POLITECNICO DI MILANO

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1 POLITECNICO DI MILANO Laboratorio di analisi dell informazione e dei processi aziendali SECONDA DELIVERABLE Parte GESTIONALE GRUPPO 02 Maccalli Alessandra Mat: Magistretti Marta Mat: Malanchini Angela Mat: Manzi Francesco Mat: Nicò Emanuela Mat:

2 Obiettivi dell analisi. pag. 5 Schema dell analisi.. pag. 6 Flusso delle attività.. pag. 7 Flusso.. pag. 8 Logiche e procedure... pag. 19 Organizzazione... pag. 21 Macrostruttura... pag. 22 Process ownership pag. 25 Microstruttura pag. 26 Linear Responsibility Charting. pag.. 31

3 Competenze & risorse pag. 33 Competenze / Mansioni... pag. 34 Posizionamento pag. 36 Competenze... pag. 37 Risorse pag. 43 Pianificazione e controllo prestazioni pag. 47 Strategia di controllo.. pag. 48 Griglia stakeholder / Prestazioni.. pag. 49 Griglia segmentazioni pag. 51 Ciclo di controllo... pag. 54 Supporto tecnologico e costi..... pag. 58

4 Tecnologie pag. 59 Tecnologie..... pag. 60 Che cosa manca pag. 62 Limiti e problematiche tecnologie esistenti pag. 63 Possibili soluzioni... pag. 65 Che cosa non va.. pag. 67

5 Analizzare le variabili che determinano le prestazioni del processo Evidenziare le criticità della situazione AS-IS e le aree in cui è necessario intervenire Proporre diverse soluzioni per migliorare le performance in queste aree

6 Si utilizza il MODELLO DELLE DETERMINANTI: le prestazioni di processo sono determinate da una gamma limitata di variabili. Flusso attività Organizza- zione Competenze Pianificazione Tecnologia Flusso Macro organizzazione Competenze Strategia Architettura Regole Micro organizzazione Organici Tecnologia Prestazioni Ownership Contesto Costo

7 Flusso Logiche e procedure

8 VALORE DELLE ATTIVITA Fasi analizzate POSSIBILI RISULTATI DIMINUZIONE TEMPI E COSTI DEL PROCESSO

9 Contatto con il cliente Attività che non aggiungono valore Ricontatto cliente Il cliente potenziale può chiedere di essere ricontattato. Questa attività è critica perchè può portare alla perdita di un cliente potenziale se non effettuata, ma allo stesso tempo comporta un aumento del tempo di risposta del processo, e può essere duplicata (più agenti contattano lo stesso cliente), con un inutile dispendio di risorse. Possibili soluzioni Creare un sistema dove l agente possa inserire i dati del cliente lasciando una posizione aperta (interessato, non interessato, da ricontattare ); Fornire una lista di clienti potenziali diversa per ciascun agente in modo tale da evitare la duplicazione dell attività. Preparazione della documentazione necessaria all incontro L agente deve preparare l offerta più adeguata a seconda del segmento di clientela a cui si rivolge. Questa attività è critica perché comporta un aumento di tempo ma non eliminabile se si vuole che la vendita abbia successo. Grazie a maggiori informazioni sulla clientela potenziale, l agente potrebbe preparare un offerta più mirata; Creare una documentazione standard con un portafoglio di offerte specifico per ciascun segmento di clientela, in modo tale che l agente non debba prepararla per ogni appuntamento.

