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1 R i v i s t a in t e r n a z i o n a l e d e l G r u p p o B a i n RESULTS STRATEGIA ANNO VIII - NUMERO 1 aprile 2002 Bain & Company

2 RESULTS La trasformazione del sistema bancario e finanziario italiano: come affrontare i trend futuri di Marco Colombo SOMMARIO 3 Evoluzione storica 8 I trend e le esperienze estere 17 Gli imperativi strategici 22 Le priorità di intervento Bain & Company 2

3 La trasformazione del sistema bancario e finanziario italiano: come affrontare i trend futuri uri 1. L evoluzione storica di Marco Colombo Il sistema finanziario italiano si è trasformato nel corso dei passati 10 anni come raramente capita ad un settore industriale. Alcuni dati di sintesi: - La distribuzione fisica è passata da a filiali con, in parallelo, uno sviluppo massiccio dei sistemi di pagamento (da a terminali bancomat e da a PoS) - I fondi intermediati sono triplicati (raddoppiati al netto dell inflazione) ed egualmente ha fatto il fatturato, a fronte di una sostanziale stabilità degli organici (intorno alle unità) - Il numero di operatori si è ridotto da circa a 850 (-20%) con un incremento della concentrazione del settore; delle 850 banche attuali circa 200 appartengono a 65 Gruppi che rappresentano il 90% delle masse totali dell industria. Tale mutamento è peraltro avvenuto nell ambito di due fasi nettamente distinte: una prima, sino al 1995, nella quale lo sviluppo fisico si è accompagnato ad una crescita tradizionale dell attività con una riduzione di redditività, anche per effetto delle sofferenze; una seconda, dal 1996 al 2000, nella quale si è iniziato a mettere a reddito lo sviluppo e la crescita. Il settore si muove: Due i fenomeni principali che caratterizzano i primi anni 90: l esplosione del debito pubblico e la liberalizzazione degli sportelli. Il debito dello Stato genera risparmio amministrato in capo alle banche con due conseguenze dirette: migrazione da forme di raccolta diretta a titoli di stato oltre che raccolta di risparmio fresco (con un incremento delle masse totali nell ordine del 15% medio annuo nominale, 10% reale); incremento modesto della componente margine da servizi, per la bassa marginalità delle nuove masse raccolte (non più di 30 basis points unitari) In parallelo il nuovo afflusso di masse serve a finanziare lo sviluppo territoriale, con gli sportelli che crescono del 33% nel periodo, riducendo significativamente la loro dimensione media (i dipendenti per sportello passano da 18 nel 90 a 14,5 nel 1995). E Bain & Company 3

4 il momento degli sportelli leggeri, da 3-4 risorse che si ritiene possano consentire di sviluppare il territorio a bassi costi. In verità i risultati saranno diversi. Complessivamente la produttività degli sportelli rimane però pressoché stabile in termini nominali (circa 50 milioni di euro di masse ciascuno) pur riducendosi del 25% in termini reali; la produttività del personale invece cresce (rimanendo stabile in termini reali) ma viene fortemente erosa dagli incrementi salariali (il costo medio del personale cresce ad un tasso superiore al 7% nominale annuo, +2.5% reale). In sintesi: - Le masse totali raddoppiano in termini nominali (+ 60% in termini reali) - La redditività delle masse si riduce dal 5,0% al 3,6% - Il cost/income sale dal 64% al 68%, con una lieve riduzione dell incidenza dei costi del personale sui costi totali dal 65% al 63,5% - Il Roe, anche a causa del crescente peso delle sofferenze, scende dal 6% a valori prossimi allo 0%. Tali risultati nascondono peraltro almeno due elementi positivi: - L ampliamento distributivo, che accende la competizione e, come tale, si porta in nuce i successivi fenomeni di razionalizzazione industriale - La sperimentazione di nuove formule organizzative deputate ad una migliore gestione del risparmio, con i successivi interventi di segmentazione della clientela e delle reti. Il settore esplode: I fenomeni che caratterizzano i secondi anni 90 sono molteplici: - Il boom del risparmio gestito per l attesa convergenza verso l euro, il ribasso dei tassi e l impennata della Borsa: i fondi comuni crescono di 20 volte dal 1995 al 2000, per superare la fatidica cifra di 500 miliardi di euro - Il boom della bancassurance: a fine dei primi 10 operatori erano parte di Gruppi bancari, nell ambito di un settore, quello vita, che ha anch esso vissuto trend da primato (+ 24% annuo) - L avvio della diversificazione distributiva con il rafforzamento delle reti di Promotori Finanziari (ormai tutte controllate da Istituti Bancari) e con la diffusione dei canali telematici (si stimavano, a fine 2000, più di 2 milioni di utenti di servizi bancari e finanziari on line). Bain & Company 4

