Business Process Re-engineering e Information Technology

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1 Sommario Business Process Re-engineering e Information Technology Ing. Giovanni Rumolo,OÃ%XVLQHVVÃ3URFHVVÃ5HHQJLQHHULQJÃH O,QIRUPDWLRQÃ7HFKQRORJ\ L IT come fattore abilitante L IT come fattore inibitore I legami it-processo /DÃUHLQJHJQHUL]]D]LRQHÃGHLÃSURFHVVL Problematica generale Il caso della PA 0RGHOOLÃHÃ7HFQRORJLH 1 L azienda come Sistema Aperto Ogni organizzazione è assimilabile ad un sistema aperto Un sistema che evolve Un sistema che interagisce con l ambiente esterno Un sistema che si adatta al contesto Un sistema che influenza l ambiente esterno La capacità di adattamento di un organizzazione dipende dalla sua abilità nell imparare e nell agire rispetto a cambiamenti contingenti del contesto La scelta di tecnologia basata su architetture aperte garantisce un elevato grado di adattamento «O LQJHJQHUH GHGLFDÃVHPSUH PROWDÃDWWHQ]LRQHÃD FRPHÃVLÃHVHUFLWDÃLOÃ FRQWUROOR L azienda come Sistema Aperto PDÃOHÃSUHVWD]LRQL GHOO D]LHQGDÃVLÃPLVXUDQR VXLÃSURFHVVL & / /, , , ( 6 5 6, Il Concetto di Processo Il Concetto di Processo Un 3URFHVVRÃ G,PSUHVDÃ%XVLQHVVÃ 3URFHVVÃè un insieme strutturato di attività, finalizzato alla realizzazione di un ben definito risultato di interesse per l organizzazione in cui il processo agisce Il processo (di Business) si realizza in modo trasversale rispetto alla suddivisione amministrativa di una organizzazione L individuazione dei processi di lavoro è un attività critica sia per le pubbliche amministrazioni che per le imprese 3URFHVVLÃPDWHULDOL 3URFHVVLÃLQIRUPDWLYL 3URFHVVLÃGLÃVHUYL]L,QJHJQHULDÃ,QGXVWULDOH $QDOLVLÃGHLÃ6LVWHPL $QDOLVLÃGHLÃ3URFHVVL 5 FONTE: Corso S.I. Prof. C. Batini 6

2 Il Concetto di Processo )/866Ã'(,Ã0$7(5,$/, Il Concetto di Flusso,/Ã6(16Ã&081( ÃÃÃÃÃ/,17(535(7$=,1(Ã(0(5*(17( )/866Ã$775$9(56Ã&8,Ã,Ã0$7(5,$/,Ã9(1*1Ã75$6357$7,,00$*$==,1$7,Ã75$6)50$7,Ã(Ã$66(0%/$7, IL PROCESSO E UN FLUSSO DI MATERIALI, INFORMAZIONI E ATTIVITA IL PROCESSO E UN INSIEME DI INPUT E OUTPUT IL RISULTATO E DETERMINATO DALLA ESECUZIONE DI UNA SEQUENZA PREDEFINITA DI ATTIVITA IL PROCESSO E UN FLUSSO DI TRANSAZIONI IL PROCESSO E UN GRUPPO DI PERSONE CHE LAVORANO INSIEME PER PRODURRE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE IL RISULTATO DIPENDE DALLA RESPONSABILITA E CAPACITA DELLE PERSONE NEL GESTIRE VARIANZE, PROBLEMI, TEMPI E COSTI )/866Ã'(//(Ã75$16$=,1, )/866Ã'(//(Ã,1)50$=,1, )/866Ã$775$9(56Ã&8,Ã'$7,Ã'&80(17,Ã(&&Ã9(1*1 75$60(66,Ã$5&+,9,$7,Ã5(&83(5$7,Ã(/$%5$7,Ã(Ã$66(0%/$7, )/866ÃÃ5(7,&/Ã',Ã75$16$=,1,Ã&+(Ã/(Ã3(561(Ã&/,(17, (Ã)51,75,Ã67$%,/,6&1Ã3(5Ã&5',1$5(Ã/(Ã/5Ã$=,1, 1(/Ã35&(66Ã3(5Ã$66,&85$5(Ã/$Ã6'',6)$=,1(Ã',Ã81 &/,(17(Ã(6Ã))5,5(Ã81Ã35'77Ã1(*=,$5(Ã81 &175$77Ã(&& FONTE: Corso S.I. Prof. C. Batini 7 FONTE: Corso S.I. Prof. C. Batini 8 Il Concetto di Processo La Reingegnerizzazione dei Processi 3URFHVVLÃGLÃVHUYL]LR processi primari finalizzati al raggiungimento della missione fondamentale della P.A. e alla soddisfazione di bisogni ed esigenze dei clienti 3URFHVVLÃGLÃVXSSRUWR processi che offrono servizi a strutture e ruoli interni, allo scopo di acquisire, gestire e sviluppare le risorse necessarie ai processi di servizio 3URFHVVLÃGLÃGLUH]LRQHÃHÃFRQWUROOR processi finalizzati alla definizione delle strategie di servizio e al coordinamento, controllo e supervisione dei processi Il Business Process Re-engineering (BPR) è un approccio radicale al miglioramento organizzativo che, in modo critico, esamina, ripensa e ridisegna i processi fondamentali di una organizzazione La reingegnerizzazione è tesa al raggiungimento di fortissimi miglioramenti dei risultati La reingegnerizzazione è l ultimo passo in una gestione dei processi organizzativi orientata al continuo miglioramento 9 10 Livelli di Miglioramento Attesi Le iniziative di Reingegnerizzazione EFFICIENZA E EFFICACIA Forte incremento discontinuo Nessun cambiamento Cambiamento sporadico e graduale In corso molteplici e inter-connesse iniziative di cambiamento intervento BPR Miglioramento continuo intervento BPR TEMPO 11 FONTE: Daryl R. Conner Managing at the speed of change 1

