Il marketing dei servizi. Il gap 2: allineare strategia, modello di servizio e standard di servizio

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1 Il marketing dei servizi Il gap 2: allineare strategia, modello di servizio e standard di servizio

2 GAP 2: il gap di progettazione del servizio Il secondo gap del fornitore sta nell incapacità di trasformare le attese del cliente (note) in servizi effettivamente coerenti con tali aspettative. Per minimizzare questo gap occorre: Progettare efficacemente il servizio. Utilizzare standard operativi basati sulle richieste dei clienti e da questi visibili e misurabili. Progettare e gestire efficacemente i supporti fisici ed il servicescape

3 Il marketing dei servizi Sviluppo e progettazione del servizio

4 Le sfide insite nella progettazione dei servizi Poiché i servizi non si possono toccare, esaminare o sperimentare, spesso essi vengono solo descritti a parole. Ciò determina alcuni rischi [Shostack] : Ipersemplificazione descritto solo a parole, un servizio può apparire qualcosa di molto più banale di quello che è nella realtà. Un esempio: descrivere lo Shuttle come qualcosa che vola. Incompletezza chi decrive il servizio tende ad omettere tutti i dettagli con cui non ha familiarità (come ad esempio tutti i dettagli tecnici più complessi). Soggettività chi descrive un servizio è inevitabilmente condizionato dalla sua esperienza personale e dal suo grado di esposizione a quel servizio. C è una naturale (ma errata) tendenza a dare per scontato che chi ascolta sappia ciò che sa chi descrive [egocentrismo cognitivo] Interpretazione personale i diversi soggetti coinvolti interpreteranno le parole usate per la descrizione in maniera assolutamente personale. Se un servizio è stato definito flessibile, chi lo ha descritto e chi ne ha ascoltato la descrizione daranno al termine flessibile probailmente un significato diverso.

5 Il rischio è maggiore nei nuovi servizi Le difficoltà prima descritte comportano che qualunque processo di miglioramento (e molto più qualunque processo innovativo) richieda una chiara condivisione (da parte di tutti i soggetti coinvolti nel processo di miglioramento o di innovazione) dei contenuti e dei significati del servizio. Qualunque processo sarà pertanto destinato a fallire se i soggetti coinvolti (clienti ed erogatori) non avranno la stessa visione del servizio. Non tutti i servizi nuovi sono nuovi nella stessa misura. Le difficoltà esistono in qualunque processo innovativo, ma sono certamente maggiori quando si hanno grandi innovazioni che non quando si fanno semplici modifiche stilistiche. Grandi innovazioni Business innovativi Nuovi servizi per mercati già serviti Estensioni della linea del servizio Miglioramenti del servizio Modifiche stilistiche Servizi totalmente innovativi destinati a mercati nuovi Servizi nuovi destinati a servire un mercato già servito con servizi tradizionali (es TELEPASS sostituisce sportello tradizionale) Offerta ai clienti di un servizio in precedenza offerto solo da altre imprese (es bar nelle librerie) Ampliamento dell offerta (es. nuove rotte aeree, nuovi corsi universitari) Cambiamenti alle caratteristiche dei servizi già in portafoglio Interventi limitati all aspetto esteriore dei servizi offerti (es. modifica logo, modifica colori di un aereo)

6 Processo di sviluppo di un nuovo servizio L assunto di base di qualunque modello di sviluppo di nuovi prodotti è che le nuove idee si possono abbandonare in qualunque fase del processo se non soddisfano i criteri stabiliti. Nello schema a lato, i punti di controllo (STOP) specificano i requisiti che il nuovo servizio deve soddisfare prima di poter passare alla fase di sviluppo successiva. Il modello identifica due fasi: la fase della PIANIFICAZIONE (destinata a definire e descrivere i nuovi servizi che si vogliono offrire) e quella della IMPLEMENTAZIONE (per la realizzazione concreta dei nuovi servizi)