10 Definizione opzioni contrattuali Attività che non aggiungono valore Selezione opzioni, preventivi, simulazioni Queste attività sono fondamentali per la creazione dell output. Tuttavia grazie ai miglioramenti proposti nella slide precedente si potrebbero ridurre notevolmente i tempi ad esse dedicati. Completamento copia cartacea ed inserimento dell ordine a sistema; Per disposizione dell Autorità, le copie cartacee sono obbligatorie; tuttavia questa attività crea un inutile duplicazione dell output, provoca un aumento dei tempi di risposta (perché l agente deve tornare in ufficio per poter inserire l ordine a sistema) e rende necessarie ulteriori attività di controllo(si veda la fase di document check). Possibili soluzioni Applicare le soluzioni proposte in precedenza in modo che l agente giunga dal cliente più preparato e con un offerta più specifica. Fornire all agente una strumentazione che permetta di inserire l ordine a sistema presso il cliente, in modo tale che la copia cartacea sia una stampa dell ordine e si evitino in questo modo discordanze. Inserire un controllo a campione sui venditori a rischio per evitare la falsificazione dei contratti, realizzato da un operatore indipendente.

11 Document check Attività che non aggiungono valore Controllo discordanze Il personale del contact center verifica che i dati registrati a sistema e sul contratto coincidano. Questa attività non crea valore per il cliente perché non concorre a realizzare l output e allunga i tempi di risposta. Inoltre risulta eliminabile, grazie a un miglior svolgimento delle fasi a monte. Possibili soluzioni Applicare la soluzione proposta in precedenza in modo che non sia necessaria una verifica. Se fosse impossibile eliminare l attività, fare in modo che le agenzie carichino gli ordini a sistema con una frequenza almeno giornaliera. Il document check diventa quindi immediato e si evitano le proteste da parte dei clienti. Segnalazione scarti all agenzia e all area manager In caso di esito negativo del document check,il contact center provvede a contattare l agente. Questa attività non aggiunge valore per il cliente ma è importante per il funzionamento del processo. Tuttavia è eliminabile perché duplicata. Operatore Segnalazione all agente Area Manager Segnalazione Area Manager Contatta l agente Eliminando il controllo delle discordanze anche questa attività verrebbe eliminata. Se fosse ompossibile, è sufficiente che il contact center segnali gli scarti all Area Manager. Sarà poi l Area Manager che provvederà, nel caso lo ritenga necessario (ad esempio se la situazione si ripete), ad avvisare l agenzia.

12 Verifiche Amministrative Attività che non aggiungono valore Il personale del contact center analizza il credito del cliente e ne verifica la solvibilità.. In caso di esito negativo il cliente non è accettato e viene data comunicazione all agente. L intera fase quindi non concorre alla creazione dell output però è necessaria per il processo. Possibili soluzioni Realizzare la verifica della solvibilità in modo automatico tramite un sistema. Nel caso ciò non fosse possibile almeno fare in modo che l agente sia messo al corrente in modo automatico dell esito delle verifiche. Attivazione Fornitura Questa fase non ha attività critiche.

13 Bollettazione La bollettazione può essere svolta con tre processi differenti (contatore elettronico e meccanico e, in questo caso, mono-orario e auto-lettura). Nei singoli processi non esistono attività che non generano valore poiché sono tutte finalizzate alla creazione dell output per il cliente: la fattura. Tuttavia il processo di bollettazione con contatore elettronico è il più efficiente poiché consente di eliminare alcune attività che invece sono fondamentali negli altri processi: Processo considerato Contatore meccanico mono-oraria Contatore meccanico auto-lettura Attività eliminabili Conguaglio fra rilevazione cliente e consumo effettivo In caso di bollettazione mono-oraria si fattura sul consumo presunto. Si rende necessario quindi una fase in cui si verifica il consumo effettivo. Verifica dati inseriti dal cliente In caso di bollettazione mediante autolettura è necessario che i dati dichiarati dall utente rientrino in una gamma di valori accettabili. Possibili soluzioni Eliminabile se tutti i clienti adottassero l auto-lettura, che attualmente è usata solo dal 30% degli utenti. Per incoraggiarne l utilizzo, l azienda potrebbe adottare una forma incentivante (sconti sulla bolletta: non si paga l uscita dell operatore). Eliminabile sostituendo tutti i contatori meccanici con contatori elettronici, che rilevano i consumi in modo automatico. Considerare anche il trade off di costi che questa operazione implica

