle attività e sulle risorse coinvolte rispetto agli output. Pagina 4 di 31

5 Introduzione Le tecnologie dell informazione e della comunicazione (ICT) contribuiscono allo sviluppo delle imprese favorendone l innovazione. Innovare significa creare nuovi prodotti o servizi e nuovi processi, con l obiettivo di ottenere una differenziazione competitiva, ma anche intervenire sui processi esistenti per migliorarne l efficienza e comporta, oltre all introduzione di nuove tecnologie, anche una trasformazione dell impresa in chiave organizzativa, di impatto tanto sui processi che sulle persone, per ciò che concerne ruoli, responsabilità e competenze. Il processo di innovazione tecnologica è influenzato da fattori interni ed esterni all azienda, che ne condizionano i risultati in termini sia di rapporto tra benefici potenziali e benefici reali che di tempo necessario alla loro realizzazione e richiede pertanto l adozione, da parte dell impresa, di specifiche pratiche di governo del processo e di attente politiche di gestione del conseguente cambiamento organizzativo. E in questo contesto che si colloca il CeTIF Innovation Center, un laboratorio di ricerca permanente promosso dal Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e servizi Finanziari dell Università Cattolica del Sacro Cuore per dare spazio alle tecnologie innovative e alle loro applicazioni nel settore finanziario, analizzandole da una duplice prospettiva: accademica, in cui è indagato il ruolo dell evoluzione tecnologica nel settore bancario attraverso contributi di docenti e ricercatori universitari e operativa, mediante interventi di esperti provenienti dal settore bancario e da quello delle aziende tecnologiche. I risultati dell attività di ricerca condotta da CeTIF nell ambito del laboratorio vengono sintetizzati nel Technology Outlook, un documento di analisi indipendente che consente di posizionare la tecnologia innovativa in esame nell ambito di un framework di riferimento normalizzato, orientato ad evidenziarne le caratteristiche intrinseche, a mettere in luce i fattori esterni alla banca, che ne possano accelerare o frenare l adozione, a determinarne il posizionamento nell ambito del cosiddetto ciclo di innovazione tecnologica, a stimarne l impatto potenziale in base a criteri di efficienza, efficacia e rischiosità, valutando l ampiezza e l intensità di tale impatto sui processi bancari, a identificare, infine, scenari e criteri di adozione in relazione al contesto bancario e alle caratteristiche dell offerta. Nell ambito del Technology Outlook con il termine di tecnologia innovativa si intende tanto uno specifico componente (o categoria di componenti) dell infrastruttura tecnologica o applicativa ICT quanto una modalità di concepire l architettura del sistema informativo nel suo complesso (o parte di esso), che rappresenti un fattore abilitante per il processo di innovazione della banca. In altri termini, una tecnologia è definita innovativa non tanto sulla base di un criterio anagrafico bensì in relazione alla sua capacità di abilitare l innovazione nel settore bancario e solo in quanto tale è oggetto di indagine da parte del CeTIF Innovation Center. Pagina 5 di 31

6 1. Il ruolo della Gestione per Processi nelle istituzioni finanziarie 1.1 Trasformazione dei processi bancari: tra variabilità ed esigenze di mappatura Le mutevoli condizioni del mercato e il conseguente aumento della concorrenza sono solo alcuni dei motivi alla base della crescente attenzione delle imprese alle modalità organizzative che meglio agevolano le strategie d impresa. I notevoli sviluppi in campo tecnologico, la crescita di nuovi mercati e la nascita di segmenti di domanda sempre più esigenti, spingono le aziende a definire precise strategie di mercato, allo scopo di guadagnare posizioni rispetto ai concorrenti. Il fenomeno delle M&A nel settore bancario italiano ed europeo è, inoltre, di grande attualità. La ricerca, infatti, di economie di scala in un mercato poco differenziato e con alta sensibilità alla variabile prezzo da parte del cliente finale induce il top management delle banche ad aumentare i volumi di prodotti e servizi offerti e a essere presente in una molteplicità di mercati. La ricerca di queste situazioni di forte spinta sui volumi ha un effetto immediato sulla concorrenza del settore, che diventa, da un lato, sempre più globale e, dall altro, sempre più basata su parametri di efficienza e di innovazione. Il management è chiamato, in questo senso, a definire la strategia di azione più adatta al mercato di riferimento analizzando il comportamento dei concorrenti e della domanda in visione, soprattutto, prospettica. A fronte di una scelta strategica di crescita dimensionale piuttosto diffusa all interno del settore, ciò che sembra comunque essere differenziante è la capacità di predisporre le condizioni affinché i sistemi, i processi 1 e i meccanismi organizzativi cambino e trovino una configurazione stabile nel minor tempo possibile. La complessità della tematica è poi condizionata dalle crescenti condizioni di instabilità e variabilità che caratterizzano ormai anche i processi che tradizionalmente non richiedevano un approccio dinamico, perché più stabili. A causa di ciò, la formale rigidità che da sempre caratterizza tali processi, oggetto ora di potenziale cambiamento, non è compatibile con le naturali modifiche comportamentali delle risorse in essi coinvolte, più sensibili ai cambiamenti indotti da una conoscenza implicita del mercato e delle sue evoluzioni. Definire la struttura aziendale secondo una visione per processi può rivelarsi, in tal senso, un intervento strategico rilevante e opportuno; l organizzazione per processi, infatti, è in grado di fornire adeguato supporto alle necessità strategiche dell impresa, in termini di capacità di formalizzazione delle attività aziendali, possibilità di definizione di indici di misurazione delle performance di processo e conseguente facilità di misurazione e controllo delle stesse. 1 Un processo è un insieme organizzato di attività e decisioni interfunzionali finalizzate alla predisposizione di output finito che abbia un impatto significativo sulle capacità competitive dell azienda. (Oriani M., 1995) Pagina 6 di 31