7 Le fasi di pianificazione 1. Verifica dell orientamento strategico Per dare una direzione all azione di sviluppo di nuovi servizi, prima di avviare qualunque altra azione occorre acquisire consapevolezza dell orientamento strategico dell impresa. In generale, ogni impresa può essere ricondotta, in termini di propensione strategica all innovazione, in una di queste quattro figure: PROSPECTOR: azienda molto innovativa, alla ricerca costante di nuove opportunità e pronta a correre dei rischi per offrire servizi innovativi DEFENDER: azienda di nicchia che non ricerca nuove opportunità al di fuori del proprio ambito consolidato di competenza ANALYZER: azienda che tende a mantenersi stabile nelle aree consolidate di attività, ma disponibile a sperimentare nuove opportunità in aree differenti da quelle consolidate REACTOR: azienda che apporta modifiche alla propria offerta solo se è obbligata a farlo a causa di pressioni esterne

8 Le fasi di pianificazione (continua) 2. Scelta della strategia di sviluppo identificazione della strategia di portafoglio prodotti (matrice di Ansoff)

9 La matrice strategica di Mercati esistenti Mercati nuovi Servizi esistenti Offerta di nuovi canali di prenotazione on-line e mobile L offerta di servizi su misura per i viaggi aziendali Servizi nuovi I nuovi collegamenti in alta velocità con freccia rossa e freccia argento La diversificazione

10 Le fasi di pianificazione (continua) 3. Sollecitazione formale delle idee È questa la fase in cui si ricercano nuove idee e se ne sollecita la formulazione formale. Gli strumenti possono essere i seguenti: riunioni di brainstorming sollecitazione di nuove idee da parte di clienti e dipendenti indagini sui grandi clienti analisi delle offerte dei concorrenti empathic design cioè osservazione dell uso che i clienti fanno dei servizi offerti dall impresa Per fare in modo che il flusso di idee sia il più possibile continuo occorre istituire un sistema formale che consenta la raccolta e la generazione delle idee (ad es. cassetta delle idee, riunioni periodiche istituzionalizzate, focus group permanenti ecc.). Sebbene infatti le idee innovative possano nascere anche al di fuori di questi meccanismi formali, è buona regola dare una mano alla fortuna per far sì che le occasioni di generazione d idee siano più numerose.

11 Le fasi di pianificazione (continua) 4. Descrizione del concetto di servizio e delle sue caratteristiche Se l idea emersa è giudicata in linee con la strategia aziendale, occorre avviare lo sviluppo del nuovo servizio producendone una descrizione che rappresenti le caratteristiche specifiche del servizio. È questa una fase particolarmente delicata per tutti i problemi che abbiamo rilevato per il fatto che il servizio è descritto solo a parole. Successivamente il concetto di servizio così descritto andrà sottoposto ai clienti ed ai dipendenti per verificare quali sono le loro reazioni, se sono favorevoli al concetto di servizio così come è descritto e se pensano che questo possa rispondere ad un bisogno ancora non soddisfatto.

12 Le fasi di pianificazione (continua) 5. Business Analysis Se il concetto di servizio incontra il favore dei clienti e dei dipendenti, la fase successiva è la verifica della sua fattibilità economica. In questa fase si stima la domanda, il possibile fatturato, i costi ed il potenziale profitto. Questi risultati saranno poi confrontati con gli obiettivi dell impresa per giudicarne la fattibilità.

13 Le fasi di implementazione 6. Sviluppo e testing del servizio Questa fase include la realizzazione di prototipi da sottoporre alla verifica di accettazione da parte dei clienti. Durante questa fase il concetto di servizio viene affinato successivamente. 7. Market Testing È la fase in cui il nuovo servizio viene offerto per un certo periodo di tempo su una area di mercato limitata 8. Commercializzazione Il servizio prende vita e viene offerto sull intero mercato obiettivo. In questa fase le possibilità di successo saranno maggiori se nelle fasi precedenti è stato coinvolto il personale impegnato nelle operazioni di erogazione. 9. Valutazione post-lancio Si valutano le reazioni effettive del mercato e si effettuano i necessari aggiustamenti nel processo di erogazione e nel marketing mix.

