Le ICT a supporto della supply chain: alcuni esempi di progetti in Italia

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1 POLITECNICO DI MILANO Facoltà di Ingegneria dei Sistemi Corso di Laurea Specialistica in Ingegneria Gestionale Management And Manufacturing Le ICT a supporto della supply chain: alcuni esempi di progetti in Italia Relatore: Prof. Alessandro PEREGO Correlatore: Ing. Paolo CATTI Tesina di Laurea di: Mauro TETTAMANTI Matricola n Anno Accademico

2 INDICE Indice. pag 2 Introduzione..pag 5 Capitolo 1: La Letteratura di riferimento....pag Gli Operatori Logistici. pag Confini del Settore..pag Tipologie di servizio di trasporto..pag Tipologie di trasporto su gomma. pag Tipologie di trasporto su ferro..pag Tipologie di trasporto marittimo..pag Le principali filiere del trasporto merci.pag La filiera del trasporto primario su gomma pag La filiera del trasporto secondario su gomma..pag La filiera del trasporto intermodale.pag Il trasporto a temperatura controllata..pag Il trasporto di merci pericolose.pag Le soluzioni ICT a supporto degli operatori logistici e di trasporto pag ICT per il trasporto merci: un inquadramento.pag L albero dei Value Driver..pag Complessità tecnologica pag Le criticità riscontrate e le ragioni della mancata adozione..pag Descrizione di alcune soluzioni ICT.pag La Tecnologia EDI pag La Tecnologia Internet EDI.pag La Tecnologia Web EDI.pag L XML EDI pag L extranet.pag L Information Technology pag La Supply Chain Collaboration..pag Il Supply Chain Management.pag Le applicazioni di Trasportation Management..pag Le applicazioni di esupply Chain Execution pag Le applicazioni di Field Force Automation..pag Le applicazioni di Fleet&Freight Management..pag

3 1.4 Un approfondimento sulla Fatturazione Elettronica pag La Definizione di Fattura Elettronica..pag Il Quadro Normativo di riferimento pag Una Sintesi del quadro Normativo..pag L evoluzione del quadro Normativo.pag Principali elementi del quadro normativo...pag La Firma digitale e La Firma autografa.pag La Firma digitale e la Fatturazione Elettronica.....pag La Fatturazione Elettronica nel ciclo ordine consegna - fatturazione pagamento. pag L integrazione e la Dematerializzazione del ciclo dell Ordine pag I Benefici all Adozione pag Il grado di Adozione pag La maturità di Adozione pag I benefici della Dematerializzazione pag I paradigmi di adozione dei progetti di Integrazione pag Le Barriere all adozione della Fatturazione Elettronica pag Le Barriere Esterne..pag Le Barriere Interne..pag 81 Capitolo 2: Gli Obiettivi e La Metodologia pag Gli Obiettivi..pag La Metodologia..pag 86 Capitolo 3: L Analisi Empirica..pag L analisi Empirica..pag Il ruolo delle ICT a supporto della relazione con gli operatori logistici nel settore Farmaceutico....pag Il ruolo delle ICT a supporto della relazione con gli operatori logistici nel distretto del Mobile di Pesaro e Calzatura di Fermo- Macerata...pag l ruolo delle ICT a supporto della relazione con gli operatori logistici nel settore del Largo Consumo.... pag Il ruolo delle ICT a supporto della relazione con gli operatori logistici nel settore dell Elettronica di Consumo....pag

4 3.1.5 Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio di TNT Global Express. pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio di TNT Post.. pag Altri casi considerati, analizzati in precedenti lavori di laurea.....pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio di Cab Log..pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio di DHL Express..pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio di Bomi pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio di Ceva Logistics.pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio Niinivirta pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio Norbert pag Il ruolo delle ICT a supporto del modello di servizio di Fercam pag 152 Capitolo 4: Le Principali Note di Sintesi.pag Inquadramento pag Impatti e Benefici..pag 161 Bibliografia.pag 168 Allegati....pag 172 Ringraziamenti pag

5 Introduzione Origine di questo lavoro di laurea è l ipotesi che nel settore logistica e trasporto sia necessario non solo l ausilio di aggiornate strutture di I.C.T., ma anche una notevole integrazione tra i sistemi informativi del fornitore e i sistemi informativi dei clienti. Questa necessità dà vita alle interessanti applicazioni tecnologiche che verranno di seguito analizzate, anche all interno di progetti attivi in Italia

6 CAPITOLO 1: La Letteratura di riferimento - 6 -

7 1.1 Gli Operatori Logistici e di Trasporto Confini del settore Il mercato del settore logistica e trasporto è molto ampio. Esso può essere suddiviso in quattro sezioni (vedi figura 1.3) utilizzando i seguenti due assi: -Titolarità del mezzo di trasporto. -Oggetto del trasporto. Secondo il primo asse si distingue trasporto in conto proprio da trasporto in conto terzi. Nel trasporto in conto proprio la merce trasportata e i mezzi sono di proprietà dell azienda che effettua il trasporto e gli autisti sono dipendenti dell azienda. Per trasporto in conto terzi si intende l attività imprenditoriale per la prestazione di servizi di trasporto, in cui la merce trasportata non è di proprietà dell azienda che effettua il trasporto, mentre l autista può essere proprietario del veicolo o dipendente dell azienda di trasporto. Attraverso il secondo asse si può distinguere trasporto di merci o trasporto di persone. Conto proprio Conto terzi Merci Persone Figura Matrice di classificazione del settore logistica e trasporto Con questo capitolo si tenta di dare uno sguardo panoramico al settore logistica e trasporto di merci in conto terzi

8 1.1.2 Tipologie di servizio di trasporto Tipologie di outsourcing logistico Appalto di servizi: l azienda cliente delega le parti meramente esecutive delle attività logistiche (movimentazione, magazzinaggio), ma ne mantiene il controllo, e ricerca la disponibilità di uno o più fornitori specializzati per i singoli servizi Contratto di fornitura: l azienda cliente individua il fornitore di servizi logistici con riconosciuta qualifica e adeguata massa critica a cui affida la gestione delle attività logistiche mediante un contratto di fornitura di servizi logistici Cessione ramo d azienda: l azienda cliente cede a una terza parte un proprio ramo d azienda. Tale accordo può avvenire con la sola cessione di personale (outplacement) all operatore servizi logistici, che provvede alla gestione in-house delle attività logistiche o, in alternativa, anche di aree, apparecchiature e impianti dell azienda cliente Joint-venture: l azienda cliente e il fornitore di servizi logistici sviluppano un attività imprenditoriale congiunta, che assicuri la reale possibilità di sinergie con flussi aggiuntivi e contributi di esperienza e di personale paritetici Spin-off: l azienda cliente crea una business unit, specializzata nel servizio preso in considerazione, che si configura attorno alla precedente funzione aziendale di cui rileva le risorse. La funzione logistica di un azienda diventa una società di servizi logistici e si rivolge anche al mercato esterno. In questo modo la funzione logistica di un azienda si trasforma in società di servizi logistici conto terzi da offrire al mercato esterno, pur mantenendo come business principale la gestione della logistica dell azienda di provenienza. Esistono comunque alcuni casi in cui la nuova società di logistica opera prevalentemente per la società da cui proviene Tipologie di trasporto su gomma Trazione a carico completo: si tratta di un trasporto a carico completo (FTL= full truck load) e generalmente primario; si riferisce alle tratte di lunga percorrenza con tempi di viaggio rilevanti rispetto ai tempi fissi (carico/scarico, controlli, attese, ). Trasporto a collettame/a piccole partite: si tratta di un trasporto a carico non completo (LTL= less than truck load), multi-pick e multi-drop. Servizi di distribuzione locale: si riferisce alla fase di distribuzione locale in aree urbane o in aree geografiche circoscritte in cui i tempi fissi del giro di consegna (carico/scarico, controlli, - 8 -

9 attese, ) sono confrontabili ai tempi variabili di viaggio (andata e ritorno) e i mezzi effettuano più fermate in un solo viaggio Tipologie di trasporto su ferro Si possono suddividere in base a: il tipo di spedizione - A collettame (consolidamento in carro o container). - A carro completo (con raccordo/senza raccordo). - A gruppi di carri monodestinazione. - A treni monodestinazione. il tipo di treno - Monodestinazione (monocliente, pluricliente). - Pluridestinazione. - Ordinari (in servizio tutti o in determinati giorni). - Straordinari Tipologie di trasporto marittimo Trasporti a viaggio: trasporti che si esauriscono in un numero definitivo di viaggi consecutivi (di solito a carico completo) su richiesta di specifici caricatori e ricevitori. Servizi di linea: itinerario e frequenza prestabiliti, scelta di porti e itinerario stabiliti dalla Linea, offerta a caricatori/ricevitori plurimi, incrocio tra domanda e offerta tramite i sales offices della Linea

10 1.1.3 Le principali filiere del trasporto merci In questo capitolo riesamineremo le applicazioni ICT secondo la prospettiva delle principali filiere del trasporto merci, in modo da legare maggiormente le opportunità e le criticità di adozione delle soluzioni ITS alle caratteristiche strutturali ed alle peculiarità dei diversi contesti operativi. In particolare, nell ambito della Ricerca, sono state esaminate nel dettaglio le seguenti filiere : - il trasporto primario effettuato su gomma; - il trasporto secondario effettuato su gomma (distribuzione); - il trasporto intermodale (gomma più ferro o mare). Con riferimento a ciascuna categoria individuata, verrà proposta un analisi che si articola nei seguenti passi: - descrizione della filiera, con l analisi delle attività e degli attori coinvolti; - esame dello scenario applicativo, con focus sulle principali applicazioni adottate a supporto di ciascuna attività del processo; - valutazione dei principali trend in atto La filiera del trasporto primario su gomma La filiera del trasporto primario su gomma è costituita dalle aziende che si occupano del trasferimento di merce con viaggi a carico completo, effettuati con automezzi di grandi dimensioni (in prevalenza autoarticolati o autotreni), tipicamente su percorsi punto-punto, ossia con un unico punto origine ed un unico punto di destinazione. La denominazione primario denota che in genere si tratta di trasferimenti di merce che avvengono nelle sezioni più a monte delle supply chain, tra nodi produttivi e distributivi (anche se possono riguardare anche la consegna a clienti finali che ordinano volumi consistenti). I principali fattori che determinano l efficienza del trasporto primario su gomma sono la capacità di saturare1 il mezzo nel viaggio di andata e di ridurre o eliminare i viaggi di ritorno a vuoto. I principali attori coinvolti nel processo di trasporto primario sono i seguenti: - I Mittenti: coloro che richiedono il servizio di trasporto alla propria struttura logistica oppure a fornitori terzi

11 - Gli Operatori di Logistica Integrata: operatori in grado di offrire una ampia gamma di servizi di trasporto e logistica (stoccaggio, movimentazione, picking, packaging), tra cui anche il trasporto primario su gomma. - Le Società di Autotrasporto: operatori che effettuano il servizio di trasporto primario su gomma in modo più strutturato, essendo dotati di un parco di automezzi proprio ed eventualmente appoggiandosi ad autotrasportatori individuali. - Gli Autotrasportatori Individuali o Padroncini : operatori individuali che posseggono uno o pochi mezzi di trasporto. - I Destinatari: sostanzialmente i nodi di destinazione della spedizione, usualmente nodi interni nelle supply chain (stabilimenti o centri distributivi) oppure grandi punti vendita (per esempio ipermercati), i soli in grado di ordinare volumi tali da saturare i mezzi di trasporto. In linea di principio i Mittenti possono organizzare in proprio il servizio di trasporto primario oppure affidarlo a terzi (Operatori di Logistica Integrata, Società di Autotrasporto o Autotrasportatori Individuali). In pratica, il trasporto primario su gomma è l attività logistica più terziarizzata in assoluto, alla luce delle difficoltà che una singola azienda mittente usualmente riscontra nell ottimizzare i fattori di efficienza precedentemente illustrati (saturazione del mezzo in andata e riduzione dei viaggi di ritorno a vuoto). Nel caso di attribuzione a terzi, è poi usuale che i Mittenti si rivolgano a Operatori di Logistica Integrata quando il trasporto primario su gomma è solo parte di un pacchetto più ampio di servizi logistici e di trasporto dato in outsourcing e invece a Società di Autotrasporto strutturate quando è il solo trasporto ad essere terziarizzato. Quasi sempre nel caso di utilizzo di Operatori di Logistica Integrata, più raramente nel caso di utilizzo di Società di Autotrasporto, all affidamento a terzi del trasporto in sé è affi ancato anche l affidamento a terzi delle attività di pianificazione dei trasporti. Gli Autotrasportatori Individuali, che rappresentano in realtà la gran parte della flotta che fornisce servizi di trasporto primario conto terzi in Italia, sono prevalentemente ingaggiati dagli Operatori di Logistica Integrata e dalle Società di Autotrasporto e quindi intermediati nella relazione con i Clienti Mittenti. Nell ambito di una supply chain complessa il processo di trasporto primario su gomma si ripete usualmente più volte da monte a valle2. In questi casi il Mittente ed il Destinatario

12 possono anche essere nodi logistici della medesima azienda. Solo nel caso di affidamento di porzioni estese della supply chain a Operatori di Logistica Integrata tale complessità è mascherata e gestita dall operatore stesso La filiera del trasporto secondario su gomma La filiera del trasporto secondario su gomma è costituita dalle aziende che si occupano di distribuzione per piccole partite, o a collettame secondo il gergo comune. Il ritiro della merce e la consegna finale sono effettuati con i mezzi più adeguati ai volumi in gioco ed alle caratteristiche fisiche dei punti origine e dei punti di consegna (in genere autocarri o furgoni). La denominazione secondario denota che si tratta quasi sempre di trasporti che riguardano le porzioni più a valle delle supply chain, tipicamente collegando l ultimo livello di depositi della rete distributiva con i punti vendita o i clienti finali (anche se possono riguardare anche porzioni più a monte della supply chain se i volumi in gioco non giustificano viaggi dedicati secondo le logiche del trasporto primario). Il trasporto secondario su gomma necessita di una rete di nodi di consolidamento/smistamento, sui quali convergono le merci da distribuire e dai quali originano i giri di distribuzione. I nodi di consolidamento/smistamento sono collegati con trasporti di linea, ossia con orari prestabiliti, che seguono le logiche del trasporto primario. Gli automezzi di più piccole dimensioni sono utilizzati per la raccolta iniziale e la distribuzione finale. Nel caso particolare in cui l azienda mittente sia già strutturata con una rete distributiva molto capillare, il trasporto secondario si può limitare alla sola distribuzione con giri di consegna a partire dai depositi o transit point più periferici. I principali driver di efficienza del trasporto secondario su gomma sono la capacità di minimizzare la lunghezza dei giri di raccolta e distribuzione, grazie alla vicinanza geografica dei nodi ai punti origine e destinazione ed alla corretta pianificazione dei giri, e la capacità di gestire i trasferimenti tra nodi il più possibile a carico completo. I principali attori coinvolti nel processo di trasporto secondario su gomma sono i seguenti: - I Mittenti: coloro che richiedono il servizio di trasporto alla propria struttura logistica oppure a fornitori terzi

13 - Gli Operatori di Logistica Integrata: operatori in grado di offrire una ampia gamma di servizi di trasporto e logistica (stoccaggio, movimentazione, picking, packaging), tra cui anche il trasporto secondario su gomma. - I Corrieri/Corrieri Espresso: operatori specialisti del trasporto a collettame, tipicamente proprietari di una rete di nodi di consolidamento/smistamento. - Le Società di Autotrasporto: operatori specializzati nel trasporto primario su gomma, i quali si occupano tipicamente di fornire servizi di trasporto tra i nodi di consolidamento/ smistamento. - I Padroncini : operatori individuali che posseggono uno o più mezzi di trasporto e possono essere impiegati sia nel trasporto di linea tra nodi che per effettuare i giri di raccolta e distribuzione. - I Destinatari: sostanzialmente i nodi di destinazione della spedizione, usualmente nodi terminali nelle supply chain, punti di vendita al dettaglio o clienti finali. Analogamente a quanto descritto per il trasporto primario, anche per il trasporto secondario l azienda mittente ha aperte diverse opzioni, dalla gestione in proprio del trasporto all affi damento a operatori terzi. In questo secondo caso potrebbe rivolgersi a Operatori di Logistica Integrata o direttamente a Corrieri specializzati. In tutti i casi citati, è poi possibile che le attività operative di trasporto siano affidate di Autotrasporto La filiera del trasporto intermodale Il trasporto intermodale rappresenta una particolare tipologia di trasporto multimodale nella quale il trasferimento della merce avviene senza rottura delle unità di trasporto semirimorchi stradali, casse mobili o container (marittimi o terrestri), dette UTI (unità di trasporto intermodale). Le combinazioni gomma-ferro e gomma-nave sono le tipologie di trasporto intermodale più diffuse. I tratti iniziali e terminali sono tipicamente realizzati su gomma, mentre il tratto centrale del trasporto è effettuato rispettivamente su ferro o su nave. Questa tipologia di trasporto presuppone che sia disponibile una rete di centri intermodali, interporti nel caso gomma-ferro e terminal portuali nel caso gomma-nave, attrezzati per il trasferimento delle UTI da un modo di trasporto all altro. L efficienza del trasporto intermodale, e la sua competitività rispetto al trasporto primario solo su gomma, dipende dalla capacità di sfruttare le più basse tariffe di trasporto che si

14 riescono ad ottenere nelle tratte centrali realizzate su ferro o nave e dalla efficienza ed efficacia delle attività di interscambio che avvengono nei centri intermodali. La struttura di costo del trasporto intermodale lo rende normalmente competitivo su lunghe distanze e per lotti di trasporto consistenti. I principali attori coinvolti nel processo di trasporto intermodale sono i seguenti: - I Mittenti: coloro che richiedono il servizio di trasporto. - Gli Operatori di Logistica Integrata: operatori in grado di offrire una ampia gamma di servizi di trasporto e logistica, tra cui l organizzazione dei trasporti, anche intermodali. - Gli Operatori del Trasporto Multimodale/Spedizionieri: soggetti che concludono un contratto di trasporto intermodale e si assumono in genere la responsabilità del trasporto stesso; sono di fatto i registi che coordinano tutte le attività del processo di trasporto. - I Terminalisti Intermodali/Portuali: soggetti che su un area in concessione organizzano le operazioni di movimentazione e interscambio modale delle UTI. - I Vettori Ferroviari/Marittimi: sono i soggetti preposti al trasferimento delle UTI in modalità ferroviaria o marittima e che generalmente si avvalgono di mezzi propri per l effettuazione del trasporto. - Le Società di Autotrasporto e i Padroncini: operatori che effettuano il servizio di trasporto su gomma nelle tratte iniziali e finali del trasporto intermodale. - I Destinatari: sostanzialmente i nodi di destinazione della spedizione. Un tipico esempio di filiera del trasporto intermodale è quello che vede l Operatore del Trasporto Multimodale (o un Operatore Logistico) supervisionare tutte le fasi, dalla presapresso il cliente fino alla consegna al destinatario, e coordinare i diversi attori che partecipano all intero processo Il trasporto a temperatura controllata La filiera del trasporto a temperatura controllata, pur essendo riconducibile, come struttura, alle filiere del trasporto primario e secondario su gomma, è contraddistinta dall esigenza di garantire che la merce sia conservata all interno di un intervallo di temperatura predefinito o al di sotto di una soglia massima. Molti prodotti nell ambito dei settori alimentare e farmaceutico/medicale/diagnostico richiedono un trasporto a temperatura controllata. Proprio queste esigenze specifiche hanno favorito lo sviluppo di soluzioni ITS specifiche

15 Il trasporto di merci pericolose La filiera del trasporto di merci pericolose infiammabili, esplosive, infettanti, corrosive, ecc. è contraddistinta dall esigenza di garantire la sicurezza del trasporto stesso, dei soggetti coinvolti e della collettività nel complesso, preservando al contempo l ambiente, secondo i vincoli che la normativa impone. In particolare, per migliorare la sicurezza dell autista e di tutti coloro che si trovano ad interagire con il processo di trasporto, sarebbe fondamentale riuscire a tenere sotto controllo in tempo reale sia la posizione del carico, sia lo stato del mezzo e della merce. La filiera in esame è costituita dalle aziende che si occupano del trasferimento di merce pericolosa in container, cisterne o casse mobili, o anche sfusa ed è riconducibile, come struttura, alle filiere del trasporto primario su gomma e intermodale. Data la peculiarità del contesto, abbiamo rilevato alcune applicazioni ITS specifiche che vale la pena esaminare più dettagliatamente. Anche in questo caso ci concentreremo solo sulle applicazioni specifiche di questa filiera rimandando ai paragrafi precedenti per le applicazioni comuni alle altre filiere

16 1.2 Le Soluzioni ICT a supporto degli Operatori Logistici e di trasporto ICT per il trasporto merci: un inquadramento Sono ormai molti anni che si parla delle potenzialità delle tecnologie dell informazione e della comunicazione (ICT) come leva per migliorare le prestazioni di efficienza, efficacia, sicurezza, impatto ambientale, ecc. nel trasporto merci e nella logistica distributiva. Il tema si posiziona all intersezione tra due aree disciplinari, il trasporto merci con le sue variegate articolazioni diversi modi di trasporto e una molteplicità di tipologie di attori coinvolti e le ICT in tutte le sue componenti, dai più tradizionali sistemi gestionali alle tecnologie più innovative quali gli RFId. È quindi naturale che siano fioriti diversi termini per indicare il tema e anche diverse interpretazioni in merito all ampiezza e al dominio applicativo. Riteniamo dunque utile in questo primo capitolo fare chiarezza sulla terminologia e sui diversi modi con cui il tema può essere affrontato, esplicitando il punto di vista che abbiamo deciso di assumere in questa Ricerca. Il punto di partenza per una corretta definizione del tema è la delimitazione del dominio applicativo, sulla base dei due seguenti assi: - gli attori coinvolti nei processi di trasporto merci; - le ICT di supporto. Con riferimento al primo asse, gli attori coinvolti nei processi di trasporto merci, assumendo la prospettiva più ampia possibile, si devono includere le diverse tipologie di attori che a vario titolo hanno un ruolo all interno dei processi di trasporto stessi, dalle aziende utenti del servizio di trasporto, ai fornitori di servizi di logistica e trasporto conto terzi, ai soggetti pubblici di regolazione e controllo, considerando tutte le diverse modalità di trasporto gomma, ferrovia, intermodale, ecc

17 1.2.2 L albero dei value driver L albero dei value driver riporta la classificazione dei benefici derivanti dall adozione di una applicazione ICT. I benefici sono classificabili in due categorie: - Benefici tangibili, riconducibili ad una riduzione di costo o ad un incremento di fatturato. - Benefici intangibili, dei quali è più difficile la stima dell impatto economico-finanziario. I benefici tangibili relativi ai costi sono riconducibili a due tipologie principali: un aumento della produttività delle risorse, umane in particolare, oppure un aumento della qualità dei processi. Entrambi questi benefici possono essere relativi sia ai processi di front office, cioè quelli gestiti direttamente dall utente mobile sia ai processi di back offi ce, che coinvolgono cioè il personale fisso in sede. Anche i benefici tangibili relativi ai ricavi sono riconducibili a due tipologie principali: aumento dei ricavi a parità di risorse e aumento della soddisfazione dei clienti. Il primo si riferisce alla possibilità di gestire aumenti nei volumi di attività senza dover aumentare le risorse (in particolare umane), grazie a un Figura