7 La struttura per processi si configura infatti come trasversale alle funzioni aziendali e l attenzione rispetto all oggetto dell organizzazione si focalizza sull intero processo di creazione del valore aziendale, dall input delle risorse all output di prodotto, consentendo di legare l operatività dell azienda alla visione strategica degli obiettivi aziendali. La visione funzionale dell organizzazione aziendale, al contrario, pone l accento sulle relazioni di tipo gerarchico che caratterizzano l azienda, e non consente di avere una visione univoca delle attività che consentono l erogazione del prodotto o servizio. Sebbene quanto detto sia condiviso in modo pressoché unanime dal sistema bancario, è doveroso precisare che, all atto pratico, la variabilità dei processi e la loro intrinseca complessità generano una difficoltà oggettiva nel determinare e formalizzare gli step operativi, commerciali e di controllo nei quali si articolano gli stessi e ottenerne una mappa precisa e puntuale. La fase di mappatura del processo dovrebbe consentire al management di prendere visione delle principali criticità di processo, ma anche delle potenzialità degli stessi, allo scopo di sviluppare politiche di miglioramento dell efficienza coerenti con gli obiettivi definiti a livello di strategia d impresa, rivelandosi condizione necessaria ad un approccio alla gestione per processi. La mappatura è stata catalizzatore di numerosi sforzi da parte delle banche, anche in seguito a interventi a carattere normativo (è il caso di Basilea 2 per la gestione dei rischi operativi o dell intervento di Banca d Italia in ambito di gestione della Business Continuity). Nonostante questo è possibile affermare che i processi della banca non sono tuttora completamente mappati e formalizzati, anche in virtù del fatto che non ne è avvertita l esigenza. Sembra infatti emergere una duplice criticità: la prima in relazione alle valutazioni circa i processi da mappare, in quanto oggetto di potenziale trasformazione; la seconda in relazione al livello di dettaglio e uniformità della mappatura riguardo ai processi identificati come oggetto di trasformazione. La necessità di un progetto di mappatura (funzionale, per quanto concerne la presente analisi, al ridisegno del processo), deve infatti considerare il livello di criticità del processo in oggetto, allo scopo di ridurre il numero delle azioni di riprogettazione non coerenti con gli obiettivi aziendali, anche dal punto di vista economico 2. Il management è portato a concentrare gli sforzi solo su quei processi il cui ridisegno può avere valenza strategica, tralasciando i processi rispetto ai quali il livello di efficienza marginale residua 3 è relativamente basso. Inoltre, anche in relazione ai processi mappati, non esiste talvolta una versione univoca condivisa (differenti mappature, spesso obsolete, a seconda della funzione/unità operativa 2 L individuazione dei processi critici può seguire due logiche principali: secondo il primo approccio i processi considerati critici sono quelli che hanno un impatto più forte sugli obiettivi strategici, indipendentemente dal loro livello di prestazione. Un secondo approccio considera il processo come critico solo nel momento in cui i suoi standard prestazionali non coincidono con il livello atteso (logiche di benchmarking). 3 Il concetto di efficienza marginale residua si riferisce alla possibilità di miglioramento dei livelli di efficienza e di performance dei processi spesso già interessati da azioni migliorative. Pagina 7 di 31

