Integrare la strategia competitiva

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1 4.3 Università degli Studi di Teramo Facoltà di Scienze della Comunicazione Corso di Management e strategie aziendali Unità 4 Vantaggio competitivo e strategie Prof. Manuel DE NICOLA mdenicola@unite.it Integrare la strategia competitiva Presentazione ideata da Jana F. Kuzmicki Adattamento alla versione italiana realizzata da Anna Minà & Pasquale Massimo Picone Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-1

2 Il sicuro percorso verso l oblio è stare dove sei tu Bernard Fauber Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-2

3 Struttura del capitolo Strategie di collaborazione: partnership e alleanze Strategie di fusione e acquisizione Strategie di integrazione verticale: operare a più stadi della catena del valore di settore Strategie di esternalizzazione: restringere il business dell impresa Strategie offensive: migliorare la posizione e creare un vantaggio competitivo Strategie di difesa: proteggere la posizione di mercato e il vantaggio competitivo Strategie legate al sito web Definizione di strategie funzionali adeguate Vantaggi e svantaggi della prima mossa Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-3

4 Fig. 6.1: Le opzioni strategiche a disposizione dell impresa Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-4

5 Strategie di collaborazione: partnership e alleanze In tutti i settori e in ogni parte del mondo ormai le imprese scelgono di instaurare partnership e alleanze per integrare le proprie iniziative strategiche e diventare più competitive sui mercati nazionali e internazionali Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-5

6 Strategie di collaborazione: partnership e alleanze (segue) Sfide competitive: La corsa globale all inserimento in mercati nazionali molto diversi e l ingresso a pieno titolo tra I leader globali La corsa per nuove opportunità del progresso tecnologico, con la creazione di punti di forza e capacità commerciali che consentano di competere con successo nei settori e nei mercati del futuro Gli accordi di collaborazione possono aiutare una compagnia ad abbassare i suoi costi e/o acquisire l accesso a capacità e competenze desiderate Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-6

7 Caratteristica delle alleanze strategiche Alleanza strategica: Un accordo formale tra due o più imprese autonome che sancisce una collaborazione strategicamente rilevante di varia natura la condivisione delle risorse la condivisione dei rischi il una certa dipendenza reciproca Le alleanza spesso comportano Attività congiunte di marketing Attività congiunte di ricerca Sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie La natura dell alleanza può essere Contrattuale o semplicemente collaborativo Equity, in cui una o più imprese detengono quote minoritarie degli altri partecipanti all accordo Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-7

8 Fattori distintivi di una alleanza strategica L alleanza è fondamentale per il conseguimento di un obiettivo importante per l impresa L alleanza contribuisce a creare, sostenere o potenziare una competenza chiave o un vantaggio competitivo L alleanza aiuta a frenare una minaccia competitiva L alleanza consente di cogliere nuove e rilevanti opportunità di mercato L alleanza attenua la presa in carico di un forte rischio da parte di una singola impresa Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-8

9 I vantaggi delle alleanze strategiche Le alleanze più efficaci sono altamente selettive, incentrate su determinate attività della catena del valore e sul conseguimento di un preciso beneficio competitivo. Queste partnership permettono all impresa di rafforzare i propri punti di forza e acquisire nuove conoscenze Inserirsi in breve tempo nei mercati nazionali Conoscere dall interno mercati e culture diversi Acquisire conoscenze e capacità di valore Acquisire una testa di ponte per inserirsi nel settore obiettivo Ottenere un ottima conoscenza delle nuove tecnologie, creare nuove abilità e competenze Ampliare le opportunità del settore obiettivo Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-9

10 Cogliere i benefici delle alleanze strategiche I benefici delle partnership e delle alleanze strategiche sono funzione di sei fattori: Scelta di partner adeguati Attenzione alle differenze culturali Benefici reciproci per entrambi I partner Garanzia del rispetto dell accordo da entrambe le parti Sviluppo di un processo decisionale che consenta di intervenire tempestivamente al bisogno Gestione del processo di apprendimento e adeguamento dell accordo nel tempo in base al evoluzione delle circostanze Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-10