5 Lo sviluppo del risparmio gestito è peraltro sostanzialmente trasformazione delle masse di depositi amministrati; i volumi intermediati crescono solo del 50% in termini nominali (+ 5% all anno in termini reali rispetto al +10% del periodo precedente) anche se il mix di redditività ne beneficia. Il margine da servizi arriva a rappresentare quasi il 50% del fatturato del settore, anche per una contemporanea progressiva riduzione della redditività delle masse di raccolta e di impiego (dal 3% dei primi anni 90 al 2% del 2000) per il dimezzamento della forbice bancaria. Prezzi e Mix % Servizi sul fatturato Redditività masse di raccolta e impiego 47,8% 39,2% 2,9% 3,0% 23,5% 24,2% 2,4% 2,0% 1991 Media Media In parallelo si rafforzano le strutture produttive di risparmio gestito che, anche attraverso un ampliamento continuo dell offerta, si avviano a posizionarsi tra gli attori rilevanti a livello europeo. I costi sono messi sotto controllo: il costo del personale rimane stabile intorno ai euro pro-capite, gli organici restano anch essi stabili in numero e il numero di dipendenti per sportello si riduce ulteriormente da 14,5 a 12 per un contestuale ulteriore sviluppo della distribuzione fisica. Bain & Company 5

6 Personale: costo e produttività Fondi Intermediati/ organici (Mil Euro) Costo unitario ( 000 Euro) 4,6 5,3 2,6 46 3, Media Media Si attiva infine il processo di accorpamento e di costituzione di gruppi bancari e finanziari integrati, i cui risultati, però, non si vedono ancora. In sintesi: - Il fatturato cresce a tassi reali superiori a quelli del periodo precedente (6% annuo versus 3%) trainato però unicamente dai servizi (+ 21% annuo), sia di asset management che transazionali - La redditività delle masse si stabilizza intorno al 3.6% - Il cost income scende dal 68% al 56% e l incidenza del costo del personale sui costi totali dal 64% al 56% - Il Roe medio del settore supera, nel 2000, l 8% con, peraltro, alcune evidenti differenze tra i vari operatori. Bain & Company 6

7 Redditività Cost / Income ROE 64,7% 6,1% 65,5% 62,0% 2,4% 5,0% 8,3% 55,8% 1991 Media Media Tutte rose e fiori? Non proprio. L indice settoriale dal 1999 a tutto il 2001 sottoperforma costantemente l indice borsistico nazionale mentre, con l eccezione del primo semestre 2000, quello degli altri principali mercati europei lo batte continuamente. E ciò accade anche se le traiettorie di sviluppo all estero non paiono dissimili da quelle domestiche. Performance settore bancario rispetto al mercato (Genn. 99-Nov. 2001) UK E 130 F D I /01/99 24/01/99 13/02/99 05/03/99 25/03/99 14/04/99 04/05/99 24/05/99 13/06/99 03/07/99 23/07/99 12/08/99 01/09/99 21/09/99 11/10/99 31/10/99 20/11/99 10/12/99 30/12/99 19/01/00 08/02/00 28/02/00 19/03/00 08/04/00 28/04/00 18/05/00 07/06/00 27/06/00 17/07/00 06/08/00 26/08/00 15/09/00 05/10/00 25/10/00 14/11/00 04/12/00 24/12/00 13/01/01 02/02/01 22/02/01 14/03/01 03/04/01 23/04/01 13/05/01 02/06/01 22/06/01 12/07/01 01/08/01 21/08/01 10/09/01 30/09/01 20/10/01 09/11/01 Bain & Company 7

