10/02/2016. Master in Case Management Infermieristico. Leadership e Gestione dei conflitti. Bologna 28, 29 gennaio 2016

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Severino Campo
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1 Master in Case Management Infermieristico Leadership e Gestione dei conflitti Bologna 28, 29 gennaio Ruolo Attività Responsabilità Risultati Aspettative e rappresentazioni Interazioni con altri ruoli 3 1

2 Ruolo Attività Responsabilità Risultati

2 tecnica gestione relazione Ruolo 4 IL RUOLO È L INSIEME DEI COMPORTAMENTI CHE CI SI ASPETTA DA CHI RICOPRE UNA CERTA POSIZIONE ALL INTERNO DEL GRUPPO DI LAVORO IL RUOLO È L INSIEME DEI COMPORTAMENTI CHE È FORMALMENTE STABILITO IN BASE ALLA NATURA DELL UFFICIO RICOPERTO E DELLE RESPONSABILITA ASSEGNATE 5 l esecuzione di dati compiti non dipende solamente dai requisiti necessari per realizzarlo e da una definizione oggettiva della mansione ma anche da come l individuo interpreta la mansione a lui assegnata e dalle aspettative che gli altri ripongono su di lui ruolo come sintesi fra: dimensione oggettiva: compito, mansione e sistema del lavoro; dimensione intrapersonale: competenze, motivazione, attitudini, preferenze; dimensione interpersonale: rapporti con gli altri dipendenti e network relazionale. 6 2

da una definizione oggettiva della mansione ma anche da come l individuo interpreta la mansione a lui assegnata e dalle aspettative che gli altri ripongono su di lui ruolo come sintesi fra:

3 Cultura organizzativa Motivazioni individuali Ruolo come sistema organizzato di aspettative Capacità e competenze Figura/funzione Prestazione comportamento 7 La competenza professionale: è un insieme di elementi/dimensioni che concorrono all efficacia di un comportamento professionale. è finalizzata all azione ed è intrecciata alla capacità di fare e alla conoscenza delle situazioni e dei contesti. 8 Le competenze manageriali tecnica gestione relazione Saperi e Competenze Ruolo 9 3

concorrono all efficacia di un comportamento professionale.

4 diagnosi lettura pensiero trasformazione realizzazione relazione competenze 10 Area del Pensiero Flessibilità Sintesi Innovatività Analisi Visione di insieme 11 Area Realizzativa Decisionalità Tensione al risultato Autonomia/iniziativa Pianificazione Organizzazione 12 4

Analisi Visione di insieme 11 Area Realizzativa Decisionalità

5 Area Relazionale Intelligenza sociale Negoziazione Collaborazione/conflitto Influenza Leadership 13 Il Corso prepara a svolgere le funzioni di Case Management e/o Primary Nurse nelle Unità Operative clinico-assistenziali per ogni setting assistenziale ospedaliero o territoriale. Le principali funzioni^ sonole seguenti. - Accogliere il paziente, prenderlo in carico, effettuare lo screening dei problemi ed accertare gli eventuali rischi. - Accertare ed indentificare i problemi e sviluppare il piano di assistenza. - Implementare il piano di assistenza. - Effettuare l accertamento continuo, le rivalutazioni periodiche ed il follow-up del paziente. - Educare il paziente e la famiglia riguardo ai bisogni di assistenza sanitaria ed i cambiamenti dello stile di vita. - Creare un ambiente di comunicazione aperta e di comprensione tra il paziente, il caregiver e gli altri soggetti presenti. - Attivarsi per facilitare una efficace comunicazione fra il paziente e gli altri soggetti coinvolti nella gestione del caso. - Facilitare, coordinare e monitorare il bisogno di interventi terapeutici. - Facilitare l accesso alle risorse del sistema sanitario ed ai contributi e servizi disponibili. - Informare ed istruire il personale sanitario sui bisogni del paziente. - Rispondere alle situazioni che modificano i bisogni di assistenza del paziente o dell aderenza ai trattamenti prescritti. - Monitorare e valutare le attività assistenziali, le risposte dei pazienti ai trattamenti e gli esiti. - Condurre o partecipare alle attività di ricerca ed utilizzarne i risultati per migliorare l assistenza. - Scrivere report e fornire feedback al personale ed ai soggetti coinvolti ed interessati al caso. - Documentare tutta l attività svolta, i risultati e partecipare a comitati rilevanti per l assistenza sanitaria al paziente. - Sviluppare e valutare il programma di case management. 14 Leadership: utilizzo delle proprie capacità per attivare le potenzialità di altre persone affinché diano il meglio di sé nell organizzazione per la quale lavorano (Calamandrei&Orlandi, 2009) è una competenza, un metodo di lavoro che consente di creare relazioni collaborative e motivanti in cui sia possibile portare a compimento le trasformazioni che consentono di muoversi nella direzione attesa (Cortese&Quaglino, 2007) 15 5

- Accogliere il paziente, prenderlo in carico, effettuare lo screening dei problemi ed accertare gli eventuali rischi. - Accertare ed indentificare i problemi e sviluppare il piano di assistenza.