14 Customer Care Attività che non aggiungono valore Possibili soluzioni Registrazione della richiesta da parte dell operatore Contact Center Il personale del contact center registra la richiesta del cliente e la inoltra alle funzioni di competenza. Questa attività è necessaria per esaudire le richieste del cliente ma in molti casi potrebbe essere eliminabile. Registrazione richiesta Contatta funzioni di competenza Telefonata cliente Mettere a disposizione dell operatore le informazioni sullo stato di avanzamento dei reclami. One call solution: interagendo con le funzioni tecniche ed amministrative l operatore porta avanti l esigenza del cliente fino alla soluzione. Telefonate di ricontatto outbound Un esperto ricontatta il cliente durante i periodi di basso traffico per risolvere le richieste. Questa attività ha valore per il cliente perché produce l output (soddisfacimento delle richieste) ma potrebbe essere evitata svolgendo in modo più efficace le attività a monte. Risoluzione richiesta Richiesta soddisfatta Programma tel outbound Adottando le soluzioni proposte precedentemente questa attività viene automaticamente evitata.

15 Aggiunge valore Indispensabile Output richiesto dal cliente Duplicata Eliminabile cambiando organizzazione Evitabile svolgendo meglio le attività a monte Contatto cliente Ricontattare cliente Preparazione documentazione Definizione opzioni contrattuali Selezione opzioni Completamento copia cartacea e inserimento ordine Document check Controllo discordanze Segnalazione scarti

16 Aggiunge valore Indispensabile Output richiesto dal cliente Duplicata Eliminabile cambiando organizzazione Evitabile svolgendo meglio le attività a monte Verifiche Amministrative (Si considera l intera l fase) Bollettazione Conguaglio Verifica dati inseriti Customer Care Registrazione richiesta Telefonate di ricontatto

17 LINEARITA DEL PROCESSO Il processo analizzato è sostanzialmente lineare, non vi sono interventi di livelli gerarchici superiori che bloccano il processo. Non esistono attività che hanno come unico scopo la sincronizzazione del processo. Operatore Richiesta intervento Programma telefonata Funzioni di competenza Solo nel Customer Care l operatore non è in grado di risolvere le richieste del cliente e di portare avanti il processo, ma richiede l intervento delle funzioni di competenza. Se si riuscisse ad evitare ciò, si avrebbe una notevole diminuzione di tempi, costi e una maggiore soddisfazione del cliente. Notifica Supervisore

18 SEQUENZA LOGICA DELLE ATTIVITA Le attività del processo seguono sostanzialmente una sequenza logica. MA Aumentando il coordinamento Maggior efficienza ed efficacia Criticità Controllo dati Verifiche amministrative & document check: Probabilmente queste due attività vengono svolte in sequenza per un problema di saturazione delle risorse (sono infatti gli stessi operatori di Contact Center ad occuparsi di entrambe). Possibili Soluzioni L agente dovrebbe essere in grado di controllare già presso il cliente i dati e i suoi estremi bancari; non ha senso che queste operazioni siano svolte successivamente poiché creano inutili ricicli (se i dati sono errati l agente ricontatta il cliente ). Svolgendole in parallelo però si avrebbe una forte diminuzione del tempo di risposta. Def opzioni contrattuali Document check Verifiche Attivazione conto Amministrative Controllo dei valori di autolettura: Un immediato controllo che tali valori rientrino in una gamma accettabile consentirebbe di evitare l invio di fatture errate, richieste di rimborsi