18 aumento della produttività di tali risorse reso possibile dall applicazione ICT. Il secondo beneficio, una maggiore soddisfazione dei clienti, può essere l effetto di due differenti driver: un miglioramento nella qualità esterna, cioè visibile al cliente (per esempio, meno errori nelle consegne, migliore livello di servizio) e/o una riduzione dei tempi visibili al cliente (tempo di risposta alle sue richieste, tempo di consegna, ecc.). Per quanto riguarda i benefici intangibili, sono stati raggruppati in tre principali categorie: - benefici riconducibili in qualche modo all immagine (nei confronti in particolare dei clienti, ma più in generale di qualsiasi stakeholder); - benefici ricollegabili a un aumento della quantità, qualità e tempestività dei dati disponibili al management, che si possono tradurre in un più efficace processo di pianificazione e controllo delle attività e in una maggiore flessibilità nella gestione dei cambiamenti e delle urgenze; - benefici riconducibili a una maggiore soddisfazione degli utenti dell applicazione Complessità tecnologica Da un punto di vista più tecnico e specifico delle tecnologie (per esempio EDI), una delle principali barriere all adozione risiede nella presenza di un elevato numero di standard di comunicazione adottabili e nella carenza di partner con cui condividere l utilizzo di questi sistemi (Pawar e Driva, 2000). Il problema si complica ancor più per le piccole e medie imprese, che non dispongono di un forte potere contrattuale tale da imporre un proprio standard comunicativo. Dal momento che le relazioni di mercato coinvolgono diversi attori, sia lato cliente sia lato fornitore, i sistemi EDI non risultano appropriati a gestire tale flessibilità (Quix e Schoop, 2000). In seguito alle molteplici innovazioni diventa difficile per un impresa scegliere la tecnologia più adatta alla propria realtà, capire quale sia il momento giusto per effettuare l investimento e conoscere a fondo gli impatti della nuova tecnologia (Pawar e Driva, 2000). Inoltre, la possibilità per i partner coinvolti di scegliere tra diverse soluzioni tecnologiche e il diverso livello di implementazione delle stesse rende più complessa, as esempio, l integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento (Williamson et al., 2004)

19 Un significativo contributo al superamento di questa barriera è stato apportato dall avvento di internet, che ha permesso una risoluzione parziale dei problemi legati agli standard di comunicazione e allo sviluppo di sistemi come l EDI (Stefansson, 2002; Pawar e Driva, 2000). D altro canto, rispetto ad altre soluzioni (es. VAN), presenta un livello di sicurezza nella trasmissione dei dati inferiore, in quanto l inserimento dei dati strategici on line espone le imprese al pericolo di potenziali frodi e di perdita della confidenzialità dei dati (Solimana e Janzb, 2003) Le criticità riscontrate e le ragioni della mancata adozione Nel seguito si esamineranno le criticità riscontrate dalle aziende utenti sia in fase di introduzione dell applicazione (criticità di implementazione) che nella fase in cui l applicazione è esecutiva (criticità operative). Per quanto riguarda le criticità di implementazione, il primo importante risultato ( indagine osservatorio ) è che nella stragrande maggioranza dei casi, il 90%, è stata segnalata una sostanziale assenza di criticità. Solo in poche applicazioni le aziende hanno evidenziato qualche problematica nell introduzione dell applicazione. Le criticità individuate sono riconducibili principalmente a due ordini di fattori: - criticità di tipo tecnologico - criticità legate al cambiamento organizzativo La prima tipologia, che rappresenta i due terzi delle criticità riscontrate, è imputabile sia alla complessità tecnologica di alcune soluzioni, soprattutto in termini di integrazione, che alla difficoltà di personalizzazione dell applicazione, legata alle specificità del processo di trasporto del singolo attore, che variano in base alla filiera in cui opera e al ruolo che ricopre all interno di essa. La seconda tipologia, che rappresenta l altro terzo delle criticità di implementazione, è ascrivibile alla resistenza del management al cambiamento. Anche per le criticità operative il risultato è una sostanziale assenza di significative criticità nella maggioranza delle applicazioni

20 Le criticità riscontrate sono imputabili, come le criticità di implementazione, a difficoltà tecnologiche e a resistenze al cambiamento organizzativo, con una preponderanza in fase operativa di queste ultime. Più nel dettaglio, le criticità di tipo organizzativo sono riconducibili alle seguenti situazioni tipiche : - complessità Tecnologica elevata - formazione del personale protrattasi per un periodo di tempo più lungo del previsto a causa della difficoltà che gli operatori (soprattutto autisti) hanno manifestato nel prendere confidenza con le soluzioni ITS introdotte, sia per scarsa familiarità con strumenti ICT, sia per inerzie comportamentali; - resistenza del management troppo immerso nella quotidianità della gestione del processo e restio ad intraprendere investimenti ICT; - resistenza del personale operativo, dovuta al timore di poter perdere privilegi connessi alla propria mansione, oppure di potere essere eccessivamente controllato nello svolgimento delle proprie attività. - difficoltà di personalizzazione da parte delle aziende. Il grado di diffusione ancora basso per certe tipologie di applicazioni, in particolare per le soluzioni basate su tecnologie Mobile&Wireless, come le applicazioni di Fleet&Freight Management e di Field Force Automation, ha indotto ad analizzare più nel dettaglio le ragioni della mancata adozione. In particolare si è chiesto ad alcune aziende ( indagine osservatorio ) se avessero preso in considerazione applicazioni ITS, poi scartate senza passare ad una fase progettuale. Sono state analizzate quindi le ragioni della mancata adozione. Si evidenzia come il principale freno all adozione di soluzioni ICT per il trasporto merci sia rappresentato dalla difficoltà ad identificare i benefici conseguibili da tali applicazioni. Approfondendo il tema si riscontra una scarsa conoscenza delle soluzioni ITS in oggetto e comunque una convinzione, spesso non motivata, che tali soluzioni non fossero adeguate a supportare il processo di trasporto aziendale. Un altra barriera rilevante è in qualche modo riconducibile all elevato tasso di terziarizzazione nell esecuzione fisica dei trasporti (impiego frequente di padroncini o comunque aziende terze in sub-contracting): è la diffidenza da parte delle aziende mittenti o delle aziende di

21 logistica e trasporti più strutturate ad affid are parte dell infrastruttura ITS a soggetti terzi che effettuano le consegne per esse. Vi sono inoltre barriere di natura tecnologica legate al costo delle tecnologie ed alla relazione con i fornitori. In alcuni casi, le aziende si fermano in una fase più avanzata del processo decisionale, nel momento in cui si sono confrontate con il fornitore di tecnologie per verificare la fattibilità delle soluzioni: la mancata adozione è motivata dall eccessiva difficoltà di personalizzazione dell applicazione al processo di trasporto specifico dell azienda. In ordine di iportanza troviamo le seguenti barriere: - Benefici non chiari/ non misurabili - Terziarizzazione del trasporto - Costi della tecnologia/del servizio - Difficoltà di relazione con il fornitore della tecnologia

22 1.3 Descrizione di alcune soluzioni ICT La Tecnologia EDI Nei primi anni 70 nasce una nuova tecnologia di comunicazione: l EDI, acronimo di Electronic Data Interchange, scambio di dati elettronici. Figura 1.3: Sviluppo delle tecnologie di comunicazione (Pawar e Driva, 2000) Questa tecnologia è stata sviluppata per rispondere all esigenza di maggiore velocità ed efficienza nelle comunicazioni tra due interlocutori commerciali e nello scambio reciproco dei documenti che compongono il ciclo ordine-pagamento. La tecnologia EDI è una rete che mette in comunicazione più computer, quindi più utenti, che possono appartenere ad una stessa impresa (ad esempio, operatori impegnati in diverse divisioni della medesima azienda) ma anche a soggetti giuridici diversi come altre imprese o pubbliche amministrazioni. Attraverso questa rete e utilizzando un linguaggio standard comprensibile a tutti i terminali o che comunque può essere reso comprensibile mediante l impiego di traduttori, possono essere scambiate informazioni e documenti elettronici senza il minimo intervento umano

23 La scelta dell utilizzo della tecnologia EDI dipende dal tipo di comunicazione che si decide di instaurare con il proprio cliente/fornitore. È, infatti, più indicata per comunicazioni di tipo impersonale piuttosto che per comunicazioni face-to-face, le quali necessitano di una presenza fisica, nonché per le comunicazioni di tipo tattico che riguardano le operazioni da fare giorno per giorno e includono informazioni sulle vendite, sugli ordini e sulle consegne (Larson e Kulchitsky, 2000). Oltre alla tipologia di comunicazione, bisogna anche considerare l intensità della relazione e, quindi, se si tratta di una interazione frequente o occasionale (Marcussen, 1996). Un elevata intensità della relazione tipica di rapporti di stretta integrazione tra partner di filiera è, infatti, un fattore critico di successo per l implementazione della tecnologia EDI (Solimana e Janz, 2004). La posizione dell EDI in funzione del tipo di interazione tra i soggetti e del numero di transazioni è rappresentata in Figura 1.5. Figura 1.4: Posizionamento EDI Come per ogni processo di implementazione, anche per la tecnologia EDI si attraversano le fasi di inizio, durante la quale viene stimolato il cambiamento tecnologico, pianificazione, in cui vengono programmate le attività e i team di lavoro, applicazione, durante la quale vengono installate le tecnologie, e consolidamento (Pawar e Driva, 2000)

24 1.3.2 Internet EDI Con Internet EDI si intende lo scambio di documenti EDI utilizzando Internet come canale di comunicazione. I Benefici all adozione L utilizzo di Internet, in sostituzione alle VAN come rete di trasmissione, comporta come vantaggi: la riduzione dei costi di connessione e di trasmissione, indipendenti dal volume di documenti ricevuti e spediti dall azienda; la riduzione dei tempi necessari alla transazione, in quanto le aziende che utilizzano una VAN, per ridurre i costi di trasmissione, spesso concentrano l invio dei messaggi nelle ore a tariffa più bassa. Questo consente di estendere l'edi a nuove categorie di imprese, di dimensioni minori e con relazioni commerciali meno regolari, come le PMI (Piccole Medie Imprese), che grazie ai minori costi di investimento possono raggiungere il break even anche con un numero di transazioni limitato. L allargamento dell EDI ad un maggior numero di imprese permette inoltre alle aziende maggiori che hanno investito in un sistema EDI tradizionale, di raggiungere la massa critica di transazioni, tale da giustificare l investimento. L Internet EDI presenta però degli svantaggi: essendo Internet un sistema aperto, esso risulta essere maggiormente soggetto ai rischi di intromissioni, sabotaggi o perdita dei dati; la non regolarità del funzionamento, in quanto con Internet non esiste un controllo sul processo di instradamento, distribuito e dinamico, dei pacchetti di dati sulla Rete Web EDI Con Web EDI si intende, invece, una specifica applicazione realizzata attraverso un sito Web e finalizzata a garantire all azienda, che ha implementato il sito, la gestione di informazioni in linguaggio HTML (HyperText Mark-up Language), che vengono poi tradotte in documento EDI, in modo che siano integrabili automaticamente nel sistema informativo aziendale. La finalità del Web EDI è realizzare un EDI semplice ed economico, consentendo l utilizzo di collegamenti telematici anche a quelle aziende, piccole e medie, che non possiedono, dato il

25 limitato numero di transazioni scambiate su base settimanale e mensile, i requisiti d ingresso ritenuti necessari per un approccio verso servizi EDI tradizionali. Il Web based EDI presenta, in generale, per le piccole e medie imprese EDI-non capable, una serie di vantaggi: - basse barriere in ingresso dovute a investimenti ridotti per l infrastruttura, bassi costi di connessione e di trasmissione ed eliminazione dei costi di acquisto per uno specifico software EDI; - facilità d uso grazie all interfaccia grafica user-friendly; - non necessità di skill interni specifici. Per contro, il partner che utilizza questo sistema è costretto all inserimento manuale delle informazioni nell e-form, che rappresenta tra l altro una realizzazione specifica dell azienda; alla riduzione dei costi di implementazione di un traduttore EDI, che gestisce tutti i documenti con un unica interfaccia, si contrappone quindi la complessità di gestione di pagine Web differenti. I benefici all adozione I vantaggi per le società EDI-capable, invece, sono relativi alla completa gestione automatizzata dei documenti con tutti i lori partner e alla possibilità di offrire loro ulteriori plus, come informazioni aggiornate, comunicazione via posta elettronica e ulteriori applicazioni realizzate in un ottica di utilizzo del Web in termini di Extranet. L implementazione del Web EDI comporta però anche una serie di limiti rispetto all EDI tradizionale: - solo il partner EDI-capable riesce a gestire i dati acquisiti in modo integrato con il proprio sistema informativo; - si ripresentano, visto l utilizzo di Internet come rete di trasmissione, i problemi relativi alla sicurezza; - la traduzione da pagina Web in HTML a documento EDI strutturato e standardizzato e viceversa potrebbe introdurre inefficienze, in quanto l HTML è un linguaggio legato all estetica mentre l EDI definisce sia l estetica che la semantica. Gli ambiti applicativi delle due soluzioni sono quindi differenti:

26 l EDI tradizionale, che garantisce un elevata integrazione applicativa tra le parti, è adatto per: alti volumi di transazione rispetto al singolo partner interessato, in modo da giustificare gli elevati investimenti iniziali tecnologici e organizzativi, partner strategici, in quanto le parti coinvolte si espongono a significativi rischi in termini di investimenti specifici per singolo partner; la soluzione Web EDI, invece, è adatta per essere implementata con: partner rispetto ai quali il volume delle transazioni è limitato in quanto l applicazione Web è uguale per tutte le aziende coinvolte. In questo caso è significativo il volume totale, dato dalla somma di tutti i partner, e non il volume di documenti specifico per ogni partner; partner occasionali, ossia con quelle aziende con le quali non si hanno rapporti commerciali continuativi e/o significativi in quanto l investimento non è più specifico per ogni singolo partner XML / EDI Con XML EDI si fa riferimento all impiego dello standard XML (extensibile Markup Language) non solo per lo scambio di dati commerciali, ma anche per sviluppare e migliorare l utilizzo degli standard EDI. XML è un meta linguaggio di markup (per markup, marcatura, si intende qualunque informazione aggiuntiva ad un testo che lo renda più comprensibile on generale più adatto all applicazione per cui è stato approntato), completato nel 1998 dal W3C e progettato per lo scambio e l interusabilità di documenti strutturati su Internet, che consente di strutturare e marcare i documenti in maniera indipendente dall applicazione, favorendo così la riusabilità, la flessibilità e l apertura degli stessi da parte di applicazioni complesse. XML, nato come linguaggio di publishing di documenti, è oggi un linguaggio di markup per trasferire dati, un meccanismo cioè per convertire dati dal formato interno dell applicazione ad un formato di trasporto facile poi da convertire in altri formati. Con XML EDI si è cercato di riscrivere/mappare i messaggi EDI in questo nuovo linguaggio, utilizzando i tag per descrivere il contenuto di un documento e non solo per indicare come esso debba essere visualizzato, in modo che un programma sia in grado di riconoscere il contenuto ed agire di conseguenza. I messaggi EDI sono descritti dai DTD (Document Type Definition); analogamente ai dizionari dei messaggi EDI, i DTD descrivono la struttura e la sintassi di un messaggio XML,

27 cioè definisce il vocabolario (i tag ) e la struttura del linguaggio (come i tag si possono innestare per costituire la struttura ad albero del documento). I Benefici all adozione Il linguaggio XML garantisce, rispetto al tradizionale linguaggio EDI: - maggiore flessibilità, in quanto è relativamente facile apportare modifiche alla struttura del linguaggio, o introdurre nuovi tag ; - maggiore potenza, in quanto si possono passare, per esempio, logiche di processo e non solo messaggi; - maggiore semplicità, data dal fatto che l XML, essendo costituito da testo normale, è facilmente comprensibile da parte degli operatori; - interfaccia grafica, mediante XLS. Per beneficiare realmente dei benefici ottenibili con XML EDI questo deve essere posto in un framework tecnologico formato da XML, EDI, template, repository ed agenti e si deve fissare un modo per definire in XML i messaggi EDI esistenti. L XML EDI è infatti la combinazione di cinque tecnologie: *XML; *EDI; *template, ovvero regole per determinare come i file XML devono essere interpretati: definiscono il layout del file e comprendono i DTD che consentono l operatività della transazione e fanno sì che ognuna delle due aziende comprenda i dati dell altra; *agenti, che possono interpretare i template per soddisfare qualsiasi necessità, ma possono anche interagire con la transazione ad aiutare l utilizzatore a creare nuovi template per ogni specifico obiettivo; *repository, ovvero il luogo dove le directory Internet condivise sono allocate e dove gli utilizzatori possono cercare il significato e la definizione dei tag XML. Il tag XML può sostituire i segmenti EDI esistenti o gli identificatori dei data elements

28 1.3.5 Extranet I modelli Extranet sono la classica applicazione dei modelli portal based, basati su relazione diretta senza intermediari, che si pongono come base per la gestione integrata dei processi interaziendali, non solo quelli transazionali, supportando sia l integrazione applicazioneapplicazione che l interazione uomo-applicazione e uomo-uomo, e possono dunque essere visti come un estensione dell ambito applicativo dei modelli EDI. Figura Dominio di impiego dei modelli Extranet (Fonte: prof. A.Perego, B2B: impatto sui processi, 2002) Una Extranet, un modello di relazione uno a molti (o molti a uno ), generalmente basato su un sito Web ad accesso autorizzato e selettivo, è una combinazione di soluzioni tecnologiche, gestionali ed organizzative, in generale appoggiate sulla tecnologia Internet (protocollo TCP/IP e servizi base connessi), realizzate dalla singola impresa per interagire con i propri partner commerciali e finalizzate alla gestione integrata e collaborativa dei processi interaziendali (lungo la Demand and Supply Chain), mediante la condivisione di risorse (applicazioni, database, informazioni, etc.), la fornitura di servizi o l integrazione delle procedure. Una Extranet è una Intranet (rete aziendale interna all organizzazione) che si estende verso l esterno di un azienda, al fine di creare una connessione tra i principali soggetti della filiera; il tipo di accesso è controllato, in quanto riservato ai partner commerciali ed anche la condivisione delle informazioni è selettiva. Una Extranet è quindi definibile come il collegamento di aziende diverse che intrattengono rapporti commerciali, tramite una soluzione di rete che usa come mezzo di trasporto

29 Internet. Essa può inoltre appartenere a due diverse tipologie: la prima consiste in una Intranet che rende accessibile parte delle informazioni in essa contenute agli utenti esterni che si collegano, mentre la seconda è il risultato del collegamento di due o più reti Intranet preesistenti, ciascuna delle quali può essere costituita da un numero variabile di siti Web. Una Extranet è il luogo virtuale dove la catena del valore trova la sua evoluzione in Extended Value Chain, grazie all'integrazione di processi informativi ed operativi tra azienda, clienti, partner e fornitori; la sua essenza risiede nelle applicazioni, quali l accesso diretto ai Data Base di altre aziende, in modo semplice e veloce attraverso una interfaccia Web: un impresa attraverso la propria Extranet può automatizzare operazioni ripetitive e standard, che richiedono una forte interazione con i propri clienti e fornitori, ma allo stesso modo è però possibile creare interfacce personalizzate che rendano gradevole e snello il trattamento dei dati. Assi di classificazione di una Extranet Ogni modello Extranet può essere classificato in base a diversi parametri e alla specificità della realizzazione e del contesto in cui si trova; in generale, i principali assi di classificazione sono i seguenti: - i processi supportati (transazionali-operativi, collaborativi, comunicativi); - gli attori con i quali si ha interazione (clienti, fornitori, partner); - gli ambienti di applicazione (ambienti di pubblicazione/interazione/automazione); - le fonti di valore aggiunto, legate alle prestazioni del processo (efficienza, livello di servizio al cliente, flessibilità adattativa, etc.). Figura Assi di classificazione di una Extranet

30 I Benefici all adozione Una rete Extranet fornisce supporto ai processi: - transazionali-operativi, consentendo una gestione più efficiente di tutte le fasi del processo di acquisto/vendita, attraverso differenti sistemi transazionali (l'asta, il borsino, il catalogo, la richiesta di quotazione, etc.), e della gamma di processi complementari, quali quelli di pagamento, finanziamento, assicurazione, certificazione, logistica e così via; i principali processi operativi interessati sono quindi: la logistica esecutiva/supply Chain execution, il processo commerciale (pre-vendita e vendita), l assistenza post-vendita e gli approvvigionamenti; - collaborativi, con la condivisione di informazioni e conoscenze, tacite e codificate, incorporate in Data Base, persone e altri asset informativi, al fine di migliorare congiuntamente le prestazioni di determinate attività interaziendali; tali processi possono riguardare la gestione della supply Chain (Vendor Managed Inventory, collaborative planning, etc.), lo sviluppo di nuovi prodotti (ad esempio il co-design) e la gestione congiunta della conoscenza. - comunicativi, in cui la Extranet è utilizzata per dare visibilità all'impresa, promuovere l'offerta commerciale, creare nuove opportunità di business (cataloghi e preventivo on-line, possibilità di interagire on line con le imprese di interesse attraverso , forum, etc.). In base ai diversi processi supportati si distinguono le Extranet in: e-distribution, per il processo commerciale/distributivo, e-supply Chain, per la gestione integrata della Supply Chain, appunto, e-procurement, per i processi d acquisto, e-design, per la progettazione, ed altro ancora; naturalmente una Extranet può supportare più processi ed uscire quindi da queste definizioni specifiche. Per quanto riguarda gli ambienti elementari di applicazione a cui è possibile ricondurre un iniziativa Extranet, si identificano scenari di funzionamento, con riferimento alle funzionalità che questi permettono di soddisfare: ambiente di pubblicazione, in cui si ha un interazione uomo-applicazione: attraverso l utilizzo di un browser, il partner accede direttamente ai sistemi informativi dell azienda; lo scopo è consentire una efficiente ed efficace distribuzione delle informazioni a tutti gli utenti della Supply Chain. Si tratta di una sorta di bacheca elettronica, contenente una serie di informazioni, generali, corporate o di carattere operativo, che tutti i partner autorizzati

31 possono consultare senza possibilità di manipolazione dei dati; il flusso informativo in questo caso è monodirezionale, in quanto va dall impresa al partner; ambiente di interazione uomo-uomo, in cui due o più soggetti si scambiano documenti, lavorano sugli stessi progetti, partecipano a gruppi di discussione e chat line. Questo tipo di ambiente, in cui si ha uno scambio bidirezionale di informazioni, risulta particolarmente utile per supportare tutte le interazioni poco codificabili, strutturate e standardizzate. Le aziende possono, per esempio, scambiarsi informazioni sulle forniture, trasmettersi programmi di lavorazione delle macchine, inviarsi i dati, informazioni, disegni e progetti per nuovi prodotti, formulare query sulla disponibilità dei magazzini o sulle condizioni commerciali applicate dai rivenditori, segnalare problemi, malfunzionamenti, difettosità nei prodotti ricevuti, trasmettere ai fornitori richieste di pareri tecnici e di preventivi in relazione a modifiche da apportare ai componenti oggetto di fornitura. Questo ambiente Extranet può infine essere utilizzato per facilitare l interazione uno a molti, uno a uno o molti a molti, in quanto il lavoro congiunto su disegni e progetti e documenti è del tutto virtuale; ambiente di automazione, con interazioni uomo-applicazione o applicazione-applicazione, in cui si ha un elevato livello di automazione dei processi e l intervento degli operatori è ridotto al minimo. La caratteristica distintiva di questo ambiente è la possibilità per i fornitori ed i clienti di accedere, tramite browser, direttamente ai sistemi informativi dell azienda che promuove la Extranet ed eventualmente di utilizzare alcuni programmi e applicazioni residenti nei sistemi informativi stessi. Tra le diverse funzioni accessibili si possono trovare la consultazione in remoto di Data Base, l aggiornamento on line di quest ultimi, l accesso in remoto a programmi ed applicazioni e l automazione di processi e procedure con uso di form elettroniche. I clienti possono dunque consultare in remoto i Data Base dell impresa, verificare lo stato di avanzamento dell ordine e modificare il livello dei magazzini di prodotti finiti, emettendo un nuovo ordine; i fornitori possono verificare il livello delle scorte di materie prime dell azienda per pianificare meglio la loro attività produttiva, eventualmente aggiornandola nel momento in cui evadono un ordine