11 Cause di instabilità o del fallimento delle alleanze La stabilità di un alleanza strategica dipende dalla qualità della collaborazione tra i partner, dalla loro capacità di rispondere al cambiamento adeguandosi all evoluzione dell ambiente interno ed esterno, e dalla disponibilità a rinegoziare l accordo qualora le circostanze lo richiedano Un alleanza di successo richiede una stretta collaborazione e non un semplice scambio di idee Le ragioni del fallimento di un alleanza strategica Divergenze negli obiettivi e nelle priorità Incapacità di collaborare in modo efficace Cambiamenti che rendono obsoleto l obiettivo di base dell alleanza Avvento di alternative tecnologiche più interesanti Concorrenza tra I partner Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-11

12 I distretti italiani Il distretto industriale è un area geografica caratterizzata da una vocazione produttiva L Italia è riconosciuta come un esempio di nazione in cui il modello dominante è quello dei distretti industriali, quali sistemi territoriali di piccole e medie imprese che, intermini produttivi e di efficienza, si contrappongono alla grande impresa Esempi: Prato: produzione tessile Sassuolo: produzione e lavorazione delle piastrelle Valenza: produzione orafa Belluno: produzione occhiali Solofra: lavorazione conciaria delle pelli Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-12

13 I distretti italiani (segue) Assunzioni di base perché si possa parlare di distretto: Presenza diffusa di piccole imprese lungo tutte le fasi della filiera tecnico produttiva Prossimità geografica delle imprese Elevato grado di specializzazione di ciascuna impresa in uno o pochissimi stadi della filiera Una o più imprese-guida che esercitano un forte ruolo catalizzatore Istituzione pubbliche o private (ad esempio la Camera di Commercio) che svolgono una funzione di indirizzo e guida. Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-13

14 Ridisegnare l assetto di molti distretti Fattori di discontinuità competitiva: globalizzazione dei mercati finanziari e di sbocco maggiore competizione internazionale Le grandi imprese hanno trovato economicamente conveniente esternalizzare talune attività fuori dal distretto (Est Europeo e Estremo oriente) Lo sviluppo delle tecnologie informatiche ed internet hanno concorso a stimolare le politiche di outsourcing Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-14

15 I nuovi distretti industriali Si tratta di aree geografiche territorialmente più circoscritte rispetto ai distretti tradizionali caratterizzate da una forte vocazione produttiva. Vi è un attore chiave: impresa, ente pubblico o università Si avvicinano molto al concetto di cluster tecnologico, quali Silicon Valley, Bangalore, Cambridge Il collante principale tra le imprese è la diffusione di sapere specialistico, la propensione agli investimenti in R&S, la collaborazione con centri di eccellenza Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-15

16 Strategie di fusione e di acquisizione Fusioni: Due o più imprese cessano di esistere singolarmente e, con un ruolo paritario, danno origine a un terzo ente che di solito assume un nuovo nome Acquisizioni : L impresa acquirente acquista e ingloba un altra impresa, detta società acquisita Differenza tra acquisizione e fusione Termini di proprietà Controllo gestionale Accordi finanziari In entrambi i casi la nuova impresa possiede risorse, competenze e capacità competitive pressoché analoghe Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-16

17 Obiettivi strategici delle operazioni di acquisizione e di fusione Maggiore efficienza di costo Espansione della copertura geografica Estensione in nuove categorie di prodotto Rapido accesso a nuove tecnologie o altre risorse e capacità competitive Invenzione di nuovi settori e convergenza di settori esistenti, che presentano confini sempre meno definiti a causa del cambiamento tecnologico e delle nuove opportunità di mercato Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-17