8 2. I trend e le esperienze estere Stessi trend, ma con velocità e profondità differenti. Un confronto con l estero non è sempre significativo viste le profonde differenze esistenti tra i vari mercati. Al di là di un denominatore comune per le banche tedesche, francesi e inglesi rappresentato dalla maggiore presenza internazionale rispetto ai nostri Istituti, il settore tedesco risulta ancor più tradizionale del nostro, quello francese maggiormente coeso, quello inglese (una buona proxy di quello nordamericano) nettamente più avanzato tecnologicamente. Detto ciò, anche nei paesi indicati i trend di fondo sono riconducibili a quelli già indicati per il nostro paese: 1. Concentrazione del settore 2. Sviluppo dell Asset Management 3. Innovazione distributiva 4. Reengineering operativo. Italia vs. estero : evoluzione recente ITALIA EUROPA USA 4 Concentrazione del settore Sviluppo Asset management (innovazione di prodotto) 4 Innovazione distributiva Canali mobili Canali telematici In store banking + + = = Reenginering operativo Bain & Company 8

9 Relativamente alla concentrazione la situazione è sotto gli occhi di tutti: integrazione tra banche, tra banche e assicurazioni, tra banche e investment banks. Gli operatori maggiori hanno progressivamente distanziato quelli che non hanno osato, voluto o potuto crescere per linee esterne. Come per l Italia, molte delle operazioni di concentrazione devono ancora dispiegare le potenzialità e le economie di scala. Ancora più diffuso è risultato lo sviluppo dell Asset Management, cresciuto in Europa nell ultimo triennio a tassi medi del 14% (27% negli USA, anche per effetto mercato) e atteso in crescita ulteriore (seppur ridotta) nel prossimo futuro. Dall esperienza europea e nord-americana è possibile trarre alcune evidenze forti dell evoluzione passata e prospettica del settore: - La centralità del canale distributivo bancario, che incide (con l eccezione dell Olanda) per il 70% - 90% della distribuzione totale dei prodotti di risparmio gestito pur a fronte di alcune significative differenze negli stadi di sviluppo del settore (indicato dal livello di penetrazione dei fondi azionari) Fasi di sviluppo del mercato Penetrazione Azionario su Fondi Comuni 60% Embrionale Creazione Espansione Consolidamento Germany Switzerland Netherlands/Sweden* Norway USA Spain Belgium Austria Italy France Portugal 0 Bain & Company 9

10 - La crescente rilevanza nella distribuzione delle reti finanziarie (che negli USA hanno una quota di circa il 30%), fenomeno ormai consolidato in Italia ed in via di sviluppo in Francia ed in Germania, e del mercato wholesale (distribuzione tramite banche terze, al di fuori dei propri gruppi di riferimento) che, viceversa, è ancora in embrione in Italia ma molto più avanti in altri paesi, quali la Germania, dove ha inciso nel 2001 per il 40% nei flussi di nuova raccolta - Anche come conseguenza di una più articolata struttura distributiva, la crescente rilevanza delle performance di prodotto: negli USA la raccolta media dei fondi più performanti è 4 volte quella dei fondi di minor successo USA: Raccolta netta fondi comuni (2000) Raccolta Netta per Fondo $150M $147M $41M 0 Fondi a 4 e 5 stelle Altri Fondi - Parimenti, una maggiore articolazione dell offerta, con prodotti che, nell ottica del total return implicano una maggiore capacità (e disponibilità) a gestire livelli di rischio crescenti (si pensi, ad esempio, al boom avuto dagli hedge funds) - La necessità di dotare le reti di vendita di strumenti di Personal Financial Planning in grado di guidare il cliente (oltre che la rete stessa): le reti di American Express piuttosto che di Merrill Lynch hanno fatto di tali strumenti un elemento chiave di differenziazione oltre che di reddito (spesso venduto separatamente dalla vendita di un fondo). Bain & Company 10