32 1.3.6 L Information technology Tra i primi strumenti di collaborazione commerciale ci sono le information technology, disegnate per migliorare i flussi tra i vari attori della supply chain e aumentarne in tal modo l integrazione (Stefansson, 2002). Tali tecnologie devono essere disegnate per incontrare i bisogni degli utenti e al tempo stesso devono essere compatibili con i sistemi informativi già esistenti (Power, 2002). Questo è particolarmente vero quando si considerano sistemi che richiedono un alto livello di integrazione, come avviene per gli strumenti di gestione della supply chain (Ruppel, 2004). Un idea sulla diffusione di tali mezzi emerge da una ricerca effettuata da AMR Research Inc, secondo la quale dal 1999 sono stati spesi nell acquisto di software per la gestione della supplì chain all incirca $15 miliardi e le vendite di questi software sono cresciuti del 15-20% nel 2002 (Krizner, 2002). Tuttavia, l 86% dei professionisti nelle supply chain crede che le tecniche correnti di SCM non incontrino i bisogni del mercato e il 53% di questi non è soddisfatto dal ROI di tali software (Anon, 1999). Tale disparità tra le aspettative di crescita e la soddisfazione degli utenti nell utilizzo di questi strumenti di supply chain management porta ad un importante riflessione: il vantaggio competitivo è ottenuto da coloro che non solo utilizzano software per la gestione della supply chain ma che sono anche in grado di implementarli con efficacia. Quindi si evince che l adozione di software di SCM deve essere guidata dalle esigenze del business piuttosto che dallo sviluppo tecnologico (Ruppel, 2004). Una delle prime esigenze per imprese che vogliono operare in modo integrato con i propri partner di filiera è quella di gestire contemporaneamente sia dati di uso esclusivamente interno sia dati da condividere con i partner di filiera (Stefansson, 2002). Risulta, quindi, essenziale il fatto che queste tecnologie si basino sull uso di tecniche di comunicazione che consentono di gestire il flusso informativo lungo la supply chain sia internamente sia esternamente (Ruppel, 2004). Ci possono essere quattro tipi di modelli per lo scambio dati (De Boer et al., 2008): una relazione one-to-one; -party model : entrambi gli attori sono collegati ad un hub per inviare/ricevere i documenti;

33 loro; -party model : cliente e fornitore sono supportati da un proprio service provider. Figura 1.7: Rappresentazione di differenti modalità di scambio dati in una rete aperta (es. internet, De Boere et al., 2008) La Supply Chain Collaboration Alla base di ogni rapporto tra persone vi è la comunicazione. In ambienti produttivi e di lavoro una buona comunicazione significa risparmiare tempo ed evitare costosi errori. La Supply Chain Collaboration nasce precisamente da quest idea: una comunicazione migliore e più chiara tra l azienda capofiliera ed i suoi fornitori/terzisti è necessaria al fine di ridurre al minimo i costi di gestione e gli errori. In concreto la Supply Chain Collaboration si propone di raccogliere e rendere disponibili elettronicamente al proprio partner commerciale le informazioni relative alla maggior parte delle attività che si svolgono in comune. Ad esempio con una soluzione di Supply Chain Collaboration è possibile verificare la disponibilità dei pezzi nel magazzino del fornitore, la data esatta di spedizione e di consegna della merce, oppure è possibile creare automaticamente i documenti di trasporto, che saranno subito a disposizione sia del cliente, sia del fornitore. Tali attività sono solitamente svolte via telefono, fax o posta intasando le segreterie delle aziende e facendo perdere tempo ai propri collaboratori: tempo che potrebbe e dovrebbe essere utilizzato per attività più redditizie (da

34 I Benefici all adozione I vantaggi a cui può portare la gestione delle comunicazioni con i propri partners in maniera strutturata e la gestione trasparente di ogni fase del processo di approvvigionamento sono: Migliore livello di servizio al cliente finale Riduzione degli errori di gestione Riduzione dei lead time e dei tempi di reazione agli errori Maggiore agilità e controllo dei processi Sincronizzazione tra le attività interne e quelle dei partner Migliore utilizzo delle risorse amministrative Riduzione dei costi diretti e indiretti, di approvvigionamento, di inventario e trasporto Gestione efficace delle urgenze Supply Chain Management Nell attuale ambiente competitivo, per avere successo le imprese non devono più porre enfasi sulla ricerca di strategie per ridurre i costi e migliorare i profitti della propria azienda alle spese degli altri partner, bensì cercare soluzioni in grado di rendere l intera supply chain più competitiva (Elmuti, 2002; Fuks et al. 2007). La supply chain diventa così un network di organizzazioni coinvolte nei diversi processi ed attività attraverso collegamenti a monte e a valle, con l obiettivo di massimizzare la soddisfazione del consumatore, minimizzando il costo totale dell organizzazione (Lund e Wright, 2003; Pawar e Driva, 2000). In quest ottica, le aziende non vengono più viste come unità singole ma come un unico insieme di entità interrelate, i cui rapporti passano da una costante contrattazione a un commercio collaborativo (Ruppel, 2004). Il Supply Chain Management (SCM), teoria introdotta nel 1980, è uno dei concetti alla base di questa trasformazione. Questo è definito non solo come il coordinamento del flusso di prodotti e materiali tra l azienda e i suoi partner commerciali, ma include anche la gestione del flusso informativo, del cash flow e dei processi (Tyndall et al.,1998). Il suo scopo è, infatti, creare proprio quel vantaggio competitivo che le aziende cercano (Hill, 2002)

35 attraverso la gestione delle relazioni che l azienda ha con i vari attori della filiera (Lund e Wright, 2003). Il SCM ha assunto nel tempo molta importanza sia per le grandi che per le piccole imprese, con l obiettivo di migliorare la qualità e la soddisfazione dei clienti. Infatti, una survey condotta da Deloitte Counsulting, ha dimostrato che ben il 91% delle imprese manifatturiere del Nord America considera il SCM fondamentale per il successo della loro impresa (Elmuti, 2002). I benefici all adozione Il SCM, gestendo l'informazione da un punto di origine ad un punto di destinazione, è una filosofia che permette l'eliminazione delle duplicazioni dei servizi, nonché la diminuzione del tempo di ciclo dal produttore al consumatore. Esso, inoltre, migliorando la gestione dell'informazione, aumenta la flessibilità in risposta ad un cambio di specifiche da parte del cliente e consente la riduzione dei costi senza intaccare il livello qualitativo (Lund e Wright, 2003). Da una survey condotta su un campione casuale di 1500 imprese in USA (Elmuti, 2002) si è evinto che, insieme ai vantaggi potenziali sopra elencati, le principali ragioni per implementare un progetto di SCM in azienda sono: maggiore profittabilità; i per operazioni di Dai risultati della survey si può concludere, attraverso un analisi di regressione, che esiste una relazione positiva tra la dimensione del progetto di SCM (misurata attraverso il numero di funzioni e attività coinvolte nel progetto: approvvigionamento, produzione, trasporto, stoccaggio, gestione delle facilities e IT) e l efficacia aziendale (misurata attraverso produttività, qualità, flessibilità e livello di performance). Mediante la stessa indagine è stato esaminato il grado di successo o fallimento di un progetto di SCM nelle organizzazioni che lo hanno già implementato. In particolare, si parla di successo quando i benefici generati dalle strategie di SCM sono superiori ai costi di

36 implementazione di tali tecnologie e il viceversa vale per l insuccesso. Il 57% delle imprese intervistate ha classificato il suo sforzo come di successo, avendo ottenuto un aumento dei vantaggi potenziali dal 5 al 15%. I fattori associati al successo di iniziative di SCM risultano essere: i; Nei progetti caratterizzati da insuccesso si è, invece, principalmente identificata una mancanza di cooperazione, di condivisione dell informazione e di fiducia tra i partner commerciali. Il SCM incontra, inoltre, diversi ostacoli dovuti alla complessità di cambiamento e riorganizzazione di un insieme di entità così ampio come quello di una filiera; tale complessità è determinata da fattori di turbolenza e instabilità nel mercato attuale. Oggigiorno, infatti, i prodotti sono sempre più caratterizzati da un incremento della varietà e da una riduzione del ciclo di vita e la domanda di questi è in crescita (Elmuti, 2002)

37 Quanto detto è riassunto in Figura 1.6: Figura Le applicazioni di Transportation Management In quest ambito abbiamo incluso tutte le applicazioni software per la gestione del processo di trasporto. Le soluzioni tecnologiche a supporto di tali applicazioni possono essere moduli di ERP generali, pacchetti software verticali, che supportano lo specifico processo di trasporto, o applicazioni ad hoc, realizzate ex novo in base alle esigenze dell azienda. La maggior parte delle applicazioni individuate si basa su algoritmi di ottimizzazione mutuati dalla ricerca operativa o su modelli di simulazione per consentire l allocazione ottimale dei carichi ai mezzi (scheduling) e l ottimizzazione del percorso per ciascun mezzo (routing). Molto spesso è prevista l integrazione di tali applicazioni con sistemi GIS (Geographical Information Systems)4. Ciò consente la mappatura sul territorio dei nodi del sistema di trasporto, siano essi stabilimenti, magazzini, punti di transito, interporti, punti vendita, ecc., e il pianificatore può verificare le logiche di ottimizzazione dei percorsi

38 Le principali funzionalità Le principali funzionalità delle applicazioni di Transportation Management possono essere ricondotte alle seguenti categorie. - Scheduling: allocazione dei carichi ai mezzi, effettuata con l obiettivo di minimizzare i percorsi, per esempio assegnando allo stesso mezzo flussi localizzati nella stessa area geografica, e massimizzare la saturazione dei mezzi, in modo da ottimizzare i costi di trasporto. Gli algoritmi di scheduling più evoluti consentono l ottimizzazione del posizionamento della merce all interno del mezzo, con l obiettivo di agevolare le operazioni di carico e scarico. - Routing: ottimizzazione del percorso dei mezzi di trasporto. Ad esempio, nel caso di consegne a numerosi punti vendita nella distribuzione secondaria, il routing consente, definendo l ordine di visita dei singoli negozi, di fornire al trasportatore una lista dettagliata dei percorsi da effettuare. - Pianificazione delle attività di piazzale: ottimizzazione delle operazioni di movimentazione e stoccaggio della merce all interno di aree delimitate. È il caso di terminal portuali/intermodali, per i quali il software consente la pianificazione delle movimentazioni delle unità di trasporto intermodali oppure il carico e lo scarico di convogli ferroviari. - Controllo di gestione: i dati relativi al trasporto (orari dei viaggi, km percorsi, quantità trasportate), tracciati dai sistemi informativi aziendali, vengono elaborati in modo da fornire analisi statistiche sulle prestazioni di servizio (per esempio puntualità delle consegne, complessiva o per singolo trasportatore) e sui costi, che poi costituiscono un prezioso strumento di verifica della conformità contrattuale e di supporto decisionale. - Analisi what-if: applicazioni di simulazione dei costi e delle prestazioni che si otterrebbero al variare dei principali parametri operativi e di contesto. Si pensi per esempio alla stima dell impatto sui costi di trasporto che si avrebbe effettuando direttamente da deposito centrale consegne che normalmente vengono gestite da depositi periferici, oppure alla stima del costo incrementale legato all introduzione di un nuovo cliente all interno di un giro di consegna (analisi di geomarketing, si veda Huhtamaki). Si nota una predominanza di funzionalità a supporto della pianificazione del trasporto (scheduling e routing). Ben poco utilizzate le funzionalità di controllo di gestione e di analisi what-if. La pianificazione delle attività di piazzale ha diffusione prevalentemente all interno di particolari tipologie di attori (terminal portuali/intermodali)

39 Le diverse tipologie di applicazioni: una classificazione Per meglio comprendere le caratteristiche delle applicazioni di TM è utile classificarle sulla base dei seguenti due assi: - La frequenza di utilizzo delle applicazioni, che per le funzionalità di scheduling, routing e pianificazione delle attività di piazzale coincide con la frequenza di ri-pianificazione, mentre per il controllo di gestione e le analisi what-if rappresenta la frequenza di utilizzo da parte dei decisori aziendali. - Il livello di integrazione, che implicitamente è una misura del grado di maturità dell applicazione. Nel caso di software non integrato la soluzione è in generale più semplice, ma richiede una onerosa attività di aggiornamento dei dati. Nel caso di software integrato con l ERP sia che si tratti di un modulo dell ERP sia che si tratti di un gestionale verticale si ha il vantaggio della alimentazione automatica dei dati in input. Nel caso di software integrato anche con altre applicazioni ITS per esempio esupply Chain Execution o Fleeet&Freight Management si ottiene non solo una alimentazione automatica dei dati, ma anche l introduzione nel sistema di dati ottenuti direttamente dal campo. Le applicazioni TM ad hoc, contraddistinte da un basso livello di integrazione, sono tipicamente utilizzate con bassa frequenza, tipicamente mensile, per il controllo delle prestazioni, o anche settimanale per la pianificazione dei trasporti. Le applicazioni sono contraddistinte da tecnologia consolidata e, anche in conseguenza dell onerosità di gestione e del limitato supporto all operatività quotidiana, hanno in generale un basso grado di diffusione. Le applicazioni più diffuse sono quelle che supportano, in base agli ordini ricevuti e caricati direttamente dall ERP, la pianificazione giornaliera dei trasporti. Questo tipo di applicazioni trova impiego sia nella pianificazione dei viaggi vera e propria, sia nella pianificazione delle attività e delle operazioni all interno di terminal intermodali e portuali. Le applicazioni di TM presentano tuttavia ancora alcuni elementi di criticità, essenzialmente legati al fatto che gli algoritmi impiegati per effettuare l attività di pianificazione non sono sempre in grado di considerare adeguatamente tutte le variabili in gioco nel processo di trasporto. Le applicazioni che prevedono l integrazione con altre applicazioni ITS sono ancora in una fase preliminare di diffusione e sviluppo. Si tratta per esempio di applicazioni TM alimentate da dati effettivi rilevati dal campo (km percorsi, consumi, ecc.), oppure di applicazioni che comunicano in automatico (tipicamente tramite portale web) la lista dei viaggi da effettuare

40 ai trasportatori, che possono quindi consultarla e stamparla. Sono ancora assai poco diffuse le applicazioni che supportano la ripianificazione dinamica dei trasporti, in funzione degli ordini ricevuti nel corso della giornata. Un esempio di applicazioni di questo tipo prevede che il trasportatore venga aggiornato tramite palmare GPRS in merito a un cambiamento nei viaggi da effettuare, oppure che l azienda di trasporti possa acquisire le nuove informazioni tramite interfaccia di tipo web, avvisando poi via telefono l operatore sul campo. I benefici all adozione A fronte dell introduzione di applicazioni di Transportation Management, utilizzando lo schema proposto all inizio del capitolo, dalla Ricerca sono emersi principalmente le seguenti tipologie di benefici: - Riduzione dei costi per aumento della produttività L impiego di algoritmi di ottimizzazione consente di ridurre il tempo delle persone dedicate all esecuzione dei compiti più ripetitivi nelle attività di pianificazione (raccolta e analisi dati, generazione di una prima proposta di allocazione, ecc.) e consuntivazione (fatturazione, rispondenza agli obblighi contrattuali, ecc.). - Riduzione dei costi per miglioramento della qualità dei processi La migliore gestione dei mezzi consente di incrementare, per esempio nel caso degli operatori logistici, il numero delle spedizioni effettuabili a parità di risorse o, nel caso dei corrieri, il numero delle consegne. L impiego di tali applicazioni consente perciò una riduzione, seppure di pochi punti percentuali rispetto alla pianificazione manuale, dei costi legati al processo di trasporto, e soprattutto consente di misurare tale riduzione (funzionalità di controllo di gestione). - Aumento dei ricavi per miglioramento della soddisfazione dei clienti L ottimizzazione nell impiego delle risorse permette di migliorare il livello di servizio offerto ai clienti. La strutturazione del sistema di gestione consente poi di aumentare il controllo sul livello di servizio stesso. - Aumento della qualità, quantità e tempestività dei dati Gli applicativi di TM consentono di avere a disposizione un maggior numero di dati, affidabili e condivisibili in tempo reale. I benefici si colgono nella maggiore flessibilità (capacità di ripianificare in modo dinamico) e nella migliore capacità di gestione del sistema

41 Le applicazioni di esupply Chain Execution All interno di questo ambito abbiamo incluso le applicazioni finalizzate all automazione della comunicazione e degli scambi informativi/documentali tra tutti gli attori coinvolti nel processo di trasporto merci e logistica distributiva (mittenti e destinatari, operatori logistici, vettori, ecc.). La maggior parte delle applicazioni individuate adotta tecnologie EDI/internetEDI o Extranet (portali) web-based. Nel caso di utilizzo di soluzioni EDI/internetEDI è di fatto realizzato un interfacciamento diretto tra i sistemi aziendali dei due attori che intendono scambiare documenti e/o integrare i loro processi, con investimenti richiesti ad entrambi gli attori. Il ricorso a portali web in grado di offrire i medesimi servizi (trasmissione ordini, controllo dello stato delle consegne e gestione dell esito delle consegne) consente la condivisione di informazioni con un minore grado di accoppiamento tra i due sistemi informativi e con investimenti in capo a solo uno degli attori in gioco. Le soluzioni di esupply Chain Execution (esce) prevedono a volte l integrazione con applicazioni Fleet&Freight Management (per esempio con sistemi per la localizzazione dei mezzi) e Field Force Automation (per esempio con sistemi di supporto alle attività di piazzale), per consentire ai clienti e partner logistici dell azienda di avere a disposizione informazioni aggiornate in tempo reale sullo stato di avanzamento delle proprie consegne. Le principali funzionalità Le funzionalità delle applicazioni di esupply Chain Execution possono essere schematicamente ricondotte alle seguenti categorie: - Trasmissione di ordini: si tratta della trasmissione elettronica degli ordini che attivano le attività di trasporto fisico e, per gli operatori di logistica integrata, anche eventualmente la fase di allestimento ordini. - Digitalizzazione dei documenti di trasporto: i documenti che tipicamente sono associati alla merce durante il trasporto (per esempio: documento di trasporto, lettera di vettura, ecc.) possono essere trasmessi per via elettronica e archiviati come digitali. - Controllo dello stato di avanzamento: trasmissione dell aggiornamento dello stato di avanzamento della consegna, tipicamente mediante la segnalazione del passaggio attraverso punti notevoli (per esempio nei gate di ingresso/uscita di interporti/terminal portuali), più raramente dando visibilità al cliente della posizione in tempo reale dei mezzi, dove questo sia possibile grazie all integrazione con un applicazione di Fleet&Freight Management. La

42 comunicazione può avvenire con messaggi di allerta predefiniti (arrivo della merce, ritardo di consegna, ecc.) oppure con visualizzazione a discrezione dell azienda cliente, per esempio su un portale web, o anche con una combinazione dei due sistemi. - Conferma di avvenuta consegna: si tratta dell invio della comunicazione che attesta l avvenuta consegna presso il destinatario della merce. Le diverse tipologie di applicazioni: una classificazione Per meglio comprendere le diverse tipologie di applicazioni di esce è utile segmentarle sulla base dei due seguenti assi: - La tipologia della relazione, che coinvolge le aziende utenti dell applicazione, distinguendo in particolare tra: * relazioni diadiche one-to-one; * relazioni aperte di tipo one-to-many, dove una singola azienda interagisce con un gruppo di aziende (per esempio operatori del trasporto stradale) e di tipo many-tomany, quando un portale tipicamente svolge il ruolo di integratore e facilitatore. - La soluzione B2b impiegata5, distinguendo tra applicazioni di tipo applicazioneapplicazione, basate in generale su soluzioni proprietarie, EDI, EDI su Internet, e applicazioni Internet web-based, tipicamente basate su un portale web (Extranet) accessibili, revia autenticazione, ai molteplici partner/clienti del processo di trasporto. Le soluzioni basate su relazione one-to-one e soluzioni di tipo applicazione-applicazione generalmente trasmissione di dati in formati proprietari o EDI rappresentano in assoluto le applicazioni più diffuse e mature. Sono per esempio applicazioni largamente utilizzate nella relazione di tipo continuativo tra gli operatori di logistica integrata ed i clienti più significativi. In questi casi, oltre allo scambio degli ordini e della prova di avvenuto allestimento o avvenuta consegna, possono essere oggetto di scambio elettronico anche le informazioni sullo stato del magazzino (se gestito) e sull avanzamento più puntuale delle singole attività. Piuttosto diffuse, e spesso utilizzate in modo complementare rispetto alle soluzioni di tipo applicazione-applicazione, sono le soluzioni Extranet web-based. Un caso tipico è quello di aziende clienti o operatori logistici che utilizzano la Extranet web-based per interagire con piccole società di autotrasporto o padroncini che non hanno interesse a sviluppare una soluzione di integrazione applicazione-applicazione. Un secondo esempio riguarda le Extranet di operatori logistici utilizzate a supporto di quei processi di interazione con i clienti

43 che non si prestano a una completa automazione (per esempio il controllo avanzamento o la gestione degli appuntamenti di presa/consegna) e con i clienti di dimensioni minori. È invece molto meno diffuso l impiego di soluzioni many-to-many gestite da intermediari B2b e tipicamente basate sui seguenti modelli: - portali consortili, promossi da operatori del settore, e volti a supportare l integrazione dei processi interni e di relazione con partner e clienti che vede coinvolti; - marketplace volti a favorire l incontro tra domanda e offerta di servizi di trasporto merci (come per esempio - portali realizzati da soggetti che svolgono un ruolo di coordinamento e supervisione delle attività nei principali nodi del trasporto merci, quali per esempio le società di gestione di porti e interporti. I benefici all adozione I benefici che abbiamo riscontrato relativamente all introduzione di applicazione di esce nelle aziende sono i seguenti: - Riduzione dei costi per aumento della produttività L aumento della produttività è essenzialmente riconducibile a due ragioni: (i) la riduzione del tempo dedicato alla ri-digitazione di dati che possono essere trasferiti per via elettronica e direttamente inseriti come tali nei sistemi gestionali (beneficio che si consegue al massimo grado utilizzando soluzioni applicazione-applicazione); (ii) la riduzione del tempo dedicato a comunicare informazioni che possono invece essere scambiate automaticamente o direttamente acquisite in self-service da clienti o partner logistici. - Riduzione dei costi per miglioramento della qualità dei processi Questa è probabilmente una delle aree di maggiore beneficio associata all adozione di queste applicazioni. Lo scambio elettronico di dati e informazioni consente di migliorare la qualità dei processi diminuendo il numero di errori generati da una inadeguata comunicazione, riducendo come conseguenza i costi di gestione della non-qualità. - Aumento dei ricavi per miglioramento della soddisfazione dei clienti La condivisione rapida di informazioni aggiornate e affidabili, per esempio sullo stato delle spedizioni, permette di migliorare il livello di servizio offerto ai clienti. - Aumento della qualità, quantità e tempestività dei dati