3 La Tecnologia Come Fattore Abilitante del Cambiamento La tecnologia è uno dei fattori abilitanti al cambiamento organizzativo, in particolare le tecnologie dell informazione (IT) e quelle della comunicazione (TLC) ricoprono un ruolo strategico Storicamente, l IT è stata considerata uno strumento per migliorare l esecuzione di operazioni ripetitive ma a basso valore aggiunto Le moderne IT e TLC consentono di realizzare un vastissimo insieme di soluzioni a problemi non solo operativi, ma anche gestionali e direzionali La Tecnologia Come Fattore Abilitante del Cambiamento La tecnologia è oggi un fattore abilitante per la reingegnerizzazione perché essa è in grado, non solo di migliorare il tradizionale processo di lavoro ma anche di realizzare nuovi processi BPR guidato dalla tecnologia La reingegnerizzazione viene spesso avviata per valutare le opportunità che una (nuova) tecnologia può introdurre in una organizzazione Il cambiamento tecnologico è inefficace se non è accompagnato da un cambiamento organizzativo Le Leve dell Intervento di BPR La risorsa informazione Le tecnologie in particolare, la tecnologia dell informazione e della comunicazione sono DELOLWDQWL al cambiamento Le soluzioni non sono mai solo tecnologiche Le risorse umane La reingegnerizzazione ha un notevole impatto sulle attività e sul loro svolgimento quindi sulle persone coinvolte Responsabilizzazione e nuove professionalità Informazione, formazione, addestramento La normativa Vincolo e campo di intervento L organizzazione e la sua cultura Tecnologia dell Informazione e della Comunicazione Soluzioni tecnologiche Informatica individuale Reti di calcolatori e sistemi distribuiti Messaggistica Groupware Tecnologia internet e intranet Sistemi di gestione di basi di dati Sistemi di workflow Tecnologia dell Informazione e della Comunicazione Opportunità ambito individuale Eliminazione di attività manuali Gestione in linea di tutte le informazioni Trasmissione in linea di flussi informativi Rilevare e monitorare lo stato del processo Opportunità ambito generale Introduzione di nuovi servizi Modifica di servizi Modificare i flussi tra attività Introduzione di nuove modalità di erogazione Sistemi di supporto alle decisioni e al controllo Principi di Riferimento per la Reingegnerizzazione Alcuni principi comuni Operare guidati da obiettivi strategici definiti e formalizzati Ragionare per processi e non per strutture organizzative Concentrarsi sui processi legati alla missione istituzionale che producono servizi verso l esterno Mettere la centro dell analisi il servizio fornito e le esigenze del cliente Operare sul flusso del processo e su tutte le altre componenti Considerare le tecnologie dell informazione e della comunicazione come fattori abilitanti Operare in maniera integrata tra dirigenti amministrativi e responsabili informatici Porsi obiettivi misurabili e verificarne il raggiungimento attraverso opportuni sistemi di misura 17 18

