Comunicazione di impresa (corso progredito) Franco Guzzi

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1 Comunicazione di impresa (corso progredito) Franco Guzzi 4 gruppo slide utilizzate a lezione (17, 18 e 19 novembre 2010) Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2010/2011 Comunicazione di crisi o, meglio, Issue Management Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2010/2011 1

2 3 Introduzione all Issue Management 11 settembre ( 01), aeroporto di Linate ( 01), Mercedes classe A ( 97), fuoriuscita di diossina a Seveso ( 76), vino al metanolo ( 86), tsunami ( 04), gas tossico a Bopal ( 84), botulino nel mascarpone ( 96), attentati a Madrid ( 04), Coca-Cola in Belgio ( 96), febbre aviaria ( 06), millenium bug ( 99), Tylenol di J&J ( 82), attentati a Londra ( 05), mucca pazza ( 01), febbre suina o messicana o virus A/H1N1 ( 09). Esempi di crisi di alta gravità, con ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte persone, di elevata visibilità per i danni subiti. La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà. I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement) Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di: ridurre la probabilità di accadimento (preparedness planning) contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management) Business Continuity Management Prefigurare e prevenire le criticità è una primaria responsabilità di management e un attitudine mentale. Business Continuity Management: il piano di continuità operativa che, attraverso un processo olistico di gestione, identifica i potenziali impatti che minacciano l impresa e fornisce un quadro di riferimento all organizzazione perché sia capace (competenze e risorse) di esprimere una risposta efficace (contenuti, azioni, tempi) a salvaguardia degli interessi dei principali stakeholder, della reputazione, del marchio e delle attività di creazione di valore dell impresa stessa. È una disciplina che mette in grado l azienda di adottare l approccio reputato più idoneo a fronteggiare possibili scenari di rischio derivanti dal verificarsi di eventi causali che, sfruttando le vulnerabilità di uno o più asset (infrastrutture, prodotti, relazioni, persone, sistemi informatici, ecc.), impediscono di ottemperare agli obblighi istituzionali o provocano danni, reputazionali e non, in grado di influire sulle capacità dell azienda di continuare la propria attività di business. È l abilità strategica e tattica di una organizzazione di pianificare e rispondere a interferenze, incidenti, interruzioni del business con un livello accettabile di reazione predefinito per garantire continuità ai loro affari. 4 2

3 Le componenti di Business Continuity Management 5 Business Impact Analysis Individuazione di attività che presentano criticità e delle relative risorse critiche; identificazione e descrizione delle ripercussioni di eventuali interruzioni dell attività operativa in seguito alla perdita di una o più risorse critiche. Business Continuity Strategy Definizione delle procedure generali in caso di perdita delle risorse critiche, decisioni fondamentali sull approntamento delle risorse sostitutive. Business Continuity Planning Piano circostanziato delle misure atte a garantire la continuazione dell attività operativa o la ripresa tempestiva dei processi critici; pianificazione dettagliata di procedure e responsabilità in caso di perdita di risorse critiche. Business Continuity Testing Verifica periodica dei Business Continuity Planning sotto il profilo della loro realizzabilità, efficacia e attualità. Business Continuity Management Reporting Report periodici sulle attività e lo stato degli interventi propedeutici per prevenire e/o fare fronte alle crisi operative. Organizzazione della gestione delle crisi Organizzazione della gestione delle crisi attraverso un apposito management team responsabile di affrontare e risolvere con efficacia le situazioni di crisi. Business Continuity Management Training Formazione tecnica dei collaboratori che hanno responsabilità/compiti nell ambito della prevenzione e/o gestione delle criticità. Business Continuity Management Communication Misure per la comunicazione interna ed esterna nei casi di crisi. L e cinque fasi di Business Continuity Management 6 Pre-project Planning Business Impact Analysis Design Implementation Maintenance Testing Improvement Implementation Definizione del perimetro di intervento Impostazione e attivazione progetto Individuazione aree critiche prioritarie Individuazione e valutazione dei processi critici Valutazione impatti scenari di crisi Individuazione soluzioni alternative di continuità. Definizione strategia di Business Continuity di riferimento Impostazione piano di realizzazione Sviluppo /redazione del Business Continuity Plan Identificazione e predisposizione Infrastrutture e tecnologie Collaudo Preparazione del personale Realizzazione di misure per il trattamento dei rischi Monitoraggio delle soluzioni realizzate Miglioramento delle misure realizzate D. Elliot, Business Continuity Management, Second Edition: A Crisis Management Approach, Routledge,