44 Il potenziamento dell integrazione informativa con gli altri attori coinvolti nel processo di trasporto consente di incrementare il numero delle informazioni utili a fini decisionali, a parità di risorse e tempi Le applicazioni di Field Force Automation Le applicazioni di Field Force Automation (FFA) supportano l esecuzione di attività disperse sul territorio effettuate dal personale che si occupa delle fasi operative del trasporto e della logistica distributiva. Si consideri ad esempio il supporto agli autisti impiegati nel trasporto primario o nella distribuzione finale delle merci oppure la gestione ed il coordinamento degli operatori addetti alle attività di piazzale nelle aree interportuali o portiuali. Lo scambio di informazioni avviene tipicamente in modo bilaterale tra il centro di controllo ed il personale sul campo. La caratteristica principale di questo tipo di applicazioni, il supporto alle persone che svolgono attività in mobilità, impone l utilizzo di dispositivi mobili (telefoni cellulari, palmari, terminali veicolari, ecc.). Nell interazione con gli autisti, lo scambio informativo può avvenire in real-time, utilizzando la rete cellulare (principalmente GPRS), oppure prima del viaggio o al rientro in filiale, su rete Wi-Fi o su rete fissa. Tipicamente sono scambiati in real-time le informazioni ritenute fondamentali per offrire un elevato livello di servizio al cliente, per esempio la conferma di avvenuta consegna o l aggiornamento dei piani di viaggio. Il piano iniziale dei viaggi e altre informazioni non particolarmente urgenti (per esempio le firme raccolte su display) vengono scambiate in filiale. Nel supporto all operatività in area più circoscritte, per esempio la gestione degli operatori nei piazzali, la trasmissione delle informazioni avviene tipicamente in real-time utilizzando reti Wi-Fi. Le principali funzionalità Le principali funzionalità delle applicazioni di Field Force Automation possono essere ricondotte alle seguenti categorie: - Acquisizione dei piani delle attività. Si tratta, per i trasportatori nello specifico, del piano dei viaggi, dove l operatore riceve dall azienda la sequenza delle operazioni da effettuare (prese, consegne), nonché tutte le informazioni necessarie all effettuazione del servizio (luogo di presa, luogo di consegna). L autista può visualizzare le attività da svolgere su

45 dispositivo palmare, senza l utilizzo di liste cartacee. Le applicazioni più avanzate consentono all utente di visualizzare il percorso da effettuare in formato cartografico. Per gli operatori di piazzale, in porti e interporti ad esempio, si tratta invece dell acquisizione del piano delle movimentazioni e degli stoccaggi da effettuare. - Supporto all esecuzione delle attività e ripianificazione, ad esempio il routing dinamico (aggiornamento real-time dei piani di viaggio dei trasportatori) in funzione dei nuovi ordini ricevuti dall azienda oppure, nelle attività di piazzale, il supporto nell identificazione della posizione di presa e di stoccaggio delle unità di carico o trasporto movimentate. - Rendicontazione delle attività svolte. Sono comprese le funzionalità che supportano la registrazione delle attività svolte, incluso l esito (positivo o negativo), e la comunicazione ai sistemi gestionali. Nel caso del supporto agli autisti sono comprese due funzionalità principali: (i) Acquisizione della firma su display: consente al destinatario di apporre, al momento della ricezione della merce, la firma direttamente sul display del palmare in dotazione al trasportatore; (ii) Trasmissione dell esito della consegna: l operatore registra l esito della consegna direttamente sul dispositivo mobile. L autista può trasmettere l esito positivo della consegna e in caso contrario, per alcune delle applicazioni esaminate, anche la causale relativa alla mancata effettuazione della consegna. Applicazioni più evolute prevedono anche l identificazione automatica dei dati descrittivi della merce consegnata, ad esempio tramite lettura del codice a barre descrittivo della merce consegnata. Le diverse tipologie di applicazioni: una classificazione Le applicazioni di Field Force Automation possono essere distinte per: - esigenze di mobilità, distinguendo tra mobilità trasmissiva, possibilità di trasferire informazioni real-time da un applicazione locale al sistema informativo centrale, e mobilità operativa ossia possibilità di svolgere attività in mobilità su un dispositivo mobile con trasmissione delle informazioni al ritorno dell operatore in sede. Le tecnologie trasmissive prevalenti sono per la mobilità trasmissiva la rete cellulare e la rete Wi-Fi, per la mobilità operativa la rete Wi-Fi e la rete fissa; - esigenze di portabilità, se prevalgono cioè gli aspetti legati alla portabilità e alla maneggevolezza del device (in questa categoria abbiamo incluso cellulari e piccoli palmari)

46 oppure quelli relativi alla visualizzazione e alla usabilità dell applicazione (palmari con schermo ampio e terminali veicolari). Le applicazioni più diffuse sono quelle che coniugano mobilità trasmissiva e mobilità operativa utilizzando piccoli palmari e cellulari, o meno frequentemente dispositivi di bordo, in dotazione agli operatori, connessi ai sistemi informativi centrali mediante rete cellulare. La loro relativa maggiore diffusione rispetto alle altre tipologie di applicazioni FFA dipende dal valore che la comunicazione in tempo reale può apportare all operatività degli autisti, si pensi ad esempio alla trasmissione immediata dell esito delle consegne ed alla ripianificazione dinamica dei viaggi. I terminali a bordo veicolo, con visualizzazione della cartografia e supporto alla navigazione, risultano in realtà ad oggi assai meno utilizzati dei device più maneggevoli in dotazione agli autisti. Una delle principali motivazioni risiede nel fatto che gli autisti sono in molti casi soggetti giuridicamente indipendenti dalla società che commissiona il trasporto (cliente mittente, operatore logistico, corriere, ecc.) e questo riduce la disponibilità, da ambo le parti, a investire in tecnologia fissa legata al mezzo di trasporto. Un elemento che potrebbe modificare lo scenario è la recente comparsa sul mercato di palmari con schermo ampio, dotati di antenna GPS per abilitare la navigazione satellitare. Le applicazioni basate su rete Wi-Fi che operano in mobilità trasmissiva sono soluzioni tecnologiche consolidate utilizzate prevalentemente a supporto delle attività di piazzale presso terminal portuali e intermodali. La loro diffusione è ad oggi inferiore alle potenzialità. I benefici all adozione I principali benefici legati all introduzione di applicazioni di FFA sono riconducibili alle categorie seguenti. - Riduzione dei costi per aumento della produttività Si riducono i tempi dedicati alle attività di comunicazione con i sistemi informativi centrali ed alla necessità di doppia digitazione dei dati. - Riduzione dei costi per miglioramento della qualità dei processi L eliminazione della doppia digitazione ha in generale un effetto positivo in termine di riduzione degli errori. - Aumento dei ricavi per miglioramento della soddisfazione dei clienti

47 È senza dubbio la tipologia di benefici più significativa in quest ambito applicativo. Numerose Funzionalità, conferma di avvenuta consegna, firma digitale, routing dinamico, consentono di migliorare il livello di servizio al cliente, principalmente dal punto di vista della qualità e tempestività delle informazioni sull avanzamento delle consegne (per esempio possono essere comunicati gli orari aggiornati di ritiro-consegna, la prova di avvenuta consegna con conseguente attivazione delle attività di fatturazione). - Aumento della qualità, quantità e tempestività dei dati Con le applicazioni di FFA aumenta la tempestività nella comunicazione dei dati con incremento della flessibilità operativa e della capacità di ripianificazione dinamica Le applicazioni di Fleet&Freight Management In questo ambito abbiamo incluso le applicazioni finalizzate ad una gestione efficiente ed efficace dei mezzi di trasporto e della merce in viaggio. Queste applicazioni, che sfruttano una comunicazione di tipo Machine to Machine (M2m), permettono il monitoraggio e la trasmissione di parametri relativi al mezzo e alla merce. I parametri trasmessi sono generalmente di tre tipi. - Dati identificativi, utili per esempio per effettuare il controllo accessi dei mezzi ai gate di terminal portuali e intermodali. La trasmissione delle informazioni può avvenire tramite tecnologia RFId o rete fissa, nel caso ad esempio di utilizzo di telecamere che operano il riconoscimento automatico della targa. - Dati relativi alla posizione, tipicamente trasmessi in tempo reale in modo da utilizzare le informazioni di localizzazione a fini di gestione o controllo. La soluzione tecnologica adottata è tipicamente un box GPS/GPRS che rileva la posizione tramite rete satellitare e trasmette attraverso rete cellulare. In alternativa è possibile registrare il passaggio del mezzo o della merce da posizioni specifiche utilizzando tecnologie RFId. - Dati relativi allo stato del mezzo e/o della merce trasportata, anch essi trasmessi in tempo reale (tramite rete cellulare) o al ritorno del mezzo o della merce in una sede aziendale (tramite rete fissa o Wi-Fi)

48 Le principali funzionalità Le principali funzionalità delle applicazioni di Fleet&Freight Management (FFM) possono essere ricondotte alle seguenti categorie: - Tracciamento del mezzo e della merce: monitoraggio del mezzo o della merce in continuo mediante dispositivi installati rispettivamente sul mezzo di trasporto o sull unità di trasporto che trasmettono in automatico ad un centro operativo informazioni sulla localizzazione. In alternativa è possibile operare in tempo discreto utilizzando tecnologie RFId. - Monitoraggio dei parametri funzionali: monitoraggio di parametri relativi alla merce (come temperatura e pressione) o al mezzo di trasporto (per esempio: consumi, pressione delle gomme, controllo di chiusura dello sportello). - Antifurto satellitare: attraverso il monitoraggio della posizione del mezzo mediante dispositivi installati sul mezzo di trasporto, è possibile identificare variazioni del percorso non programmate o soste del mezzo eccessivamente lunghe e attivare le adeguate azioni correttive (per esempio una squadra di vigilanza che interviene e si occupa di rintracciare il mezzo). - Controllo degli accessi: mediante il riconoscimento automatico del mezzo di trasporto o delle unità di trasporto è possibile automatizzare gli accessi o le uscite ai gate di terminal portuali e intermodali, oppure durante le operazioni di imbarco sulle navi. Esaminando le funzionalità riscontrate nella Ricerca si nota una decisa predominanza della funzionalità di tracciamento del mezzo, realizzata in gran parte tramite box GPS/GPRS. Metà delle applicazioni che hanno le funzionalità di tracciamento del mezzo prevedono anche l antifurto satellitare, tipicamente per carichi di elevato valore e facilmente smerciabili. Molto meno diffuse sono le funzionalità di monitoraggio di altri parametri funzionali. Abbiamo riscontrato una particolare attenzione per soluzioni volte al monitoraggio della temperatura della merce trasportata, soprattutto da parte di aziende del settore alimentare o medicale/diagnostico. Ancora poco diffuse sono anche le funzionalità di controllo accessi, con qualche applicazione nei terminal portuali e intermodali. Le diverse tipologie di applicazioni: una classificazione Le diverse tipologie di applicazioni di FFM possono essere meglio comprese segmentandole sulla base dei seguenti assi: - unità monitorata, se mezzo o unità di carico;

49 - tecnologia trasmissiva, distinguendo tra RFId, rete cellulare e rete fissa. Le applicazioni in assoluto più diffuse sono quelle che prevedono il monitoraggio del mezzo e la trasmissione delle informazioni attraverso rete cellulare. La soluzione più tipicamente utilizzata, costituita da un box GPS/GPRS che registra e trasmette la posizione del mezzo, è consolidata e reperibile senza difficoltà sul mercato. Sono invece ancora in fase di sviluppo le applicazioni di misura della temperatura durante il viaggio, tipicamente con sensori di temperatura posizionati all interno del cassone del mezzo e, in alcuni progetti pilota, sulle unità di trasporto/unità di carico. Le altre classi di applicazioni sono poco diffuse e hanno in taluni casi ancora il carattere di sperimentazioni. Si è riscontrata ad esempio una notevole attenzione all uso di soluzioni RFId per il controllo degli accessi nei terminal portuali e intermodali e per l accesso dei mezzi sulle navi. Nell ambito del controllo accessi vi sono inoltre soluzioni basate su sistemi di identificazione visiva per il riconoscimento automatico dei mezzi in ingresso. La tracciatura dei container tramite rete cellulare è una soluzione ancora in fase embrionale, essenzialmente a causa delle difficoltà tecnologiche legate alla durata delle batterie del box GPS/GPRS da installare e della scarsa copertura di rete per alcune tipologie di viaggi (ad esempio via mare). La tracciatura della merce per punti discreti con tecnologie RFId è ad oggi poco diffusa e ascrivibile a casi molto specifici (come la tracciatura di animali vivi). Come già anticipato, le applicazioni di FFM più diffuse sono basate su box GPS/GPRS installati sui mezzi di trasporto per la rilevazione della posizione ed eventualmente di altri parametri funzionali. Data la rilevanza di questo tipo di applicazioni proponiamo di seguito una segmentazione, in base a due assi: - i parametri monitorati, che possono essere la posizione e/o i parametri del mezzo (consumi, pressione delle gomme, controllo di chiusura dello sportello); - il tipo di integrazione, le applicazioni possono essere infatti integrate con i sistemi gestionali aziendali oppure essere erogate in modalità ASP (Application Service Providing). In questo secondo caso i dati rilevati dal campo sono trasmessi al centro operativo di un Service Provider e l azienda utente, per conoscere la posizione del proprio mezzo, accede ad un portale web gestito dal provider stesso. Le applicazioni fornite in modalità ASP sono caratterizzate da un elevato livello di standardizzazione, e allo stato attuale consentono di monitorare essenzialmente la posizione del mezzo. Sono le più diffuse e si basano su soluzioni tecnologiche consolidate. Sono meno diffuse, ma estremamente interessanti in

50 termini di potenzialità, le applicazioni che raccolgono dati sul mezzo e, interfacciandosi con i sistemi informativi aziendali e/o di gestione dei trasporti, consentono di alimentare le attività di pianificazione, gestione della manutenzione e controllo di gestione. Le applicazioni volte a rilevare anche i parametri sullo stato della merce, oltre al parametro sul mezzo e trasferirle ai sistemi informativi aziendali, sono ancora in fase embrionale. I benefici all adozione I principali benefici legati all introduzione di applicazioni di FFM sono riconducibili alle categorie seguenti. - Riduzione dei costi per aumento della produttività Le applicazioni di FFM possono consentire di scambiare dati in modo automatico, senza quindi impegnare tempo del personale operativo che si può così concentrare sulle attività di trasporto e movimentazione. - Riduzione dei costi per miglioramento della qualità dei processi Le applicazioni di FFM consentono un migliore presidio delle principali variabili qualitative del processo di trasporto ed in generale di movimentazione delle merci, contribuendo così a correggere tempestivamente le eventuali azioni disallineate, e quindi a ridurre i costi di correzione, e a prevenire le cause della non-qualità (rottura del mezzo, danneggiamento della merce, ecc.). La comunicazione dei parametri è inoltre indipendente dalla buona volontà e dalla corretta esecuzione da parte degli operatori. - Aumento dei ricavi per miglioramento della soddisfazione dei clienti Il monitoraggio in tempo reale del trasporto contribuisce ad incrementare il livello di servizio offerto al cliente, supportando la gestione di eventuali situazioni critiche (legate per esempio a ritardi, perdite di prodotto, furti) e più tipicamente la comunicazione frequente dello stato di avanzamento della spedizione. - Aumento della qualità, quantità e tempestività dei dati Le applicazioni di FFM consentono di raccogliere una elevata mole di dati costantemente aggiornati che possono favorire la pianificazione ed il controllo di tutti processi di gestione dei trasporti (dalla pianificazione dei viaggi alla gestione della manutenzione)

51 1.4 Un approfondimento sulla Fatturazione elettronica Definizione di fatturazione elettronica in senso stretto Un primo modello interpretativo fa riferimento alla fattura come documento in sé ed alla fatturazione come processo in sé. La fattura è il documento amministrativo per eccellenza, il più importante documento aziendale in grado di rappresentare nel tempo un operazione commerciale, e da cui scaturiscono risvolti fiscali (detrazione dell IVA e deducibilità del costo), civili (ingiunzioni di pagamento ed efficacia probatoria tra imprenditori), penali (reati tributari e reati commessi dal fallito) e finanziari (la gestione del credito e la riconciliazione della fatture ai pagamenti ed agli incassi). La fatturazione è dunque intesa come quel processo che parte dalla composizione della fattura in generale da parte del fornitore di beni/servizi e si conclude generalmente con l archiviazione della fattura sia da parte del fornitore che da parte del cliente secondo quanto prescritto per legge e che può prevedere, se richiesto dall Agenzia delle Entrate, la messa a disposizione delle fatture conservate per accertamenti fiscali. Figura 1.9 In questo contesto con fatturazione elettronica ci si riferisce alla possibilità di emettere e conservare le fatture in solo formato digitale, come introdotto nell ordinamento europeo

52 dalla Direttiva 2001/115/CE del Consiglio del 20 dicembre 2001 e nel nostro ordinamento dal Decreto Legislativo del 20 febbraio 2004 n. 52 di recepimento della direttiva europea e dal Decreto del Ministero dell Economia e delle Finanze del 23 gennaio Il quadro legislativo di fatto regola diversi modelli di fatturazione elettronica, dalla semplice trasmissione elettronica delle fatture alla fatturazione elettronica in senso proprio. Nello specifico, i tre principali scenari considerati prevedono: _ la trasmissione telematica delle fatture (o fatturazione telematica ), quando la trasmissione dei dati e delle informazioni contenute in fattura avviene utilizzando un canale telematico, ma resta obbligatoria sia da parte dell emittente che del destinatario la materializzazione (stampa su supporto cartaceo) del documento; _ la conservazione sostitutiva delle fatture, ossia quel processo che permette di conservare le fatture in formato digitale in modo che risultino disponibili nel tempo nella loro integrità e autenticità, mantenendo piena validità legale e fiscale; _ la fatturazione elettronica, in senso proprio, dove la fattura elettronica in formato digitale provvista di riferimento temporale e della firma digitale dell emittente (che ne garantisce autenticità e integrità) nasce, viene trasmessa e viene conservata sia dall emittente che dal ricevente solo ed esclusivamente in formato elettronico. I benefici attesi sono principalmente legati al risparmio dei costi di gestione delle fatture cartacee e sono pienamente colti solo nel caso di fatturazione elettronica in senso proprio. La trasmissione telematica delle fatture Per trasmissione telematica delle fatture (o fatturazione telematica ) si intende la trasmissione dei dati e delle informazioni contenute in fattura utilizzando un canale telematico (ad esempio l , la pubblicazione su un portale Web o anche il telefax). Resta in questo caso obbligatoria sia da parte dell emittente sia del ricevente la materializzazione (stampa su supporto cartaceo) del documento. È necessario infatti stampare i dati che si ricevono creando un documento (cartaceo) che costituirà l evidenza legale del documento stesso, esattamente come la fattura che si riceve via posta. Non è per altro necessario che l originale del cliente e la copia fornitore della fatture abbiano lo stesso layout grafico: ciò che è fondamentale è la congruenza dei dati in esse contenuti. La conservazione sostitutiva

53 Per conservazione sostitutiva si intende un processo, indipendente dal supporto tecnologico utilizzato, che permette di conservare documenti di qualsiasi natura in formato digitale, in modo che risultino disponibili nel tempo nella loro integrità e autenticità. Tale processo consente di mantenere la validità legale e fiscale dei documenti conservati e rappresenta perciò una modalità di conservazione sostitutiva rispetto alla carta. Tutti i documenti amministrativi e fiscali e tutte le scritture contabili possono essere conservati nel solo formato digitale, unica eccezione sono i documenti e le scritture del settore doganale, accise e imposte di consumo. A titolo di esempio è possibile conservare in solo formato digitale: le fatture di vendita, le fatture di acquisto, i documenti di trasporto emessi e ricevuti, il libro giornale ed il libro degli inventari, i registri prescritti ai fini IVA, i mastri contabili, le scritture ausiliarie di magazzino, il registro dei beni ammortizzabili, le distinte meccanografiche di fatturazione, il giornale di fondo elettronico degli scontrini fiscali Quadro Normativo di riferimento Si riportano di seguito le principali evidenze che emergono dall analisi del quadro normativo sulla Fatturazione Elettronica in Italia Una sintesi del quadro normativo L opportunità di emettere e conservare le fatture unicamente in formato digitale, è stata introdotta nell ordinamento italiano dal Decreto del Ministero dell Economia e delle Finanze del 23 gennaio 2004 e dal Decreto Legislativo del 20 febbraio 2004 n. 52 che ha recepito la Direttiva 2001/115/ CE del 20 dicembre 2001 ( vedere allegati finali ). Negli oltre quattro anni trascorsi dall entrata in vigore delle prime disposizioni legislative sulla materia, una serie di Risoluzioni e di Circolari interpretative a opera dell Amministrazione Finanziaria dello Stato sono poi intervenute a eliminare i principali elementi di indeterminatezza rimasti. Con l approvazione della Legge n. 244 del 24 dicembre 2007 (Legge Finanziaria 2008) è stato infine introdotto l obbligo di emettere fatture esclusivamente in formato elettronico nei confronti della Pubblica Amministrazione. Nonostante non siano ancora stati emanati due specifici provvedimenti, in più occasioni l Amministrazione Finanziaria è intervenuta a sottolineare come l attuale quadro normativo consenta l immediata adozione di soluzioni di fatturazione elettronica o di conservazione sostitutiva, senza necessariamente attendere l approvazione dei suddetti provvedimenti

54 L attuale quadro normativo consente l adozione di diversi modelli di gestione elettronica dei processi di fatturazione, dalla semplice trasmissione telematica delle fatture con obbligo di stampa, alla fatturazione elettronica in senso proprio L evoluzione del quadro normativo La percezione di indeterminatezza e complessità del quadro normativo di riferimento è spesso addotta come una delle principali barriere all adozione della fatturazione elettronica in senso stretto e, quindi, come un fattore di rallentamento del processo di adozione a livello Paese. Una simile argomentazione giustificabile forse in passato trascorsi ormai quattro anni dall emanazione delle prime disposizioni legislative in materia, non è più ostenibile e rappresenta di fatto una scusa per non fare. Il quadro normativo, arricchito dalle Risoluzioni dell Agenzia delle Entrate, è completo e chiaro, con la sola eccezione di alcuni pochi punti aperti, sui quali è giusto concentrare l attenzione nella logica del miglioramento continuo. Nel contempo è in fase di forte consolidamento una prassi operativa che consente di superare le citate lacune normative e di tradurre in digitale metodologie procedurali utilizzate da anni nei processi amministrativi per i documenti cartacei. Forse la più rilevante attività ancora da compiere in tema di normativa è una più efficace divulgazione dei contenuti e una più diffusa educazione di professionisti e utenti. Di seguito forniremo una panoramica aggiornata del quadro normativo di riferimento e dei modelli di fatturazione normati, evidenziando i pochi reali elementi di incertezza ancora presenti. Di seguito accenneremo alle recenti disposizioni di legge che prevedono l obbligo di emettere fatture elettroniche nei confronti delle Amministrazioni dello Stato e degli Enti Pubblici Nazionali (introdotto dalla Finanziaria 2008) Principali elementi del quadro normativo Raccomandazione 94/820/CE della Commissione, del 19 ottobre 1994, relativa agli aspetti giuridici della trasmissione elettronica di dati (G.U. n. L 338 del 28/12/1994). Direttiva 2001/115/CE del Consiglio del 20 dicembre 2001, che modifica la Direttiva 77/388CEE al fine di semplificare,modernizzare e armonizzare le modalità di fatturazione previste in materia di imposta sul valore aggiunto