19 SEMPLIFICAZIONE DELLE PROCEDURE E DEI CONTROLLI L incidenza delle operazioni di controllo è giustificata se si considera l attuale processo. E comunque possibile apportare dei miglioramenti Criticità Ispezioni mensili alle agenzie: potrebbero essere evitate pur continuando a monitorare la qualità della forza vendita. Possibili Soluzioni Far compilare a ciascun agente un report in modo da comunicare automaticamente il numero, l importo e la distribuzione dei contratti firmati. Verifica della rescissione del contratto nei primi 10 giorni dalla firma: questa eventualità va costantemente monitorata perché porta all annullamento del contratto e all interruzione dell intero processo. Questa fase potrebbe essere semplificata se tutti gli operatori potessero accedere ad una scheda-cliente in cui fosse indicato lo stato di avanzamento del processo. In questo modo, nel momento in cui giungesse la richiesta di recesso da parte del cliente, l operatore potrebbe immediatamente risalire allo stadio a cui il contratto si trova, e quindi provvedere a bloccare il processo. Si potrebbe così evitare di svolgere inutilmente alcune attività.

20 STANDARDIZZAZIONE DELLE ATTIVITA Non esiste nelle fasi iniziali Criticità Contatto cliente, definizione opzioni In queste fasi ciascun agente si comporta in modo differente, seguendo una propria logica. Possibili soluzioni Adottare delle procedure, in particolare nella fase di primo contatto, riduce i tempi di risposta e migliora la produttività dell agente stesso. LE ATTIVITA SONO SVOLTE IN LOTTI GRANDI O IN LOTTI UNITARI? Il processo si svolge prevalentemente on demand ovvero ogni singola richiesta viene portata fino in fondo. Tuttavia Raggruppamenti File dei nuovi contratti: in questo caso viene realizzato un raggruppamento opportuno. Customer Care: potrebbe essere opportuno anche un raggruppamento delle richieste simili pervenute al contact center. Motivazioni Si inoltra una richiesta di attivazione conto contemporanea per più clienti al distributore locale. Si minimizzerebbe così l impiego delle risorse, come l intervento di un esperto o l uscita di un tecnico.

21 Macrostruttura Process ownership Microstruttura Linear Responsibility Charting

22 AD Le staff rappresentate a sinistra offrono servizi centralizzati alle divisioni sottostanti. Pianificatore controllo R. U. Servizi generali Legale Le staff rappresentate a destra sono staff di indirizzo e controllo, che supportano l AD. Acquisti Relazioni esterne Amministrazione IT Duplicazion e dell IT Energy local Energy town Commerciale marketing Operation IT Commerciale marketing Operation IT Produzione Vendita Sviluppo business Elaborazione dati Sviluppo software Manutenzione software Produzione Vendita Sviluppo business Elaborazione dati Sviluppo software Manutenzione software Produzione Distribuzione Trading Produzione Distribuzione Trading

23 Caratteristiche dell organigramma Peculiarità Osservazioni Logica organizzativa sottesa Manca la logica di prodotto. Primo livello DIVISIONI GEOGRAFICHE Secondo livello FUNZIONI Terzo livello FUNZIONI AD Non potendo modificare la macrostruttura è necessario supplire a questa mancanza con un adeguata visione di processo. Quarto livello DIVISIONI PER CLIENTE Staff Sfaff Energy local Energy town Commerciale marketing Produzione Vendita Sviluppo business Operation IT Struttura medesima per Energy Town Grandi clienti PMI Microbusiness residenziali

24 Unità organizzative Criticità Orientamento alle funzioni Le unità organizzative sono orientate per funzioni e non per processo: scarsa efficacia verso il cliente miopia funzionale Duplicazione delle strutture A seguito della fusione si ha: - asimmetrie (presenza di coordinamento). - IT presente sia a livello di staff che a livello di operations: necessità di interfaccia creando dei loop decisionali. (si veda la rappresentazione) IT staff IT EnergyTown IT EnergyLocal Possibili soluzioni Organizzazione processiva. Divisioni per cliente ad un livello più alto. dell organigramma. Unificazione delle strutture iniziando dallo staff, per sfruttare le sinergie. Eliminazione del coordinamento. Assenza di: - Responsabilità (definizione obiettivi) - Autorità (autonomia decisionale) - Compiti (definizione del lavoro) Operations Dare la giusta delega agli attori coinvolti. Empowerment. Standardizzazione di determinate attività.