18 Fallimenti delle operazioni di acquisizione e di fusione Nella combinazione delle operazioni può risultare problematico Rendere compatibili le culture aziendale Resistenza al cambiamento da parte di manager e dipendenti Il morale del personale dovuti alla disapprovazione dei cambiamenti Le differenze nello stile gestionale e nei processi produttivi Errori nella valutazione delle scelte delle attività da preservare e quelle da fondere con i sistemi e le procedure della propria organizzazione Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-18

19 Strategie di integrazione verticale Amplia la portata operativa e competitiva dell impresa all interno della filiera e consiste in un espansione delle attività A monte nelle fonti di fornitura o A valle in direzione degli utilizzatori finali Possono puntare a un integrazione completa (con la partecipazione a tutti gli stadi della catena del valore del settore) o integrazione parziale (con la creazione di una posizione di mercato in alcuni stadi della catena del valore complessiva del settore) Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-19

20 Integrazione a monte per una maggiore competitività Raggiungere le stesse economie di scala dei fornitori esterni Raggiungere un efficienza di produzione pari o superiore a quella dei fornitori senza compromettere la qualità PROBLEMA: spesso i quantitativi richiesti da una singola impresa in genere corrispondono a un volume di produzione minimo insufficiente per una riduzione dei costi dei processi produttivi Generare un vantaggio basato sulla differenziazione quando l impresa integrandosi riesce a soffrire un prodotto di maggiore qualità, migliora l assistenza alla clientela e così via Minore dipendenza da fornitori esterni e, quindi, minore vulnerabilità nei confronti di fornitori potenti e pronti a sfruttare ogni opportunità per aumentare i prezzi Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-20

21 Integrazione a valle per una maggiore competitività Migliore accesso agli utilizzatori finali Maggiore visibilità sul mercato La scelta di evitare i canali tradizionali per la vendita all ingrosso o al dettaglio e di intraprendere la vendita diretta o tramite internet ha senso se produce una riduzione dei costi di distribuzione, un vantaggio di costo relativo su determinati concorrenti e un prezzo finale più contenuto Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-21

22 Gli svantaggi della strategia di integrazione verticale Incrementa il volume di risorse da impiegare come investimento in una determinata tecnologia o nella produzione di alcune parti o componenti Riduce la flessibilità dell impresa ancorata a una catena del valore integrata Accresce i rischi: se la crescita e la redditività del settore subissero un crollo? L integrazione verticale può porre problemi legati alla capacità di produzione poiché creare una capacità produttiva sufficiente al fabbisogno interno di ciascuna delle parti di un prodotto e ridurre al massimo il costo unitario di ciascuna è tutt altro che agevole Richiede cambiamenti radicali nelle abilità e nelle capacità commerciali dell impresa Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-22

23 Se l integrazione verticale è una un opzione strategica perseguibile dipende: Dalla capacità di potenziare la performance delle attività fondamentali ai fini strategici con una riduzione dei costi, con la creazione di una capacità consolidata, con la protezione di un know-how esclusivo o con una maggiore differenziazione Dell impatto del integrazione verticale sui costi dell investimento, sulla flessibilità e sui tempi di reazione dell impresa e sui costi amministrativi del coordinamento delle operazioni a più stadi della catena del valore Dalla capacità dell integrazione verticale di potenziare in modo evidente la competitività e la redditività d impresa Molte imprese ritengono che la disintegrazione delle attività della catena del valore sia un opzione strategica economicamente valida e più flessibile Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-23

24 Strategie di esternalizzazione L esternalizzazione consiste nell affidare determinate attività della catena del valore a venditori esterni. Gli incentivi sono La capacità dei contraenti esterni di svolgere determinate attività in modo più economico o efficace La possibilità di concentrare le proprie energie sulle attività in cui l impresa è più esperta, che sono alla base del successo competitivo e finanziario Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-24

25 Quando adottare le strategie di esternalizzazione? Se un attività può essere svolta in modo più economico o efficace da specialisti esterni Se l attività non è fondamentale ai fini del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, e non implica la condivisione di competenze chiave, di capacità esclusive o di know-how tecnico Se riduce il rischio di esporsi al cambiamento tecnologico o all evoluzione delle preferenze dell acquirente Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-25