4 7 Classificazione delle crisi impatto + 14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak Battery) 0 + frequenza 8 Caratteristiche classiche della crisi Eccezionalità dell evento: proprio perché improvvise, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare risposte. Visibilità dell evento: attraggono l attenzione degli organi d informazione (loro dovere comunicarle) e di clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e gruppi di pressione,... la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca coinvolta (non necessariamente all entità del danno). The real crisis is not what actually happened; it s what people think has happened. (M.Bland Strategic Crisis Management) Necessità di risposte tempestive e pertinenti: le prime 24 ore sono cruciali perché posizionano la crisi. Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo esponenziale gli effetti. 4

5 Tipologie e costi delle crisi per le imprese Errori commessi dall organizzazione (imperizia, scarsa professionalità, mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, ). Relazioni conflittuali tra l organizzazione ed altri soggetti (aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di posizione dominante, incapacità di ascolto, ). Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi naturali che possono compromettere la continuità dell agire). Costi: Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime, ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, ) Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, ) 9 CREDIBILITÀ FIDUCIA REPUTAZIONE La crisi come opportunità Una crisi è prima di tutto un evento che pone in seria difficoltà l impresa. Però, all interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di cogliere alcune opportunità: possibilità di avviare cambiamenti organizzativi; elaborazione di nuove strategie; emergere di nuove potenzialità competitive; perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione delle crisi; rafforzamento della visibilità e della credibilità dell organizzazione. 10 5

6 11 Evoluzione delle crisi e loro gestione Valutazione e apprendimento 1. PREVEDERE exit Soluzione preventiva 4. GESTIRE IL DOPO CRISI 2. PROGRAMMARE Soluzione o fallimento 3. GESTIRE LA CRISI E COMUNICARE Evento critico (E.Invernizzi Relazioni Pubbliche 2) 12 Il ruolo della comunicazione di crisi La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e dopo gli eventi. Prima per: costruire relazioni ed affermare i valori dell impresa; ascoltare, essere sensibili su quanto c è e avviene attorno l impresa. Durante: monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni. Dopo: ricostruire relazioni; riaffermare valori; ripristinare la reputazione. Prima, durante e dopo, sia all esterno che all interno dell organizzazione 6

7 13 Per una comunicazione di crisi efficace Tempestiva e il più esaustiva possibile ( Tell it and tell it fast per cercare di diventare l unica o la più autorevole fonte). Continuamente aggiornata (Durante le crisi, l obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie. È fondamentale aggiornare chi opera per l impresa). Centralizzata, per essere coerente (Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la periferia deve poter comunicare, ma con modalità coordinate). Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell impresa (onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità) Rivolta sia all esterno, sia all interno dell organizzazione Aperta all ascolto (per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli altri ). 14 Le situazioni di crisi L esperienza insegna che: Le crisi si possono verificare in qualunque impresa. Ogni crisi per quanto grave può essere gestita in modo efficace. Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi. 7

8 15 Tempi ed intensità di una crisi intensità massimax AUTORITÀ X MEDIA alta bassa X ATTIVISTI definizione parametri dibattito decisione lungo X più breve X stretto X tempo 16 Cosa dovrebbe fare l impresa? Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli. Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli. Intervenire nel dibattito pubblico da subito. 8

9 17 Monitorare i micro-segnali Spesso non hanno una seria base scientifica seria. Però sottovalutare questi segnali è un errore. Analizzarli, invece, consente di prepararsi. 18 Costruire relazioni con Terze Parti Spesso sono rapporti già presenti in azienda. Magari condividono il nostro punto di vista. Potrebbero essere i nostri portavoce e/o comunque intervenire nel dibattito. 9

10 19 Intervenire nel dibattito pubblico Perché? È li che vengono definiti i parametri. L Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni dell opinione pubblica. Ma perché il punto di vista dell impresa non dovrebbe fare parte del dibattito pubblico? 20 L impresa deve pensare al futuro Tra qualche anno, quale crisi sarà necessario gestire che è già latente oggi? 10