25 Process ownership Criticità Mancanza di process owner Gli obiettivi sono definiti da un unica persona, il responsabile vendite. Tuttavia il processo non è ingegnerizzato. Mancanza del case manager Non esiste una persona che prenda a carico tutte le transazioni con il cliente. Responsabile dei venditori Possibili soluzioni Introduzione di un process owner che oltre a definire gli obiettivi di processo: Fornisca gli strumenti Pianifichi e controlli Abbia il mandato per ridisegnare il processo Dia una visione globale sul cliente Controlli le prestazioni del processo Introduzione di un case manager: Garantisca l esito soddisfacente di tutte le transazioni con il cliente

26 Abbiamo esploso solo il segmento desiderato

27 Microstruttura: Bilanciamento Criticità Mancanza di una visione globale Le strutture di vendita, marketing, customer care sono giustapposte. (Si veda rappresentazione di fianco) Possibili soluzioni Introdurre process owner. (vedi slide precedente) Post vendita non bilanciato Bassa ownership Bassa strumentazione Turn over elevato Necessità di una visione globale Introdurre help desk interno. Suddividere operatori in base alla tipologia di chiamata, in modo che non si debbano rivolgere alle funzioni di competenza ma riescano a rispondere con successo alla richiesta del cliente.

28 Microstruttura: Parcellizzazione As is Basso livello di parcellizzazione Tutte le attività di una mansione sono svolte dalla medesima figura professionale A mansioni diverse sono associate figure diverse. Ma Mancanza di organizzazione processiva: Job customer Job experience Attore Mansione Vendita Document check e verifiche amministrative Attivazione conto Customer care Agente Operatore contact center interno Pianificazione commerciale Operatore contact center esterno

29 Microstruttura: Integrazione Criticità Informazioni non sono gestite da chi le usa Carenza nella raccolta di informazioni delle varie attività del processo. Inaccessibilità dell informazione in alcune attività del processo. INFORMAZIONE Possibili soluzioni Applicazione di un sistema di gestione delle informazioni relativi ad un cliente. (Vedi parte tecnologica) Informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi. Mancanza di integrazione Non esiste integrazione tra le attività di supporto e le corrispondenti attività primarie. Centralizzazione dei processi di supporto. Burocratizzazione. INTEGRAZIONE AS - IS TO - BE Scomporre le attività di supporto e metterle nei processi primari. Responsabilizzare gli staff si supporto, attraverso incentivi sul servizio.

30 Microstruttura: Delega Criticità Delega generalmente presente ma non supportata da strumenti I venditori hanno la delega necessaria, ma non gestiscono personalmente le informazioni sui clienti. Possibili soluzioni Fornire gli strumenti necessari ai venditori per sfruttare al meglio la delega ricevuta. Bilanciamento adeguato delle informazioni sulle risorse. Mancanza di delega all interno del contact center Gli operatori del contact center non hanno né la delega né le competenze per poter risolvere autonomamente le problematiche. Adottare un adeguata formazione per gli operatori del contact center, specializzandoli per tipologie di richieste.

31 AREA MANAGER CONTACT CENTER AGENTE VENDITA CONTACT CENTER ESTERNO PIANIFICAZIONE COMMERCIALE CONTATTO CON IL CLIENTE - - D, E - - DEFINIZIONE OPZIONI CONTRATTUALI - - D, E - - DOCUMENT CHECK VERIFICHE AMMINISTRATIV E ATTIVAZIONE CONTO I - - E E - I I I - - E CONTROLLO CONCOMITANTE I E BOLLETTAZIONE A E ISPEZIONI EX POST D, I E CUSTOMER CARE I - - E - D: decide E: esegue A: assiste collabora I: riceve informazioni