26 Quando adottare le strategie di esternalizzazione? (segue) Se migliora la capacità di innovazione dell impresa Se ottimizza le operazioni dell impresa migliorandone la flessibilità organizzativa e riducendo I tempi di introduzione sul mercato Se consente all impresa di fondere esperienze e abilità di vario genere e in modo rapido ed efficace; Se consente dall impresa di concentrarsi sulla propria attività principale, sfruttando I punti di forza più incisivi e migliorando ulteriormente il rendimento nelle attività in cui è più capace. Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-26

27 I rischi della strategia di esternalizzazione Appalto ai contraenti esterni di un eccessiva quantità di operazioni o delle attività sbagliate, con la conseguente erosione delle capacità dell impresa Perdere il contatto con le attività e le competenze che, nel lungo termine, sarebbero responsabili del suo successo nel mercato Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-27

28 Strategie offensive e strategie difensive Strategie offensive Sono usate per costruire un vantaggio competitivo Strategie difensive Usate per proteggere la posizione acquisita dell impresa, ma raramente getta le basi per la creazione del vantaggio competitivo Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-28

29 Principi base delle strategie offensive Concentrarsi incessantemente sulla creazione di un vantaggio competitivo e impegnarsi a fondo per convertirlo in un vantaggio decisivo Adottare l elemento sorpresa per disorientare i concorrenti andando contro le loro aspettative e manovre preventive Investire risorse nelle aree dove i concorrenti sono più vulnerabili Non accontentarsi dello status quo e mostrare una forte inclinazione per azioni rapide e risolute che rafforzino la posizione competitiva rispetto ai rivali Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-29

30 Opzioni strategiche offensive 1.Offrire un prodotto altrettanto valido o superiore a un prezzo più basso rispetto ai rivali 2. Superare le imprese rivali Adottando tecnologie di nuova generazione o Introducendo sul mercato prodotti di nuova generazione prima dei concorrenti 3. Ricerca di un innovazione continua del prodotto per sottrarre vendite e quota di mercato a concorrenti meno innovativi 4. Adottare e migliorare idee valide riprese da altre imprese, concorrenti o di altri settori Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-30

31 Opzioni strategiche offensive (segue) 5. Attaccare intensionalmente segmenti di mercato in cui I rivali principali traggono ingenti profitti 6. Attaccare alle debolezze competitive delle imprese rivali 7. Iniziative in ambiti diversi da quelli trattati dai concorrenti e in aree di mercato libere o meno contese 8. Azioni fulminee e non convenzionali per sottrarre vendite e quota di mercato a concorrenti poco attenti o poco vigili perché soddisfatti dalla propria posizione attuale 9. Attacco preventivo per garantirsi una posizione di vantaggio che I concorrenti non possono riprodurre I che sono scoraggiati a imitare Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-31

32 Cosa è la strategia a Blue Ocean? Prevede il conseguimento di un vantaggio competitivo radicale e duraturo Non cercando di battere i concorrenti nei mercati esistenti e Inventando un nuovo business o un segmento di mercato diverso con un immenso oceano blu di possibilità e che rende irrilevanti le offerte dei concorrenti e Permettere di creare e di cogliere una nuova domanda nella sua totalità Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-32

33 Due spazi di mercato: Blue Ocean Strategy Tipico spazio di mercato Le aree di business presentano confini definiti e accettati; Le regole sono comprese da tutti gli operatori del settore Le imprese competono per incrementare la quota di mercato della domanda esistente Vi è un accesa concorrenza e limitate prospettive di crescita e di redditività Blue Ocean spazio di mercato Il business non esiste ancora Offre ampie possibilità di profitto e una potenziale rapida crescita Esempio: il business delle aste on line creato e dominato da ebay Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-33

34 Scelta dei rivali da attaccare I quattro tipi di impresa che possono essere l obiettivo di un attacco offensivo sono: Leader di mercato vulnerabili Sfidanti deboli nelle aree in cui l impresa è forte Imprese in difficoltà e prossime al fallimento Piccoli operatori locali o regionali con capacità limitate Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-34