4 Aspetti Caratteristici del BPR Il BPR non è una metodologia un approccio generale al problema del miglioramento radicale dei processi Il BPR non è la mera applicazione di una insieme di strumenti metodologici e tecnologici Gli strumenti metodologici e tecnologici vanno utilizzati, in un contesto generale che considera tutti i fattori di innovazione organizzativa 19 Aspetti Caratteristici del BPR Il BPR non offre una soluzione facile Individuazione dell intervento di BPR Gestione dell iniziativa di BPR Progettazione dell intervento di BPR Realizzazione dell intervento di BPR Il BPR è un iniziativa rischiosa Pianificazione strategica Metriche di valutazione delle prestazioni Gestione del cambiamento Cambiamenti culturali e tecnologici 0 Il Cambiamento del Contesto e l IT Il Cambiamento del Contesto e l IT $EELDPRÃ PRGLILFDWRÃ LOÃ QRVWURÃ DPELHQWHÃ GLÃ ODYRURÃ LQ PDQLHUDÃ FRVLÃ UDGLFDOHÃ GDÃ FRVWULQJHUFLÃ DÃ PRGLILFDUHÃ QRL VWHVVLÃSHUÃFRQWLQXDUHÃDGÃRSHUDUHÃQHOÃQXRYRÃDPELHQWH Norbert wieber LÍT permette di aumentare la flessibilità di un; organizzazione + Adattamento ai cambiamenti Assorbe ingenti quantità di risorse L efficacia dell IT dipende dalla capacità dell organizzazione di adattare in sinergia i processi di business e le necessità organizzative 1 Un intervento di cambiamento deve attentamente considerare: Il coinvolgimento di tutti gli attori Le esigenze di formazione La pianificazione dell intervento L individuazione delle criticità La verifica dei nuovi sistemi La strategia dei piccoli passi La scelta di tecnologie di successo Cosa Aspettarsi dall Adozione di IT Il trasferimento tecnologico non è un processo lineare Per molte tecnologie, il loro uso efficace dipende da radicali cambiamenti nei ruoli funzionali, nei profili professionali e nella pratica organizzativa Per molte tecnologie, l integrazione di diverse tecnologie, nuove e vecchie, comporta problemi di non facile soluzione (legacy systems) Fattori cognitivi La tecnologia non deve essere percepita come una soluzione chiavi in mano, le novità tecnologiche vanno adattate alle esigenze organizzative Il processo di re-configurazione tecnologica deve andare di pari passo con il processo di realizzazione di nuovi sistemi L integrazione di diverse tecnologie deve andare di pari passo alla diffusione e condivisione delle conoscenze 3 Cosa Aspettarsi dall Adozione di IT Innovazione e implementazione di tecnologia Orientamento non di successo L introduzione delle nuove tecnologie è delegata agli esperti Il fornitore ha la soluzione giusta Il sistema da realizzare fornirà esattamente la soluzione voluta Ogni altro punto di vista non è da prendere in considerazione L innovazione tecnologica è di per se buona Orientamento di successo L introduzione delle nuove tecnologie cambia il modo di operare di tutti La tecnologia va adeguata alle nostre esigenze Considerare molti punti di vista permette di adottare la soluzione migliore Non tutte le tecnologie offrono una valida soluzione I fornitori e i consulenti hanno un preciso interesse a proporci nuove tecnologie 4