8 coinvolta). La mappatura di processo non dovrebbe, pertanto, considerare il processo oltre il livello di dettaglio utile per progettare azioni di cambiamento, impegnando risorse che potrebbero altrimenti dedicarsi ad altro e ottenere maggiori ritorni. Tuttavia, una scarsa attenzione alla mappa dei processi può causare ripercussioni negative sulle performance organizzative e sulla gestione del rischio, rivelandosi insufficiente. E quindi opportuno valutare in modo attento il corretto grado di mappatura, sia in termini di processi mappati, sia a livello di dettaglio del singolo processo. 1.2 Logiche di gestione per processi e performance organizzative I modelli organizzativi adottati dalle istituzioni finanziarie, prima che i cambiamenti economici e socio-culturali (cfr paragrafo 1.1) contribuissero alla creazione del contesto strutturale che oggi conosciamo, erano orientati all ordine e alla rigidità e governati secondo principi gerarchici, a causa della necessità di disporre di modelli organizzativi meccanici che garantissero stabilità ai processi operativi e di controllo. Col passare del tempo i bisogni delle aziende sono cambiati, e con loro anche le strutture organizzative. Esistono quindi diversi fattori che hanno spinto le istituzioni finanziarie a interessarsi sempre di più al paradigma organizzativo basato sui processi 4 : l informazione e le nuove tecnologie, che hanno inciso sui comportamenti dei soggetti economici come mai era successo in passato; la globalizzazione e l interdipendenza dei mercati, che hanno interessato le aziende sia dal punto di vista della competizione, sia dall apparire di nuovi comportamenti sulla scena dell offerta e della domanda; i mutamenti nei modelli di acquisto e consumo, soprattutto in relazione all attenzione che il cliente pone alla qualità dell offerta e alla rapidità con la quale cambiano gli orientamenti di esso. L organizzazione per processi si differenzia infatti rispetto all organizzazione funzionale, o gerarchica, rispetto all oggetto di riferimento e al concetto alla base del paradigma organizzativo. Il primo approccio, infatti, vede l organizzazione come un insieme di flussi di attività interfunzionali finalizzate alla predisposizione del prodotto o servizio per il cliente, e coordinate attraverso flussi informativi principalmente orizzontali; l approccio funzionale, al contrario, presuppone una struttura gerarchica e funzioni specializzate, coordinate attraverso flussi informativi principalmente verticali. I due paradigmi possono essere rappresentati come una serie di attività orizzontali alla gerarchia aziendale, se si parla di visione per processi, oppure attraverso una piramide, se invece si parla di struttura classica o funzionale (Figura 1). La rappresentazione grafica consente di apprezzare la differenza principale fra i due paradigmi. 4 Ciappei e Giusti (1997) Pagina 8 di 31

9 Figura 1: Struttura verticale e struttura per processi PRODOTTO/ SERVIZIO STRUTTURA FUNZIONALE (O VERTICALE) ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI Sebbene vincolata alla preliminare definizione di una struttura organizzativa process oriented, l adozione di una gestione per processi in forma completa (a livello di macro processi, se non a livello di maggior dettaglio) è una tra le scelte che agevolano la continua attività di trasformazione e reengineering dei processi bancari. Le attività di trasformazione dei processi non possono però prescindere da considerazioni legate alle caratteristiche intrinseche di variabilità, che inducono le risorse a operare in modo diverso a seconda delle eccezioni, e al concetto di standardizzazione del processo, con l obiettivo di recuperare efficienza nello svolgimento delle attività, producendo l output in tempi ridotti e con minore impiego di input Il trade-off tra governo della variabilità e flessibilità dei processi Il concetto di variabilità dei processi è noto in letteratura organizzativa come la disomogeneità che induce gli operatori a svolgere il medesimo processo in modo differente e quindi distaccandosi dalle procedure e dalle regole definite. La variabilità dei processi può essere anche molto alta (si pensi ad esempio ai processi commerciali) e dipende, tra gli altri, da una serie di fattori: svolgimento di operazioni che introducono eccezioni o anomalie rispetto alle procedure tradizionali; mancanza di processi formalizzati e procedure rigorose; turnover del personale e quindi della conoscenza operativa (l introduzione di nuovi soggetti ha l effetto di variare l operatività, spesso per mancanza di know-how). La variabilità riduce la possibilità di avere delle efficienze di processo, dal momento in cui si possono evidenziare eccezioni e anomalie che non sono risolvibili tramite procedure standard ed efficienti. Aumenta inoltre l insorgere di rischi per il trattamento di operazioni, sulle quali vengono realizzati controlli meno stringenti, anche a causa della scarsa conoscenza del processo. La variabilità può dunque incidere in modo negativo sulla performance di processo, motivo per cui sono stati avviati progetti di automazione sempre più spinta dei processi operativi e Pagina 9 di 31

10 commerciali tesi a diminuire le fonti di process variation. A questi si affianca l introduzione di tecniche di misurazione del rischio nelle sue diverse forme (operativo, credito, mercato, compliance) che hanno l obiettivo di monitorare le cause e gli effetti delle variazioni nei processi che possono far insorgere perdite dovuti a errori, frodi, malversazioni, o sanzioni per non aver rispettato i regolamenti (interni o esterni) Se la variabilità è spesso associata al perseguimento dell efficienza, il concetto di flessibilità è invece correlato all obiettivo di efficacia, intesa come capacità di raggiungere gli obiettivi della banca; altrettanto spesso, tale approccio risulta non conforme agli obiettivi di efficienza perché opposto al concetto di standardizzazione e riduzione della variabilità. Tuttavia, è sempre più necessaria una flessibilità controllata nella gestione dei processi per raggiungere criteri di efficienza ed efficacia organizzativa. Il controllo della flessibilità si sviluppa nell organizzazione delle regole e delle correlazioni tra i processi, sia nell ambito dei nuovi sviluppi, sia nella trasformazione del preesistente. I risultati raggiunti nel governare la variabilità dei processi dipendono dalla capacità di diffondere e sviluppare un adeguata cultura organizzativa che abiliti l approccio alla gestione per processi in due momenti distinti: introdurre e diffondere la visione per processi nei differenti livelli dell organizzazione; governare la variabilità attraverso lo sviluppo di competenze per la gestione dell operatività ordinaria (focus sull efficienza) e lo sviluppo di un approccio proattivo per la gestione delle eccezioni (focus sull efficacia). Tra le aspettative e i risultati raggiunti (o potenzialmente raggiungibili) in seguito all adozione di una gestione per processi, emerge però una forte priorità rispetto a obiettivi di efficienza, anche a costo di rendere il processo meno flessibile ed efficace. E quindi necessario trovare un punto di equilibrio nel raggiungimento degli obiettivi appena descritti, anche considerando la naturale discrepanza tra aspettative e risultati raggiunti. Con riferimento ai nuovi sviluppi applicativi e tecnologici emerge la necessità di dotarsi di tecnologie e approcci che governino gli sviluppi in termini di velocità di realizzazione (time to market), maggiore automazione delle procedure, adeguatezza alle richieste dell utente, efficienza dello sviluppo e agilità nel cambiamento. I progetti di Business Process Management (BPM) hanno spesso l obiettivo di introdurre visioni organizzative e sistemi informativi che permettano di governare, misurare e gestire il cambiamento di processo nel continuo, realizzando il corretto equilibrio nel trade-off sopra descritto. Pagina 10 di 31