11 21 Lo scenario del dibattito All inizio coinvolge pochi Favorevoli Agnostici Contrari Opinione pubblica 22 Intervenire nel dibattito I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione. Gli agnostici sono l interlocutore chiave. Gli organi d informazione sono il media fondamentale per raggiungere l opinione pubblica. 11

12 23 Intervenire nel dibattito Chi sta già influendo, educando i giornalisti? Cosa già conosce l opinione pubblica? Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica? Chi sono i portavoce più credibili per i media e l opinione pubblica? 24 Intervenire nel dibattito Il processo decisionale Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo conto dell opinione pubblica. Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall opinione pubblica. Non sempre l opinione pubblica ha una posizione, in questo caso prevale l esperto. 12

13 25 Intervenire nel dibattito L obiettivo: attrarre l opinione pubblica o mantenerla agnostica. La strategia: focalizzarsi sugli interessi / attese / preoccupazioni dell opinione pubblica. L azione: attrarre l attenzione dei media sui valori dell impresa e/o svuotare quelli antagonisti. 26 Le sorti di una crisi Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove??? Favorevoli Agnostici Contrari Quella è la tesi che prevarrà! 13

14 La comunicazione nelle situazioni di crisi 27 Problema Opportunità 28 Cosa è una crisi? Si pensa alla crisi quando si fronteggia un fattore tecnico negativo: impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti. Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni o nelle comunicazioni con gli interlocutori prioritari per l impresa: coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il business, nel breve o nel medio periodo. 14

15 29 Crisi tecnica o di comunicazione? Una crisi tecnica può non avere impatto esterno. Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici. È crisi quando le domande poste all impresa sono superiori alla sua capacità di dare risposte nei tempi e con le modalità attese dagli interlocutori critici. intensità La curva delle domande e delle risposte 30 tempo 15

16 31 La crisi Si ha crisi quando le vicende che riguardano l impresa influenzano o modificano negativamente la percezione che gli interlocutori chiave hanno di essa (prodotti, persone, affari). 32 Caratteristiche di una crisi Sorpresa Informazioni insufficienti Incalzare di eventi Perdita di controllo Severo esame dell'esterno Mentalità da stato di assedio Panico Focalizzazione sul breve termine 16

17 33 Gli ostacoli alla comunicazione Necessità di raccogliere tutti i fatti Desiderio di evitare il panico Mancanza di un portavoce Implicazioni legali Protezione dell'immagine aziendale Incapacità di risolvere il problema Timore di rivelare informazioni riservate 34 La necessità di comunicare Informare i decision makers interni ed esterni Affrontare le preoccupazioni degli interlocutori coinvolti Parlare o rispondere ai mezzi di informazione Controllare il fattore moltiplicatore Prendere l'offensiva Evitare i "maghi del lunedì 17

18 35 L importanza di comunicare Se comunque lo verranno a sapere, è meglio che lo sappiano da noi. Perché altri potrebbero distorcere i fatti! 36 Crisi o opportunità? Comunicare durante una crisi è uno degli strumenti fondamentali per essere percepiti dagli interlocutori come: seri, affidabili, responsabili, professionali. I benefici saranno tangibili per lungo tempo! 18

19 37 I miti della Risk Communication Il pubblico vuole il rischio zero ma Assume quotidianamente rischi. Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti. Comprende la probabilità di un rischio. 38 I miti della Risk Communication Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico ma Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti. Condividere le informazioni può essere positivo 19

20 39 I miti della Risk Communication È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi ma Le emozioni sono molto più importanti della comprensione. Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico. 40 Il pubblico vuole decidere È un rischio che sono disposto ad accettare? Io stesso, che cosa farei al riguardo? Chi mi tutela realmente? Le aziende tendono a dire Abbiamo deciso per voi Abbiamo pensato a tutto noi Fidatevi di noi 20