11 Personal Financial Planning Indexes combinations Az. Int Settori in crescita 14% Monetario Euro 10% Azionario Euro 21% Azionario Internazionale 23% Obbligazionario Alto Rendimento 9% Equity Opportunity 15% Equity Global 26% Obbligazionario G7 Lungo Termine 23% Bond Opportunity 35% Equity Euro 24% L innovazione distributiva è stata l altro elemento caratterizzante i sistemi finanziari dei paesi industriali; innovazione sotto 3 profili: reti di vendita mobili, rispetto alle quali Italia e USA hanno mostrato il maggior dinamismo; canali telematici e in-store banking (l offerta finanziaria presso la grande distribuzione) rispetto ai quali l Italia è rimasta relativamente indietro. Della distribuzione telematica molto si è detto, letto e promesso. Vale comunque la pena di ricordare alcune lezioni apprese dall evoluzione del nostro e di altri paesi dal mercato on-line (il cui sviluppo ha riguardato prevalentemente i mercati anglosassoni e quello tedesco): - L on-line si è progressivamente ampliato e articolato sino a comprendere la più ampia offerta, di raccolta e di impiego, per il mercato retail; il Trading on Line è solo uno, ancorchè il più redditizio, dei servizi offerti così come la penetrazione del segmento imprese è risultato più un esercizio editoriale che altro - I risultati economici di tutti gli operatori stanno ancora soffrendo per una costante riduzione del pricing dei servizi e per un incremento del costo di acquisizione della clientela (e forse si era un poco velleitari nel pensare di replicare una banca con clienti in pochi anni...) Bain & Company 11

12 USA : Performance brokers on line COMMISSIONE MEDIA COSTI DI ACQUISIZIONE CLIENTI (SCHWAB) $30 $29 $200 $193 $25 $20 $24 $21 $150 $112 $163 $15 $100 $10 $5 $50 $ $ I mercati on line sono anch essi locali: i broker tedeschi, che da soli detengono più del 50% dei clienti on line europei, hanno subito perdite fenomenali in tutti i paesi nei quali hanno cercato di diversificare - L integrazione delle attività on-line con quelle off-line è divenuta una regola di base per operare, pur esistendo differenze di utilizzo dei due canali (per acquisizione o per servizio il primo, per acquisizione o per gestione il secondo). Evoluzione operatori on line : integrazione dei canali OPERATORI 4 Fidelity 4 DAB 4 Advance Bank 4 Fineco STRATEGIA 4 Utilizzo tecnologia per erogazione servizio anche tramite accordi con operatori Telecom (3 Com) 4 Sviluppo clientela tramite filiali 4 Integrazione web con 12 investment centers flagship 4 Sviluppo di punti vendita nei Departement stores 4 Dal telefono al computer ad una rete pianificata di promotori entro il Apertura di 25 Investment centers per l apertura del conto e per l education 4 Da trading on line a Fineco the New Bank 4 Canale telematico per acquisire clientela (100Euro/cliente in pubblicità da Euro della fase iniziale) insieme a canali specialistici 4 PF e negozi finanziari per sviluppo share of wallet Integrazione dei canali Bain & Company 12