11 1.3 Soluzioni tecnologiche a supporto della gestione per processi Come è già stato sottolineato in precedenza, il crescente livello competitivo che nel corso degli ultimi anni ha caratterizzato il mercato dei servizi finanziari ha portato, da un lato, alla progressiva riduzione dei margini di profitto e, dall altro, alla richiesta da parte dei clienti di servizi personalizzati e maggiormente in linea con le proprie esigenze. Le aziende di credito, in tale contesto, hanno reagito ricercando soluzioni e strategie combinate volte sia al consolidamento, sia all innovazione, in grado di favorire il miglioramento delle performance delle proprie attività di business, soprattutto in termini di efficienza e, quindi, anche di efficacia. Tali obiettivi sono stati perseguiti talvolta attraverso il ricorso a pratiche di process outsourcing, oppure attraverso l attuazione di piani per la progressiva revisione dei processi interni, adottando soluzioni a livello organizzativo e tecnologico. Tali soluzioni rappresentano un evoluzione degli approcci che si sono sviluppati a partire dagli anni 80 sotto il nome di Total Quality Management e che negli anni 90 venivano identificate con l acronimo BPR (Business Process Reengineering). Oggi si parla più propriamente di Business Performance Management, BPM, termine in realtà utilizzato secondo accezioni differenti, che si distinguono per l enfasi riposta sugli aspetti procedurali e organizzativi, e sulla tipologia di risorse e componenti coinvolte. Secondo alcuni autori, infatti, BPM denota i software che hanno il compito di velocizzare e semplificare la gestione e il miglioramento dei processi aziendali. Per altri il BPM è una via intermedia fra la gestione d'impresa e l'information technology, ed è riferito a processi operativi, che interessano variabili quantitative e sono ripetuti su grandi volumi quotidianamente. La definizione adottata da CeTIF si ispira ad un approccio orientato ad evidenziare tutti gli elementi comuni alle diverse interpretazioni che si ritrovano in letteratura 5 : BPM è l insieme di metodi, tecniche e software che consentono di individuare, disegnare, eseguire, controllare, monitorare e analizzare i processi di business, grazie alla combinazione coordinata di persone, unità organizzative, applicazioni, documenti e altre fonti informative. In realtà il BPM non riguarda soltanto le fasi di scoperta, disegno e sviluppo dei processi di business, ma anche i controlli di supervisione, amministrativi e direzionali che verificano e assicurano la conformità rispetto agli obiettivi di business. A differenza quindi di quanto previsto dal BPR, l obiettivo non consiste nella ricerca di un miglioramento radicale dei processi che si completa in tempi predefiniti ma, piuttosto, in un evoluzione incrementale, guidata da un continuo sforzo di comprensione e di interpretazione dei processi, che interagiscono con persone e sistemi entro e fuori dai confini organizzativi dell azienda. 5 (Van der Aalst, 2004, Business Process Management a personal view, Business Process Management Journal, Vol. 10, N. 2, pp ; Smith and Fingar, 2003, Business Process Management - The Third Wave, Meghan-Kiffer Press, Tampa) Pagina 11 di 31