21 41 Come viene percepito il rischio Non segue schemi logici: statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro. i rischi eccezionali sono sovrastimati, mentre i rischi comuni vengono sottostimati. Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare: il rischio assume diversi significati a seconda dell esperienza delle persone. È fortemente influenzato da fattori personali: la familiarità. la fonte d informazione. È fortemente influenzato dal grado di controllo. 42 Dinamiche di percezione del rischio Volontario Non familiare Volo spaziale Energia nucleare Lavorare in un Vivere vicino a un impianto chimico impianto chimico AIDS Incidente casalingo OGM Mucca pazza SARS febbre aviaria... Involontario Fumare Guidare l'auto Tuffarsi dal trampolino Sciare Familiare Fumo passivo Viaggiare in auto come passeggero Viaggiare in aereo Incendio della casa Comune raffreddore 21

22 Le 16 principali variabili nella percezione del rischio 43 MENO RISCHIOSO Volontario Familiare Controllabile Controllabile dall individuo Equo Non memorabile Non temuto Cronico Diffuso nel tempo e nello spazio Non fatale Immediato Naturale È possibile un attenuazione da parte dell individuo Individuabile Moralmente irrilevante Fonti d informazione credibili PIU RISCHIOSO Involontario Non familiare Incontrollabile Controllabile da altri Ingiusto Indimenticabile Temibile Acuto Concentrato nel tempo e nello spazio Fatale Ritardato Artificiale È impossibile un attenuazione da parte dell individuo Non individuabile Moralmente rilevante Fonti d informazione poco credibili 44 Dinamiche di percezione del rischio L'emozione è il fattore principale nella valutazione del rischio. 22

23 45 Fasi di confronto con il rischio Rifiuto Rabbia Depressione Contrattazione Accettazione 46 Comunicare il rischio Come portavoce: Capire in che fase sono gli interlocutori. Riconoscere la legittimità della loro emozione. Mostrare di comprendere la loro emozione e accettarla. 23

24 47 Comunicare il rischio Essere in grado di rispondere sui fatti: Quanto è realmente sicuro? Come fate a saperlo / dimostrarlo? Cosa state facendo a riguardo? Cosa invece non potete fare? Cosa ne pensa il pubblico / gli altri? 48 Comunicare il rischio... ma rispondere anche alle percezioni: Ad ogni modo, di cosa realmente si tratta? Non potevate dirlo prima? Perché possiamo fidarci di voi? Che benefici / rischi comporta per noi / per la collettività Quanto vi interessa realmente risolvere questo problema? 24

25 49 Comunicare il rischio e rispondere alle domande dei giornalisti: Cosa è successo? Quando è successo? Dove è successo? Chi è coinvolto? Di chi è la colpa? Chi è colpevole? Quali sono i danni? Quali sono le cause? Cosa contate di fare rispetto alle cause? Cosa state facendo per risolvere il problema ora? Quali sono le conseguenze (economia, finanza, pubblico interessato, provvedimenti dell autorità, )? Di chi sono le responsabilità? È mai successo prima qualcosa di simile? Quali sono le misure da adottare adesso perché non si ripeta? Che cosa potete dire alle persone coinvolte? Quali sono i costi di questa vicenda? Chi pagherà i danni? Quale è il suo nome e il suo ruolo? (al portavoce) Quando possiamo avere un aggiornamento? i fatti la storia l emozione il servizio 50 Comunicare il rischio L opinione pubblica teme il rischio Gli organi d informazione enfatizzano i rischi ma Tutti ricercano rassicurazioni e qualcuno di cui fidarsi: dell azienda o degli antagonisti? 25

26 51 I principi delle Risk Communication 52 Le statistiche sul rischio non fanno cambiare la preoccupazione del pubblico. La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le statistiche. I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili. 26

27 53 Rispondere al fattore emotivo Essere una persona prima che un portavoce. Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni. Hanno bisogno di fatti o di empatia? 54 Sottolineare i benefici Rischi ragionevoli per benefici evidenti. Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la comunità. Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.... ma non nello stesso contesto dei messaggi sul rischio! 27

28 Riconoscere cosa è una buona notizia 55 I mezzi di comunicazione sono interessati a: Dichiarazioni facilmente memorabili Contatto personale, umano Aneddoti illustrativi che semplifichino Politica e persone non scienza e statistica 56 Creare fiducia Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i rischi: procedure di sicurezza. attività passate e azioni future per la tutela della salute / sicurezza. Dimostrare l impegno! 28