55 Decreto Legislativo del 20 febbraio 2004 n. 52. Attuazione della direttiva 2001/115/CE che semplifica ed armonizza le modalità di fatturazione in materia di IVA (G.U. n. 49 del 28 febbraio 2004). Provvedimento Agenzia delle Entrate del 9 dicembre Modalità di trasmissione e contenuti della comunicazione telematica ai sensi dell articolo 21, comma 1, del decreto del Presidente della Repubblica 26 ottobre 1972, n. 633, ai fini dell emissione delle fatture da parte del cliente o del terzo residente in un Paese, con il quale non esistono strumenti giuridici di reciproca assistenza in materia di IVA (G.U. n. 298 del 21 dicembre 2004). Circolare Agenzia delle Entrate n. 45/E del 19 ottobre Decreto legislativo 20 febbraio 2004 n. 52 attuazione della direttiva 2001/115/CE che semplifica ed armonizza le modalità di fatturazione in materia di IVA. Direttiva 2006/112/CE del Consiglio del 28 novembre 2006, relativa al sistema comune d imposta sul valore aggiunto Legge n. 244 del 24 dicembre Disposizioni per la formazione del bilancio annuale e pluriennale dello Stato (Legge Finanziaria 2008) (G.U. n. 300 del 28 dicembre 2007). Decreto 7 marzo Individuazione del gestore del sistema di interscambio della fatturazione elettronica nonché delle relative attribuzioni e competenze (G.U. n.103 del 3 maggio 2008). Normativa sulla conservazione sostitutiva Decreto Ministero dell Economia e delle Finanze del 23 gennaio Modalità di assolvimento degli obblighi fiscali relativi ai documenti informatici ed alla loro riproduzione in diversi tipi di supporto. Circolare Agenzia delle Dogane n. 5/D del 25 gennaio DM 23/1/2004 recante modalità di assolvimento degli obblighi fiscali relativi ai documenti informatici ed alla loro riproduzione in diversi tipi di supporto. Campo di applicazione. Decreto Legislativo del 7 marzo 2005, n. 82. Codice dell amministrazione digitale (G.U. n 112 del 16 maggio 2005). Circolare dell Agenzia delle Entrate n. 36/E del 6 dicembre Decreto ministeriale 23 gennaio 2004 Modalità di assolvimento degli obblighi fiscali relativi ai documenti informatici e alla loro riproduzione in diversi tipi di supporto. Normativa tecnica Deliberazione CNIPA del 19 febbraio 2004 n. 11/2004. Regole tecniche per la riproduzione e conservazione di documenti su supporto ottico idoneo a garantire la conformità dei

56 documenti agli originali articolo 6, comma 1 e 2, del Testo unico delle disposizioni legislative e regolamentari in materia di documentazione amministrativa, di cui al decreto del Presidente della Repubblica 28 dicembre 2000, n Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 13 gennaio Regole tecniche per la formazione, la trasmissione, la conservazione, la duplicazione, la riproduzione e la validazione, anche temporale, dei documenti informatici (G.U. n. 98 del 27 aprile 2004). Decreto del Presidente della Repubblica del 11 febbraio 2005 n. 68. Regolamento recante disposizioni per l utilizzo della posta elettronica certificata, a norma dell articolo 27 della legge 16 gennaio 2003, n. 3. Decreto del Ministro per l innovazione e le tecnologie del 2 novembre Regole tecniche per la formazione, la trasmissione e la validazione, anche temporale, della posta elettronica certificata. Deliberazione CNIPA del 18 maggio 2006 n. 34/2006. Regole tecniche per la definizione del profilo di busta crittografica per la firma digitale in linguaggio XML (G.U. n. 230 del 3 ottobre 2006). Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 12 ottobre Differimento del termine che autorizza l autodichiarazione circa la rispondenza ai requisiti di sicurezza di cui all articolo 13, comma 4, del decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri 30 ottobre 2003 (G.U. n. 13 del 16 gennaio 2008). Risoluzioni dell Agenzia delle Entrate Risoluzione dell Agenzia delle Entrate n. 161/E del 9 luglio 2007 D.M. 23 gennaio 2004, articolo 21 DPR 26 ottobre 1972, n. 633 Fatturazione elettronica e modalità di assolvimento degli obblighi fiscali relativi ai documenti informatici ed alla loro riproduzione su diversi tipi di supporto. Risoluzione dell Agenzia delle Entrate n. 298/E del 18 ottobre 2007 Istanza di interpello 2007 Art. 11, legge 27 luglio 2000, n Conservazione su supporti informatici delle copie delle dichiarazioni da parte dei CAF Adempimenti correlati e termine per l invio dell impronta dell archivio informatico. Risoluzione dell Agenzia delle Entrate n. 14/E del 21 gennaio 2008 Conservazione elettronica. Istanza di interpello 2007 Art. 11, legge 27 luglio 2000, n

57 Risoluzione dell Agenzia delle Entrate n. 67/E del 28 febbraio 2008 Articoli 21 e 39 del D.P.R. 26 ottobre 1972, n. 633, D.M. 23 gennaio 2004, conservazione sostitutiva dei documenti rilevanti ai fini delle disposizioni tributarie obblighi del vettore o dello spedizioniere. Messa a disposizione delle fatture tramite strumenti elettronici. Risoluzione dell Agenzia delle Entrate n. 85/E del 11 marzo 2008 D.M. 23 gennaio 2004, D.M. 24 ottobre 2000, n Conservazione sostitutiva delle distinte meccanografiche di fatturazione. Istanza di interpello Art. 11, legge 27 luglio 2000, n. 212 ALFA Spa. I modelli di fatturazione elettronica normati La Firma Digitale e La Firma Autografa Il crescente interesse per la firma digitale in Italia è sicuramente legato alla normativa introdotta con la legge 15 marzo 1997 n. 59, nota come "Bassanini 1", che all' art. 15, comma 2 ha sancito pienamente il principio della validità e rilevanza giuridica degli strumenti informatici nelle scritture, comunicazioni e archiviazioni della pubblica amministrazione e dei privati (da convegno internaz fatturaz elettronica aprile 2008). Il regolamento attuattivo di tale legge, contenuto nel DPR 513/97 pubblicato nella Gazzetta Ufficiale n 60 del 13 marzo 1998, ha chiarito i criteri generali per l'applicazione del suddetto principio. Da un lato, ha assegnato alla firma digitale, opportunamente certificata, la stessa validità della firma autografa. Dall'altro, ha riconosciuto al documento informatico, formato e gestito secondo certe regole, il requisito della forma scritta, con tutto ciò che ne consegue. Su entrambi questi aspetti e su diversi altri, il DPR (art. 3) rimanda tuttavia ad un successivo Regolamento Tecnico sui documenti informatici che definisce requisiti, procedure, ecc. per rendere pienamente applicabili le nuove norme. Nel frattempo, il 24 luglio 1998, l'autorità per l'informatica nella Pubblica Amministrazione (AIPA), ha deliberato in attuazione delle suddette e di altre leggi il testo definitivo delle Regole tecniche per l'uso di supporti ottici, che definiscono le procedure, gli standard, le responsabilità ed altri aspetti per il trasferimento di archivi e documenti cartacei su supporti ottici digitali e, in generale, per la conservazione e riproduzione di documenti in formato digitale, con piena validità e rilevanza legale. La deliberazione è stata pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale n 192 del 19 agosto La firma digitale consente di dare valore legale ad un documento da trasmettere in via telematica

58 La firma digitale è obbligatoria per: -Deposito telematico dei Bilanci -Partecipazione a Gare ed Appalti -Invio di Posta elettronica Certificata Per avere la disponibilità della firma digitale occorre avere: -Smart Card InfoCamere (gratuita) -Lettore Smart Card -Software apposito Confronto tra le caratteristiche della firma digitale e della firma autografa Nell'articolo di approfondimento dedicato espressamente alla firma digitale si è delineato le caratteristiche principali di questo strumento in grado di conferire validità ai documenti digitali. Delineeremo quindi le principali differenze tra la firma digitale e la firma autografa (ovvero la firma scritta a mano) mediante un confronto tra i due tipi di firma (da Documenti sui quali vengono apposte le firme I documenti sui quali vengono apposte le firme autografate, vengono alterati dall'apposizione della stessa; ogni documento è diverso in quanto ogni firma autografa è diversa. I documenti sui quali vengono apposte le firme digitali, non vengono alterati sono, infatti, il frutto di un calcolo matematico applicato al contenuto degli stessi. Il documento in questione può essere copiato all'infinito e restare, al contempo, originale e copia autentica di se stesso. La verifica delle firme La verifica di una firma autografa è soggettiva e diretta. Una firma autografa è facilmente alsificabile ma il falso è riconoscibile, la sua validità nel tempo è illimitata ma deve essere autenticata da un notaio per impedire il ripudio. La verifica di una firma digitale è oggettiva e indiretta. Una firma digitale può essere falsificata solo previa conoscenza della chiave privata, tuttavia un eventuale falso è

59 irriconoscibile. La sua validità nel tempo è limitata ma è possibile un ripudio solo tramite querela di falso La Firma digitale e la Fatturazione elettronica La firma digitale, o firma elettronica qualificata, basata sulla tecnologia della crittografia a chiavi asimmetriche, è un sistema di autenticazione di documenti digitali analogo alla firma autografa su carta (da ). Il documento elettronico firmato digitalmente è equiparabile a quello autografo. La firma digitale è il risultato di una procedura informatica che consente a chi firma un documento digitale in tutti i formati autorizzati di rendere manifesta e garantire: l'autenticità, cioè che il documento è originale la paternità, ossia chi ha firmato il documento l'integrità, ovvero che il documento non sia stato modificato dopo essere stato firmato digitalmente. La firma digitale si può apporre su qualunque documento informatico: bilanci e atti societari, fatture, notifiche, moduli per l'iscrizione a pubblici registri, comunicazioni alla Pubblica amministrazione e per la conclusione della conservazione sostitutiva (de-materializzazione) dei documenti. Nell'ordinamento giuridico italiano la firma digitale a crittografia asimmetrica è riconosciuta ed equiparata a tutti gli effetti di legge alla firma autografa su carta. Il primo atto normativo che ha stabilito la validità della firma digitale per la sottoscrizione dei documenti elettronici è stato il DPR 513 del 1997, emanato in attuazione dell'articolo 15 della legge 15 marzo 1997, n. 59. Successivamente, tale normativa è stata trasposta nel DPR n. 445 del 2000 (il Testo Unico sulla documentazione amministrativa), più volte modificato negli anni successivi all'emanazione, per conformare la disciplina italiana alla normativa comunitaria contenuta nella Direttiva 99/93 in materia di firme elettroniche. Oggi, la legge che disciplina la firma digitale è il decreto legislativo 7 marzo 2005, n. 82, recante "Codice dell'amministrazione digitale" così come modificato dal D.L. 4 aprile 2006, n.159. Il Codice, all'articolo 1, distingue i concetti di "firma elettronica", "firma elettronica qualificata" e "firma digitale":

60 Per "firma elettronica" la legge intende qualunque sistema di autenticazione del documento informatico. La "firma elettronica qualificata" è definita come la firma elettronica basata su una procedura che permetta di identificare in modo univoco il titolare, attraverso mezzi di cui il firmatario deve detenere il controllo esclusivo, e la cui titolarità è certificata da un soggetto terzo. Qualunque tecnologia che permetta tale identificazione univoca, rientra nel concetto di "firma elettronica qualificata". La "firma digitale", è considerata dalla legge come una particolare specie di "firma elettronica qualificata", basata sulla tecnologia della crittografia a chiavi asimmetriche. Il decreto legislativo 82/2005, quindi, è impostato come se si potessero avere più tipi di firma elettronica qualificata, ossia più sistemi che consentano l'identificazione univoca del titolare, uno solo dei quali è la firma digitale a chiavi asimmetriche. Di fatto, però, nella realtà concreta, la firma digitale è l'unico tipo di firma elettronica avanzata oggi conosciuto e utilizzato, per cui i due concetti tendono a coincidere. All'articolo 21, il Decreto Legislativo 82/2005 stabilisce, con un rimando al Codice Civile, che la firma digitale (o altra firma elettronica qualificata) fa piena prova fino a querela di falso se colui contro il quale la scrittura è prodotta ne riconosce la sottoscrizione, ovvero se questa e legalmente considerata come riconosciuta, equiparando così il documento informatico sottoscritto con firma digitale alla scrittura privata sottoscritta con firma autografa (e non, come avveniva in precedenza, all'atto pubblico). Sulla questione del valore probatorio del documento informatico c'è stata in Italia una lunga discussione che è sfociata in modifiche normative contraddittorie. La titolarità della firma digitale è garantita dai "certificatori" (disciplinati dagli articoli 26-32): si tratta di soggetti con particolari requisiti di onorabilità, accreditati presso il Centro Nazionale per l'informatica nella Pubblica Amministrazione (CNIPA), che tengono registri delle chiavi pubbliche, presso i quali è possibile verificare la titolarità del firmatario di un documento elettronico. Fra le caratteristiche per svolgere l'attività di certificatore di firma digitale vi è quella per cui occorre essere una società con capitale sociale non inferiore a quello richiesto per svolgere l'attività bancaria. I certificatori non sono quindi soggetti singoli (come i notai), ma piuttosto grosse società

61 1.4.5 La fatturazione elettronica nel ciclo ordine consegna fatturazione - pagamento Con il termine fattura elettronica si intende una fattura in formato digitale provvista del riferimento temporale e della firma digitale dell emittente (che ne garantisce autenticità e integrità) inviata, previa sottoscrizione di un accordo, in formato elettronico al ricevente, il quale la conserverà nel formato originale in modalità sostitutiva alla carta. In sostanza una fattura elettronica è un documento che nasce, viene trasmesso e verrà conservato sia dall emittente sia dal ricevente solo ed esclusivamente in formato elettronico. Le fatture elettroniche devono obbligatoriamente essere conservate in formato digitale. Per le fatture elettroniche è richiesta anche la chiusura del processo di conservazione con cadenza almeno quindicinale: il responsabile della conservazione deve cristallizzare l archivio delle fatture elettroniche emesse e/o ricevute nel periodo, apponendo sull archivio la propria firma digitale e una marca temporale. Da sottolineare come, una volta implementato un sistema di conservazione sostitutiva, se già si dispone dei collegamenti telematici attraverso cui inviare o ricevere fatture telematiche, l implementazione della fatturazione elettronica è un passo molto breve che richiede solo la stipula di un accordo con i riceventi o gli emittenti e l utilizzo della firma digitale e del riferimento temporale da parte dell emi. Le diverse accezioni di FE È in primo luogo fondamentale comprendere le diverse accezioni con cui è possibile riferirsi al tema della fatturazione elettronica. Vi sono due accezioni principali. -la fatturazione elettronica in senso stretto, che comprende tutte le soluzioni volte a digitalizzare e automatizzare il processo che va dalla creazione della fattura all archiviazione della stessa e alla sua eventuale messa a disposizione a fronte di esigenze gestionali o richieste da parte dell Agenzia delle Entrate e che include modelli di sola conservazione sostitutiva o modelli di fatturazione elettronica vera e propria (ossia con accordo tra le parti, secondo quanto prescritto dalla legge); -la fatturazione elettronica in senso ampio come paradigma dell integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-consegna-fatturazione-pagamento (o ciclo dell ordine o, ancora, ciclo ordine-pagamento, per semplicità), allargando in questo caso il dominio di analisi all intero processo logistico-commerciale e amministrativo-finanziario dalla creazione dell ordine alla chiusura del ciclo dei pagamenti e delle annesse riconciliazioni

62 La seconda accezione, anche se a una prima analisi potrebbe apparire un allargamento dell orizzonte per certi versi arbitrario (anche al di là del significato letterale del termine stesso), costituisce in realtà il più corretto riferimento concettuale per affrontare anche i modelli di fatturazione elettronica in senso stretto. La fatturazione è infatti un attività che viene alimentata e che a sua volta alimenta le altre attività del ciclo dell ordine. Le prestazioni di riferimento, i vincoli operativi, il contesto organizzativo, sono quelli dettati dal più ampio processo logistico-commerciale e amministrativo-finanziario. In questa prospettiva, voler esaminare la fatturazione come attività a sé sarebbe come voler esaminare una qualsiasi attività aziendale avulsa dal processo di cui è parte, fatto che porta, nella migliore delle ipotesi, a un ottimizzazione locale perdendo di vista le naturali connessioni con il resto del sistema, trascurando benefici e implicazioni organizzative rilevanti. Si aggiunga a questo che la fatturazione elettronica costituisce di fatto elemento di congiunzione, quasi chiave di volta, per l integrazione del ciclo logistico-commerciale e del ciclo amministrativo-finanziario, ruolo che può giocare solo se inscritta nel contesto più ampio. Figura

63 L accezione della fatturazione elettronica in senso ampio, come integrazione e dematerializzazione del ciclo dell ordine, ha delle profonde implicazioni organizzative che si ritiene opportuno richiamare: -la prospettiva dell integrazione e collaborazione tra organizzazioni B2b o Business to Business tra imprese, ma anche con il sistema bancario in base alla quale la capacità di creare valore all interno della singola organizzazione dipende molto dalle azioni dei propri partner commerciali (clienti o fornitori) o fornitori di servizi (sistema bancario, ad esempio); -la prospettiva dell integrazione orizzontale tra le fasi del ciclo dell ordine., processo articolato e complesso, quasi mai gestito realmente come processo all interno delle organizzazioni, in base alla quale la capacità di creare valore dipende dall eliminazione delle attività a basso valore e dal miglioramento delle prestazioni nei punti di interfaccia tra fasi (ad esempio nelle attività di riconciliazione tra documenti propri delle diverse fasi); -la prospettiva dell integrazione verticale tra le attività di interfaccia. quali ad esempio lo scambio documentale con clienti e fornitori e le attività interne alle organizzazioni, quali ad esempio il trasferimento dei documenti al proprio sistema gestionale per l alimentazione delle successive fasi di gestione interna, in base alla quale la creazione di valore dipende dalla capacità di collegare senza soluzione di continuità le attività di interfaccia e le attività interne. In questa triplice prospettiva di integrazione la fatturazione elettronica può realmente rappresentare la chiave di volta per l integrazione, ossia quel fondamentale elemento di congiunzione senza il quale la volta, ossia fuor di metafora l integrazione del ciclo, non si sostiene. Queste prospettive costituiscono inoltre il necessario substrato culturale senza il quale il tema della fatturazione elettronica rischia di essere affrontato in modo riduttivo e tutto sommato noioso. La fatturazione elettronica Ideale La fattura elettronica dovrebbe essere semplice come una fattura cartacea. Una fattura cartacea non viene sottoscritta (cioè non viene firmata da nessuno, viene semplicemente stampata ed inviata). Nella fattura elettronica viene invece richiesta la Firma digitale qualificata che equivale ad una firma su carta. Tale differenza di trattamento comporta delle difficoltà e complessità tecniche esagerate. Una per tutte, per effettuare una Firma digitale qualificata è necessario possedere un dispositivo di firma sicuro una smartcard e quindi del relativo lettore

64 Il tutto deriva da una serie di equivoci sui termini e sulla tecnologia sottostante. Ciò che viene definito firma elettronica (semplice) difatti non ha nulla a che vedere con la firma che noi normalmente apponiamo sulla carta per approvare il contenuto di un documento ma corrisponde viceversa ad un sigillo che impedisce a terzi di contraffare il documento sul quale esso viene apposto. Viceversa la firma elettronica qualificata corrisponde al sigillo più l approvazione perché contiene l identificazione del titolare (il proprietario della smartcard, dispositivo di firma sicuro). Ed allora è qui che nasce l equivoco perché se: firma elettronica = sigillo e firma elettronica qualificata = firma è evidente che alla fattura elettronica andrebbe applicato soltanto il sigillo in quanto esso è la garanzia della non contraffazione così come lo è l inchiostro che impregna la carta (anche se la carta in questo caso è molto meno sicura ). Per applicare il sigillo ad un file PDF non serve nulla tranne il software adobe standard. Inoltre tale sigillo già di per sé garantirebbe una immodificabilità del documento di gran lunga maggiore della carta. Per tale motivo, per la fattura elettronica, bisognerebbe adeguare la regola tecnica vigente in analogia alla fattura cartacea e consentirne l emissione con la sola firma elettronica (semplice). L altro obbligo per la fattura elettronica è l apposizione della marca temporale. La marca temporale (che è un riferimento temporale certo) costituisce un costo ed una complicazione tecnico/economica per le aziende, che viceversa appongono la data della fattura semplicemente scrivendola all interno della fattura stessa. La marca temporale andrebbe pertanto, in analogia alla fattura cartacea abolita. Con questi due adeguamenti tecnico/normativi la fatturazione elettronica potrebbe veramente passare da mito a realtà L integrazione e la dematerializzazione del ciclo dell ordine Un secondo modello interpretativo guarda invece alla fattura come all elemento di congiunzione tra le due macro-aree in cui può essere scomposto il ciclo che va dall ordine al pagamento: _ il ciclo logistico-commerciale, dagli ordini alle note di carico, alle bolle di accompagnamento, fino alle fatture; _ il ciclo amministrativo-finanziario, dalle fatture agli ordini di incasso e pagamento, alle

65 contabili strutturate, fino agli estratti conto commerciali e finanziari. In questo contesto, la fatturazione elettronica potrebbe quindi rappresentare un importante punto di snodo per procedere verso una più completa integrazione dell intero ciclo ordineconsegna-fatturazione-pagamento, all interno delle organizzazioni e soprattutto nelle relazioni di filiera con clienti e fornitori. Il concetto di fatturazione elettronica si pone in questo caso come paradigmatico della più completa gestione elettronica dell intero ciclo ordine-consegna-fatturazione-pagamento, secondo due direzioni principali. _ Integrazione: il ciclo è gestito come un unico processo integrato, all interno delle organizzazioni e nella relazione cliente-fornitore, con un attenzione specifica ai parametri di prestazione complessivi ed al workflow che lega le diverse attività; _ Dematerializzazione: i principali documenti del ciclo dell ordine (ordine, conferma, avviso di spedizione, documento di trasporto, fattura, avviso di pagamento, ecc.) sono prodotti, scambiati e conservati esclusivamente in formato elettronico. Dall ambito applicativo più stretto della fatturazione elettronica, sia in termini di attività che di documenti, ci si allarga a considerare anche le attività di ordine, consegna e pagamento e i relativi documenti. Risultano inoltre maggiormente enfatizzate la prospettive di processo e di collaborazione di filiera, che in alcune applicazioni di fatturazione elettronica in senso stretto sono poco o per nulla considerate. La fatturazione elettronica in senso stretto è ovviamente ricompresa nel più generale concetto di integrazione e dematerializzazione del ciclo dell ordine