12 Ciò richiede un grande sforzo di astrazione, che permette di separare la logica delle applicazioni di supporto dalla logica dei processi, con effetti positivi sulla fluidità degli stessi. L adozione di tale approccio consente di ottenere una piena visibilità e un totale controllo dei processi, grazie all allineamento di questi ultimi con persone, informazioni e tecnologia, garantendone il monitoraggio costante attraverso un sistema di misurazione in tempo reale. In questo contesto le tecnologie, che chiameremo Business Process Management Systems, assumono un ruolo di primaria importanza, poiché vengono utilizzate non solo per l attivazione dei processi, ma anche per coordinare e orchestrare persone, dati e sistemi che sono ad essi correlati, e per fornire ai manager, nel continuo, una piena visione sullo stato di esecuzione e sugli eventuali colli di bottiglia, che consentono di evidenziare ulteriori possibilità di ottimizzazione. Dal punto di vista funzionale, e partendo dalla definizione data in precedenza, è possibile individuare un insieme di attività fondamentali che un ideale sistema di BPM dovrebbe supportare e, almeno all occorrenza, automatizzare: modellizzazione dei processi, grazie all uso di notazioni e strumenti standard (ad esempio UML), e di interfacce grafiche di semplice utilizzo accessibili non soltanto agli analisti di processo ma anche ai business owner; simulazione dei processi, offrendo la possibilità di utilizzare dati reali; esecuzione dei processi, basata sull esistenza di un motore di workflow, a garanzia del corretto svolgimento del processo, secondo le specifiche previste; monitoraggio in tempo reale, che abilita il completo controllo di tutte le istanze aperte in un determinato istante; sottosistema di misurazione delle performance, che rende possibile la verifica delle prestazioni dei processi, in funzione di un insieme di metriche o indicatori; gestione delle regole di business, per l estrazione di queste dalle applicazioni esistenti, e la loro successiva gestione, in sede separata. Dal punto di vista tecnologico, una piattaforma di supporto al BPM dovrebbe consentire di: garantire la compatibilità e l integrazione, attraverso standard di riferimento, con altri sistemi informativi; scambiare messaggi relativi al verificarsi di eventi di business o di sistema; creare attraverso interfacce grafiche report e scoreboard per la rappresentazione delle misurazioni in tempo reale. Una questione importante riguarda la potenziale sinergia fra BPM e SOA, e in particolare, l eventuale relazione di dipendenza fra la visione per processi e quella per servizi. Innanzitutto, vale la pena ricordare che SOA è un approccio alla progettazione, erogazione e gestione dell infrastruttura applicativa, sulla base del quale le risorse software sono esposte sotto forma di servizi riutilizzabili, usufruibili da client diversi, Pagina 12 di 31

13 indipendentemente dalla piattaforma che esegue il servizio, dal tipo di applicazione che utilizza il servizio, dall ubicazione del servizio, dal canale utilizzato per accedere all applicazione che usufruisce del servizio (CeTIF, 2006). In realtà le due discipline assolvono compiti separati ma complementari. BPM, infatti rappresenta una modalità per ottimizzare le performance del business attraverso una continua attività di ottimizzazione dei processi, che si articola nella ripetizione di tre fasi a ciclo chiuso: modellizzazione, implementazione / esecuzione, misurazione / monitoraggio. L implementazione di tale ciclo può avvenire con o senza l utilizzo di un architettura service-oriented. Tuttavia, l utilizzo di SOA, favorisce l IT nell identificare e gestire le modalità secondo le quali i processi di business interagiscono con i sistemi di supporto sottostanti. In particolare, le opportunità offerte dall utilizzo di SOA emergono con maggiore forza nei contesti nei quali le pratiche di BPM sono state estese a un numero elevato di processi e ad ambiti aziendali differenti. In tale situazione l architettura orientata ai servizi favorisce senza dubbio le possibilità di riuso del software, poiché diventa più semplice ricostruire una relazione diretta fra le componenti di base dei processi e le componenti di base dei servizi. L approccio loosely-coupled è uno dei principali punti di forza di SOA, perché consente di non legare a priori, in un software compilato, tutte le funzioni e le attività necessarie ma favorisce la realizzazione di applicazioni adattabili e orchestrabili, le cui funzionalità possono essere governate dai modelli dei processi. Un ultima, ma importante riflessione, riguarda il ritorno sugli investimenti in tecnologia. Mentre lo sviluppo di progetti di BPM porta risultati evidenti in tempi relativamente brevi e benefici che, in termini di efficienza e di efficacia, sono esplicitamente identificabili, il valore che l adozione di un architettura basata sui servizi permette di conseguire, diviene evidente solo nel lungo termine, quando diviene possibile sfruttare tutte le potenzialità di SOA. Per tale motivo, si può affermare che, un percorso ideale di sviluppo dovrebbe prevedere innanzitutto l adozione di un approccio di orientamento ai processi, che consente di determinare correttamente il numero, la tipologia e la granularità dei servizi che un architettura SOA può permettere di gestire. Pagina 13 di 31

14 2. BPM Systems Technology Outlook Model 2.1 Metodologia di analisi Come abbiamo evidenziato in apertura, il Technology Outlook Model si basa su una metodologia sviluppata da CeTIF e consente di posizionare i sistemi di BPM 6 in un framework di riferimento normalizzato, orientato a: 1. Evidenziarne le caratteristiche tecnologiche intrinseche e mettere in luce i fattori esterni alla banca, che ne possano accelerare o frenare l adozione (Technology Outlook Map); 2. Determinarne il posizionamento nell ambito del cosiddetto ciclo di innovazione tecnologica (Technology Innovation Cycle); 3. Stimarne l impatto potenziale in base a criteri di efficienza, efficacia e rischiosità, valutando l ampiezza e l intensità di tale impatto sui processi bancari (Process Impact Analysis); 4. Identificare scenari e criteri di adozione in relazione al contesto bancario e alle caratteristiche dell offerta (4C - Context, Criteria, Cost, Coverage). Nei paragrafi che seguono sono esposti, in sintesi, i risultati delle analisi effettuate mediante l applicazione del modello. 6 Nel proseguo della trattazione si farà riferimento a sistemi di BPM, includendo in tale definizione il supporto di una visione per servizi (sinergica a soluzioni di BPM), nei termini precedentemente descritti. Pagina 14 di 31