5 Tecnologia Individuale Tecnologia di Gruppo Tecnologia di Unità Il Legame IT Processo Innovazione Tecnologica Produttività Personale GroupWare Intranet Innovazione di Processo Ridisegno attività Ridisegno Processo di servizio Intervento di BPR Risultato Semplificazio ne Operativa Efficacia Efficienza Posizione Competitiva 5 Ambito dell IT nel BPR $PELWR (IIHWWR Eliminazione delle risorse Automazione umane Gestione completa delle Informazionale informazioni di Processo Cambiamento delle sequenze Sequenzializzazione di attività Controllo completo dello stato Monitoraggio di un Processo Miglioramento e realizzazione Analisi del controllo di qualità Coordinamento di Processi Geografico globali Integrazione completa di Integrazione risorse differenti Diffusione delle conoscenze e Conoscenza aggiornamento professionale Semplificazione di Processo, Disintermediazione rapporto diretto con il cliente 6 Ruolo dell IT nei Processi di Business Ruolo dell IT nei Processi di Business Processo di sviluppo di prodotti Automazione del progetto Cad, cam Simulazione Ricerca di informazioni Internet Supporto alle decisioni Comunicazione Video-conferenze, telefonia mobile Fax, 7 Processo di produzione di prodotti Scelta dei prodotti e-commerce, cataloghi elettronici Analisi e previsione Data-ware-house Comunicazione interna Telefonia tradizionale, telefonia mobile Fax, Lo scambio di dati Electronic data interchange (EDI) Produzione di documenti Desk-top publishing, generazione documenti contabili/amministrativi 8 Ruolo dell IT nei Processi di Business Processo di supporto all organizzazione (logistica) Dislocazione di prodotti Tracking, stocking Riconoscimento automatico di prodotti Robotica, BHS Sicurezza e controllo del personale Tesserino intelligente, firma digitale, Riconoscimento identità Gestione del personale Aggiornamento professionale, valutazione prestazioni Servizi di interoperabilità e cooperazione Rupa Motivi di Innovazione nel Settore Pubblico Innovazione di riforma: opportunità indotte da nuove normative L effetto di un provvedimento esterno all amministrazione produce una rottura e ricomposizione di assetti amministrativi e vincoli normativi tradizionali Innovazione di servizio: opportunità indotte da nuove esigenze degli utenti L esistenza di una domanda di nuovi servizi introduce nuovi processi di servizio e nuove unità organizzative Innovazione tecnologica: opportunità indotte dalle nuove tecnologie L evoluzione tecnologica consente interventi radicali nell organizzazione dei processi di servizio 9 30

6 completa integrazione informazioni rich ies ta integ razio ne 1... esame integrazione - aggiornamento fascicolo fine istruttoria da ti convoc. Il BPR e i Motivi di Innovazione nella PA La reingegnerizzazione dei processi nella pubblica amministrazione raggiunge il massimo dei risultati dove sono presenti tutti i motivi di innovazione,qqryd]lrqhãglã 5LIRUPD %35,QQRYD]LRQHÃ 7HFQRORJLFD,QQRYD]LRQHÃGLÃ 6HUYL]LR Il BPR nella Pubblica Amministrazione Il BPR nella pubblica amministrazione è la contestualizzazione di un approccio al miglioramento radicale in organizzazioni vincolate al rispetto di norme giuridiche e amministrative Criticità: Difficoltà a pensare per processi La pubblica amministrazione utilizza una organizzazione verticale, per norme e procedimenti amministrativi, inoltre la cultura del miglioramento continuo è scarsamente diffusa Autoreferenzialità La cultura della conformità alle norme privilegia la soddisfazione dell iter burocratico rispetto alle esigenze degli utenti I vincoli normativi La modifica di vincoli normativi richiede interventi legislativi o regolamentari 31 3 Il BPR nella Pubblica Amministrazione Esistono oggi condizioni irripetibili di riforma della pubblica amministrazione, che permettono la modifica di vincoli normativi. Oggi è possibile, ed è forse necessario, introdurre la reingegnerizzazione dei processi nel settore pubblico Strumenti normativi Disposizioni in materia di semplificazione dei procedimenti amministrativi L.59/97 art.0 Rende possibile l abrogazione di disposizioni di legge senza dover ripercorrere l intero iter legislativo Possibilità di ottenere deroghe normative per sperimentazioni L.537/93 art. e L.59/97 art.16 Le amministrazioni possono modificare disposizioni e regolamenti interni nell ambito della propria autonomia 33 L informatizzazione dei Processi nella PA L informatizzazione dei processi è uno strumento di cui la pubblica amministrazione si è dotato per raggiungere gli obiettivi strategici del D.L. 39/93 Obiettivi di efficienza Contenimento dei costi e dei tempi dell azione amministrativa Obiettivi di efficacia Miglioramento dei processi di servizio Trasparenza dell azione amministrativa Potenziamento dei supporti conoscitivi alle decisioni pubbliche Obbiettivi di miglioramento dell azione amministrativa 34 Analisi e Modellazione del processo VXSSRUWRÃLQWHJUD]LRQH Schede per la raccolta di dati Metamodello Business Object/Process/Role Modello di Processo Analisi e Modellazione del processo Process Modeling: Individuazione e rappresentazione dei flussi informativi e dei flussi di controllo Simulazione: Quantificazione costi/tempi Proposte e valutazioni di più soluzioni alternative ( what if ). Modello di simulazione 35 36