66 Figura 2.1 L applicazione dei principi di integrazione e dematerializzazione del ciclo dell ordine non sono in questo caso regolati dalla normativa, se non nella componente più stretta di fatturazione elettronica, e dipende piuttosto da fattori culturali e competitivi. Anche in questo caso sono possibili diversi livelli di integrazione e dematerializzazione del ciclo dell ordine: _ nessun livello di integrazione e dematerializzazione, in cui i documenti o i dati obbligatori sono scambiati in formato cartaceo o verbale e non vi è gestione elettronica delle attività del processo che stanno sull interfaccia cliente-fornitore; _ trasmissione telematica di alcuni isolati documenti del ciclo, ad esempio ordini o fatture o avvisi di pagamento, con scarsa o limitata integrazione di processo; _ integrazione e digitalizzazione completa di porzioni del ciclo (la parte logisticooperativa o la parte amministrativo-finanziaria) o dell intero ciclo dell ordine. Intorno al tema della fatturazione elettronica in precedenza appannaggio di un ristretto gruppo di appassionati specialisti si è concentrato in questi ultimi anni un fortissimo

67 interesse da parte di soggetti appartenenti a categorie anche piuttosto lontane tra loro e che hanno trovato in esso un punto di contatto. Citando solo i principali, sul tema della fatturazione elettronica risultano a vario titolo coinvolti i seguenti attori: -il mondo delle imprese, in molti casi rappresentato dalle associazioni di filiera o di categoria, che intravede la possibilità di dare finalmente volano e massa critica a quei progetti di integrazione di filiera che in tanti anni (o decenni) di EDI non sono riusciti a decollare, ma che nel contempo teme di subire scelte di sistema imposte dalla Pubblica Amministrazione o dal più coeso sistema bancario; -il sistema bancario che forte degli investimenti in infrastrutture di integrazione interna (la rete interbancaria) si propone per fornire nuovi servizi di integrazione esterna (tra aziende e banche e tra aziende) al mondo delle imprese; -la Pubblica Amministrazione che nel percorso verso la dematerializzazione dei processi e la trasparenza vede nella fatturazione elettronica un passo fondamentale, oltre che uno strumento utile più in generale al sistema Paese; -la filiera dei fornitori di tecnologia e servizi, che vede una significativa opportunità di sdoganare tutto un repertorio di competenze e soluzioni fino a poco tempo fa considerate come complesse, costose e di dubbio valore e portarle finalmente sul mercato con la giusta dignità ; -i professionisti che nei diversi ruoli sono toccati da questo tema, dai manager aziendali, nelle aree dell IT, dell amministrazione e della finanza, del commerciale e del customer service, della logistica e della supply chain, ai dottori commercialisti, avvocati e notai, che intravedono in questa tematica un opportunità di crescita delle proprie competenze, ma nel contempo la minaccia di un cambiamento significativo del proprio ruolo. In questo primo tenteremo di capire il perché di questo crescente interesse verso un tema che se non analizzato nella sua piena potenzialità rischierebbe di rimanere, come lo è stato per molto tempo, in una nicchia del sistema economico. Per questo partiremo dalla definizione di fatturazione elettronica espressa precedentemente

68 1.4.7 I Benefici dell Adozione Il Grado di adozione Il grado di adozione in Italia delle soluzioni di integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine/pagamento insoddisfacente, rappresentando meno del 5% del totale degli scambi a valore tra le aziende: in altre parole, meno del 5% delle fatture fluisce per via elettronica, così come per gli ordini, e via dicendo con un grado di adozione progressivamente decrescente passando alle altre tipologie di documenti1 (Bertelè et al., 2007). Spostando l attenzione a livello europeo la situazione non risulta molto diversa. Ad esempio, la fattura, nonostante la sua rilevanza fiscale, presenta un grado di diffusione basso. Nel 2007 si è stimato che in Europa, solo nel B2B (Business to Business), sono state emesse 15 miliardi di fatture (sia in formato cartaceo sia elettronico). Tra queste solo il 2,2% è stato inviato in formato elettronico, per un ammontare pari a 420 milioni di fatture (de Boer et al., 2008). L utilizzo della fatturazione elettronica, ad esempio, varia molto tra i vari Stati europei come si evince dalla Figura 1.7. Figura 2.2: Grado di adozione nel 2007 della fattura elettronica negli Stati membri (Koch, 2007)

69 Il dato riportato deve essere inteso come valore medio e vi sono settori, filiere, distretti che adottano molto più intensivamente queste soluzioni (es. farmaceutico, automotive, materiale elettrico, beni di largo consumo). Paesi nordici e Svizzera risultano più all avanguardia rispetto al resto d Europa, con un grado di adozione della fatturazione elettronica maggiore del 3%. L Europa Occidentale segue con un grado di penetrazione compreso tra 1% e 3%, mentre l Europa dell Est e i Balcani non superano l 1%. Sul totale degli scambi di fatture in formato elettronico, solo una piccolissima parte avviene tra aziende aventi sede in nazioni diverse (de Boer et al., 2008) La maturità di adozione Oltre a indagare la percentuale di aziende che integra e dematerializza il ciclo ordinepagamento, è interessante analizzarne le scelte in relazione al processo di adozione. Vi sono, infatti, diversi casi di aziende che stanno applicando queste soluzioni in ampiezza (su più fasi del ciclo) e in profondità (ridisegnando e automatizzando i processi sottostanti), ma nel contempo vi sono ancora molti esempi di applicazioni a porzioni isolate del ciclo e con basso impatto sui processi. Da un analisi del Politecnico di Milano condotta nel 2007 su 40 casi di studio, selezionati in diversi settori e con diverse dimensioni aziendali è emerso che più di due aziende su tre integrano più fasi del ciclo (per esempio, ordine e fatturazione, ordine e pagamento, fatturazione e pagamento ecc.), ma solo poche aziende adottano l EDI (Electronic Data Interchange) a supporto dell intero ciclo (Figura 1.8). Figura 2.3 (Bertelè et al., 2007)

70 I Benefici della dematerializzazione I benefici apportati dall introduzione di progetti di integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento sono largamente la più importante spinta all adozione riscontrata. Per tale motivo, si è deciso di dedicare un intera sezione alla trattazione più dettagliata dei benefici potenzialmente conseguibili, classificabili sostanzialmente in tre classi: Attraverso i progetti di integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento è possibile conseguire una riduzione dei costi di esecuzione delle attività, principalmente legati al calo delle non conformità e, secondariamente, alla diminuzione dei materiali di consumo, all aumento della produttività della manodopera e alla riduzione dello spazio dovuto all archiviazione dei documenti cartacei. Il costo complessivo è suddiviso in costo di gestione del ciclo ideale e costo di gestione delle non conformità. In uno scenario che non prevede l adozione dell EDI, il costo di gestione delle non conformità equivale addirittura a circa la metà del costo complessivo di gestione del ciclo (Bertelè et al., 2007). Il beneficio derivante dal quasi annullamento delle non conformità che si ottiene passando dal suddetto scenario ad uno integrato, che prevede cioè l utilizzo dell EDI, permette la diminuzione del numero di operazioni manuali per la correzione delle stesse e, quindi, i costi connessi. Tra i costi del ciclo ideale, articolati per tipologia di risorsa, la principale voce di costo è dovuta alle risorse umane, seguita dai materiali di consumo, dallo spazio e dalla trasmissione. Sebbene la riduzione del costo dei materiali di consumo risulti percentualmente superiore a quella della manodopera, l alta incidenza di quest ultima sui costi totali ne determina un beneficio maggiore in termini assoluti. La maggiore produttività della manodopera, ottenuta con l introduzione dell EDI, deriva dall automazione dei processi, con la conseguente riduzione delle attività manuali (come, per esempio, le telefonate e l invio di fax) e, quindi, della richiesta di personale ad alto costo. Relativamente ai costi dei materiali di consumo (es. carta, toner, cartucce ) si ha quasi un annullamento, in quanto i documenti non devono più essere stampati, né archiviati in

71 formato cartaceo dato che l archiviazione può avvenire su un supporto ottico (Leonard e Davis, 2006). Vengono così evitati i costi relativi alle stampe dei documenti e al loro invio via posta o fax alla controparte. Secondo il CNIPA, ogni anno in Italia vengono stampate 100 miliardi di pagine per un valore economico di 1,5 miliardi di euro. Il 30% dei fogli stampati ha una vita media di 5 minuti e il 20% di queste pagine sono stampate per errore e cestinate immediatamente. Tutto ciò equivale ad uno spreco di 50 miliardi di pagine (convegno SIAV, 2007). Su tale tema, altre ricerche indicano che il peso della carta sul prezzo finale di un prodotto è molto consistente e, in particolare, oscilla tra il 3,5% e il 15% (Power, 2002). Dall eliminazione della carta deriva un altra voce di risparmio: occupazione di spazio. Lo spazio occupato diminuisce notevolmente in quanto i supporti per l archiviazione digitale risultano meno voluminosi dei tradizionali faldoni ingombranti. Inoltre, non essendoci più la necessità di stampare (i documenti vengono ora spediti tramite le reti EDI o Internet), attrezzature come stampanti o fax possono essere dismesse e non più riacquistate. Per ultimo, un altro beneficio può essere ricercato nella diminuzione del lead time delle attività di processo, in quanto vengono eliminate le duplicazioni di procedure di ricezione, schedatura, archiviazione ed invio. Va, però, notato che tale riduzione è minima se confrontata con i risparmi di costo precedentemente citati. Esistono, infatti, dei tempi fissi di processo (quali la scadenza fattura) indipendenti dalla modalità di svolgimento del ciclo e non riducibili che hanno elevata incidenza sul lead time. Dalla letteratura non si ricava, però, una stima complessiva dei singoli benefici ottenibili per l integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento. Un idea di massima si può dedurre in relazione alla singola fase di fatturazione, considerando che in Europa vengono spedite ogni anno circa 15 miliardi di fatture e che i costi associati sono enormi. L università di Hannover ha calcolato un potenziale risparmio per la sola fatturazione vicina a 70 miliardi di euro all anno, basata su una riduzione dell 80% dei costi sui 15 miliardi di fatture spedite ogni anno in Europa (de Boer et al., 2008). Altri studi, inerenti al settore grocery, hanno stimato che con l uso del servizio di fatturazione elettronica per l 80% delle proprie transazioni, un retailer può ottenere l 83,3% di riduzione nei costi, risultante in un guadagno netto di euro all anno (Pramatari, 2007). Infine, a livello di Paese, da una stima fatta dal CNEL (Consiglio Nazionale dell Economia e del Lavoro), risulta che l utilizzo della fattura elettronica nei rapporti B2B e la sua

72 integrazione con il regolamento monetario (pagamento e riconciliazione) darebbe luogo ad una liberazione di risorse pari a 4 punti percentuali del PIL (dati del Luglio 2007). Ovviamente, tutti i vantaggi economici suddetti non sono immediati in quanto occorre sostenere il costo per l adozione delle nuove tecnologie in termini di hardware e software necessari. Tuttavia, analisi empiriche dimostrano che l EDI non comporta un tempo eccessivo per raggiungere il punto di pareggio dell investimento e dà un contributo positivo al ROI, a differenza di altri strumenti di gestione della supply chain che lasciano insoddisfatte il 53% delle imprese (Ruppel, 2004; Galle, 2003). Le considerazioni di sintesi sui benefici L intensità dei benefici derivanti dall integrazione e dematerializzazione del ciclo ordinepagamento dipende dalle specificità del settore. I parametri che maggiormente spiegano la variabilità dei benefici all interno dei settori sono: pagamenti, che seguono a fronte di un singolo ordine, aumentano i benefici derivanti dall integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine- ale di inaccuratezza: essendo la riduzione del costo delle non conformità il vantaggio predominante, l entità del beneficio percepito aumenta tanto maggiore è il numero delle non conformità presenti nel caso tradizionale. La differenza nella ripartizione dei benefici dipende da chi tipicamente si accolla il costo delle non conformità nel caso iniziale. All interno dei singoli settori, si può osservare che i benefici più consistenti si ottengono con l integrazione e dematerializzazione dell intero ciclo ordine-pagamento o di porzioni significative dello stesso: se ci si limita al solo scambio di isolate tipologie di documenti e non si procede all integrazione dei processi, i benefici scendono a valori più bassi che renderebbero assai meno interessante investire in queste soluzioni (Bertelè et al., 2007). Fornitori e acquirenti sostengono entrambi che solo da un sistema totalmente integrato si possono ottenere veri benefici (Hill e Scudder, 2002): questi, infatti, aumentano tanto più l azienda è integrata sia internamente che esternamente (Marcussen, 1996; Lee et al., 2002) e tanto più numerosi sono i partner che utilizzano l EDI (Stefansson, 2002). In conclusione, si possono riassumere i principali benefici derivanti dall integrazione e dematerializzazione del ciclo precedentemente esposti

73 Figura 2.4: Sintesi dei benefici I paradigmi di adozione dei progetti di Integrazione I principali paradigmi di adozione della fatturazione elettronica sono rappresentati in Figura 2.2. Nello schema logico si è voluto distinguere tra paradigmi appartenenti all area della fatturazione elettronica in senso stretto (conservazione dell attivo, digitalizzazione e conservazione del passivo, fatturazione elettronica pura) e paradigmi appartenenti all area dell integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento (dallo scambio unilaterale

74 di documenti alla integrazione completa del ciclo). Lo schema Figura 2.5: Paradigmi di Adozione in Figura organizza i paradigmi da sinistra verso destra per complessità e completezza crescenti. La sequenza dei paradigmi nell albero non rappresenta invece necessariamente il percorso evolutivo, che potrebbe invece avvenire per salti discontinui o per integrazione di paradigmi. Procediamo ora a descrivere nel dettaglio i singoli paradigmi raggruppandoli nelle due principali classi, paradigmi di fatturazione elettronica e paradigmi di integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento, presentando per ultimo il paradigma che rappresenta la completa integrazione e dematerializzazione del ciclo e che quindi deriva dalla combinazione delle altre due classi. I paradigmi di fatturazione elettronica, Digitalizzazione e conservazione del passivo L adozione di sistemi per la digitalizzazione e conservazione del passivo è una scelta tipicamente interna ad un azienda che intende migliorare l efficienza del processo di gestione delle fatture passive. Coinvolge quasi esclusivamente la funzione amministrazione

75 Si tratta di re-impostare le attività di inserimento nel gestionale dei dati delle fatture passive e di archiviazione delle stesse ai fini fiscali. Le fatture passive ricevute in formato analogico vengono scannerizzate, trasformate in immagini digitali ed elaborate da un software di riconoscimento dei caratteri (OCR). I dati estratti vengono utilizzati per alimentare automaticamente il sistema informativo dell azienda, andando così a sostituire le attività di inserimento manuale dei dati nel gestionale. Le stesse immagini digitali (le fatture) vengono poi indicizzate ai fini della conservazione sostitutiva1. Il processo si chiude con l apposizione della firma digitale e della marca temporale ad opera di un responsabile della conservazione sostitutiva nominato dall azienda. L impatto organizzativo di maggior rilievo per l azienda è l istituzione del responsabile della conservazione sostitutiva, cui sono deputate la definizione delle caratteristiche del sistema di conservazione (manuale della conservazione), nonché la responsabilità del corretto svolgimento del processo di conservazione sostitutiva. Conservazione dell attivo I progetti di conservazione dell attivo sono progetti interni alle aziende volti a eliminare l archiviazione cartacea ai fini fiscali delle fatture attive. Questi progetti coinvolgono quasi esclusivamente l amministrazione, che dovrà adottare sia un nuovo processo di emissione delle fatture, sia un sistema di conservazione sostitutiva delle stesse. Le fatture attive vengono già formate come documenti elettronici quindi con l apposizione di firma digitale e riferimento temporale, e possono così essere inviate al processo di conservazione sostitutiva. Con cadenza quindicinale il responsabile della conservazione provvederà a cristallizzare gli archivi delle fatture, tramite l apposizione della propria firma digitale e di una marca temporale. L invio delle fatture ai clienti può poi avvenire in diverse modalità, anche compresenti: ad esempio come file pdf allegato ad un , tramite un link in un che rimanda ad un portale Web, via PEC (Posta Elettronica Certificata), oppure ricorrendo alla tradizionale postalizzazione cartacea. Nel caso di ricorso alla sola postalizzazione cartacea, la decisione di adottare un sistema per la conservazione dell attivo ha impatti esclusivamente interni. Anche in questo caso è necessario individuare il responsabile della conservazione sostitutiva. Fatturazione elettronica pura La fatturazione elettronica pura è un paradigma che comporta il coinvolgimento di entrambi i partner di una relazione commerciale e prevede lo scambio di fatture che vengono generate,

76 trasmesse e conservate esclusivamente in formato elettronico. Perché le fatture siano considerate elettroniche è necessario: (i) da un lato che il fornitore emetta le fatture come documento informatico, apponendo sulle stesse il riferimento temporale e la propria firma digitale per garantirne autenticità e integrità, (ii) dall altro lato che le parti sottoscrivano un accordo di fatturazione elettronica. Le fatture elettroniche, così formate e scambiate, devono poi essere conservate in modalità sostitutiva da entrambi gli attori, con chiusura del processo di conservazione entro 15 giorni dall emissione (fornitore) o ricezione (cliente) delle fatture stesse. La chiusura del processo di conservazione richiede l apposizione sui lotti di fatture della marca temporale e della firma digitale del responsabile della conservazione sostitutiva. Nel caso in cui le fatture elettroniche siano documenti strutturati sarà possibile per il cliente eliminare le attività di imputazione manuale nel gestionale dei dati riportati nelle fatture. A livello organizzativo, anche in questo caso, è necessario che le due aziende nominino un proprio responsabile della conservazione sostitutiva. Inoltre la necessità di sottoscrivere un accordo con la controparte ed eventualmente stabilire standard di messaggio, semantici e di processo, nel caso di fatturazione elettronica strutturata introducono anche elementi di complessità organizzativa esterni alla singola azienda, richiedendo una collaborazione più stretta fra le parti. Paradigmi di integrazione e Dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento, Scambio unilaterale degli ordini. Nei progetti di scambio unilaterale degli ordini sono coinvolti entrambi i partner commerciali, tipicamente attraverso la funzione vendite per il fornitore e la funzione acquisti per il cliente. Le attività impattate sono la fase di emissione degli ordini lato cliente e le fasi di ricezione e processamento degli stessi ordini lato fornitore. In questo paradigma si prevede che l azienda cliente invii, per scelta unilaterale o per imposizione, gli ordini ai propri fornitori in modalità elettronica strutturata. Inoltre si assume che l azienda cliente non riceva a sua volta documenti strutturati dai propri fornitori. L impatto organizzativo per l azienda cliente è tutto sommato limitato nel caso in cui debba adattarsi ad uno standard che le viene imposto, un po più significativo nel caso in cui sia essa stessa a proporre ai fornitori lo standard di riferimento. Questa soluzione è di indubbio interesse per il fornitore che ha la possibilità di gestire direttamente gli ordini in formato elettronico. È invece interessante studiare le implicazioni per il cliente, in questo caso l attore meno avvantaggiato dallo scambio

77 Scambio unilaterale delle fatture Nello scambio unilaterale delle fatture, caso duale del precedente, il fornitore invia al proprio cliente, per scelta unilaterale o per imposizione, le fatture in modalità elettronica strutturata. È inoltre previsto che, oltre alla trasmissione elettronica, possa esistere un processo parallelo di trasmissione via posta tradizionale delle fatture. Permane, per entrambi gli attori, l obbligo di materializzare (stampare) le fatture su supporto cartaceo per la conservazione ai fini fiscali. Si assume, come nel caso precedente, che l azienda fornitrice non riceva a sua volta documenti elettronici strutturati da parte del cliente. Anche in questo caso è interessante valutare le implicazioni per l attore che apparirebbe meno avvantaggiato nello scambio (il fornitore). Integrazione dei pagamenti/incassi Si tratta di soluzioni volte a dematerializzare lo scambio documentale tra le aziende e le rispettive banche, e tra le banche stesse (invio di disposizioni di pagamento e ricezione degli esiti di incasso). Il cliente nello specifico, invece che recarsi in filiale, compone l ordine di pagamento e lo invia alla propria banca in formato strutturato, tipicamente tramite un applicazione di remote banking. Analogamente avviene nel caso di composizione di un ordine di incasso, RIBA o RID, da parte del fornitore. In caso di RIBA ad esempio l azienda cliente riceverà sui suoi applicativi una notifica e provvederà a dare autorizzazione al pagamento tramite remote banking, previa verifica di corrispondenza con la fattura. Entrambe le aziende ricevono poi dalla propria banca gli estratti conto in formato strutturato e grazie a questi prendono visione delle disposizioni effettuate e ricevute. Con l avvento dei sistemi del CBI 23 il cliente può far notificare l esito dei propri bonifici tramite messaggio strutturato al fornitore al momento dell accettazione da parte della banca. Si sostituisce così di fatto l avviso di pagamento, attualmente scambiato tramite mezzi di comunicazione tradizionali (principalmente il fax) a conferma dell avvenuto pagamento. Gli impatti organizzativi sono tutto sommato modesti, in quanto si tratta di attività svolte per lo più da un unica funzione, l amministrazione/tesoreria e dal punto di vista esterno, nella pratica, ognuna delle due aziende si integra con la propria banca, adottando i processi e i formati da essa proposti

78 Integrazione del ciclo fattura-pagamento Si tratta di soluzioni che supportano la digitalizzazione degli scambi documentali legati alla porzione amministrativo-finanziaria del ciclo (emissione e ricezione di fatture, note di credito, disposizioni di pagamento, esiti e incassi, ecc.). Il paradigma considerato prevede dunque la digitalizzazione delle attività di emissione e invio delle fatture lato fornitore, di ricezione ed elaborazione delle stesse da parte del cliente, di eventuale emissione di note di credito/debito, di invio delle disposizioni di incasso o pagamento al sistema bancario e di ricezione delle notifiche in merito agli esiti delle stesse. Nel modello sviluppato per tale paradigma si prevede che le fatture vengano scambiate in formato strutturato, ma successivamente stampate per la conservazione. Gli archivi sia delle fatture passive per il cliente, sia delle fatture attive per il fornitore permangono, quindi, in formato cartaceo. L adozione di queste soluzioni produce tipicamente effetti sui processi di contabilità delle aziende, di conseguenza la funzione che risulta più coinvolta in questo tipo di progetti è generalmente l amministrazione/tesoreria. I vantaggi derivanti dall adozione di questo paradigma sono legati essenzialmente alla riduzione dei tempi per l acquisizione ed elaborazione dei dati, nonché per le verifiche e le riconciliazioni che sono tendenzialmente semplificate dall utilizzo di riferimenti incrociati tra le fatture e i relativi pagamenti/incassi. Aumenta, rispetto ai paradigmi precedenti, la complessità organizzativa esterna, per la necessità di definire dei comuni standard di messaggio semantica e processo tra i partner commerciali. Integrazione del ciclo ordine-fattura In questo paradigma gli scambi documentali legati al ciclo logistico-commerciale (emissione e ricezione di ordini, conferme d ordine, documenti di trasporto, avvisi di spedizione, fatture) tradizionalmente effettuati via fax, telefono, posta, o con il supporto di agenti, sono sostituiti da scambi di documenti elettronici strutturati che permettono al ricevente di non dover digitare a sistema le informazioni. Anche in questo caso si ipotizza che le fatture vengano scambiate in formato strutturato ma successivamente stampate e archiviate in cartaceo per la conservazione, in assenza di accordi di fatturazione elettronica tra le parti. Lo scambio di più documenti e la reingegnerizzazione delle attività, sia interne