32 Linear Responsability Charting Analisi per righe Contatto con il cliente / Definizione opzioni contrattuali: assenza di monitoraggio delle informazioni. E necessario uno scambio di informazioni tra la pianificazione commerciale e i venditori per rendere più efficiente ed efficace il processo. Document check / Verifiche amministrative: essendo una fase di controllo è giusto che manchi il decisore; per tale ragione il processo può essere standardizzato. Attivazione conto: il contact center esterno giustamente riceve le informazioni sui clienti. Essendo una fase operativa non necessita di decisore. Controllo concomitante: è giusto che l area manager venga informata riguardo ai contratti che vengono rescissi. A questo dovrebbe però seguire una fase di ricontatto del cliente per svolgere azioni di retention. Bollettazione: il contact center interviene nel caso il cliente manifesti problemi nell esecuzione dell auto-lettura. Ispezioni ex-post: corretto dimensionamento delle varie responsabilità. Customer care: il contact center esterno dovrebbe essere in grado di prendere delle decisioni. Analisi per colonne Area manager: dovrebbe essere maggiormente coinvolto nelle varie fasi nel ruolo di decisore. Contact center: ha responsabilità commisurate al suo ruolo di controller. Agente vendita: è giustamente coinvolto solo nelle prime fasi del processo. Contact center esterno: dovrebbe avere più delega per risolvere autonomamente la maggior parte dei problemi posti dai clienti. Pianificazione commerciale: dovrebbe essere maggiormente coinvolto con ruoli di decisore e ricevere maggiori informazioni dalle altre aree.

33 Competenze / Mansioni Posizionamento Competenze Risorse

34 Competenze richieste e possedute AGENTE COMPETENZE RICHIESTE specifiche Capacità relazionali Buona esperienza COMPETENZE POSSEDUTE Pochi venditori con grande esperienza. Giovani poco preparati. MIGLIORAMENTI Training on the job: creazione di team di lavoro con a capo i venditori più esperti per fornire formazione continua. Preparazione sul contenuto della modulistica dei contratti. OPERATORE CONTACT CENTER generiche Non sono richieste competenze specifiche Gli operatori possiedono le competenze richieste Diminuzione del turn over per aumentare l esperienza degli operatori. Standardizzazione delle competenze attraverso norme e procedure. SUPERVISORE CONTACT CENTER specifiche Devono supportare gli operatori che non hanno competenze specialistiche Gli operatori possiedono le competenze richieste Allungare l orario di lavoro dei supervisori anche negli orari delle chiamate outbound OPERATORE HELP DESK specifiche Gli operatori possiedono le competenze richieste

35 Competenze / mansioni VENDITA DOCUMENT CHECK E VERIFICHE AMMINISTRATIVE CUSTOMER CARE CONOSCENZA DEL PRODOTTO PRODOTTO SI NO NO CONOSCENZA CARATTERISTICHE CLIENTE NO (l agente non può controllare direttamente i dati del cliente, né la solvibilità e non ha accesso ai dati dei contratti) SI SI (dispone dei dati anagrafici dei clienti) CONOSCENZA DELLA MODULISTICA MODULISTICA SI SI SI Posizionamento delle competenze rispetto alle mansioni: abbiamo evidenziato in giallo le aree da migliorare perchè le competenze non sono sufficienti.

36 Posizionamento: competenze di mestiere e di processo Competenze di mestiere Agente Operatore contact center Supervisore contact center Operatore help desk SI NO SI SI Competenze di processo NON SUFFICIENTI NON SUFFICIENTI SI SI COMPETENZE DI MESTIERE B A AGENTE OPERATORE CONTACT CENTER SUPERVISORE CONTACT CENTER OPERATORE HELP DESK B A COMPETENZE DI PROCESSO Configuratore di offerte per i venditori aumento competenze di processo aumento competenze di mestiere Ricorso all help desk aumenta le competenze di dominio L operatore contact center dovrebbe conoscere meglio i processi interni di SuperEnergy per essere più efficiente nel fornire le risposte ai clienti