15 2.2 BPM Systems Technology Outlook Map Nella Technology Outlook Map la tecnologia in esame viene analizzata con l obiettivo di determinarne l impatto potenziale su quattro variabili interne: infrastruttura tecnologica, infrastruttura applicativa (sistemi di sviluppo, sistemi di gestione, sistemi applicativi) o architettura applicativa nel suo complesso, caratteristiche di erogazione dei servizi applicativi (applicazioni) da parte della struttura ICT (intesa come l insieme di infrastrutture tecnologiche, organizzazione e processi) e contenuti, cioè l insieme delle informazioni a supporto dei processi di business della banca. Vengono inoltre presi in considerazione alcuni fattori esterni alla banca (variabili esterne) che possono fungere da abilitatori (enabler) o inibitori (inhibitor) nei confronti del processo di diffusione della tecnologia: normativa, mercato, fattori socio-culturali, evoluzione tecnologica. Inhibitor Normativa Enabler Infrastruttura Evoluzione Tecnologica Mercato Inhibitor Enabler Contenuti Applicazioni Servizi Enabler Fattori Socio-Culturali Inhibitor Fonte: CeTIF 2007 Innanzitutto, non viene rilevato un apprezzabile impatto diretto sull infrastruttura tecnologica, ne in relazione ai sistemi di elaborazione, ne rispetto ai sistemi di comunicazione e a quelli per la gestione della sicurezza. Possibili conseguenze sono di contro ipotizzabili nel contesto dei sistemi di gestione dati che dovranno supportare Pagina 15 di 31

16 lo sviluppo di processi end-to-end, secondo una logica trasversale, rispetto alle applicazioni. Gli effetti sull infrastruttura applicativa sono viceversa evidenti, soprattutto a causa dei potenziali miglioramenti indotti nel processo di sviluppo e gestione delle applicazioni, con benefici soprattutto in termini di efficienza e, successivamente anche di efficacia. L ampiezza di tale impatto è considerata elevata, dato l alto numero di applicazioni che potrebbero essere interessate dall adozione di pratiche di BPM. Per quanto concerne le caratteristiche di erogazione dei servizi applicativi gli effetti del BPM sono rilevanti sulle performance e sulla disponibilità dei servizi, grazie alle funzionalità di monitoraggio costante che tali sistemi permettono di realizzare, sulla flessibilità (adattabilità dei servizi alle esigenze degli utenti e scalabilità), sull efficacia (rispondenza ai business requirement) e, soprattutto sull efficienza. Infine, relativamente ai contenuti, si evidenziano effetti positivi, soprattutto in termini di fruizione da parte dell utenza, che potrà beneficiare di nuove modalità di accesso, e di creazione, soprattutto considerando il potenziale apporto fornito da SOA mentre non sono individuabili impatti evidenti in termini di gestione e di erogazione. Fra i fattori esterni che potranno influire sui processi di adozione e diffusione delle tecnologie per gestione dei processi di business, si segnalano, quali forti abilitatori, la normativa interna ed esterna e il mercato che, sollecitando continui cambiamenti, sono unanimemente considerati dei driver per lo sviluppo di progetti di BPM; di contro non si riscontrano effetti abilitatori o inibitori dovuti a fattori socio-culturali (in tale ambito non si manifestano fenomeni imitativi nei confronti dei cosiddetti early adopter e technology innovator ). Lo sviluppo delle nuove tecnologie rende prevedibili moderati effetti abilitatori di medio-bassa intensità, in quanto gli effetti indotti sulla revisione delle architetture in termini di orientamento al servizio si manifesteranno in modo apprezzabile solo nel lungo periodo. Nel contempo bisogna tener conto di problematiche di integrazione orizzontale e verticale legate alla tradizionale rigidità di molti applicativi esistenti nell ambito bancario, che sono difficilmente risolvibili anche adottando strumenti di BPM. Pagina 16 di 31

17 2.3 BPM Systems Technology Innovation Cycle Grafico 1 Banche Utilizzatrici Grafico 2 Mercato Bancario Fonte: CeTIF 2007 I due grafici del Technology Innovation Cycle evidenziano rispettivamente il posizionamento delle tecnologie in esame nell ambito del ciclo di innovazione tecnologica delle banche italiane che l hanno adottata e il suo stadio di diffusione nell ambito del mercato bancario (italiano). Il posizionamento nello stadio finale della fase di sviluppo sta ad indicare che in molti casi si sono ormai consolidate le realizzazioni produttive, anche se sono poche le realtà ove è avvenuto un pieno sfruttamento delle potenzialità derivanti da una completa applicazione del BPM a tutti i processi bancari, data la loro numerosità e complessità. Il tasso di penetrazione delle nuove tecnologie per la gestione dei processi di business nel mercato bancario risulta altresì di livello medio-alto, registrando soprattutto negli ultimi anni un crescente interesse, spesso stimolato da cambiamenti ambientali e normativi, da parte delle istituzioni finanziarie verso tali strumenti Pagina 17 di 31