13 Anche le esperienza on line hanno comunque fornito alcuni insegnamenti interessanti: - Di tecnologia non si può più fare a meno, - Tecnologia senza prodotto vale poco, - Prodotto senza marketing non si vende, - Cliente acquisito è diverso da cliente fidelizzato, - E, per fidelizzarlo, necessitano marketing, prodotti, tecnologia. Quello che è certo è che per aprire una nuova filiale di successo la location è, insieme alla qualità degli uomini, uno dei driver principali di redditività; per aprire una filiale virtuale la ricetta è molto più complessa. L In-store banking è l altro fenomeno che ha caratterizzato la distribuzione dei prodotti finanziari negli ultimi anni 90 nei mercati anglosassoni (e, parzialmente, in quello francese): il numero di filiali all interno dei punti vendita della grande distribuzione (food e non) è arrivato, negli USA, alle unità, dalle del Le motivazioni, per il consumatore, sono forti: la comodità porta all utilizzo delle strutture bancarie anche al di fuori delle esigenze di shopping con un impatto abbastanza unico sulla produttività e sull economicità dei punti vendita finanziari (come dimostrato dalle filiali di Wells Fargo, le cui filiali in store vendono 2 volte e mezzo quello delle filiali tradizionali occupando un decimo dello spazio pro-capite). L esperienza Wells Fargo nel supermarket banking 17,4 10,3 Nuovi conti mensili per risorsa 7,2 Punto vendita nel supermarket Filiale nel supermarket Filiale tradizionale Risorse Spazio occupato (mq) 5 <50 >500 Bain & Company 13

14 Anche in quest area sono identificabili alcuni elementi di interesse: - Lo sviluppo dei volumi si è accompagnato ad un progressivo ampliamento della gamma d offerta che, in alcuni casi (quali Tesco in Inghilterra) ha poco da invidiare a quella di una filiale tradizionale - La selling proposition è stata quasi ovunque la convenience, cioè comodità di utilizzo e economicità delle offerte (sia sui servizi di raccolta che di impiego): il fenomenale sviluppo dei volumi ha infatti controbilanciato dei margini unitari molto risicati - I modelli europei hanno visto, a differenza di quelli statunitensi, un ruolo dominante delle catene distributive che, o con joint ventures o con accordi operativi, hanno utilizzato le banche per rafforzare e consolidare il proprio marchio e per migliorare la conoscenza dei propri clienti. Tesco : gamma dei servizi finanziari Prestiti Carta di Credito Conti correnti Libretti di Risparmio Titoli Ricerca Mutuo Assic. Vita Assic. Auto Assic. Casa Assic. Animali dom. Assic. Viaggi Valuta estera e travellers cheques. In Italia le esperienze realizzate sono state, sino ad oggi, abbastanza sporadiche e di modesto successo: la facilità e la velocità con cui alcuni operatori esteri non bancari hanno acquisito quote di mercato del settore deve peraltro far riflettere su almeno tre aspetti: - Il valore della location: troppo spesso si sono comprati sportelli bancari (senza marchio) senza valutare attentamente la bontà o meno della localizzazione Bain & Company 14

15 - Il valore del One stop shop, nel quale il cliente trova tutto quello che gli serve, anche se offerto da operatori differenti - Il valore del Category Management, vale a dire di quel meccanismo gestionale della grande distribuzione nel quale le strutture centrali sono focalizzate su specifici segmenti di clientela/prodotto e del quale sono responsabili, a matrice, sin sul punto vendita (dove il capo filiale ha comunque la responsabilità di ottimizzare la redditività del punto vendita, scegliendo i prodotti da offrire ma non occupandosi poi della gestione delle singole aree di affari). Tutti spunti di grande rilievo, secondo noi, per la distribuzione di servizi finanziari. Il quarto ed ultimo elemento caratterizzante l evoluzione bancaria estera è stato ciò che si è definito, lato sensu, Reengineering Operativo. La tavola seguente dovrebbe chiarire il concetto: l attività bancaria tradizionale italiana (ma anche quella degli altri settori continentali) presenta livelli di redditività assolutamente disallineati rispetto a quelli delle banche inglesi (e, molto similmente di quelle nord-americane). Retail Banking: redditività per segmento di attività ROE % ANTE IMPOSTE REDDITIVITÀ PER SEGMENTO Retail Corporate Investment Banking Germany 17% 15% 13% 23% Great Britain 34% 47% 30% 31% France 20% 23% 7% 22% Italy 16% 22% 12% 44% Spain 32% 21% 20% 27% Bain & Company 15