35 Scelta dei presupposti per l attacco competitivo Le più efficaci strategie offensive sfruttano i punti di forza dell impresa per aree competitive in cui sono più deboli Le competenze chiave La forza del brand Un vantaggio di costo legato alle attività di produzione Le capacità tecnologiche Un prodotto superiore Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-35

36 Strategie difensive Obiettivi Ridurre il rischio di un attacco o l impatto di eventuali offensive da parte dei rivali indurre gli sfidanti a orientare le proprie manovre ad altri concorrenti Approcci Azioni mirate a bloccare gli sfidanti Azioni che indicano una reazione energica a un eventuale attacco Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-36

37 Bloccare i possibili percorsi strategici degli sfidanti Adottare tecnologie alternative Introdurre nuove caratteristiche, o estendere la linea di prodotto Contrastare un attacco sul prezzo con soluzioni proprie di fascia economica Cercare di dissuadere gli acquirenti dal provare le marche concorrenti con l estensione della garanzia Offrire servizi di formazione di assistenza gratuiti Sviluppo di capacità per reperimento dei prezzi di ricambio in tempi brevi rispetto di concorrenti Offrire buoni sconti e campioni gratuiti per incentivare la prova dei prodotti Anticipare annunci su prodotti di prossima uscita o su cambiamenti del presso per indurre i potenziali acquirenti a rimandare il passaggio ad altre marche Pubblicità comparativa Offrire ai rivenditori e distributori sconti per elevati volumi d acquisto, migliori condizioni di finanziamento, o convincerli di trattare la propria linea in via esclusiva Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-37

38 Indicare agli sfidanti la ritorsione di un eventuale attacco Dichiarazioni pubbliche del fermo proposito di mantenere la quota di mercato attuale Dichiarazioni pubbliche di eguagliare le condizioni o i prezzi applicati dai concorrenti Pronta disponibilità di riserve di liquidità e di titoli negoziabili Contromosse occasionali, ma incisive alle manovre dei concorrenti più deboli per rafforzare l immagine dell impresa e le sue capacità di difendere la posizione di mercato Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-38

39 Strategie legate al Sito Web Fino a che punto l impresa dovrebbe sfruttare il sito web quale canale di distribuzione per raggiungere gli acquirenti? E opportuno usare il sito web solo per diffondere informazioni? Le opzioni strategiche Uso del web solo a scopo informativo Il sito web come canale di distribuzione marginale Strategie ibride Strategie delle imprese online Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-39

40 Uso del web solo a scopo informativo: evitare i conflitti di canale Gestire un sito web che contiene ampie informazioni sul prodotto e offre collegamenti ai siti partner di distribuzione per le transazioni di vendita Opzione di posizionamento attraente per produttori e dettaglianti che hanno effettuato ingenti investimenti nella creazione e nel mantenimento di una rete di rivenditori al dettaglio Se per raggiungere gli utilizzatori finali sono indispensabili forti partnership con grossisti e dettaglianti, la vendita diretta tramite il sito web dell impresa è un opzione difficile da negoziare. Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-40

41 Il sito web come canale di distribuzione marginale Rendere le vendite on line un canale di distribuzione marginale, per il conseguimento di vendite aggiuntive per conoscere meglio i gusti le preferenze degli acquirenti, per testare la reazione ai nuovi prodotti, per l acquisizione di esperienza nella vendita per condurre ricerche di mercato tramite internet Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-41

42 Le motivazioni di utilizzo del sito web come canale di distribuzione marginale Perché la rete genera margini di profitto più elevati rispetto al canale tradizionale costituito da grossisti e dettaglianti; Perché incoraggiando gli acquirenti a visitare il sito dell impresa è possibile istruirli sulla facilità e sulla praticità dell acquisto on line e, nel tempo, incrementare il numero degli acquirenti della rete Perché la vendita diretta agli utilizzatori finali permette all impresa di incrementare le attività di produzione e di assemblaggio dei prodotti su ordinazione Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-42