18 2.4 BPM Systems Process Impact Analysis Viene ora approfondito il potenziale impatto delle soluzioni di BPM sui principali processi bancari, classificati secondo le seguenti categorie: processi direzionali; processi di operation; processi di marketing, commerciali e di servizio alla clientela; processi di supporto. Direzionali Supporto Operations Mkt, Comm, Svc Fonte: CeTIF 2007 Tenendo in considerazione la natura e le caratteristiche dei sistemi di BPM, si potrebbe sostenere che essi possano avere un forte impatto sui processi per i quali sono previsti progetti di trasformazione. Vi sono inoltre processi (a carattere meno operativo) per i quali le soluzioni di BPM permettono di ottenere significativi miglioramenti, soprattutto in virtù delle alte potenzialità in termini di capacità informative e conoscenza del processo stesso. L analisi ha pertanto rilevato significative evoluzioni nell ambito dei processi direzionali, in particolare nell allocazione delle risorse e definizione del budget, processi all interno dei quali si rivela importante il supporto alle valutazioni e alle decisioni. La gestione del rischio trae significativi benefici grazie al monitoraggio del processo e alla possibilità di valutare le attività (e i rispettivi eventi di perdita o inefficienza) in modo trasversale. Anche se con minor rilevanza, il controllo di gestione e le verifiche di conformità beneficiano di una maggior conoscenza del processo, di una puntuale misurazione delle performance e dei dati relativi alla mappatura (ivi comprese le risorse coinvolte e le attività svolte). Pagina 18 di 31

19 I processi di operation (incassi e pagamenti, credito, finanza, servizi tipici) conoscono un impatto molto esteso in termini dimensionali (numero di processi impattati), sebbene si tratti di una potenziale evoluzione, in chiave solo migliorativa, di un processo esistente. Sono comunque i processi operativi l oggetto principale dei progetti di BPM, con l obiettivo di perseguire l ottimizzazione auspicata nel corso della prima parte dell analisi (es: governo della variabilità e standardizzazione). Al contrario, i processi di marketing, commerciali e di servizio al cliente (all interno dei quali è la gestione del portafoglio prodotti a essere stata segnalata come oggetto di cambiamento), si rivelano i meno coinvolti da un progetto di adozione di sistemi di BPM. Anche in questo caso è la conoscenza del processo a consentire eventuali miglioramenti in forma non radicale (es: informazioni sui tempi di erogazione di un servizio da potere utilizzare come leva commerciale). Sufficientemente marcato è infine l impatto sui processi di supporto, all interno dei quali organizzazione e gestione ICT sono i principali ambiti all interno dei quali si riflette il vantaggio nell adozione di sistemi di BPM in chiave di ottimizzazione e controllo sulle attività e sulle risorse coinvolte rispetto agli output. Limitato impatto è invece riscontrabile sul supporto logistico e tecnico in virtù del potenziale monitoraggio real time delle performance. Pagina 19 di 31

20 3. BPM Systems 4 C Analysis La presente sezione ha l obiettivo di analizzare le opportunità e i benefici potenzialmente collegati all adozione di sistemi di BPM attraverso la descrizione delle seguenti variabili: il contesto di adozione e i relativi driver (context); i criteri di adozione (criteria); il rapporto costi-benefici (cost-benefit); le tipologie di offerta in ambito BPM da parte dei vendor (coverage). 3.1 Context P R E S S I O N I D E L M E R C A T O Contesto Strutturale del settore Nuovo Contesto Normativo Nuovo Contesto Economico Nuove Caratteristiche Della Domanda Flessibilità Reattività Adattabilità Efficienza Integrazione Efficacia Controllo Presidio Reazione della Banca alle Pressioni del Mercato Strategia e Modelli di Business Infrastruttura Tecnologica e Applicativa A b i l i t a t o r i S t r u t t u r a l i Fonte: CeTIF 2006 Il contesto di adozione di soluzioni di BPM è stato descritto, in alcuni suoi tratti, nella prima sezione del presente rapporto. E utile in questa sede approfondire alcuni aspetti relativi al processo di M&A e, più in generale, alla crescente complessità che il settore bancario sperimenta in seguito all evoluzione della normativa locale e internazionale. Processo di M&A Il percorso intrapreso dal sistema bancario italiano verso il consolidamento impone il moltiplicarsi dei progetti che impattano sui processi e sui sistemi informativi a supporto, rendendo necessaria un importante e gravosa attività di mappatura e portafogliazione delle tecnologie e dei sistemi che le banche prevedono di allineare in seguito a fusioni e acqusizioni. Vi sono inoltre caratteristiche intrinseche alla banca che, per loro stessa natura, condizionano l evolversi del processo di M&A: Pagina 20 di 31