79 che di interfaccia, con il coinvolgimento di più funzioni, dagli acquisti/vendite, alla logistica, all amministrazione, comportano impatti organizzativi elevati. Alcune figure aziendali devono cambiare il proprio modo di lavorare, si pensi ai venditori o agli agenti di vendita, ed è necessaria una forte interazione con i propri partner commerciali nella scelta degli standard di comunicazione e di processo. I vantaggi derivanti dall adozione di questo paradigma sono legati alla riduzione dei tempi per l acquisizione ed elaborazione dei dati, alla riduzione dei tempi necessari per le verifiche e le riconciliazioni e soprattutto alla riduzione delle non conformità. Integrazione del ciclo ordine-pagamento Si tratta dell adozione congiunta di sistemi per l integrazione e la digitalizzazione del ciclo logistico-commerciale (ordine-fattura) e di quello amministrativo-finanziario (fatturapagamento), ottenendo quindi la integrazione e dematerializzazione di tutto il ciclo ordinepagamento nella relazione cliente-fornitore. Permane l obbligo di materializzare i documenti di rilevanza fiscale ai fini della conservazione Le barriere all adozione della fatturazione elettronica Vi sono due principali classi di barriere: quelle esterne alle organizzazioni, ossia legate a scelte di sistema sulle quali la singola organizzazione ha poca o nessuna capacità di influenza, e quelle interne alle organizzazioni. Per comprendere meglio il senso di questa distinzione e identificare più compiutamente le specifiche tipologie di barriere, vale la pena di porsi le due seguenti domande: nell ipotesi che un azienda abbia maturato con convinzione la decisione di impegnarsi in progetti di ICT, che tipo di barriere esterne incontra e come queste riducono il valore o complicano il processo di adozione? nell ipotesi invece che le condizioni esterne siano assolutamente favorevoli, quali sono le barriere interne che impediscono lo sviluppo e l adozione di progetti? È importante rispondere a queste due domande senza pregiudizi e in forza dell esperienza, anche perché non vi è nulla che possa compromettere lo sviluppo organico di quasi tutte le soluzioni ICT affrontate come il perdersi in dissertazioni astratte su barriere non reali, perdendo di vista quei pochi veri elementi di ostacolo

80 Le barriere esterne Vi sono due classi di barriere normalmente addotte: un quadro normativo complicato e non omogeneo a livello internazionale; l assenza di uno standard condiviso, ossia la presenza di troppi standard che rendono complessa e costosa l integrazione con gli attori esterni alla propria organizzazione. Entrambe queste presunte barriere vanno ridimensionate e correttamente presentate, enucleando solo i reali elementi di criticità. Il quadro normativo, come sarà più diffusamente descritto in seguito, è in realtà già piuttosto chiaro e completo e l omogeneità di fondo con il resto dei Paesi europei è garantita dalla comune radice (direttiva 2001/115/CE). La presenza di alcuni aspetti che possono essere migliorati e di alcune specificità probabilmente inutili introdotte nell ordinamento italiano e non presenti nella direttiva europea non impediscono di esprimere un giudizio positivo sul quadro normativo e, soprattutto, non impediscono a chi voglia applicare la fatturazione elettronica di farlo con successo. L atteggiamento dell Agenzia delle Entrate lascia inoltre prevedere che i pochi punti aperti verranno risolti in breve tempo. Il problema degli standard è in generale mal posto. Se per standard si intende la struttura sintattica dei documenti, tra cui la fattura, il problema realmente non esiste. Esistono certamente al riguardo diversi modelli, comuni a un settore industriale o a un distretto, promossi da un qualche ente di unificazione italiano o europeo o internazionale, o semplicemente spinti da un azienda capofiliera o da un produttore di software gestionale, ma è anche facile identificare i più diffusi e costruire dei traduttori da modello a modello. Certo, in un mondo ideale sarebbe preferibile avere un unica sintassi condivisa, ma nel mondo reale un buon insieme di traduttori risolve il problema. Se invece si attribuisce alla parola standard il suo più pieno significato, standard di semantica e di processo, allora emergono i reali punti di attenzione. In questo senso, è importante che i documenti siano letti secondo la prospettiva del processo, attività e attori, e contengano quindi tutte le informazioni utili a facilitare l integrazione (ad esempio i riferimenti incrociati, a quali fatture corrisponde un pagamento, ecc.) e vi sia un accordo pieno sulla semantica (codici identificativi dei prodotti e degli attori, ad esempio). È questo un compito che va molto al di là delle competenze di esperti di standard o di linguaggi di modellazione dei processi ed entra invece nel cuore delle competenze di chi conosce i processi e le dinamiche di business

81 Le barriere interne È questa una domanda fondamentale dal momento che come abbiamo visto il contesto esterno può essere migliorato, ma non pone a oggi barriere particolarmente critiche. Vi sono tre principali classi di barriere interne: - una sostanziale mancanza di consapevolezza da parte del management delle organizzazioni, e soprattutto da parte dei top executive, del significato di fatturazione elettronica in senso ampio, integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento, e del valore legato ai progetti di fatturazione elettronica; -una resistenza alla gestione per processi, nonostante vi sia una consapevolezza progressivamente crescente dell importanza di una visione per processi, sia nella letteratura sia nella cultura aziendale; -una resistenza, ancora più forte della precedente, alla collaborazione di filiera, con fornitori, clienti e provider di servizi, in base alla quale non si riconosce la dipendenza sempre più significativa delle proprie prestazioni dalle prestazioni degli altri attori, soprattutto nelle supply chain complesse e articolate. Queste barriere sono particolarmente significative in quanto i progetti di fatturazione elettronica, specialmente nell accezione ampia del termine, presentano indubbiamente un elevata complessità organizzativa. Per cogliere il valore potenziale descritto in precedenza è necessario da un lato gestire il ciclo ordine-pagamento come un unico processo, coinvolgendo tutte le funzioni aziendali, e dall altro lavorare con clienti, fornitori e banche per creare valore insieme (da condividere poi). Tutto questo richiede in molte organizzazioni un cambio di modello organizzativo e un cambio di cultura (in taluni casi anche di persone) che non può avvenire senza il coinvolgimento pieno e diretto del top management

82 Di Seguito è riportata una Figura che va a sottolineare quali siamo le priorità da affrontare per il superamento delle barriere analizzate: Figura 2.6 Assumendo in primo luogo il punto di vista delle singole aziende, i principali spunti che emergono sono i seguenti. È opportuno affrontare la fatturazione elettronica nella prospettiva più ampia di integrazione e dematerializzazione del ciclo ordine-pagamento, la quale massimizza i benefici e consente di posizionare il tema al più alto livello nelle organizzazioni. Nell alveo della prospettiva più ampia, vi sono comunque molteplici paradigmi di adozione, da quelli a impatto più localizzato (ad esempio la sola conservazione sostitutiva delle fatture) a quelli a impatto più pervasivo e il ritorno dall investimento è in generale positivo in tutti i casi. Si può quindi procedere per gradi successivi di complessità, con investimenti sempre auto-giustificati. Queste considerazioni valgono anche per le imprese che gestiscono un numero inferiore di cicli ordine-pagamento e, quindi, in generale anche per le piccole-medie imprese. Anche se il motore primo del progetto dovesse essere una richiesta forte da parte

83 di clienti importanti o da parte della Pubblica Amministrazione, come sarà in conseguenza delle disposizioni contenute nella più recente Finanziaria, conviene giocare la partita in modo attivo e si troverà giustificazione dall investimento. È fondamentale identificare con estrema attenzione la persona e il team a cui affidare questi progetti. Se non è possibile identificare un ruolo aziendale che abbia nel suo DNA i geni della gestione per processi e dell integrazione, è meglio ricorrere a team interfunzionali che assicurino al progetto la giusta apertura

84 CAPITOLO 2: Gli obiettivi e La metodologia

85 Premessa Origine di questo lavoro di laurea è l ipotesi che nel settore logistica e trasporto sia necessario non solo l ausilio di aggiornate strutture di I.C.T., ma anche una notevole integrazione tra i sistemi informativi del fornitore e i sistemi informativi dei clienti, col supporto centrale degli operatori logistici e di trasporto. 2.1 Obiettivi Obiettivo del presente lavoro è quello di valutare il ruolo che le ICT possono avere a supporto dei processi di trasporto e della logistica. In particolare è possibile individuare un triplice obiettivo: 1. analizzare le soluzioni ICT presenti in alcuni casi a supporto dell efficienza e dell efficacia dei processi logistici, implementandoli a livello di filiera; 2. determinare le opportunità, presenti e future, legate alle ICT a supporto dei processi di trasporto e logistici; 3. determinare i principali benefici e barriere all adozione delle soluzioni analizzate;

86 2.2 La Metodologia Il lavoro di tesi risulta articolato in tre parti, ognuna con obiettivi specifici, come illustrato nella seguente figura: ANALISI DELLA LETTERATURA ANALISI DELLE FONTI ADOZIONE IMPATTI CONSIDERAZIONI FINALI BARRIERE OPPORTUNITA BENEFICI Figura

87 In particolare si vuole dare una ulteriori approfondimento sulla metodologia di analisi delle fonti con l utilizzo del seguente diagramma di flusso: Descrizione del Progetto Attori coinvolti Funzionalità supportate Opportunità per gli Operatori Logistici v FONTI: v DB Osservatorio v Siti Internet Specializzati v Motori di Ricerca v Interviste Progetti di Filiera Progetti Specifici Casi Analizzati: v Dafne v Ediel v NetMover v Galileo net Operatori Logistici intervistati: v TNT v DHL Schede di Rilevazione Informazioni v v Info e Descrizione Progetti Impatti sui Processi Benefici Attesi Benefici Conseguiti Progetti Futuri Figura 2.8 : Fonti, diagramma di flusso della attività svolte Premessa fondamentale al lavoro è stata l analisi della letteratura, volta a comprendere al meglio lo stato dell arte di soluzioni ICT nel settore logistica e trasporto, andando nel dettaglio sulla parte di fatturazione elettronica e dematerializzazione. Il passaggio successivo è stato quello di analizzare le fonti ( suddivise come nella figura sopra riportata ) e ricavare una matrice di inquadramento delle soluzioni apportate. Si sono descritti diversi scenari tecnologici in termini di adozione e di opportunità future del settore

88 CAPITOLO 3: L Analisi Empirica

89 3.1 L analisi Empirica PROGETTO LOGISTICA COLLABORATIVA DAFNE SINTESI Il progetto si inserisce nell area di distribuzione per le aziende farmaceutiche e ha lo scopo di ridurre i tempi di comunicazione e gestione, integrando le informazioni su piattaforme (DAFNE). In particolare il focus è rappresentato dall area critica di consegna nella catena Produttore- Depositario-Distributore. OBIETTIVI o Individuare le informazioni che rappresentano un valore aggiunto nella gestione dei processi, per tutti gli attori della filiera o Non modificare il normale processo di allestimento e non variare le modalità di confezionamento già in uso per i depositari (es: layout del segnacollo) o Scambiare in formato elettronico informazioni condivise in forma fisica (codice AIC, n. segnacollo, n. di lotto, data scadenza, ecc), salvaguardando lo scambio di informazioni proprietarie tra aziende mandanti e depositari o Introdurre un formalismo standard (Easy Dafne) per lo scambio dei messaggi lungo la filiera o Garantire la coerenza e il sincronismo delle informazioni generate e scambiate o Muoversi nella direzione dell E-Supply Chain Collaboration

90 LE ATTIVITA DEL PROGETTO IL FOCUS: Fase del ciclo dell ordine direttamente impattata Figura 2.9 Il progetto si concentra sulla fase di consegna tra il produttore e il distributore finale, non tanto per quel che riguarda la consegna fisica ma per quanto concerne lo scambio dei dati e dei documenti di trasporto ( DDT, bolle ). GLI ATTORI Produttore Depositario Distributore Figura 3.0 Consegna settimanale/quindicinal e Distribuzione giornaliera I produttori di medicinali, una volta avvenuto l ordine, inviano al deposito la merce corrispondente al bisogno. I produttori più importanti sono: Bayer, Novartis, Lilly, Mylan, Sanofi Aventis, AstraZeneca

91 Il Deposito invia la merce tramite aziende di logistica (quali DHL, NeoLogistica, Fiege) verso i distributori specializzati. Mediamente in questa fase ci sono consegne più voluminose con cadenza settimanale o addirittura quindicinale. I Distributori lavorano direttamente con le farmacie e gli ospedali e effettuano consegne anche plurigiornaliere. E altissima l importanza di non andare in stock out ed avere le informazioni più precise e complete possibili riguardo ai lotti e alle scadenze. I distributori più noti sono: Comifar, Unico, Cofita, Alliance Healthcare. IL CICLO DELL ORDINE Situazione Precedente il progetto : Dopo aver ricevuto l ordine dal distributore, il produttore genera una Pre Bolla che viene inviata al Deposito per accertarsi della presenza della merce e quindi della fattibilità (1 giorno). Dopo di che il Deposito prepara la Bolla dell ordine (2 giorno). A questo punto ci vogliono due giorni per mandare l ordine in coda e per evaderlo correttamente con la preparazione del collo da spedire tramite gli operatori logistici (4 giorno). A questo punto l ordine raggiunge i distributori specializzati. Situazione As Is : Sono stati effettuali degli accorgimenti per velocizzare la comunicazione tra i vari attori e per condividere le informazioni. In generale tutti devono dare la massima collaborazione inviando informazioni in modo coerente e nel tempo più corretto. Invio della Pre Bolla immediatamente anche ai distributori finali. Ciò comporta una ottimizzazione del riordino mancanti e un bilanciamento tra i magazzini. Inviare una Bolla elettronica (oltre a quella originale) ai distributori finali. Come vantaggi abbiamo una pianificazione ricevimento merci anticipata, una miglior gestione dell area scorta, una buona gestione dei lotti e dei prodotti in scadenza (integrazione informazioni)

92 Notifica elettronica del ricevimento merci. Maggior controllo di spunta e Miglior controllo del vettore. La bolla elettronica può essere utilizzata anche a monte, tra il produttore e il depositario, per dare degli ulteriori vantaggi di gestione e pianificazione merce. SITUAZIONE DELL ADOZIONE La Logistica Collaborativi, Situazione minifiliere attivate ad Aprile-10 Novartis Pieffe Comifar Astrazeneca Pieffe Comifar Bayer Pieffe Comifar GSK Pieffe Comifar Ely Lilly Pieffe Comifar Intendis Pieffe Comifar Sandoz-Hexal Pieffe Comifar Chiesi Pieffe Comifar Sanofi DHL Comifar Boehringer DHL Comifar Merck SD DHL Comifar Mylan DHL Comifar Bayer Neologistica Comifar (progetto RFId 2) In fase di test: Fiege Logistics Comifar; Chiapparoli Comifar In progress: Depositari: Dimaf Az Farmaceutiche: Formenti - Codifi - Alcon Grossisti: Farcopa - Farmintesa Oltre 25% del mercato farmacia (a valore) Oltre 50% del mercato farmacia (a valore) Figura

93 3.1.2 PROGETTO GALILEONET SINTESI Grazie alle attività promosse dal progetto GALILEO-NET (Growing Adriatic Laboratory In Locating Economic Organizations-net) sarà possibile: sviluppare tramite l'uso dell'ict servizi logistici innovativi al fine di sostenere la competitività delle PMI ubicate nel distretto; ridurre la congestione all'interno dei sistemi produttivi attraverso la razionalizzazione del traffico nei distretti industriali, diminuendo gli impatti ambientali; favorire in tempi rapidi lo scambio delle informazioni attraverso la cooperazione tra le diverse imprese coinvolte nel processo, influendo così positivamente sui livelli di efficienza aziendale. La zona di competenza sarà quella dell adriatico, in particolare vi è l'avvio di due Progetti Pilota nel territorio marchigiano, uno nel distretto del mobile di Pesaro, l'altro in quello della Calzatura di Fermo-Macerata; mentre nei paesi PAO (paesi adriatico orientali) le aree interessate saranno quelle di Sibenik in Croazia e di Valona in Albania. Il Concept E' opinione comune che nel tessuto industriale, soprattutto in quello delle PMI, vi sia una crescente richiesta di soluzioni e strumenti innovativi a supporto dell'ottimizzazione dei processi logistici industriali ed in particolare di quelli che, non incidendo direttamente sul ciclo produttivo, ne governano la movimentazione nell'intera filiera. L'applicazione dell'ict (Information and Communication Technologies) a questa tipologia di processi, è ancora poco presente, anche se tra gli operatori sempre maggiore è la consapevolezza che l'utilizzo di tali tecnologie migliorano i livelli di efficienza aziendale. E' proprio nell'interpretazione dei processi, la chiave principale di lettura, per fornire risposte concrete ai reali bisogni dei sistemi produttivi, in quanto essi si differenziano di volta in volta in funzione della tipologia di prodotto, della localizzazione territoriale e del contesto socio economico

94 La Promozione Da quanto delineato si comprende come elemento catalizzante per la diffusione dell'utilizzo ICT nella logistica delle PMI diviene la promozione, da parte di soggetti pubblici, di progetti pilota in questi ambiti. Essi permettono, attraverso la promozione di sperimentazioni, di studiare singoli processi, personalizzare le tecnologie alle singole realtà produttive ed intraprendere processi formativi ad hoc o singoli operatori. L'idea di sviluppare il progetto Galileo-net parte proprio da questa consapevolezza che anche nel tessuto industriale marchigiano, caratterizzato per distretti produttivi dove al loro interno vi è una presenza diffusa di PMI, esiste una crescente richiesta di soluzioni e strumenti innovativi a supporto dell'ottimizzazione dei processi logistici per i sistemi produttivi come strumento in grado di incrementare la competitività delle singole imprese del distretto nel suo complesso. Area di Intervento del Progetto In particolare attraverso le azioni previste dal progetto si andrà ad agire su due aspetti principali. Da un lato sull'incremento dell'efficienza aziendale attraverso la riduzione dei costi di trasporto e di stoccaggio sostenuti dalle imprese,, dall'altro sulla diminuzione dei flussi di veicoli merci a parità di merci trasportate. Ciò produrrà effetti positivi sia sull'accrescimento della competitività delle imprese nei mercati, sia sulla riduzione dei costi esterni e sociali legati ai trasporti. I risultati attesi dal progetto GALILEO-NET si concretizzeranno nell'avvio di due Progetti Pilota nel territorio marchigiano, uno nel distretto del mobile di Pesaro, l'altro in quello della Calzatura di Fermo-Macerata mentre nei paesi PAO (paesi adriatico orientali) le aree interessate saranno quelle di Sibenik in Croazia e di Valona in Albania

95 Le Attività del Progetto Il progetto prevede l'implementazione di 7 attività di lavoro: o o o o o o o Gestione e coordinamento del progetto Informazione, formazione ed aggregazione d'interesse Attività di analisi Implementazione pilota paesi PAO Implementazione pilota paesi RAI Azione di aggiornamento professionale Diffusione dei risultati Gestione e coordinamento del progetto L'attività di gestione e coordinamento si estende a tutte le attività di progetto e comprende le attività tecniche relative alla realizzazione delle attività operative, il controllo degli output e, le attività di coordinamento che comprendono l'organizzazione e la gestione dei rapporti con i partner e la gestione degli aspetti finanziari. Informazione, formazione ed aggregazione d'interesse L'attività di informazione, formazione ed aggregazione d'interesse verrà implementata nei distretti interessati al progetto, attraverso la promozione di un approccio ciclico allo sviluppo, l'utilizzo di modalità interattive tra gli attori partecipanti che permetta di pervenire in modo progressivo alla definizione di una visione futura. In questa ottica si prevede l'attuazione di un percorso che si articolerà su incontri predeterminati relativi: alla domanda di sviluppo delle aziende del distretto, da svolgersi con workshop o focus group; alla verifica degli strumenti ICT promossi dalla Regione Marche;

96 alla valutazione dell'interazione possibile tra domanda ed offerta in termini di processi di cambiamento. L'offerta dovrà essere personalizzata, mentre la domanda si dovrà concretizzare in processi di sistema per passi progressivi. In particolare si prevede un preliminare momento formativo per alcuni attori locali che successivamente diventeranno i "proprietari" dei processi di cambiamento e avvieranno il percorso formativo/informativo presso le aziende selezionate, svolgendo il ruolo di facilitatori dei processi. Al fine di svolgere in modo corretto e coerente l'attività, sarà necessario individuare soggetti super partes, da identificare in una struttura pubblica o pubblico-privata, in grado di creare le condizioni ideali per garantire la riservatezza delle informazioni processate nella piattaforma. Il coinvolgimento di tali soggetti garantirebbero, oltre che il corretto uso delle informazioni sensibili, anche una valida diffusione dei risultati del progetto in tutto il distretto. Attività di analisi Contestualmente all'attività di coordinamento e gestione del progetto, verranno svolti gli studi e le analisi delle caratteristiche dei distretti industriali o dell'aree di riferimento PAO. Le attività di analisi si svolgeranno attraverso le seguenti fasi: Indagine flusso merci nella filiera. Obiettivo di questa parte di studio è l'analisi dei flussi merceologici aventi origine/destinazione nella filiera, relativamente ai volumi, alla tipologia merceologica ed alla ripartizione modale. Sarà in primo luogo definito lo scenario economico-produttivo e trasportistico-logistico delle aree di produzione/raccolta/distribuzione/consumo presenti nel territorio, attraverso un'analisi dei dati raccolti da fonti ufficiali. Verranno successivamente analizzati i flussi di traffico che attualmente insistono su questo contesto (flussi da/per i principali centri urbani), sia su base documentale, attraverso la lettura e l'analisi dei dati sui volumi e sulle tipologie di traffico provenienti da diverse fonti, sia attraverso interviste ad "osservatori privilegiati" del mercato della logistica e dei trasporti nei distretti individuati

97 Indagine sulla domanda di trasporto e servizi di logistica espressa dal distretto o dall'area di riferimento. Saranno individuati i criteri per l'individuazione delle principali filiere produttive e delle catene logistiche da esaminare in dettaglio, individuando per queste, in via orientativa, numero, tipo e caratteristiche salienti. Particolare attenzione sarà attribuita all'analisi della trasmissione delle informazioni. L'obiettivo è quello di ricostruire i flussi informativi caratteristici della catena logistica di ciascuna filiera e di analizzare la capacità attuale di ogni distretto di costituire un sistema di informazioni condiviso, gli strumenti utilizzati per raggiungere questo obiettivo ed i punti di forza e di debolezza percepiti dalla PMI in questo ambito. Indagine sull'offerta di trasporto e servizi logistici. In questa fase la finalità è quella di ottenere una mappatura delle strutture che offrono servizi intermodali e logistici alla aziende del distretto, specificandone l'offerta e verificando gli spazi di possibili sovrapposizioni e complementarità con eventuali strutture logistiche al servizio dei distretti, verranno quindi individuate le strutture che offrono servizi di logistica o di trasporto rilevandone i volumi movimentati la tipologia di servizio offerto, il livello di saturazione delle loro capacità e le loro strategie future. Indagine sul livello di informatizzazione del distretto. L'obiettivo principale di questa terza fase di analisi è quello di individuare, all'interno delle imprese del distretto, quale è il livello delle attrezzature informatiche utilizzate, a livello di hardware e di software, mettendo in evidenza la funzionalità e il livello di impiego nel gestire il flusso informativo con la fornitura, la distribuzione ed i trasporti. Le indagini citate, saranno realizzate dall'analisi documentale esistente ed integrate con la somministrazione di un apposito questionario ad un campione rappresentativo di aziende di ogni distretto o area individuata per la successiva implementazione dei progetti pilota. E' importante sottolineare che questo tipo di analisi, non saranno realizzate sui distretti pilota individuati nei territori RAI, su cui è già stata effettuata un'analoga attività prevista per il progetto I-Log, ma solo nei territori PAO che godranno degli insegnamenti derivati dalle esperienze in corso