7 1.1.1 ricezione in cancelleria richiesta 1.1. L QL]LDOL]]D]L RQH IDVFLFROR fascicolo co mplet a int egrazione richies ta int egrazione in form azioni dati convoc es am e integrazione - a ggi orn am ent o fascicolo fi ne istrutt oria Modello di processo per la simulazione ProcessWise WorkBench Schede per la rilevazione dei processi Modello di Processo orientato alla simulazione VXSSRUWRÃLQWHJUD]LRQH Modello di simulazione Metamodello Business Object/Process/Role Modello di Processo Schede per la rilevazione dei tempi Caratteristiche positive definizione concettuale e grafica di nuovi modelli modello di base valido basato su KSL Knowledge Specification Language Caratteristiche negative capacità di reporting limitate è necessario programmare è necessario un utente esperto documentazione incompleta Il metamodello di ProcessWise Le principali MetaClassi Business Object Application Object Process UML: modellare i Processi Attori primari e secondari Use Case: descrizione, struttura, granularità Il contesto dell'analisi: scoperta e validazione degli Use Case Use Case come scenari Use Case estesi e astratti Riusabilità degli Use Case Role Use Case: descrizione, struttura, granularità Use Case Uno Use Case diagram descrive la relazione tra attori e Use Case all interno di un sistema. Uno Use Case diagram è un grafo. I nodi possono essere: attori Use Case (eventualmente racchiusi in un box). Gli archi possono rappresentare la comunicazione tra gli attori e gli Use Case, i legami d uso tra Use Case l estensione di uno Use Case da parte di un altro. ATTORE Use Case 41 4

8 Use Case: Associazioni &RPXQLFD]LRQH La partecipazione di un attore ad uno Use Case è rappresentata da un arco tra il simbolo dell attore e il simbolo di Use Case; si dice che l attore FRPXQLFD con lo Use Case Use Case: Associazioni 8VR Una relazione XVR tra Use Case è rappresentata da una freccia di generalizzazione tra lo Use Case che usa e quello che è usato. La freccia è etichettata con lo stereotype XVHVª Una relazione d uso da uno Use Case A ad uno Use Case B, indica che ogni istanza dello Use Case A includerà anche il comportamento specificato per lo Use Case B. <<uses>> Financial Planner om Use Case View) Market Analysis Market Analysis Printing Reports Use Case: Associazioni Use Case: Associazioni (VWHQGH Una relazione HVWHQGH tra Use Case è rappresentata da una freccia di generalizzazione dallo Use Case che definisce l estensione allo Use Case base. La freccia è etichettata con lo stereotype H[WHQGVª Una relazione estende tra uno Use Case A ed uno Use Case B indica che ogni istanza di uno Use Case B può includere (con riferimento a condizioni particolari specificate nell estensione) il comportamento definito dallo Use Case A. Per uno stesso Use Case, i comportamenti definiti attraverso diverse estensioni possono occorrere all interno di ogni singola sua istanza Attori e Use Case Un attore è definito come una classe con lo stereotype DFWRUª 47 Attori Use Case Uno Use Case definisce un particolare modo di usare un sistema, il quale offre servizi e funzionalità in risposta a eventi prodotti da attori esterni. Uno Use Case è formulato sulla base delle funzionalità offerte dal sistema così come sono percepite dagli utenti. Uno Use Case rappresenta la porzione del processo d impresa implementata nel sistema. Un attore è un ruolo che un utente gioca interagendo con il sistema. La stessa persona può essere rappresentata da più di un attore(può giocare più ruoli). Più utenti possono essere rappresentati dallo stesso attore. 48

9 Use Case come scenari Use Case come scenari USER ATM System BANK transaction RUN reports BANK Deve essere preparato almeno uno scenario per ogni significativa differente categoria di istanza di Use Case. Ogni scenario mostra una sequenza di interazioni tra gli attori e il sistema. La specifica del comportamento esterno di uno Use Case definisce la possibile sequenza di messaggi scambiati tra gli attori e il sistema. ATM Maintenance Mantain ATM machine Use Case come scenari In forma di diagramma uno Use Case può essere descritto da una macchina a stati, in cui le transazioni sono etichettate con i messaggi scambiati da un diagramma delle attività. L implementazione di uno Use Case può essere definita come una collaborazione, ovvero un insieme di oggetti e collegamenti unitamente a tutte le possibili sequenze del flusso di messaggi prodotto come effetto dallo Use Case. Il diagramma di collaborazione mostra la sequenza di messaggi tra gli oggetti che implementano lo Use Case. Financial Planner Esempio di Use Case Printing Reports <<uses>> Market Analysis 51 5 Sequence Diagram per Market Analysis Esempio di Use Case : Financial Planner : Remote Access : Payment History : Receivables Policy : Customer Student Select Courses to Teach Professor 1: printreport ( ) : recalluntil ( ) 3: threshold ( ) Register for Courses Billing System 4: creditlimit ( ) Maintain Curriculum 53 Registrar 54