37 Accesso alle informazioni Agente Non conosce quali clienti sono già stati contattati da altre agenzie concorrenti. Non hanno accesso diretto ai dati del contratto del cliente. Non hanno una visione sulla fase di postvendita quindi non sanno quali sono i clienti che reclamano. MIGLIORAMENT I Operatore contact center Non dispone delle informazioni sulla storia delle chiamate e sullo stato di avanzamento dei reclami e delle richieste. Attraverso sistemi di SFA Sales Force Automation gli agenti possono memorizzare le posizioni aperte,tracciare tutti i contatti con i clienti,gestire gli ordini e avere informazioni sui prodotti. Dev essere possibile per gli agenti visionare dei report del call center che tengano traccia dei reclami dei clienti. Il contact center deve prevedere un sistema che associ ad una scheda cliente le richieste e lo stato di avanzamento di queste, in modo tale che gli operatori conoscano la situazione.

38 Gestione della conoscenza Assenza di sistemi di knowledge management: manca condivisione della conoscenza e dell esperienza. Ciclo di vita della conoscenza Condivisione Trasferimento Generazione / Reperimento Capitalizzazione La conoscenza è alla base di ogni servizio di successo: il capitale intellettuale e l esperienza sono un asset da gestire come le risorse economiche. La conoscenza appartiene al singolo individuo ed occorre uno sforzo sistematico per fare in modo che questa venga trasferita all organizzazione.

39 Formazione Venditori training on the job: formazione all interno del contesto lavorativo e durante l esperienza di lavoro; Operatori del call center standardizzazione delle competenze: serie di regole e norme che permettano agli operatori di sapere come comportarsi in qualsiasi situazione. Da CONOSCENZA CONOSCENZA TACITA ESPLICITA CONOSCENZA TACITA Socializzazione Interiorizzazione A CONOSCENZA ESPLICITA Esteriorizzazione Combinazione CONOSCENZA TACITA: si basa sull esperienza personale. E più difficile da tradurre in parole e comunicare ad altri. CONOSCENZA ESPLICITA: èla conoscenza formale e può essere codificata.

40 Metodo per favorire la socializzazione 1. Eliminazione della concorrenza tra le diverse agenzie. 2. Team di lavoro con a capo il venditore più esperto. 3. Incentivi sul team: i venditori dovrebbero avere un vantaggio economico sul successo del proprio team di lavoro. Per evitare la concorrenza tra team diversi e favorire la comunicazione si dovrebbero suddividere i team su segmenti di clienti diversi. 1. Permette un migliore flusso di informazione tra i venditori. 2. Permette di imparare attraverso l esperienza diretta e l osservazione. 3. Garantisce che tra i venditori ci sia il maggiore scambio di informazioni ed evita che gli agenti siano restii a condividere le conoscenze acquisite.

41 Metodo per favorire l esteriorizzazionel 1. Sistemi people to system accessibili a tutti i venditori 2. Moduli di formazione continua 1. Gli agenti potrebbero codificare ed archiviare eventuali casi di successo in un data base che associa ai clienti opportunamente segmentati dei contratti personalizzati 2. Corsi di vendita e comunicazione e aggiornamento continuo sulle modalità di compilazione della modulistica. Metodo per favorire la combinazione 1. Portale 2. Forum 1. Garantiscono la comunicazione continua e in tempo reale per chiarimenti, informazioni, dubbi, ecc..

42 Metodo per favorire l interiorizzazionel 1.Norme e procedure: riguarda soprattutto gli operatori del call center perchè sono coloro che svolgono un lavoro più ripetitivo. 1. Attraverso la ripetizione interiorizzano le regole ed imparano ad agire in un determinato modo.