6 Il lavoro dei leader potrebbe essere definito come gestione di energia. Loro compito principale è di trovare il modo più efficiente di convogliare tutta l energia presente nell organizzazione verso un obiettivo comune Sta ai leader dare alla loro (dei dipendenti) fatica quotidiana la giusta focalizzazione I dipendenti devono essere motivati e messi ingradodiagire (devries,1998) 16 Leader formale secondo una procedura prestabilita ha ottenuto un riconoscimento ufficiale (esercita una legittima autorità) Leader informale, privo di una carica che lo autorizzi a esercitare il comando, ma riconosciuto di fatto dal gruppo 17 Il leader e gli stili di leadership Differenze individuali Stile di leadership, modello di comportamento relativamente stabile e riconoscibile (es. direttivo, relazionale) Non vi sono stili giusti o sbagliati in assoluto, ma stili più o meno adatti nei diversi contesti, e aspetti potenzialmente efficaci e inefficaci in ogni stile 18 6

quotidiana la giusta focalizzazione I dipendenti devono essere motivati e messi ingradodiagire (devries,1998) 16 Leader formale secondo una procedura prestabilita ha ottenuto un riconoscimento

7 Stile dominante e stili secondari (circostanze particolari) Autoritario-coercitivo Paternalistico-prescrittivo Affiliativo-direttivo Democratico Trascinatore-coinvolgente Allenatore Permissivo -orientato alla delega 19 Ugualmente, sono rilevanti le caratteristiche del follower nel determinare il successo della leadership Maturità (non della persona in quanto tale, ma dei suoi comportamenti rispetto ai compiti). Attitudini tecnicoprofessionali, livello di motivazione e autonomia, e disponibilità ad assumersi le responsabilità 20 Situazione? Va analizzata all atto di assunzione dell incarico, e ogni qual volta si verifica un cambiamento significativo Organizzazione Obiettivi Lavoro richiesto Risorse a disposizione Processi di comunicazione 21 7

dei suoi comportamenti rispetto ai compiti). Attitudini tecnicoprofessionali, livello di motivazione e autonomia, e disponibilità ad assumersi le responsabilità 20 Situazione?

8 La leadership esiste solo nel contesto di una relazione, una relazione con un altra persona che, se coinvolta, diventa follower. Healthy and empowering partnerships with others to achieve the key results needed in the department (Manion, 2015) 22 Una relazione positive and healthy è caratterizzata da almeno 4 componenti (Manion, 2015): trust (fiducia), respect (rispetto), support (sostegno), communication(comunicazione) 23 Trust is the foundation necessary for any relationship to form and flourish La fiducia rappresenta la condizione base a partire dalla quale i gruppi possono svilupparsi e l essere umano esercitare tutte le sue capacità al servizio dell organizzazione(duluc&botteri) Competenza, congruenza, costanza tre ingredienti essenziali per la fiducia (Bennis, 2011) 24 8

(Manion, 2015): trust (fiducia), respect (rispetto), support (sostegno), communication(comunicazione) 23 Trust is the foundation necessary for any relationship to form and flourish La fiducia

9 Se la fiducia è la prima componente essenziale nella creazione di un rapporto positivo e sano con gli altri, può essere utile domandarsi Sono competente nello svolgere questo lavoro?gli altri mi ritengono competente?in quali settori ho bisogno di aumentare le mie capacità e/o conoscenze? Sono congruente rispetto a quello che dico e a quello che faccio?quando qualcuno mi ha detto che sono stato incongruente, come mi sono sentito?ho valorizzato questo feedback? Sono stato disponibile per i miei collaboratori?mi dicono di avere difficoltà a trovarmi?sono forse così esausto e sopraffatto che non riuscirò a tollerare un altra richiesta? 26 Fiducia, rispetto, sostegno, comunicazione, definendo una relazione salutare, positiva (Manion, 2015), possono descrivere al contempo le aree di miglioramento nelle relazioni. Ci sono problemi con uno di questi ingredienti nei miei rapporti con gli altri?in generale?in questo momento? 27 9

quando qualcuno mi ha detto che sono stato incongruente, come mi sono sentito?ho valorizzato questo feedback? Sono stato disponibile per i miei collaboratori?mi dicono di avere difficoltà a trovarmi?

11 31 Indicazioni bibliografiche: Bennis W. (2011). In Manion J. (Ed) From management to leadership. Wiley Editore. Bobbio et al. (2007) Empowering Leadership Style in ambito sanitario. Uno studio sul coordinatore infermieristico. Giornale Italiano di Medicina del Lavoro ed Ergonomia 29(1): A37-A49. Calamandrei C. & Orlandi C. (2009). La dirigenza infermieristica. Milano: McGraw-Hill. De Vries K.(1998). Leader, giullari e impostori. Milano: Cortina Editore. Cortese CG e Quaglino GP(2007). La sfida della leadership nei gruppi di lavoro. Sviluppo e Organizzazione 220: Duluc A. & Botteri T. (2003) La leadership costruita sulla fiducia. Milano: Franco Angeli Editore. Manion J (2015). The leadership relationship. Part I. Journal of PeriAnesthesia Nursing 2: Manion J(2015). The leadership relationship. Part II. Journal of PeriAnesthesia Nursing 4: Master in Case Management Infermieristico Leadership e Gestione dei conflitti Bologna 28, 29 gennaio 2016 Contatti: Dott.ssa Monica Martoni Università degli Studi di Bologna monica.martoni@unibo.it Dott. Gaetano Martorano Psicologo del lavoro e di comunità gaetano@nodionline.it 11

Milano: McGraw-Hill. De Vries K.(1998). Leader, giullari e impostori. Milano: Cortina Editore. Cortese CG e Quaglino GP(2007). La sfida della leadership nei gruppi di lavoro.

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