10 : Registrar Sequence Diagram per Maintain Curriculum course form : NewCourseForm open set info submit for processing course created newcourse ( ) Sales 101 : Course savecourse ( ) : Transaction Manager getinfo ( ) savecourse ( ) : DBCourse Activity Diagram Un activity diagram è un caso particolare di state diagram per il quale tutti (o la maggior parte) degli stati sono: activity state. Il diagramma è collegato, nel modello del sistema, ad: una classe alla implementazione di una operazione ad uno Use Case. Questo tipo di diagramma permette di concentrarsi sul flusso di controllo definito dalle elaborazioni interne (complementare a quello definito dagli eventi esterni). Il diagramma delle attività deve essere utilizzato quando la maggioranza degli eventi da rappresentare sono la terminazione di operazioni Lo State diagram deve essere usato nei casi in cui la maggioranza degli eventi da rappresentare sono eventi asincroni generici Action State Il modo corretto di usare un Action state è la modellazione di un singolo passo durante l esecuzione di un processo o di un algoritmo. Un Action stateããrappresenta uno stato di un processo congiuntamente ad un azione ed ad almeno una transizione verso l esterno basata sull evento implicito di terminazione dell azione. Un Action state non dovrebbe avere transizioni interne o esterne basate su eventi diversi da quello di terminazione dell azione. Nel caso di eventi esterni si devono usare i normali State diagram Decision Responsabilità In uno State diagram (e di conseguenza in un Activity diagram) una decisone è rappresentata attraverso l uso delle JXDUGH[SUHVVHVLRQ Una decisione viene utilizzato quando differenti possibili transizioni dipendono dalla valutazione di una espressione booleana

11 Object Flow Oggetto responsabile per un azione L oggetto responsabile per l esecuzione di una azione può essere rappresentato visualizzando la sua linea del tempo di vita e piazzando le azioni di cui è responsabile lungo questa linea. Possono esserci differenti linee per differenti oggetti della stessa classe o di classi diverse. Questa visualizzazione è particolarmente significativa per le attività di Business Process Reengineering. Object Flow Flusso degli oggetti. Gli oggetti che sono in ingresso o in uscita ad una azione possono essere rappresentati. Una dipendenza è visualizzata sia per indicare l associazione in input che quella in output. Quando un azione produce in uscita un oggetto che rappresenta l ingresso dell azione seguente, il flusso degli oggetti implica un vincolo sul flusso di controllo Object Flow Object Flow Stato dell Oggetto. Quando uno stesso oggetto viene manipolato da più attività successive è possibile rappresentare tutti i collegamenti da e verso l oggetto. Per maggiore chiarezza si consiglia di visualizzare lo stesso oggetto più volte in un diagramma, ogni immagine rappresenta l oggetto in un differente stato. Lo stato dell oggetto può essere descritto in forma testuale al modo seguente: ³%XLOGWLPH ÃGHYHORSPHQWÃDQG SURWRW\SLQJÃHQYLURQPHQW 5XQWLPHÃZRUNIORZ HQDFWPHQWÃV\VWHPV Administration & monitoring tools 5XQWLPHÃXVHU HQYLURQPHQW * Available ** Initial draft available Interface 5: Monitoring & administration Interface *: Workflow client applications *** MIME binding available BPR e WF Business process analysis, modeling and definition tools Interface 1**: Process definition :RUNIORZÃ$3,VÃÉÃ LQWHUFKDQJHÃIRUPDWV :RUNIORZ HQJLQHV Workflow client applications Interface 4***: Format & protocols workflow engine interchange Applications & tools Interface 3: Application & tool invocation :RUNIORZ HQJLQHV 65 Knowledge SQL DB 4 Knowledge Navigation & Mining Traditional Services Repository Documents DB Organizational Model Process Definition DB Knowledge Warehouse BPR e KM 3 WAPI 5 Process 1 Definition WPDL - PIF WFL Engine Persistent Information Knowledge Work Management WFL Status P1, P, P3 66

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