16 La maggiore maturità dei mercati finanziari anglofoni ha costretto gli operatori bancari a rivedere e innovare, prima di quelli europei, le politiche gestionali delle rispettive strutture distributive. Evoluzione dell Information Management Offerta ampia ed integrata American Express (1980s) Merrill Lynch American Express (early 90s) American Express (today) USAA Charles Schwab Citibank (historically) Norwest Travellers Financial supermarket State Farm Allstate MBNA Capital One Prodotto Specifico No data Raccolta dei dati senza un loro effettivo utilizzo Utilizzo dei dati per identificare I clienti profittevoli Gestione delle informazioni Utilizzo dei dati per creare offerte segmentate I concetti di customer retention, cross selling e CRM sono stati applicati con grande successo anche, soprattutto, per la coscienza dell importanza degli investimenti in tecnologia. Non per rispondere, ahimè, alle indispensabili esigenze dell Euro, dell anno 2000, o dell anti riciclaggio. Ma concentrandosi sulla raccolta e sulla gestione delle informazioni per una più adeguata conoscenza del cliente, cui tentare di vendere più prodotti e rendere più fedele il cliente. La correlazione valore del cliente livello di fidelizzazione è nota e logica: l approccio commerciale per campagne che ha caratterizzato un po tutti gli operatori del settore, pur corretto e necessario per alcuni segmenti di clientela, potrà rivelarsi un arma a doppio taglio nel medio termine. Soprattutto per la clientela più benestante che rappresenta, tipicamente, l 80% delle masse di ciascuna banca. E le riorganizzazioni interne della rete, da sole, spesso non sono sufficienti. Bain & Company 16

17 3. Gli imperativi strategici Anche sulla base di quanto descritto circa le evoluzioni estere, sono chiaramente identificabili dei macro-trend dell industria finanziaria che vincoleranno, in buona misura, le strategie degli operatori: - La crescita della cultura finanziaria del cliente, sia esso privato o impresa: gli scarsi risultati ottenuti dall industria del risparmio gestito nel suo insieme (e non solo di quella italiana ma anche di quella statunitense degli ultimi vent anni) dovrebbero far riflettere profondamente sulle politiche di pricing e di prodotto adottate da numerosi Istituti - La progressiva maturità del settore, che difficilmente potrà crescere ancora a tassi a due cifre, con un certo dinamismo del sistema competitivo che pur continua a mantenere un elevata articolazione di operatori (banche locali distributrici, società di servizio, società prodotto, società integrate specialistiche, player integrati): difficile dire chi ci sarà tra 5 o 10 anni, quello che è certo è che i vincenti si saranno concentrati sulla quota di mercato e sulla share of wallet - L importanza crescente della qualità delle risorse. I talenti faranno la differenza così come la capacità di trattenere le risorse (valide) all interno dell organizzazione: la correlazione customer retention employees retention è un altra (recente) scoperta del mercato nord-americano - Il ruolo centrale della tecnologia quale leva di ricavo e di efficienza operativa: modularità, integrabilità, apertura e mobilità saranno le parole chiave dell information technology dei prossimi anni. E guai a pensare che la bolla internet non avrà delle ricadute sulla gestione tecnologica delle aziende. Questi trend sono chiaramente confermati dalla realtà italiana che, per il prossimo futuro, presenta numerose aree di criticità: - Stabilità dei volumi: lo scenario è negativo sia per il risparmio che per gli impieghi, lo shock registrato dal risparmio gestito tenderà a mitigare i tassi di crescita del passato (se non per la componente vita ) - Concorrenza crescente: le Poste sono una minaccia reale; le reti finanziarie, a seguito dei rilevanti investimenti degli ultimi anni, inizieranno a dispiegare le loro potenzialità, al pari dei grandi gruppi che stanno ormai ultimando i processi di accorpamento - Prezzi sotto pressione: la forbice è ai minimi storici; il pricing dei servizi è in contrazione anche per il battage delle banche telematiche; le commissioni di risparmio gestito sono sotto accusa Bain & Company 17