29 Costruire l'appoggio e la comprensione dei dipendenti 57 I dipendenti sono gli ambasciatori dell impresa nella comunità. Dipendenti = pubblico = controllo. Sviluppare relazioni con gli Opinion Leader 58 Autorità amministrative e di governo Accademici di rilievo Opinion leader / former Autorità mediche e di controllo Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico Sindacalisti Ambientalisti Consumeristi Possibili alleati? 29

30 Affrontare gli interessi e le preoccupazioni del pubblico 59 Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie responsabilità. Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva. Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie. Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico. 60 Mostrare l impegno Far conoscere cosa si è fatto e si farà, dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi. Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli. Aprire i cancelli e dare ruolo ai dipendenti. 30

31 61 Risk Communication L obiettivo: creare fiducia. La strategia: considerare l'aspetto emotivo. condividere le preoccupazioni. mostrare l impegno. 62 I principi chiave della comunicazione in situazioni di crisi 31

32 63 Comunicazione in situazioni di crisi Comprendere il ruolo degli organi d informazione. A loro serve: individuare la causa, la responsabilità. ricercare una buona notizia. rassicurare il pubblico. 64 Comunicazione in situazioni di crisi Ricordare tutti gli interlocutori interni ed esterni, perché i dimenticati percepiranno di essere stati esclusi volutamente. 32

33 65 Comunicazione in situazioni di crisi interni Dipendenti Direttori Dirigenti Quadri Corporation Famiglie Venditori Sanitari Sicurezza Sindacati Call centre Gli interlocutori esterni Giornalisti Autorità locali Comunità locale Autorità centrali Clienti / Partner Opinion Leader Accademici / Esperti Comunità finanziaria Consumatori Sito internet 66 Comunicazione in situazioni di crisi Perché comunicare agli interlocutori? per Dimostrare attenzione nei loro confronti. Per farli diventare alleati. Perché sono importanti per il futuro. 33

34 67 Comunicazione in situazioni di crisi Se possibile ed efficace: allargare il problema. identificare gli alleati. Sempre chiedersi se la crisi coinvolge altri business? (associazione di categoria?) (prodotti a monte o a valle?) (servizi correlati?) 68 Comunicazione in situazioni di crisi La gestione delle crisi è strategica e non può essere improvvisata. La preparazione è una attitudine mentale e una responsabilità del management. 34

35 69 Gli strumenti di preparazione e prevenzione alle criticità 70 Preparazione alle situazioni di crisi Per affrontare efficacemente le situazioni di crisi è indispensabile prepararsi a gestirle per evitare dispersioni e sovrapposizioni essere tempestivi e precisi contenerne gli effetti cogliere le opportunità 35

36 71 Preparazione alle situazioni di crisi Ogni crisi è diversa dalle altre, ma molto può essere: prefigurato: scenari vulnerabilità. predefinito: responsabilità procedure. Gli strumenti di preparazione alle situazioni di crisi 72 Analisi delle aree di vulnerabilità Analisi di scenario / alleati - ostili Comitato di crisi Crisis training Contingency plan Manuale di risposta Programmi di prevenzione 36

37 73 Programmi di prevenzione Contiene: Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi / criticità. Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità / serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave. Attività di formazione / informazione interna / esterna. 74 Internet & Crisis Communication 37

38 75 I blog in Italia... oggi Nelle situazioni di crisi i blog iniziano a svolgere un ruolo sempre più importante Quale è il reale contributo della blogosfera? Cosa è utile fare e cosa invece rischia di far perdere tempo e focus? È necessario suddividere la riflessione nelle due fasi fondamentali dell issue management: la prevenzione delle criticità la gestione delle criticità 76 Nella gestione: blog privato Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi interessate. La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione aziendale. In situazioni di criticità questo strumento consente di: diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati (così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale); dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi), invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass media; introdurre (se del caso) la funzione commenti per creare un meccanismo di feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare in tempo reale il sentiment dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel rispetto della privacy). 38