98 Implementazione pilota paesi PAO Il progetto prevede l'implementazione di progetti pilota nei distretti PAO e RAI individuati. Nei paesi PAO, per ogni area produttiva individuata, verrà avviata l'implementazione di piattaforme informatiche e/o la ricerca di soluzioni organizzative a supporto della logistica e della gestione dei flussi informativi nella filiera produttiva. I sistemi da realizzare si avvarranno, in funzione delle caratteristiche e delle esigenze emerse nella fase di analisi, di una o più delle seguenti funzionalità, raggruppate per tematiche: MODULO DI GESTIONE DEL PROCESSO DEGLI ORDINI Automazione e gestione del processo di ordine tra gli operatori delle aziende coinvolte in una transazione commerciale, i quali possono scambiarsi tutte le informazioni sullo stato di lavorazione delle commesse, al fine di coordinare al meglio i processi produttivi distribuiti che coinvolgono imprese diverse. Servizio di monitoraggio degli ordini, che permetta di scambiare informazioni sullo stato di produzione di commesse arrivate da clienti o inviate a fornitori. INFRASTRUTTURE DI STOCCAGGIO Visibilità dei livelli di scorta e dello stato di avanzamento delle lavorazioni grazie alla disponibilità dei dati all'interno di un sistema informativo facilmente accessibile. Sensibile riduzione della fluttuazione nei livelli di scorte dovuta alla minore incertezza e trasparenza della domanda. GESTIONE DOCUMENTI Gestione digitale dei documenti di trasporto attualmente su supporto fisico e conseguente riduzione della stampa sui supporti cartacei. Riduzione del tasso di errore dovuto al maggior controllo da parte del software in fase di data entry e alla minore necessità di trascrizioni manuali ad opera degli utenti. Archiviazione automatica all'interno del database del portale. Maggiore standardizzazione dei formati e delle codifiche sui dati. Questa tendenza alla standardizzazione porterebbe benefici di medio e lungo termine soprattutto

99 nell'abbattimento delle barriere informative tra le PMI, riducendo di diversi punti percentuali il costo delle transazioni commerciali. Tempestività nella trasmissione dei suddetti documenti. Il portale potrebbe utilizzare sistemi multicanale (SMS, , FAX, Web) per raggiungere i destinatari delle comunicazioni e multilingua per agevolare i rapporti commerciali con i paesi esteri. Implementazione pilota paesi RAI I due distretti coinvolti nel progetto nell'area RAI, rappresentata dalla Regione Marche, saranno quelli del mobile di Pesaro e della calzatura di Fermo-Macerata. In queste due realtà è già attivo il progetto I-Log (Industrial Logistic) finanziato dal Programma Interreg III B CADSES, con il quale il progetto GALILEO-net si collega. Infatti, con i progetti pilota che saranno attivati con GALILEO-NET si prevede l'implementazione di un follow up delle metodologie e dei prototipi ottenuti con I-Log. Tale approccio permetterà di acquisire delle economie di scala nella successiva implementazione del pilota grazie alle risultanze della fase di analisi già condotta con I-Log. La fase d'indagine delle esigenze e delle caratteristiche dei due distretti marchigiani, nonché le esperienze maturate durante il progetto I-Log, oltre a fornire una guida metodologica per i partner PAO, permetterà di sviluppare nuovi servizi da offrire alla PMI, servizi individuati, a seconda delle specifiche domande che risulteranno dai progetti pilota che verranno realizzati. MODULO D'INTEROPERABILITA' CON GLI OPERATORI LOGISTICI È ormai convinzione che gli aspetti legati alla logistica esterna (ovvero la gestione dei flussi di materiali con i fornitori e con i clienti), rivestono un ruolo fondamentale nel processo produttivo poiché una loro corretta gestione permette di incidere positivamente sulla competitività della PMI. Tale assunzione viene confermata dai risultati emersi dalle analisi svolte nell'area interessata al progetto dove si evidenzia un crescente utilizzo del franco destino. È su questa peculiarità che trova interesse lo sviluppo di un servizio ICT a supporto della movimentazione nelle merci e di interfaccia con i trasportatori e gli operatori logistici. Naturalmente tale servizio ha un'efficienza maggiore se già sul distretto è operativo un servizio di interoperabilità dei sistemi aziendali di order management

100 In questo contesto l'azienda che genera un ordine di fornitura o di consegna, accede attraverso il portale ad un servizio di quotazione della richiesta che coinvolge più fornitori di servizi logistici e fa incontrare la domanda con la migliore offerta disponibile in quel momento. Tale processo genererà di conseguenza un ordine definitivo di trasporto (e/o servizi logistici annessi) ad un soggetto individuato (Schipping Process). Successivamente gli attori coinvolti in questo processo, tipicamente l'azienda che ha emesso l'ordine, l'operatore logistico ed eventualmente l'azienda che riceve la merce, potranno monitorare il processo di spedizione. Tale tipologia di servizio permetterà una ottimizzazione dei carichi, grazie ad un migliore incontro tra domanda e offerta, di ridurre i viaggi non a pieno carico e la conseguente riduzione del numero di veicoli coinvolti nelle movimentazioni, l'apertura di un'asta virtuale dello spazio disponibile sui vettori di trasporto. Nel contempo si creerà una visibilità d'insieme della domanda di movimentazione attraverso il database centralizzato del portale al fine di realizzare indici qualitativi per gli analisti della supply chain. Azione di aggiornamento professionale Il progetto prevede un piano di aggiornamento professionale e preparazione tecnico-pratica che verrà affrontato su due livelli. 1. Il primo livello di attività è dedicato ad un target "alto" fra i soggetti protagonisti di tale settore. Sarà, infatti, determinante in prima battuta "informare" gli opinion leader (aziende, operatori logistici), che contribuiranno ad innescare la massa critica per attivare un movimento di aggiornamento professionale più ampio dedicato agli operatori. Questa prima fase di aggiornamento toccherà le seguenti tematiche: risultati del progetto, tecnologie (Reti e Sistemi; Sistemi Operativi; Sicurezza; Internet; Applicazioni) per la logistica, con particolare riferimento a quella distributiva ed aziendale e loro integrazione (caratteristiche e potenzialità), automazione dello scambio e della gestione della documentazione formale (firma digitale). Dopo questa fase sarà possibile, d'intesa con i soggetti sopra detti, individuare il target ottimale, le sue caratteristiche (livello necessario di aggiornamento informatico già acquisito) e l'entità dell'intervento su cui applicare la seconda fase di aggiornamento professionale più ampio. Questa fase, quindi, sarà progettata tenendo conto delle necessità degli

101 opinion leader; nel dettaglio, determinando il numero di istruttori impegnati, articolazione e numero delle ore di aggiornamento e i relativi costi. 2. Nella seconda parte di aggiornamento, che verrà considerata più ampia, saranno programmati dei modelli di aggiornamento differenziati da applicare in modo dedicato nel caso in cui si vada ad aggiornare un operatore per la logistica od un operatore per le aziende. I modelli interverranno sulle seguenti tematiche:nozioni informatiche di front e back office (nel caso in cui sia stato individuato un target potenziale con scarsa informazione di base), problematiche della logistica interna aziendale, sistemi informativi sulla logistica interna, problematiche sulla logistica distributiva (distribution management), sistemi informativi sulla logistica distributiva, integrazione tra la logistica aziendale e quella distributiva tramite strumenti ICT e web based. Diffusione dei risultati L'attività di creazione e management degli strumenti di diffusione dei risultati del progetto, prevede l'implementazione e l'aggiornamento di un portale web per illustrare gli eventi caratterizzanti delle varie attività e i risultati finali del progetto. Tale portale, inoltre, servirà da collegamento con i partner che hanno aderito al progetto al fine di condividere le esperienze e le metodologie messe a punto nella realizzazione delle attività. Si avrà quindi, una sezione pubblica su cui saranno divulgati i rapporti finali del progetto ed una riservata ai partner utilizzata per condividere gli strumenti di lavoro. Verrà organizzata una conferenza finale a cui parteciperanno tutti i partner coinvolti e due seminari tecnici per ogni distretto individuato nelle RAI e nei PAO e, ai fini della divulgazione e disseminazione dei risultati di progetto, verranno realizzate delle brochures per diffondere la conoscenza del progetto ad un ampia platea di soggetti interessati. Sinergie Il progetto Galileo-net presenta elevate sinergie e complementarietà con altri due progetti già operanti sul territorio regionale. Si tratta dei progetti Galileo, anch'esso finanziato con il Programma Interreg III A e I-Log finanziato da Interreg III B CADSES

102 Tutti e tre i progetti, ognuno per i differenti aspetti, promuovono soluzioni innovative per la logistica e le transazioni nei distretti industriali. In particolare il progetto Galileo-net rispetto alle altre esperienze in corso si differenzia non tanto per gli aspetti tecnologici, ma per quelli di facilitazione atti a far condividere il progetto dal basso già nelle sue fasi preliminari. Le attività che saranno attivate con il progetto Galileo-net, sulla base dei feedback ottenuti, permetteranno di sviluppare ulteriormente le esperienze già in corso ed integrarle con tutte quelle azioni che a priori non era stato possibile individuare vista la natura innovativa degli interventi e la mancanza di esperienze e linee guida mature e consolidate. Grazie, all'attuazione del progetto GALILEO-NET sarà possibile, inoltre, esportare gli insegnamenti acquisiti nell'applicazione dell'itc alla logistica nella realizzazione dei progetti verso regioni meno avanzate, quali quelle PAO partecipanti al progetto, al fine di migliorare la ricerca di soluzioni metodologiche e tecnologiche. A titolo esemplificativo si riporta un'immagine che illustra i rapporti tra i partner ed i relativi progetti pilota con gli altri progetti citati,i-log, e GALILEO. Figura

103 3.1.3 Progetto Net Mover Le imprese che oggi operano all interno del mercato globale, devono agire sempre più in logica di comunità di business, con azioni volte a ottimizzare acquisti e logistica e in modo particolare utilizzando attente politiche di gestione dei trasporti, che rappresentano sempre più una percentuale significativa del costo del prodotto. TESI SPA propone quindi una soluzione destinata alle aziende che desiderano controllare e gestire tutte le fasi del trasporto in modo strutturato, anche per spedizioni multi-tratta (gomma, nave, aereo, ferrovia) e/o multi-fornitore (outsourcer, spedizionieri, 3pl, corrieri e padroncini). Net Mover è una soluzione sviluppata in tecnologia web per estendere l ERP e fornire un controllo puntuale sui costi di trasporto e sulle relative consegne (principalmente pianificazione dei viaggi, accordi tariffari, verifica fatture, esiti consegna e performance). In una logica di risparmio e di controllo che tutta la catena logistica deve avere, Net Mover è a disposizione di tutte le entità coinvolte, che possono accedere per consultare o aggiornare dati. Vantaggi Riduzione tempo Valorizzazione automatica dei costi delle spedizioni Verifica automatica delle fatture Riduzione della documentazione cartacea Riduzione attività a basso valore aggiunto: data-entry, telefonate, Maggiore controllo del fornitore Condivisione dei dati strutturati Agenda di carico/scarico condivisa Evidenza delle eccezioni (anticipi/ritardi al carico/consegna, extra costi, anomalie, ) Track & Tracing della spedizione

104 Monitoraggio del livello di servizio (KPI): puntualità, ritardi, disponibilità, Maggiore controllo interno Tracciabilità dello storico (tracking) Certezza delle informazioni Workflow (Alert & Alarm) Controllo fatture Statistiche Principali processi gestiti Gestione contratti di trasporti Pianificazione dei trasporti (affidata all operatore o a un sistema di Routing) Conferma dell appuntamento al carico tramite processo collaborativi Valorizzazione delle spedizioni a consuntivo Generazione della pre-fattura e controllo automatico fatture Gestione del Tracking e dell esito consegna (proof of delivery) Gestione Transit Point / Piattaforme Distributive Gestione Import

105 Multicanalità Net Mover poggia su un workflow engine che permette di attivare funzionalità di approvazione, autorizzazione, controllo e tracking dei flussi (anche tramite alert via mail). La gestione del tracking e dell esito consegna vengono gestiti in multicanalità che consente di avere diverse modalità per gestire i dati in real time: direttamente sul portale tramite browser, attraverso lo scambio elettronico di file o Web-EDI, attraverso mail strutturata, con software su cellulare o SMS di conferma, tramite l innovativo sistema TomTom Work. COME Fornitore 1 Browser / XML Portale WEB Fornitore 2 GPRS o SMS ERP Azienda Sponsor Fornitore 3 strutturata ASCII EDI idoc XML Web Services Figura

106 I focus core di NetMover diventano quindi i seguenti: Figura 3.4 Net Mover agisce come collante tra il Cliente e il Trasportatore (Sender) e scambia comunicazioni tra essi per rendere agevole il Trasporto Fisico di merce e Il passaggio di documenti formali e non

107 La tabella sottostante esplica tutte le informazioni che passano da NM (NetMover): CLIENTE Logistica Ammin. Ordine di Trasporto Conferma dell ordine Bolla / Conferma carico Esito di consegna Richiesta extra costi Prefattura TRASP. Web portal MODALITA SMS Flusso ERP XLS std. Net Mover XLS std. Net Mover XLS std. Net Mover Fattura per match autom. Figura 3.5 Nasce poi NetMover TC Tower Control Obiettivi : condividere le informazioni in tempo reale facilitandone lo scambio risparmiando tempo e denaro. Progetto in corso, con due modalità operative: - Mod. Portale Centralizzato (online): rilascio Gen Mod. Gateway (solo con scambio flussi) appoggiato sul nostro servizio: rilascio Nov

108 La tabella sottostante esplica tutte le informazioni che passano da NM TC (NetMover Tower Control): SENDER Ord. Prep. Conseg./Rit. Pianificazione Rich. di quotazione Offerta Ordine di Trasporto Conferma dell ordine Booking slot carico Bolla / Conferma carico Esito di consegna Richiesta extra costi PARTNERS Web portal MODALITA SMS Flusso ERP XLS or std. Net Mover via mail via mail XLS or std. Net Mover via mail XLS or std. Net Mover Figura

109 3.1.4 Progetto EDIEL: La società, costituita allo scopo di diffondere un protocollo comune per la trasmissione elettronica dei dati tra industria e trade, renderà la filiera sempre più efficiente.aires, Associazione italiana retailer elettrodomestici specializzati, e Ict&Ce, Associazione nazionale telecomunicazioni, informatica ed elettronica di consumo, federata Anie, hanno annunciato la nascita di Ediel, una società nata per diffondere tra le imprese del settore l adozione di un protocollo comune di codifica per la trasmissione elettronica dei dati tra industria e punti vendita. Lo scopo è quello di creare una piattaforma elettronica condivisa per la gestione documentale del ciclo completo dell ordine. La Missione Ediel Servizi è nata dall'esigenza di favorire la semplificazione delle procedure commerciali ed operative che regolano le relazioni tra i diversi attori della filiera ELDOM. La sua missione è di fornire un supporto nell adozione di una piattaforma condivisa e standardizzata tra industria e distribuzione, per la gestione dei documenti in formato elettronico dell intero processo del ciclo dell ordine. Il suo scopo è quello di ottimizzare i rapporti commerciali delle imprese della filiera diminuendo errori e costi amministrativi ancora troppo elevati derivanti dalla obsoleta gestione di un processo fondamentale quale quello del ciclo d ordine base (allineamento delle anagrafiche di prodotto, emissione e raccolta ordini, gestione delle consegne e fatturazione). La logistica collaborativa: La forte integrazione dei processi e delle informazioni introdotta dal progetto EDIEL genera un patrimonio informativo di sicuro interesse per tutti gli attori delle filiera logistica. Da questa riflessione è nata l idea di mettere a fattor comune le informazioni scambiate in un unico sistema condiviso di logistica collaborativa

110 Produttore Distributore Operatore Logistico Figura 3.7 Nella figura soprastante è sottolineato lo scambio di informazioni dei vari attori, dalla produzione alla consegna. I primi dati sono quelli relativi alle anagrafiche di prodotti: il produttore dovrà scambiare e rendere noto le specifiche di base dei prodotti sulla piattaforma Ediel; da qui tutti gli attori potranno sapere in anticipo cosa e quanto sta arrivando da distribuire nel modo più ottimale. Il distributore avrà il compito di aggiornare la piattaforma con le notizie sui punti di consegna e sulle tempistiche: a che ora avverrà la presa della merce, che tragitto sarà eseguito, gli eventuali magazzini o transit point, per arrivare al giorno/fascia oraria di consegna al cliente. Tutte queste informazioni rendono più veloce l intero processo e soprattutto favoriscono le eventuali risoluzioni di errori, conoscendo nel dettaglio il tragitto che la merce ha compiuto

111 Le informazioni: passaggio fra Produttore e Operatore Logistico Le prime informazioni che passano alla divisione commerciale sono quelle relative alla produzione richiesta. Mentre i responsabile approvano e inviano l ordine in produzione, viene segnalata la richiesta anche all operatore logistico che in questo modo potrà muoversi con anticipo per ottimizzare la corretta modalità di distribuzione e consegna. Questo passaggio, seppur semplice, riesce ad integrare diversi attori del processo e porta ad una riduzione dei costi ( che deriva da una riduzione del tempo ) oltre che ad una logica di Supply Chain Collaboration. Divisione Commerciale ITALIA Stabilimento di produzione Magazzino centrale Fornitore terzo Operatore Logistico Figura 3.8 Scambi informativi interni al Produttore fra Divisione Italia e Casa Madre Possono avvenire secondo varie modalità (ERP comune, portali Web, , fax, ) Esulano dallo scope del progetto: non si modificano i processi interni Si assume che la Divisione Commerciale Italia abbia visibilità sulla merce effettivamente spedita dalla Casa Madre

112 Informazioni relative alla consegna dalla Casa Madre all Operatore Logistico L Operatore Logistico potrebbe essere avvisato anche da parte della Divisione Commerciale Italia (es. attraverso gli ordini emessi verso la Casa Madre) Le modalità possono essere diverse (accesso al gestionale, , fax, ) Le informazioni eventualmente scambiate variano a seconda della provenienza (Stabilimento, Magazzino o Fornitore terzo) Avviso di spedizione, DDT cartaceo e Documenti doganali eventuali; Informazioni relative alla merce ricevuta L Operatore Logistico carica sul sistema informativo della Divisione Commerciale Italia le informazioni sulle merci ricevute Le modalità possono essere diverse (doppio data entry sul proprio sistema e su quello del Produttore, data entry sul proprio sistema e integrazione col gestionale del Produttore, accesso diretto al sistema del Produttore per il caricamento tramite data entry, ) Un elemento fondamentale di questa prima fase è il processo di attivazione di una relazione (start-up). Per quanto il processo oggi sia integrato, la customizzazione comporta extra-costi che si concentrano in particolare nella fase di start-up. Risulta quindi interessante arrivare a stimare il costo connesso alle attività di start-up, in particolare identificando i principali parametri che influenzano tale costo. Dopo di che si cercherà di ridurre il tempo di passaggio dati e scambio informazione per snellire questa fase di avvio, e di conseguenza per ridurre i costi. Ciclo di Reverse Logistics: Ritiri eseguibili; Disposizioni di ritiro; Avviso di reso; Disposizione dismissione merce; Conferma avvenuta dismissione;

113 Conferma ritiro merce; Avviso messa a stock merce ritirata; Fatture Le informazioni: passaggio fra Operatore Logistico e Distributore Divisione Commerciale ITALIA Fornitore fisico Interno Terzo Operatore Logistico Distributore Figura 3.9 Si possono aggiungere ai documenti/messaggi già discussi e concordati fra Industria e Distribuzione anche richieste di appuntamento msg std ITFMBF e conferme di appuntamento msg std ITFMBC. L operatore logistico esegue una disposizione di consegna nei confronti del distributore che, preparato in anticipo grazie all invio dei dati prima citati, dovrà semplicemente confermare la ricezione di disposizione di consegna. Dopo di che vi sarà l allestimento dell ordine con la merce da spedire e la spedizione vera e propria; entrambe queste fasi saranno prontamente comunicate con la conferma di allestimento e con l avviso di spedizione. All nterno di questo processo sono utilizzati messaggi std DESADV e RECADV

114 Durante tutto il processo di spedizione verso il cliente è possibile controllare lo stato dell ordine per seguirne i passi. E importante una corretta e aggiornata comunicazione dei dati, anche con l utilizzo di supporti tecnologici ( per esempio sistemi di Gps ). Una volta consegnata la merce viene trasmesso l avviso di avvenuta consegna. Ciclo di Reverse Logistics: Avviso di reso; Avviso necessità di ritiro; Richiesta Autorizzazione al Reso; Conferma Autorizzazione Reso; Bolle di reso; Fatture Note di credito/debito Richieste di appuntamento; Conferme di appuntamento; Avvisi di spedizione; Bolla di reso per ritiro merce con num. rif. RMA; [...] Conclusioni L idea è quindi quella di dotare il sistema di scambio dati EDIEL di una applicazione centrale web condivisa dai vari Operatori che faccia da torre di controllo nella verifica/gestione dei flussi operativi

115 Torre di Controllo Produttore Distributore Figura 4.0 Operat Logist 1 Operat Logist 2 Il sistema gestisce internamente un sistema di Work Flow capace di attivare automaticamente diversi operatori della filiera a fronte di specifici eventi definiti. UN ESEMPIO PER COMPRENDERE: EVENTO - Dichiarazione di anomalia in ricezione presso Piattaforma Distributore con specifica CAUSALE. AZIONE - Invio automatico mail di alert ai soggetti interessati Anomalia in Ricezione Registrazione Anomalia Ope Log Dist Mail Con Allegato Anomalia Figura 4.1 Ope Log Forn Fornitore Distributore

116 Tramite il portale tutti gli operatori hanno accesso simultaneo di a tutte le informazioni. Veloce condivisione delle informazioni e risoluzione dei problemi. Basterà aprire l ordine in causa e risalire al rapporto di consegna tramite il Documento Di Trasporto. In tale rapporto sarà presente l eventuale anomalia con tanto di foto per una miglior comprensione della problematica. E importante in questa fase procedere tramite standard ben precisi e segnalare con precisione alla torre di controllo tutti i problemi riscontrati. La risoluzione del problema risulta rapida e sotto la sorveglianza di tutti gli attori collegati al portale Ediel. Lista ordini Disp. Cons DDT. Rapport Cons. Anomalie consegna Figura 4.2 Da qui appare un cruscotto delle anomalie dal quale è possibile risalire alle problematiche verificatesi con tanto di dettagli in allegato (esempio file jpeg)

117 Figura

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