43 Bilanciamento delle risorse per gli agenti Le agenzie non hanno l esclusiva sul territorio ma sono in concorrenza tra di loro Non sono fissate delle regole chiare di distribuzione della clientela sugli agenti. Tutti i venditori operano con lo stesso portafoglio di offerte. Svantaggi: Le agenzie dovrebbero avere l esclusiva in modo tale da abbattere la concorrenza, favorire il flusso di conoscenze e permettere una più facile allocazione delle risorse Non avendo delle procedure e regole chiare di distribuzione della clientela aumentano molto i tempi richiesti Non c è un uso intelligente delle risorse: sarebbe necessario associare i clienti che apportano maggiore valore, agli agenti più esperti L agente giusto al posto giusto

44 Bilanciamento delle risorse per gli agenti Soluzione: l agente giusto al posto giusto Venditore senior Venditori giovani alle prime armi Valore del cliente Team segmentati sulla dimensione del cliente con a capo i più esperti Vantaggi: 1. Semplice allocazione delle risorse 2. Minore dispersione delle conoscenze 3. Specializzazione maggiore degli agenti 4. Miglioramento delle condizioni di lavoro: aumenta la motivazione degli agenti

45 Livello di saturazione Agenti: Non ci sono problemi di saturazione di questa risorsa, è solo necessario utilizzare un mix migliore per sfruttare al meglio l esperienza. Operatori contact center: Gli operatori sono saturi perché devono gestire più attività: Ogni operatore gestisce circa 80 chiamate al giorno. Contatti outbound Contatti inbound PROBLEMA SOLUZIONE I centri devono servire chiamate inbound con punte orarie,mediamente le chiamate: Si concentrano tra le 10 e le 13 e tra le 15 e le 18. Hanno durata media intorno a 180 secondi. Hanno andamento discendente da lunedì a venerdì. Presentano un picco d inverno e una flessione d estate. 1) Supervisori Super Energy devono essere presenti anche alla sera quando avvengono le telefonate di ricontatto outbound. 2) Help desk interno al contact center. 3) Riformulazione degli SLA per garantire un maggior tempo a disposizione per ciascun cliente e un migliore rapporto tra numero operatori e chiamate.

46 Competenze richieste e possedute Competenze di mestiere e di processo Accesso alle informazioni Gestione della conoscenza Bilanciament o risorse Saturazione risorse E necessaria una maggiore formazione degli agenti su: Aspetti commerciali Compilazione della modulistica. L agente e l operatore contact center devono avere una maggiore visione di processo. L accesso alle informazioni non è sufficiente per gli agenti e il contact center. Sono completamente assenti sistemi di condivisione della conoscenza, knowledge management. Le risorse non sono ben bilanciate: è necessario associare l agente più esperto ai clienti più profittevoli. Il numero di agenti è sufficiente. Per il contact center sarebbe opportuno che fornisse un maggior numero di persone per garantire un minor tempo di risposta e più qualità.

47 Strategia di controllo: Griglia Stakeholder / Prestazioni Griglia delle segmentazioni Ciclo di controllo Supporto tecnologico e costi

48 Qualità Servizio Costo Agente Cliente Manager Operatore contact center 1. Affidabilità della forza vendita 2. Tasso di reclami 3. Tasso di recesso 4. Conformità della forza vendita 1. Qualità del processo vendita (offerta, personalizzazione, ) 1. Soddisfazione del lavoro 1. Turnover 2. Affidabilità sistema 3. Soddisfazione 1. Tempo di risposta 2. Puntualità 3. Ordini perfetti 1. Tempo di risposta 2. Tempo di attesa al contact center 3. Puntualità 4. Ordini perfetti 5. Flessibilità 6. Ad hoc: capacità e disponibilità agente 1. Agente perfetto 1. Tempo di risposta 2. Tassi errore sistema 1. Produttività delle risorse umane 2. Valore di acquisizione del cliente 3. Costo unitario 1. Costo totale cliente 1. Costo esecuzione 2. Costo di preparazione 1. Costo esecuzione INPUT: n. clienti potenziali OUTPUT: n. di conti attivati RISORSE UMANE: n. agenti e n. operatori contact center