14 Il ruolo del Blueprint Poiché la descrizione del concetto di servizio (necessaria in diverse fasi dello sviluppo e precisamente durante la fase dello sviluppo del concetto, durante quella di sviluppo e testing nonché durante la fase di market testing) è sempre molto difficile, è possibile avvalersi di uno strumento (il BLUEPRINT) che rappresenta una mappa descrittiva del processo di erogazione del servizio Il Blueprint visualizza il servizio mostrando come avviene il processo di erogazione, quali sono i momenti di contatto con i clienti, qual è il ruolo dei clienti e quale quello degli addetti al front office e del supporto fisico. Il Blueprint consente inoltre di tener separata la fase di erogazione che è visibile dal cliente da quella che invece a questi non appare visibile.

15 Le componenti del Blueprint

16 Il blueprint dell arrivo in hotel

17 I vantaggi del Blueprint Fornisce un quadro complessivo del servizio consentendo ai dipendenti di capire il loro ruolo nel complessivo processo di erogazione Identifica gli anelli deboli del processo di erogazione Mette in luce tutti i singoli momenti della verità (service encounters) dove si crea o distrugge customer satisfaction La linea di visibilità promuove una decisione consapevole su ciò che è opportuno che i clienti vedano Mette in luce l importanza delle diverse funzioni aziendali coinvolte È la base per identificare costi e ricavi per ciascun elemento di servizio È la base per le iniziative di marketing esterno e di marketing interno È la base per un approccio a due vie (top-down e bottom-up) al miglioramento della qualità

18 Le fasi di costruzione del Blueprint 1. Identificare il processo da mappare La prima scelta è proprio la chiara identificazione di quale processo si vuole mappare. L arrivo in hotel potrebbe prendere in considerazione diverse situazioni (l arrivo di un cliente occasionale, di un gruppo prenotato, l arrivo durante il giorno, quello durante la notte, ecc) 2. Identificare il segmento di clientela che utilizza il servizio Poiché i segmenti esprimono comportamenti diversi, per ogni segmento è opportuno sviluppare schemi differenti di Blueprint. Solo così è possibile massimizzarne l utilità.

19 Le fasi di costruzione del Blueprint (segue) 3. Mappare il processo dal punto di vista del cliente È importante descrivere sempre l esperienza di erogazione così come la vive il cliente (o il cliente interno se il servizio è un servizio interno rivolto ai dipendenti). 4. Mappare le azioni del personale di contatto Prima si tracciano le linee di interazione e di visibilità, poi si mappa il processo dal punto di vista del personale di front office 5. Legare le attività del personale di front office e dei clienti a quelle del personale di back office Identificare quindi i contatti interni 6. Aggiungere la parte fisica del servizio a ogni fase di azione del cliente Mettere quindi in luce ciò che vede e riceve il cliente in termini di supporti tangibili in ogni fase di interazione con l azienda.

20 Istituzione di una Funzione Qualità Oltre alla mappatura del servizio, un altro approccio utilizzabile per sviluppare una architettura del servizio è l istituzione di una Funzione Qualità (Quality Function Deployment) cioè di una funzione in grado di tradurre le richieste dei clienti in requisiti specifici dell azienda in tutte le fasi, dalla ricerca alla progettazione, dall engineering alla produzione, alla distribuzione, all installazione, al marketing, alle vendite e ai servizi [American Supplire Institute]. La funzione qualità utilizza solitamente uno strumento, la Casa della Qualità, che lega le richieste dei clienti alle caratteristiche strutturali del servizio. La Casa della Qualità è una rappresentazione delle caratteristiche del servizio, dei requisiti attesi dal cliente e delle capacità dell azienda.

21 Casa della qualità

22 Ma quando le idee sono tante, quale scegliere? Scegliere le idee che sono in grado di mantenere il portafoglio servizi in equilibrio di lungo termine Valutare preventivamente il successo di un nuovo servizio. Tale successo può essere di tipo reddituale, ma in altri casi può essere di tipo relazionale nel senso che può produrre una crescita della fedeltà dei clienti Lo sviluppo di nuovi servizi di successo deve essere contemporaneamente un processo pianificato, ma anche improvvisazione, anarchia, sregolatezza.

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