21 caratteristiche infrastrutturali - I consistenti volumi di dati, che i sistemi informativi tradizionalmente gestiscono, crescono esponenzialmente in seguito a fusioni e acquisizioni, mentre la complessità del progetto richiede un accesso alle informazioni sempre più tempestivo, sottolineando l esigenza di una più profonda conoscenza dei processi. Ciò ha reso obsoleto l approccio tradizionalmente adottato dalla maggior parte delle banche, che prevedeva l utilizzo di silos di dati e applicazioni sviluppati in base alle necessità di singole aree organizzative, risollevando le problematiche relative all integrazione (ulteriormente amplificate dalle necessità di dovere interfacciare ambienti eterogenei e in larga parte sostitutivi gli uni agli altri nelle funzionalità). caratteristiche culturali - la cultura può impattare sia sulle funzioni preposte al controllo e al coordinamento del progetto, sia sulle risorse operative, prive di un identità comune e legate in modo soggettivo alle diverse entità che affrontano la fusione. Tale multiculturalità impatta negativamente sulle performance dei processi, specialmente se viene imposta una trasformazione delle attività tradizionalmente svolte; caratteristiche politiche in parte legate a quanto appena descritto, le caratteristiche politiche e il potere contrattuale giocano un ruolo fondamentale nel riassetto della banca. I processi e i progetti a essi collegati non sono talvolta considerati sotto il profilo della compatibilità o di potenziale di sviluppo/trasformazione, ma piuttosto come la naturale conseguenza di una precedente e naturale scelta politica; caratteristiche strategiche le strategie bancarie di medio/lungo periodo sono modificate, in modo anche radicale, in conseguenza di una fusione o di una acquisizione, a causa dell ovvio mutamento del contesto dimensionale e del modello di governo della banca. Le strategie, in questo caso, possono imporre trasformazioni nei processi tradizionalmente stabili e portare stravolgimenti anche sostanziali nell operatività (anche su processi recentemente oggetto di trasformazione). In relazione agli aspetti del processo di consolidamento del sistema sopra descritti è immediato il richiamo alle necessità di standardizzazione e controllo della variabilità descritte in precedenza, sia per quel che riguarda la gestione dell operatività, sia per quanto concerne la conduzione dell attività direzionale e l integrazione tra diverse realtà organizzative (interne o esterne alla banca). Evoluzione normativa Le problematiche legate al processo di internazionalizzazione delle banche italiane, all estensione territoriale/dimensionale e alle distanze geografiche, già largamente impattati dal diffondersi delle transazioni elettroniche, vengono ora ulteriormente rivoluzionate dagli interventi normativi in ambito internazionale, in particolare attraverso l introduzione dell area unica dei pagamenti in euro (SEPA). Pagina 21 di 31

22 L analisi dei dati raccolti nel corso di un indagine condotta da CeTIF nel corso del 2007 su un campione rappresentativo di banche italiane testimonia come le istituzioni finanziarie prevedano di intervenire sui processi impattati da SEPA attraverso un attività di trasformazione o una diversa articolazione dei processi; un numero significativo ha inoltre deciso di fare ricorso all outsourcing. L interpretazione di tali evidenze, induce a ritenere plausibile che i tempi più stringenti per la conclusione delle disposizioni di pagamento e l adozione di standard nella gestione dei messaggi imposti dalla normativa spingono la banca a ricercare nuove soluzioni tecnologiche e di processo, anche attraverso l evoluzione delle proprie strutture organizzative e delle soluzioni tecnologiche a supporto. Un ulteriore conferma viene dall indagine, sempre condotta da CeTIF, in relazione ai riflessi organizzativi e sui sistemi di MiFID 7, considerando in particolare gli impatti sui processi di negoziazione. Anche nell ambito dei processi della finanza emerge dunque un alta attenzione (media delle risposte intorno al valore 4) verso le problematiche di trasformazione e riorganizzazione dei processi di negoziazione, resa necessaria da un intervento normativo che da un lato amplifica la concorrenza tra intermediari e dall altro comporta il ripensamento delle logiche per la tutela degli investitori, in un settore dove gli strumenti e i canali di scambio si sono moltiplicati e differenziati, passando da una forma bilaterale a una multilaterale. Oltre all elevato tasso di trasformazione, si segnala la tendenza verso un elevato grado di standardizzazione (o per lo meno l inserimento della stessa tra gli obiettivi), elemento che, unitamente alla diffusione di strutture a rete e alla conseguente estensione dei processi di creazione del valore oltre i confini tradizionali dell impresa, implica che la ricerca dell efficienza organizzativa e dell efficacia rispetto ai requisiti di business si traduca nella ricerca di una consistente conoscenza dei processi bancari e delle risorse coinvolte. 7 L approvazione della direttiva MiFID si pone come un importante punto di svolta verso un mercato azionario europeo integrato, ponendosi l obiettivo di regolare l'esecuzione delle transazioni degli investitori da parte dei mercati regolamentati, dei sistemi di negoziazione alternativi e degli intermediari che operano in qualità di internalizzatori. Pagina 22 di 31