18 - Costi in aumento (tendenziale): al di là delle sofferenze (e la crescita degli impieghi dell ultimo quinquennio non potrà che farle aumentare), è difficile intervenire sulle macchine operative senza affrontare nuovi investimenti così come stimolare la forza lavoro senza meccanismi di incentivazione. Quali sono quindi le leve competitive da presidiare? Sostanzialmente quattro, valide indifferentemente per l attività di distribuzione e per quella di produzione (per la quale si farà riferimento all attività di Asset Management visto il modesto sviluppo, in Italia, di fabbriche mutui, carte di credito, ecc., tradizionalmente integrate nella struttura bancaria): - Specializzazione - Integrazione - Branding - Tecnologia. Specializzazione La specializzazione dei canali di vendita deve avvenire tenendo conto di alcune specificità del mercato domestico ed in particolare dell elevato peso dei lavoratori autonomi (che rappresentano il 28% della forza lavoro rispetto al 16% della UE) che rende chiave il connubio raccolta-impieghi e l elevata frammentazione della ricchezza sul territorio (che implica la necessità di punti vendita più articolati della filiale). L assetto organizzativo è solo una delle variabili necessarie per la specializzazione; a ciò occorre aggiungere le altre variabili del marketing mix, in primis prodotti e sistemi incentivanti, senza le quali si rischia di fare solo un bell esercizio di facciata (e un esempio esplicito è rappresentato dalle numerose strutture di Private Banking costituite da molti Istituti bancari negli ultimi anni). Specializzare la produzione significa invece decidere cosa produrre in casa e cosa comprare da terze parti oltre che industrializzare il processo di gestione, per il mantenimento della coerenza della performance su tutta la gamma prodotti a fronte di un aumento del loro numero e complessità. L industrializzazione del processo di gestione implica il passaggio da una gestione a portfolio manager, dove un individuo è interamente responsabile di uno o più prodotti, ad una gestione in team, dove le previsioni del comitato di gestione vengono tradotte in portafogli modello tramite strumenti quantitativi e implementate dai product manager e le generiche asset classes vengono trasformate in liste di titoli da specialisti di mercato. E evidente che la possibilità di passaggio da un gestione individuale ad una gestione a team dipende dall efficienza ed adeguatezza dei sistemi informativi, con tutte le implicazioni conseguenti sulla struttura organizzativa complessiva. Bain & Company 18

19 Integrazione Nell ambito distributivo si tratta di integrare i canali tradizionali con quelli specialistici, siano essi tecnologici (prevalentemente per attività di servicing) o reti specializzate su determinati prodotti (prevalentemente per la vendita). La massimizzazione del valore di un cliente acquisito è spesso impossibile se realizzata con strutture generaliste, come insegna il Category Management della grande distribuzione. A differenza del settore assicurativo, nel quale la distribuzione è attraverso una rete indiretta il grande vantaggio del sistema bancario è poggiare su una rete di vendita dipendente: budget e meccanismi di carriera costano poco e sono spesso altamente efficaci nell indirizzare le politiche commerciali. L integrazione delle fabbriche con la distribuzione ossia uno stretto coordinamento da creare tra l attività di vendita e la direzione investimenti (che è l esatto opposto di quanto implementato dalla maggior parte delle istituzioni finanziare, dove si è ricercata una netta separazione tra la fabbrica di gestione e i canali distributivi) è un altro elemento chiave di successo. Se l effetto mercato sul valore delle masse gestite è una componente determinante della profittabilità dell attività di asset management, ne consegue che la capacità della società di gestione di cambiare la composizione delle masse gestite in base alle proprie aspettative sull evoluzione dei mercati è fondamentale per poter capitalizzare sulla propria bravura. L ottenimento di questa flessibilità può avvenire tramite la vendita di prodotti che delegano interamente alla società di gestione l asset allocation oppure indirizzando appropriatamente la politica di prodotto delle reti attraverso adeguati strumenti (Personal Financial Planning). Nello strutturare un portafoglio è necessario infatti incorporare sia gli obiettivi reddituali dell investitore sia la sua avversione al rischio e, per mantenere tale coerenza costante nel tempo, è necessario ribilanciarlo in base alla performance dei mercati. Queste attività, pur avendo componenti qualitative/stocastiche, non possono essere lasciate al caso o all intuito del singolo promotore, ma devono essere implementate mettendo a disposizione della rete una impalcatura analitica simile a quella sviluppata dalla direzione investimenti per la gestione delle proprie posizioni. Branding Le esperienze on line (di successo o meno) hanno dimostrato come l affermazione di un nuovo marchio sia lunga e costosa. Lo sviluppo di nuova clientela richiede anche una comunicazione sostenuta del proprio marchio, soprattutto nei territori di nuovo insediamento. La scelta di mantenere, su ambiti locali, brand diversi da quelli del gruppo di appartenenza può rivelarsi quindi antieconomica e rischiosa. Anche nel caso delle attività di produzione il branding risulta un elemento chiave: ne sono esempio alcune importanti realtà italiane che, per essere più competitive sul mercato, hanno deciso di slegare il proprio nome da quello del Gruppo di appartenenza. Ciò in quanto il mercato wholesale sarà certamente più in crescita di Bain & Company 19