39 77 Nella comunicazione interna Una crisi per definizione destabilizza l organizzazione e le sue risorse umane: le reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome dell assedio. Un blog per la comunicazione interna: 1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni aziendali 2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando l opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni 3. permette di parlare ai dipendenti con una voce umana (video vs. ) 4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai media 5. permette di ascoltare il clima interno, fornire direzione all organizzazione e risposte alle preoccupazioni dei dipendenti Spesso si sottovaluta l importanza di offrire una valvola di sfogo interna Nella gestione: blog pubblico 78 Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta offline, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da attivare in tempo reale solo in caso di necessità. Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché consente di: pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non solo; spingere le informazioni dell impresa verso i diversi stakeholder (eventualmente prevedendo l attivazione di un link dal sito corporate); valutare se attivare anche in questa sezione la funzione commenti per avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell opinione pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web administrator). 39

40 79 Cosa serve fare 1. Aver studiato con largo anticipo l utilizzo di questi blog da un punto di vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da raggiungere 2. Avere all interno del Crisis Team il responsabile IT (coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi) 3. Aver assegnato, nell ambito della funzione di comunicazione, la responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme) 4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull esistenza del sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder nell ambito della crisi o dell emergenza 5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l ausilio degli specialisti ICT e con la semplice pressione di un tasto 80 Un esempio... attivo da anni I Mass in Touch capability sono prevalentemente appannaggio di enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se gli stakeholder non sanno che esiste e come verrà utilizzato Negli USA l Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha sostituito l Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno che in caso di emergenza le televisioni e le radio interrompono le trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi Nel 2004 la Protezione Civile Italiana inviò agli italiani che erano in viaggio nell area dell Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva di confermare con un altro sms la propria localizzazione: in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia Oggi le imprese maggiori potrebbero dotarsi di sistemi per comunicare istantaneamente con i loro diversi stakeholder... 40

41 81 Considerazioni finali Una gestione di crisi senza la gestione della comunicazione di crisi equivale ad una non gestione In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con precisione In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e multistakeholder Le imprese possono usare i nuovi media, non solo subirli! 82 Considerazioni finali In ogni azione dell impresa è insita una potenziale criticità Prevenire e prefigurare è un attitudine mentale di management Il comunicatore ha un ruolo strategico: mantenere alta la sensibilità dell azienda... per prevenire le criticità far capire come ci si sente nei panni degli altri... per gestire le criticità 41

42 Bibliografia (alcuni testi richiamati in aula durante le lezioni dell intero corso) 83 Testo adottato: A.Pastore, M.Vernuccio, Impresa e comunicazione, Apogeo, 2008 Altri testi tra quelli i citati: A.Beda, R.Bodo, La responsabilità sociale d impresa, Il Sole 24 Ore A.Cattaneo e P. Zanetto, Fare lobby. Manuale di public affairs, Etas, Milano, 2007 E.Corvi, R.Fiocca, Comunicazione e valore nelle relazioni d'impresa, EGEA B.Cova, A.Giordano, M.Pallera, Marketing non-convenzionale, Il Sole 24 Ore, 2008 A.Di Raco, G.M.Santoro, Il manuale della comunicazione interna, Guerini Associati G.Fabris, La comunicazione d impresa, Sperling & Kupfer G.Fabris, Valore e valori della marca, Franco Angeli T.M.Falconi, GOREL, Governo delle relazioni, Il Sole 24 Ore, edizione 2005 L. Ferrari M. Ruotolo R. Vigliani, Da target a Partner, isedi A.Foglio, Il marketing industriale, Franco Angeli, 2000 M.Gobé, Emotional Branding, Allworth Press, 2001 L.Hinna, Come gestire la responsabilità sociale d impresa, Il Sole 24 Ore E.Invernizzi, Manuale di relazioni pubbliche vol. 1 e 2, McGraw-Hill, 2002/2006 J.N.Kapferer, J.Thoenig, La marca: motore della competitività, Guerini Associati P.Kotler, Marketing Management, Mondadori, 2007 M.Lombardi, Comunicare nell emergenza, Vita e Pensiero, 2005 M.Molteni, D.Devigili, Il cause related marketing nella strategia d impresa, Franco Angeli L.Norsa, Come gestire la crisi aziendale, Esselibri, 2002 F.Perrini, A.Tencati, Corporate Social Responsability, Egea, Milano, 2008 A.Ries, J.Trout, La conquista della posizione vincente, McGraw-Hill K.Roberts, Effetto Lovemarks, Saatchi&Saatchi, New York,

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