43 Strategie ibride (Brick-and-Click) Approccio Vendita diretta on line e Vendita tramite i canali tradizionali Obiettivi Rappresentano un mezzo economico per espandere la propria portata geografica Offrono ai clienti esistenti e potenziali un ulteriore canale: per comunicare con l imprese Reperire informazioni sul prodotto Effettuare acquisti o risolvere problemi di assistenza Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-43

44 Strategie delle imprese on line Approccio Raggiungere gli acquirenti soltanto tramite Internet Nella prospettiva del cliente è un impresa in tutto e per tutto on line Tematiche strategiche Come offrire un valore unico agli acquirenti Scegliere tra un vantaggio competitivo basato sulla leadership di costo, sulla differenziazione o sul valore dell offerta Stabilire l ampiezza dell offerta di prodotto Decidere se esternalizzare o svolgere internamente le attività di evasione dell ordine Stabilire come attirare I consumatori sul proprio sito web, per poi convertire le visite in ricavi Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-44

45 Definizione di strategie funzionali adeguate Comportano scelte strategiche circa come le aree funzionali devono essere gestire per supportare la strategia competitiva Strategie funzionali includono Ricerca e Sviluppo Produzione Risorse umane Vendite e marketing Finanza E difficile stabilire dei criteri per la definizione delle strategie delle singole aree funzionali senza conoscere le scelte strategiche dell impresa ai livelli superiori! Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-45

46 Vantaggi e svantaggi di prima mossa Quando fare una mossa strategica è spesso cruciale come la manovra stessa I vantaggi della prima mossa emergono quando Battendo i rivali sul tempo, si contribuisce a creare un immagine e una reputazione positiva nei confronti degli acquirenti Un impegno precoce nei confronti di nuove tecnologie, componenti innovative, canali di distribuzione nuovi o emergenti e altri elementi di novità può generare un vantaggio di costo assoluto o relativo nei confronti dei concorrenti I clienti che effettuano il primo acquisto presso l impresa rimangono fedeli anche per gli acquisti successivi Agendo per primi si sferra un attacco preventivo che ostacola o scoraggia l imitazione da parte dei rivali Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-46

47 Potenziali vantaggi per i ritardatari e svantaggi per i pionieri I vantaggi delle imprese ritardatarie si manifestano in quattro circostanze: Quando la leadership del pioniere è più costosa dell imitazione, e la curva di esperienza garantisce al leader benefici marginali, il che permette a un imitatore di sostenere costi inferiori rispetto al pioniere Quando i prodotti dell innovatore mancano ancora di particolari e deludono le aspettative degli acquirenti, consentendo a un imitatore capace di conquistare gli acquirenti delusi dal leader offrendo prodotti dalla performance superiore Quando la domanda si dimostra scettica sui benefici della nova tecnologia o del prodotto proposto dal pioniere Quando una rapida evoluzione del mercato consente ai primi imitatori e, in certi casi, anche alle imprese ritardatarie, di battere l offerta del pioniere con versioni di prodotto più attraenti. Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-47

48 Valutare la convenienza della prima mossa Domanda chiave La gara per la leadership di mercato assomiglia ad una maratona o una gara sprint? La ricerca di un vantaggio competitivo puntando sulla prima mossa deve porsi alcune domande complesse Il decollo del mercato dipende dallo sviluppo di prodotti o servizi complementari attualmente non disponibili? L aumento della domanda presuppone l offerta di nuove infrastrutture? I clienti dovranno acquisire nuove capacità o modificare i propri comportamenti? Dovranno sostenere elevati costi di passaggio? Ci sono concorrenti nella posizione di poter posporre o sviare gli effetti ricercati dal pioniere? Strategia aziendale Formulazione ed esecuzione - A. A.. Thompson, A. J. Strickland III, J. E. Gamble 6-48