20 quello retail. Addirittura l acquisizione di realtà estere è stata anche indotta dal desiderio di dotarsi di un brand internazionale, più facilmente vendibile a terze parti ed anche all estero. Intervenire sulla rete distributiva (a) significa sostanzialmente passare ad una gestione attiva delle proprie risorse interne, del territorio e del cliente attraverso: - Lo sviluppo di adeguati strumenti di supporto e di indirizzo della rete - L attribuzione della responsabilità della gestione del territorio ad un numero gestibile di risorse di qualità (è il caso del raggruppamento di filiali, tipicamente di medio-piccole dimensioni, sotto la responsabilità di una filiale madre che le supporti con servizi e funzioni centralizzate) - L integrazione delle filiali con strutture di vendita mobili (agenziali) che consentano di massimizzare la quota di mercato locale a costi variabili (e la quota locale è il driver di produttività per eccellenza) - La messa a punto di strutturati sistemi di valutazione delle performance e, conseguentemente, di adeguati processi incentivanti. Un maggior presidio dell offerta (b) sottintendente la necessità di dotarsi, a livello centrale, di strutture di product marketing non dissimili da quelle sviluppatesi nell industria del largo consumo. Come si è detto in precedenza, tali strutture hanno un ruolo chiave sia nel processo di acquisto di prodotti di terzi o di gestione interna dei processi produttivi sia nell indirizzo della rete di vendita. Inoltre tali funzioni sono imprescindibili anche nel caso di chi abbia delle proprie fabbriche all interno, quale trait d union tra le varie fabbriche e tra le fabbriche e le reti. Sviluppare l offerta significa anche, per le realtà maggiori, costituire società prodotto che possano beneficiare di mercati terzi. Si pensi al caso dei mutui o delle carte di credito o del credito al consumo. Tutte attività spesso realizzate in house che invece potrebbero trarre numerosi vantaggi se gestite come centri di profitto, anche con reti proprie in aggiunta a quelle captive. Il successo ottenuto da alcune realtà che hanno perseguito questa strada è ben visibile sul mercato. Da ricordarsi infine che decidere di costituire proprie fabbriche che non abbiano un adeguata massa critica e che, quindi, non possano attrarre risorse con le necessarie competenze, è un errore colossale: anche nel mondo finanziario saranno sempre più disponibili offerte di attori specialistici nettamente più competitive di quelle prodotte in casa su dimensioni non ottimali. La gestione del credito (c) sarà la terza leva critica per il futuro: è dimostrato come, in positivo, l offerta di impieghi sia determinante per lo sviluppo della raccolta; così come, in negativo, un errata gestione del fenomeno creditizio sia la causa principe dei fallimenti bancari (o di situazioni assimilabili). Infine è anche dimostrato come Bain & Company 20

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